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Was gute Führung ausmacht (23): Climate Leadership

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Lange Jahre konnte man sich des Eindrucks nicht verwehren, dass sich die Unternehmen und die Verantwortlichen in der Wirtschaft der Klima- und Biodiversitätskrise durch Ignorieren entziehen wollten. In letzter Zeit mehren sich jedoch die Stimmen aus der Wirtschaft, die es mit der sozial-ökologischen Transformation ernst meinen und erkennen, dass sie ihr Unternehmen aktiv den Bedingungen der Erdverbundenheit anpassen müssen. Ist ein solcher für viele Akteure der Wirtschaft radikaler Wandel mit herkömmlicher Führung zu schaffen? Oder brauchen wir ein „Climate Leadership“?

I

Der Klimaforscher Michael Mann und der Wirtschaftswissenschaftler Thomas S. Bateman haben in einem Kommentar ihre Sicht auf die Führung unter den Bedingungen der derzeitigen und zukünftigen ökologischen Katastrophe dargelegt. Sie fordern mehr „Klimaführung“. Es sei unerlässlich, klügere Entscheidungen zu treffen. Wir brauchen, schreiben sie, weniger autokratische Entscheidungen, dafür mehr Kontakte zu sachkundigen Interessengruppen.

Sie erkennen die Bedeutung des bewussten Umgangs mit der Komplexität der von der Physik und vom Menschen geprägten Ökosysteme. „We should think of leadership as a few top leaders plus a broader social attribute of a system — a widespread network of authorized and informal influencers and interconnected subsystems,“ so stellen sie den Netzwerk-Gedanken in den Mittelpunkt. Zusammenarbeit über etablierte Grenzen hinweg ist gefragt.

We need more climate leaders.

Sie betonen drei entscheidende Führungsmaßnahmen:

  • Brücken bauen, indem man künstliche Silos aufbricht und vielfältige, hochwirksame Koalitionen schmiedet. Ihnen schweben Beispiele vor, die Grenzen überwinden, wie etwa die Region der Großen Seen oder die Zusammenarbeit in Wassereinzugsgebieten oder die Zusammenarbeit von Umweltschützern und Gewerkschaften.
  • Einbindung relevanter Stimmen außerhalb der inneren Kreise. Sie denken dabei etwa an die überragende Macht der Fossilindustrie auf der COP-28 und anderen Treffen im Vergleich zur Machtlosigkeit des globalen Südens und anderer stark betroffener Bevölkerungsgruppen oder an die Zusammenarbeit mit indigenen Gemeinschaften bei der Entscheidung über die Holzernte, der Wiederherstellung von Flüssen oder der Rückgabe von Land.
  • Denken und Handeln im Namen der Zukunft. Ihnen schwebt vor, die Zukunft nicht länger zu vernachlässigen und den wahrscheinlichen langfristigen Folgen unserer Entscheidungen Beachtung zu schenken. Zukunft in Entscheidungsprozesse einzubringen, vor allem wenn der Elefant im Raum die nicht diskutierten langfristigen Risiken sind, sei ein entscheidender Akt der Führung, meinen Bateman und Mann.

Jeder Arbeitsplatz ein Klima-Job

Effektive Klima- und Nachhaltigkeitspraktiken seien in fast allen Branchen zu finden. Beispielsweise betrachte das Project Drawdown jeden Arbeitsplatz als einen Klima-Job und betone die Möglichkeiten der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Die beiden Autoren setzen auf die wachsende Zahl der Engagierten. Wenn sich mehr Menschen als Klimaschützer verstünden und entsprechend handelten, würde dies unterschiedliche Perspektiven und Lösungen zutage fördern, das Systemdenken stärken, Netzwerke und grenzüberschreitende Kooperationen fördern und disziplinäre, organisatorische oder geografische Silos überwinden.

II

Einen anderen Weg wählt das Institut für Systemische Beratung (ISB), das ein New Leadership Manifest herausgegeben hat. Es geht ebenfalls von der Annahme aus, dass aus der verbreiteten Unsicherheit und Komplexität eine neue Führung oder genauer: eine neue Führungshaltung entsteht. Neben dem Klimawandel und der Anhäufung von Krisen ist es hier die Digitalisierung, die eine neue Führung befördert. Das Manifest möchte diese Entwicklung hin zu einem neuen Führungsverständnis und -handeln mit einem Rahmen unterstützen, der den Dialog anregen und Führungsarbeit fördern soll.

„Leading People“ – Menschen führen oder führende Menschen?

Das Manifest stellt auch den Netzwerkgedanken in den Mittelpunkt. „Sustainable Leadership“, so heißt es hier, „vollzieht sich als begrenzte und geteilte Führungsverantwortung und im Führungsnetzwerk.“ Es scheut sich nicht, Wohlstandsverteilung, Eigentum und Teilhabe wie auch Arbeit und Wachstum als neu zu definierende Themen anzusprechen. Neue Führung stärkt die Kreislaufwirtschaft und eine humane Arbeitswelt. Führung „betrifft uns alle“.

Ambitionierte Sätze, die, wenn sie ernst gemeint sind und von vielen gelebt werden, mit massiven Konflikten und Kämpfen verbunden sind. Wenn die wie auch immer geartete neue Führung zu einem Richtungswechsel im Sinne einer sozial-ökologischen Balance und im Sinne der Verbundenheit der lebenden und nicht-lebenden Akteure in der Kritischen Zone führen soll, dürfte das auf einen Bruch mit dem bisherigen, häufig neoliberal geprägten Verständnis des Wirtschaftens verbunden sein. Oder ist vielleicht ein Übergang zu kooperativen Wirtschaftsmodellen doch in kleinen, überschaubaren Schritten denkbar? Reicht „respecting the planet“ aus, um der ökologischen Dimension allen Lebens und der Vernetzung mit nicht-menschlichen Akteuren in der Biosphäre das nötige Gewicht zu verleihen?

Ähnlich wie Timothy Morton darauf hinweist, dass wir nicht ökologisch werden müssen, weil wir es, egal was wir tun, immer schon sind, so liegt es nahe zu sagen: Leadership war schon immer auch Climate Leadership. Wir müssen es nicht erfinden. Wir sollten Führung und Management zulasten des Klimas und der Biodiversität lassen.

III

Der amerikanische Rechtswissenschaftler und Publizist Jedediah Purdy spricht in seinem engagierten Buch „Die Welt und wir. Politik im Anthropozän“ von drei Szenarien (S. 176f), die für den Umgang mit den Krisen unserer Zeit denkbar seien. Erstens: die Privatisierung. Die Reichen ziehen sich zurück, die Mittelklasse und die Akademiker versuchen, sich zu isolieren, ldie Arbeitenden und die Armen werden krank und sterben. Er sieht dieses Szenario in den USA im Werden.

Das zweite Szenario sieht er als politische Gegenreaktion darauf: ein Katastrophen-Nationalismus. Er liest die Corona-Krise als eine beschleunigte Version der Klimakrise. Die Vulnerabilität und Interdependenz, die in ihr sichtbar geworden ist, verschaffe, so Purdy, „jenen einen politischen Vorteil, die gerade die Hand am Hebel haben“. Er sieht darin ein Standardreaktionsmuster der Politik in einer instabilen Welt voller Gefahren, in der sich staatliche Macht vor allem auf nationaler Ebene auswirke und damit eine ständige Einladung zum Ethnonationalismus darstelle.

Das dritte Szenario: Solidarität. Was einem von uns schade, schade tatsächlich allen.

Im 21. Jahrhundert ist jedes Land darauf angewiesen, dass die ganze Welt zu grüner Energie und grüner Infrastruktur konvertiert und die Wirtschaft so umbaut, dass nicht der prekäre Wettlauf um den nächsten Job, den nächsten Profit, sondern Gesundheitsschutz und Gemeinwohl oberste Prioriät genießen.

S. 177

Eine gewaltige hoch komplizierte Infrastruktur sei nötig, damit wir einander und in letzter Konsequenz der Profitmaximierung dienen können: von Autobahnen über die Kreditmärkte bis zur globalen Handelsordnung. Die Hände und Köpfe, die diese Ordnung errichtet haben, seien zweifellos, so ist Purdy überzeugt, in der Lage, eine andere zu erbauen, in der das Gemeinwohl auf jeder Ebene an erster Stelle stehe: vom Einzelnen über die Gemeinden und das Land bis hin zum gesamten Planeten.

Vielleicht gelingt es tatsächlich, in diesem Sinne ein „Climate Leadership“ zu etablieren, das sich von einer vergleichsweise einfachen Orientierung an maximalen Profiten abwendet und auf die Komplexität eines häufig schwieriger zu greifenden Gemeinwohls einlässt.

Hoffnungsvoll leben in der kognitiv-sozialen Krise | Meine Tweets der Wochen 4 und 5/2022

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Aus dem bunten Strauß von Themen, die mich in den vergangenen Wochen zu Tweets angeregt haben, möchte ich eines herausgreifen: die Hoffnung. In meinem Blog habe ich mich häufiger (s.u.) mit der Frage beschäftigt, wie Hoffnung möglich ist, angesichts der begrenzten Wahrscheinlichkeit, die Klimakrise in dem knappen verbleibenden Zeitfenster zu bewältigen.

Die Philosophin Lea Ypi meinte in einem Gastbeitrag im Tagesspiegel, um hoffnungsvoll leben zu können, brauche es die Überzeugung, dass wir tatsächlich handeln können. Reicht das aus? Bisher waren unsere Handlungen nicht dazu geeignet, die Hoffnung auf die Lösung der Klimakrise zu mehren. Die Hoffnung schwindet in dem Maße, wie die verbleibende Zeit bis zur Überschreitung von Kipppunkten verrinnt. Wenn wir annehmen können, dass wir noch handeln können, es aber nicht oder nicht hinreichend tun, was dann? Wie lässt es sich mit dem Bewusstsein, dass kritische Kippunkte mit hoher Wahrscheinlichkeit überschritten werden, hoffnungsvoll leben? Vielleicht sollten wir in Abwandlung des berühmten Imperativs von Heinz von Foerster – nach folgendem Imperativ leben: „Handle stets so, dass sich die Hoffnung mehrt.“ Egal, was passiert.

Wenn ich den Blog-Beitrag von Gitta Peyn über die „Geisteskrise“ vor diesem Hintergrund lese, wird mir deutlich, welch kostbare Zeit wir mit unseren Sozialspielen, wie sie es ausdrückt, verschwenden. Sie sieht viele von uns in unsere Arbeitsumgebungen und New-Work-Spiele dermaßen verwickelt, dass wir gar nicht merken, wie wir nachlässiger werden, wie Qualität und unsere Leistung sinkt.

Das Entsetzen, das mit dieser Erkenntnis verbunden ist, geht tief, denn es bedeutet, dass mit jedem sozialen Eingewickeltsein Verlust an Lebensenergie und Hoffnung verbunden ist und anhaltend Gefahr besteht, unterzugehen.

Gitta Peyn sieht uns alle in einer tiefen kognitiv-sozialen Krise stecken. Wie kommen wir raus aus den Marketing- und Konditionierungsroutinen, die uns den Blick verstellen? Auch wenn nachhaltige Krisenarbeit von den meisten abgewehrt wird, sieht sie Grund zur Hoffnung. Der Krisendruck mache es wahrscheinlicher, dass die Gesellschaft den Qualitätssprung schaffen könne. Zwei Ansätze schlägt sie vor. Erstens: Bildung. Jede Organisation sollte, sofern sie langfristig handeln wolle, ihre Mitarbeitenden und ihre Manager völlig neu auszubilden. Zweitens: Sozialarchitekturen. Die Gesellschaft brauche andere Sozialarchitekturen, die es jedem ermöglichten, seine Intelligenz, seine Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen und seine Kreativität zu trainieren. Ihr Praxistipp:

Suchen Sie nach Denkern und Systemanalysten, die auf höchstem Niveau arbeiten. … Suchen Sie die Leute, die das Offensichtliche sagen können.

Wir werden diese Stimmen brauchen, egal, wie tief wir in die existenzielle Krise schlittern.

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Sensoren (24): In Hoffnung leben

Sensoren (17): Hoffnung – unser Sinn für die Möglichkeiten des Guten

Sensoren (16): Der Klimawandel und die Hoffnung – zum Dritten

Sensoren (15): Nochmnal – der Klimawandel und die Hoffnung

Sensoren (14): Der Klimawandel und die Hoffnung

Politik als Beruf | Meine Tweets der Woche 46/2021

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Neue Gesichter an den Schalthebeln der Macht. Der Koalitionsvertrag steht, die Vereidigung der neuen Bundesregierung steht bevor. Sie übernehmen angesichts der Klimakrise Verantwortung in einer schicksalhaften Zeit. Wie werden sie ihre Macht gebrauchen?

In den vergangenen Legislaturperioden ist der Eindruck gewachsen, dass es einer wachsenden Zahl von Politikerinnen und Politikern nur um ihren eigenen Vorteil geht. Sie haben, mit Max Weber gesprochen, Leidenschaft, Verantwortungsgefühl und Augenmaß vermissen lassen. Die Lobbyarbeit für ökonomische Interessen war so sehr in den Vordergrund gerückt, dass der Eindruck wuchs, Politik sei nur noch der Handlanger der Wirtschaft. Die Folgen dieser ökonomischen Dominanz sind bekannt: andauernde und unverminderte Zerstörung unseres Lebensraums.

Das Radiofeature auf SWR2 über Max Weber verweist auf dessen Schrift „Politik als Beruf“ zu einem Zeitpunkt und in einer Situation, in der wir Politiker brauchen, die den „Beruf“ zur Politik haben, die sich sicher sind, dass sie daran nicht zerbrechen, wenn die Welt, von ihrem Standpunkt aus gesehen, zu dumm oder zu gemein ist für das, was sie ihr bieten wollen.

Auch wenn die Politik der roten Linien eine erste Ernüchterung ausgelöst hat, so bleibt doch zu hoffen, dass wir es mit Politikern zu tun bekommen, die sich berufen fühlen, die nicht von der Politik, sondern für die Politik leben wollen.

Vor welchen Herausforderungen die berufenen Politikerinnen und Politiker stehen, wird an den beiden anderen Tweets der vergangenen Woche deutlich. Wir haben es mit der Automatisierung unserer Wahrnehmung und der Monetarisierung unseres Verhaltens zu tun. Die Digitalisierung, wie sie in der Politik verstanden wird, bleibt nach meinem Eindruck weit hinter dieser Diagnose zurück. Sie kommt deshalb kaum über eine Fortsetzung der Einführung von EDV in die Amtsstuben hinaus.

Das Beispiel der Bioökonomie zeigt, welches Spannungsfeld mit der Klima- und Artenschutzkrise zu beackern ist. Die Bioökonomie wird in der Öffentlichkeit noch kaum wahrgenommen. Es sind jedoch weitreichende Entscheidungen damit verbunden, wenn wir ihre Potenziale für die Nutzung nachwachsender anstelle fossiler Rohstoffe schöpfen wollen.

Manifeste (15): Fork in the Road – The Manifesto [Febr. 2021]

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Drei „Futuristen“, David Houle, Gerd Leonhard und Glen Hiemstra, suchen den Weg über ein Manifest, um ihrer Sorge über die Zukunftsfähigkeit der Menschheit Nachdruck zu verleihen. Sie sehen die Menschheit an einem kritischen Punkt ihrer Geschichte angekommen.

… die Entscheidungen, die die Menschheit in den nächsten10 Jahren kollektiv treffen wird, werden bestimmen, ob sich unsere Zukunft brilliant und wohlhabend gestalten wird, oder ob sie zu Elend und vielleicht letztendlich sogar zu unserem Untergang als Spezies führen wird.

Buckminster Fuller ist ihnen der Stichwortgeber. „Fork in the Road“ hat er schon 1969 diesen historischen Moment genannt, an dem sich erweisen wird, ob sich „die Menschheit für den Fortbestand im Universum qualifiziert oder nicht.“ Und so nennen sie ihr gemeinsames Projekt.

R. Buckminster Fuller (Quelle: Wikipedia – CC BY 3.0)

Vier übergreifende Themen identifizieren die drei Autoren.

  • Bewältigung der Klimakrise, damit die Menschen sowie alles Leben auf der Erde weiterhin gedeihen können
  • Die Gestaltung neuer wirtschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen, die auf nachhaltigen Prinzipien wie „People, Planet, Purpose & Prosperity“ basieren
  • Die Steuerung des exponentiellen wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts
  • Die Regulierung von Human Enhancement, Langlebigkeit und Human-Genom-Editierung, damit nicht nur der Fortschritt weitergeht, sondern auch die Konsequenzen sorgfältig bedacht werden

Als größtes Hindernis auf dem Weg in eine gute Zukunft erkennen die Autoren die verbreitete Vermeidungshaltung, mit der Menschen gewohnt sind, auf Krisen, wie auch jetzt in der Corona-Pandemie, zu reagieren. Neben dem Klimawandel sehen sie auch die Bedrohung durch die Künstliche Intelligenz, die nur aus einer Annäherungshaltung und einem Gestaltungswillen heraus zu bewältigen sein wird.

Anstatt stillschweigend unserer scheinbar unausweichlichen Zukunft zuzustimmen, müssen wir aktiv unsere bevorzugte Zukunft gestalten.

Die Autoren wollen ihren Zugang zu Entscheidungsträgern nutzen, um diese zu beeinflussen. Sie verpflichten sich wechselseitig, in diesem Sinne zu agieren.

Das Manifest betont die Dringlichkeit der Situation. In den Konsequenzen bleibt es jedoch oberflächlich. Es verlässt sich auf Schlagwörter, wie z.B. die 4P, die vielleicht interessant klingen, aber auch leicht zu konsumieren sind, ohne in eine Aktion zu wechseln. Ob das dazu beiträgt, Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik vom Umsteuern zu überzeugen?

Man muss schon genau hineinlesen, um die Relevanz zu erkennen. Schauen wir uns dazu die beiden ersten Kernsätze genauer an.

Im ersten ihrer vier Kernsätze, der Bewältigung der Klimakrise, beziehen sie sich nicht mehr auf den Menschen im Universum, wie es Fuller noch getan hat, sondern auf den Menschen und alles Leben auf der Erde. Damit ist ein wichitger Blickwechsel hin zur „Kritischen Zone“ verbunden, die allein Leben durch Leben ermöglicht.

Die plakativen 4 P im zweiten Kernsatz – People, Planet, Purpose, Prosperity – werden häufig im Rahmen der von den UN beschlossenen Nachhaltigkeitsziele (SDG) verwendet. Die drei ursprünglichen P – People, Planet, Prosperity – wurden hier um zwei weitere Themen ergänzt: Peace und Partnerships. Sie dienen der Fokussierung auf die Sphären, in denen sich die Wirkung zeigen soll, um den Fortschritt bei der Realisierung der 17 SDG zu messen. Wie sensibel der Umgang mit solchen Schlagwörtern ist, zeigt ein Kommentar von John Elkington, der die 3P vor einem Vierteljahrhundert proklamiert hatte. Er versteht seinen Kommentar als „Rückrufaktion“, weil die drei Begriffe nur als Messwerkzeug verstanden wurden. Sie sollten jedoch Organisationen ermuntern, ökonomische (nicht nur finanzielle), soziale und ökologische Wertsteigerung oder -vernichtung nachzuverfolgen und zu steuern. Stattdessen sei es nur als Werkzeug zur Rechnungslegung verstanden worden. Elkington wörtlich:

But the TBL wasn’t designed to be just an accounting tool. It was supposed to provoke deeper thinking about capitalism and its future, but many early adopters understood the concept as a balancing act, adopting a trade-off mentality.

Die Triple Bottom Line (TBL), wie das Dreier-Modell auch genannt wird, habe eine solche Flut an Abrechnungssystemen ausgelöst, dass die Vielfalt leicht als Alibi für Untätigkeit herhalten könne. Noch schlimmer,

…, we have conspicuously failed to benchmark progress across these options, on the basis of their real-world impact and performance.

Jährlich würden solche Berichte zu Tausenden produziert, obwohl völlig unklar sei, wie die Daten ausgewertet werden müssen, damit sie Entscheidungsträgern helfen, die Wirkungen des Unternehmens zu verfolgen und zu gestalten. Der Paradigmenwechsel von der Single Bottom Line zur Triple Bottom Line ist gescheitert, meint Elkington. Der Impuls in Richtung einer Transformation des Kapitalismus ist ausgeblieben.

Soviel zum Hintergrund des zweiten Kernsatzes des Manifests. Es kann als Aufruf verstanden werden, einen neuen Anlauf zu nehmen, die einseitige Rechnungslegung in der Wirtschaft zu überwinden und einen Kapitalismus anzustreben, der der Regeneration von Wirtschaft, Gesellschaft und Biosphäre dient.

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Was gute Führung ausmacht (20): Transformatives Unternehmertum als Zukunftskunst

Sensoren (20): Critical Zones

Was gute Führung ausmacht (20): Transformatives Unternehmertum als Zukunftskunst

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4
I

Die Klimakrise scheint immer noch viele Menschen und viele Organisationen völlig unberührt zu lassen. Die Pandemie hält einen in Bann, die viel größere Bedrohung durch Erdüberhitzung, Verlust der Biodiversität und Umweltverschmutzung dagegen kaum. In einem Essay hat sich der Sozialpsychologe Harald Welzer mit dieser Gleichgültigkeit beschäftigt und darauf hingewiesen, dass der gesteigerte „Weltverbrauch“, der unseren Lebensstil prägt – den Begriff entlehnt er von Hartmut Rosa – in den Medien, der Politik, der Wirtschaft und der Werbung nach wie vor als wünschenwert gelte. Expansiver Luxuskonsum entfalte seine zerstörerische Wirkung besonders dann, wenn er zum Massenkonsum werde. Aber wie kann man Menschen in Hyperkonsumgesellschaften zu einem nachhaltigen Handeln motivieren? Welzer ist skeptisch: Aufforderungen zur Genügsamkeit stehen in Konkurrenz zur 24/7-Dauerbeschallung mit Werbung im Internet. Auf Bewusstseinsbildung zu hoffen, sei auch fragwürdig.

„Bewusstsein ist mit Handeln nur lose verkoppelt. … Parallel zum Anwachsen des Umweltbewusstseins ist das BIP kontinuierlich gewachsen … In aller Geschmeidigkeit ist [der Kapitalismus] in der Lage, wirtschaftlich zu inkorporieren, was sich ursprünglich krisitsch zu ihm verhielt. Auch Umweltbewusstsein kann warenförmig übersetzt werden.“

Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 47-48/2019, S. 17

Was an Unbehagen bleibt, wenn man Dinge tut, die eigentlich falsch sind, wird im Alltag kompensiert.

Menschen verhalten sich in unterschiedlichen Situationen höchst unterschiedlich, weil sie im Beruf, beim Sport, in der Familie, unter Freunden … mit beständig wechselnden Rollenerwartungen konfrontiert sind. … Moralische Überzeugungen sind nicht handlungsleitend, sondern geben uns eine Richtschnur dafür, welche Begründung dafür geeignet ist, eine falsche Handlung mit einem richtigen Bewusstsein in Deckung zu bringen.

ebd., S. 17f.

Die schlechten Nachrichten aus der Wissenschaft bewirken auch keine Veränderung des Lebensstils, sondern eher das Gegenteil. Erst recht gilt es, das Maximale herauszuholen. Die Erkenntnisse der Klimawissenschaft erzeugen Reaktanz. Welzer plädiert deshalb dafür, mit dem Mahnen und Warnen aufzuhören, weil der Wille zum Weltverbrauch mit der Intensität der Mahnungen und Warnungen nicht ab-, sondern zunehme.

Ein Pfadwechsel von diesem expansiven zu einem reduktiven Kulturmodell ist unabdingbar, so Welzer. Nur, wie soll er gelingen? Es sind die Praxisformen, die sich verändernde Praxis selbst, die den Wechsel herbeiführen. Welzer sieht eine „heterotopische Transformation“ am Werk, denn, so Welzer, sie baue ja auf vielen Elementen auf, die wie die Gewaltenteilung, das Wahlrecht oder die Rechtstaatlichkeit bewahrt werden sollen.

Deshalb geht es auch um keine „große Transformation“, sondern um ein modulares Projekt aus sehr vielen kleinen Transformationen, die im Idealfall zusammenwirken und konkrete Utopien bilden.

ebd., S. 19

Das zivilisatorische Projekt dürfe, anders als in der alten Moderne, kein Expertenprojekt sein, das technische und wissenschaftliche Eliten entwerfen und das Politik dann über die Lebenswelt legt, sondern es müsse in den Lebenswelten entworfen und erprobt werden. Noch nie habe es so viele Gruppen, Initiativen oder Genossenschaften gegeben, die sich anderen Wirtschafts- und Lebensstilen verschrieben hätten. „Transition Towns“, „Urban Gardening“, Repair-Cafés, Bürgergenossenschaften, Unverpackt-Läden, solidarische Landwirtschaft, Unternehmen der Gemeinwohlökonomie, Wohnprojekte, Ökodörfer – eine lange Liste von Experimenten und Laboren zählt Welzer auf, die künftiges Leben anschaulich machten.

II

Ganz anders klingt das Plädoyer von Uwe Schneidewind, den gesellschaftlichen Wandel als „Große Transformation“ zu verstehen, als einen offenen Prozess, der von vielen Akteuren gestaltet wird. Dazu braucht es eine Kunstfertigkeit, die er mit seinem Buch befördern möchte. Es liest sich wie die Quintessenz der Arbeit des Wuppertaler Instituts. das Schneidewind lange Jahre geleitet hat, und es soll zu einer verbesserten „Literacy“ in Transformationsprozessen beitragen.

Zu lange waren große Teile der Nachhaltigkeits-Community „Transformationsanalphabeten“ und glaubten daran, dass die Welt sich schon ändern würde, wenn wir die Größe der ökologischen und Entwicklungsherausforderungen nur plastisch genug beschreiben, technologische Lösungen und dazu passende Policy-Empfehlungen vorlegen. …

Wenn im 21. Jahrhundert eine Große Transformation hin zu einer Welt mit einem guten Leben für zehn Milliarden Menschen innerhalb planetarer Grenzen möglich werden soll, dann gilt es, das Wesen solcher Transformationsprozesse besser zu verstehen.

Schneidewind, Uwe: Die Große Transformation. Eine Einführung in die Kunst gesellschaftlichen Wandels. Frankfurt 2018, S. 33

Die „Zukunftskunst“ ist danach die Fähigkeit, die sowohl Organisationen und Menschen gleichermaßen erlernen müssen, wenn sie die Große Transformation gestalten wollen, die notwendig ist, um die irreversiblen Schäden am Erdsystem und damit an den Lebensgrundlagen der Menschheit noch zu verhindern. Der Begriff Große Transformation geht auf Karl Polanyi (1944) zurück, wurde vom Wissenschaftlichen Beitrag Globale Umweltveränderungen (WBGU) in seinem Hauptgutachten 2011 aufgegriffen und ist nun Gegenstand dieses wichtigen Buches über die Möglichkeiten, ein „gutes Leben“ mit dem nötigen Respekt vor den planetaren Grenzen zu führen.

Schneidewind verwendet den Begriff „Literacy“, weil dieser die Vielschichtigkeit und Komplexität, ähnlich wie beim Lesen und Schreiben, besser trifft. Die Kenntnis von Buchstaben und Wörtern reicht nicht aus. Erforderlich ist zudem eine Kenntnis von Grammatik und Kontexten, um das Gelesene oder Geschriebene richtig einzuordnen. Ähnlich bedeutet transformative Literacy oder „Zukunftskunst“, mit der „Vieldimensionalität von Transformationsprozessen“, mit dem Zusammenspiel von Technologie, Ökonomie, Institutionen und Kultur umgehen zu können. Schneidewind verortet „Zukunftskünstler“ überall, in der Zivilgesellschaft, Politik, Unternehmen und Wissenschaft. Zukunftskünstler ist, wer fähig ist,

aktive Beiträge zur Gestaltung einer am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierten Zivilisation zu leisten. …

Auch wenn Technologien, Geschäftsmodelle und Politik wichtig sind – am Ende verändern Ideen und neue Wertvorstellungen die Welt. Jede große Transformation ist letztlich eine moralische Revolution. Erst in ihrem Windschatten verändern sich Politik, Wirtschaftssysteme, Technologien und Infrastrukturen.

ebd., S. 41

Rund 150 Seiten widmet das Buch den Akteuren, die aus unterschiedlichen Rollen heraus Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung übernehmen. Zwei dieser Rollen seien hier beispielhaft herausgegriffen.

Transformativer Journalismus

In Demokratien kommt, so Schneidewind, dem Journalismus nicht nur eine Informations-, Transparenz- und Kontrollfunktion zu , sondern auch Initiativfunktionen.

Journalismus trägt dazu bei, dass gesellschaftlich relevante Themen und ihr politischer Umgang damit öffentlich thematisierbar und verhandelbar werden. …

Eine für die Begleitung von Transformationsprozessen wichtige Strömung ist der „konstruktive Journalismus“ … Er zielt nicht auf den kurzfristigen Nachrichteneffekt, sondern auf eine Handlungsbefähigung von Leserinnen und Lesern. In der Großen Transformation muss konstruktiver Journalismus letztlich zum „Transformativen Journalismus“ … werden, der … Pionierinnen und Initiativen des Wandels ermutigt, orientiert, informiert und vernetzt. Gerade die Begleitung und die überregionale Vernetzung lokaler Transformationsprozesse könnte ein transformativer Journalismus erheblich stärken.

ebd., S. 357
Transformatives Unternehmertum

Die alte Gleichsetzung von Gewinnorientierung und Gemeinwohlorientierung von Unternehmen funktioniert immer weniger. Ein Grund liegt darin, so Schneidewind, dass der Staat mit der angemessenen Rahmensetzung im globalen Wettbewerb überfordert ist. Schneidewind plädiert daher für eine neue „Theorie der Firma“, die zeige, wie Unternehmen zum Motor für eine nachhaltigere Welt werden können, und die das eindimensionale, neoliberale Unternehmensverständnis der letzten Jahrzehnte ablöse.

Den meisten Unternehmen ist heute klar, dass sie sich um die sozialen und ökologischen Folgen ihres Tuns kümmern müssen. An den Nachhaltigkeitsberichten lässt sich jedoch leicht erkennen, dass der Schritt zu einer Nachhaltigkeit im engeren Sinne noch aussteht.

Es geht in diesen Fällen vielmehr darum, die eigenen Geschäftsstrategien konsequent und kontinuierlich im Hinblick auf bestehende gesellschaftliche Herausforderungen zu hinterfragen.

ebd., S. 367

Im Mitelpunkt unternehmerischer Tätigkeit steht der gesellschaftliche Mehrwert, den Unternehmen erbringen. Als Kompass für diese Gesellschaftsorientierung von Unternehmen bieten sich die Sustainable Development Goals (SDG) der UN an.

Von UNDP – https://www.undp.org/content/undp/en/home/sustainable-development-goals.html, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=52672594

Das Wuppertal Institut hat einen SDG-Check entwickelt, mit dem Unternehmen regelmäßig analysieren können, zu welchen Entwicklungszielen das Unternehmen beiträgt und welche Entwicklungsziele es unterläuft. Von der Ausrichtung an einem solchen Kompass hängt ab, ob Unternehmen das disruptive Potenzial neuer Technologien nutzen können oder ob sie problematische Geschäftslogiken nur verlängern oder verstärken.

Technologische Neuerungen der Informations- und Kommunikationstechnik, der Materialforschung und der Lebenswissenschaften, definieren Geschäftsmodelle häufig neu. Besonders für Unternehmen mit lange etablierten Geschäftsmodellen ist das eine Herausforderung.

Gelingt es großen Energieversorgern, sich auf eine Welt regernativer Energien einzustellen? Wird die deutsche Automobilindustrie mit ihrer weltweit führenden Stellung in Verbrennungsmotoren auch führend in einer zukunft dekarbonisierter Mobilität sein? Wie kann sich ein Unternehmen wie McDonald’s auf Märkte mit stärker an Gesundheit und Nachhaltigkeit orientierten Ernährungsgewohnheiten einstellen?

ebd., S. 374

Notwendig sind, so Schneidewind, resiliente Geschäftsmodelle, die Zukunft antizipieren und zugleich ökonomische Stabilität unter aktuellen Marktbedingungen gewährleisten können.

Für die Umsetzung solcher resilienter Geschäftsmodelle ist der Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens wichtig. Sie lassen sich oft nur im Rahmen neuer Kooperationen mit anderen Unternehmen und Branchen,, insbesondere aber auch mit Politik und zivilgesellschaftlichen Akteuren realisieren. Unternehmen sind hier … als strukturpolitische Akteure gefragt.

ebd., S. 376

Schneidewind betont, dass Unternehmen schon immer strukturelle Anpassungen vorgenommen und, z.B. durch Aufkäufe oder technische Standards, Einfluss auf Marktstrukturen genommen. Entscheidend sei, dass diese strukturpolitische Verantwortung bewusst angenommen wird und nicht im Verborgenen läuft.

Ähnliches gilt auch für die kulturprägende Rolle von Unternehmen. Sie können ihre Verantwortung darauf richten, nachhaltige Konsumkulturen und auch an diesen Werten ausgerichtete Management- und Organisationskulturen zu prägen.

Pioniere des Wandels

Veränderung geht letztlich immer von Individuen aus. Wer Zukunftskunst beherrschen will, wer die gewohnte strukturelle Dynamik aufbrechen will, braucht einen neuen Kompass für die Gesellschaft. Schneidewind greift den Gedanken des Pfadwechseln hin zu einem reduktiven Kulturmodell („reduktive Moderne“) von Welzer auf.

Damit ist eine Zukunft gemeint, die uns die gesellschaftlichen Errungenschaften der Moderne (Freiheit, persönliche Entfaltung, Frieden, Gerechtigkeit) erhält, ohne auf immer weiteres materielles Wachstum angewiesen zu sein.

ebd., S. 453f.

Die persönliche Zukunftskunst bedeutet, das Zusammenspiel von individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene zu verstehen und zur aktiven Gestaltungsaufgabe zu machen. Entscheidend ist, sich von der Illusion zu lösen, dass sich mit der ökologischen und sozialen Ausrichtung des Konsums eine nachhaltige Welt von selbst einstellen werde. Es braucht Bürger, die als Pioniere des Wandels agieren. Sie engagieren sich in ihren institutionellen Kontexten, in Unternehmen, Politik, Kirche, Umweltverbänden oder lokalen Initiativen.

Kopf, Herz und Hand – die Idee der in eine Richtung weisenden Dreiheit hat Pestalozzi schon im 19. Jahrhundert geprägt – stehen für Wissen, Haltung und Fähigkeiten. Es braucht Wissen um die Klimawirkung und Ressourcenintensität unserer heutigen Art zu Wirtschaften, über die ökologischen und sozialen Folgen der Klimaveränderungen, über technologische Alternativen, über Möglichkeiten, kulturelle, institutionelle und ökonomische Veränderungen herbeizuführen. Es braucht eine Haltung, die in Situationen stabilisiert, in denen ansonsten Routinen, Bequemlichkeit oder Ängste bremsen. Grundlage einer solchen Haltung ist eine Vision, die zum Kompass des eigenen Handelns wird. Es braucht eingeübte Fähigkeiten.

Es reicht nicht aus, nur die einzelnen Buchstaben und Wörter zu kennen, erst durch ihre über die Zeit reifende Anwendung in immer wieder anderen Kontexten entsteht eine wirkliche Sprach-, Lese- und Ausdrucksfähigkeit. Die konkrete Tat führt dann zur Meisterschaft.

ebd., S. 463

Für Schneidewind sind „Entrepreneure“ wichtige Akteure in der Großen Transformation. Sie zeichnen sich durch eine Haltung der Widerständigkeit aus, sind sie doch überzeugt, dass sich Dinge auch anders und erfolgreicher lösen lassen. In der Großen Transformation bringen sie mehr als nur neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle hervor. Unternehmerische Kompetenz bedeutet heute, Chancen zu erkennen und zu ergreifen und kreative Prozesse zu planen und zu verwalten, die einen kulturellen, sozialen oder finanziellen Wert besitzen.

Bei den Fähigkeiten geht es um Achtsamkeit, mit der mögliche Zukünfte erspürt werden können oder um Kompetenzen des Transformationsdesigns. Als Beispiel für eine Methode der Zukunftsgestaltung in Transformationsprozessen nennt Schneidewind u.a. die Theory U von Otto Scharmer, einem Modell für einen Gruppenprozess, der in sieben Schritten hilft, sich von alten Denk- und Verhaltensmustern zu verabschieden, ein Einfühlen auf mögliche Zukünfte fördert und zu produktivem Handeln in Transformationsprozessen führt.

III

Die große Transformation ist in vollem Gange. Zu diesem Eindruck kommt, wer das Buch von Uwe Schneidewind liest. Wenn Harald Welzer dieses Bild zurückweist und stattdessen die Erfolgsaussichten in vielen kleinen Transformationen sieht, dann regt das vielleicht den Bürgersinn an, sich als Pionier des Wandels zu versuchen und an Experimenten und Laboren zu beteiligen. Damit ist es jedoch nicht getan. Ob daraus eine Transformation der Gesellschaft erwächst, hängt sehr davon ab, wie das Zusammenspiel von Personen und Organisationen beeinflusst wird. Es braucht auch Pioniere, die ihre Möglichkeiten nutzen, auf das Zusammenwirken der Organisationen und Institutionen Einfluss zu nehmen. Erst daraus entsteht so etwas wie Gesellschaft – im besten Fall eine Gesellschaft, die gelernt hat, einen Wohlstand für alle mit der Achtung vor den planetaren Grenzen zu verbinden.

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Mehr dazu

Sensoren (15): Nochmal – der Klimawandel und die Hoffnung

Sensoren (18): Fragen zur Selbstreflexion in der Corona-Krise

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Mit der Corona-Krise und dem weitgehenden Herunterfahren des sozialen und des ökonomischen Lebens ist die Frage verbunden, was diese Krisenerfahrung für die Gestaltung unserer Zukunft bedeutet. Besonders drängend ist die Frage, wie sich Corona-Krise und Klimakrise zueinander verhalten. Werden wir die Chancen nutzen, die sich jetzt bieten? Wird die Menschheit die große Transformation vorantreiben und beherzte Schritte hin zu einem nachhaltigen Leben gehen? Eine bewusste Verknüpfung der aktuellen Erfahrungen mit dem Umbau von Wirtschaft und Gesellschaft hängt auch davon ab, wie weit jedem einzelnen von uns und uns miteinander ein Umdenken gelingt.

I

In der SWR2-Radiosendung „Eine Gesellschaft verändert sich – Was wir aus der Corona-Pandemie lernen können“ hat der Soziologe Stefan Selke dieser Tage einen Bedarf an Utopien festgestellt.

Es gibt Kritik an den Zuständen, aber keine positiven Wunschformulierungen. Anstatt in utopisches Kapital zu investieren, werden Standardwelten reproduziert. Affirmativ hält man sich an das bereits Bekannte. Doch die Verdopplung des Bestehenden ist keineswegs das Neue. Wer aber wirklich etwas verändern möchte, sollte aus der Zukunft zurückdenken.

Er schreibt Utopien eine Spiegelfunktion zu. Sie lenken den Blick zurück auf das Zeitalter, auf die Kultur und auf die Gesellschaft, in der sie entstanden sind. Es brauche, so Selke, allerdings eine realistische Bestandsaufnahme und die Fähigkeit, die Vielfalt der Optionen zu erkennen. Wir sollten lernen, unsere Ideale genauer zu definieren.

II

Der französische Soziologe Bruno Latour hat einen Fragebogen veröffentlicht, der unsere persönliche Beziehung zur Welt in den Fokus nimmt. Er knüpft damit an den Vorschlag aus seinem „Terrestrischen Manifest“ an. Was kann man in diesen Zeiten der Orientierungslosigkeit tun? Zunächst beschreiben.

Es geht nicht mehr darum, ein Produktionssystem fortzuführen oder umzusteuern, sondern aus der Produktion als einziges Prinzip der Beziehung zur Welt auszusteigen. Es ist keine Frage der Revolution, sondern der Auflösung, Pixel für Pixel.

In der Tradition der Akteur-Netzwerk-Theorie lädt uns Latour ein, die Zeit der Ausgangsbeschränkungen zu nutzen und zunächst für uns selbst, dann als Gruppe zu beschreiben, woran wir gebunden sind, wovon wir bereit sind, uns zu befreien, welche Ketten wir bereit sind, wieder aufzubauen und welche wir mit verändertem Verhalten unterbrechen wollen.

Im ersten Schritt geht es darum, eine Liste der Aktivitäten zu erstellen, die uns durch die aktuelle Krise entzogen werden und deren Verlust uns das Gefühl gibt, dass damit wesentliche Lebensgrundlagen verletzt werden. Diese Liste gilt es im zweiten Schritt anhand der Fragen durchzugehen.

Frage 1: Welche der jetzt ausgesetzten Aktivitäten sollen wieder aufgenommen werden?

Frage 2: Beschreiben Sie, warum diese Aktivität Ihnen schädlich / überflüssig / gefährlich / inkohärent erscheint und wie ihre Abschaffung, Unterbrechung oder Substitutionandere –von Ihnen geschätzte –Aktivitäteneinfacher /kohärenter machen würde. (Schreiben Sie für jede der in Frage 1 genanntenAktivitäten einen eigenen Absatz).

Frage 3: Welche Art von Maßnahmen schlagen Sie vor, um ArbeitnehmerInnnen, Angestellten, VertreterInnen oder AuftragnehmerInnen – die nicht mehr in der Lage sein werden, die von Ihnen abgeschafften Tätigkeiten fortzusetzen – den Übergang zu anderen Aktivitäten zu erleichtern?

Frage 4: Welches sind die derzeit ausgesetzten Aktivitäten, von denen Sie hoffen, dass sie sich entwickeln, dass sie fortgesetzt werden oder sogar von Grund auf neu erfunden werden könnten?

Frage 5: Beschreiben Sie, warum Ihnen diese Aktivität positiv erscheint. Beschreiben Sie wie diese Aktivität die anderen – von Ihnen geschätzten – Aktivitäten erleichtert, harmonischer oder kohärenter macht und wie sie dazu beiträgt, diejenigen Aktivitäten zu bekämpfen, die Sie für ungünstig halten. (Verfassen Sie für jede der in Frage 4 aufgeführten Antworten einen eigenen Absatz).

Frage 6: Welche Art von Maßnahmen empfehlen Sie, um ArbeitnehmerInnen, Angestellten, VertreterInnen oder UnternehmerInnen zu helfen, damit diese die notwendigen Kapazitäten / Mittel / Einkommen / Instrumente zur Verfügung haben, um diese Aktivität fortzusetzen, weiterzuentwickeln oder neu zu erschaffen?

Das Ergebnis dieser Beschreibung kann sodann in einem dritten Schritt mit der Beschreibung anderer abgeglichen werden. Überschneidungen und Gegensätze in den Antworten werden mit der Zeit eine „Landschaft aus Konfliktlinien, Bündnissen, Kontroversen und Gegensätzen“ entstehen lassen.

III

Mit der Theory U hat Otto Scharmer, Senior Lecturer am MIT, ein Modell und einen Werkzeugkasten mit verschiedenen Methoden entwickelt, die in dieser Situation ebenso helfen können, den eigenen Beitrag zum Wandel für sich zu klären und konkrete Schritte anzugehen. Die Theory U ist ein Modell, das eine tiefgreifende Veränderung in sieben Schritten, dem sogenannten U-Prozess, zu bewirken versucht. Mit Methoden der Gesprächsführung und der Gruppenarbeit versuchen die Akteure, den Fokus der Aufmerksamkeit umzulenken. In einem Blogbeitrag hat Scharmer kürzlich die Theory U auf die Corona-Krise angewendet und aufgezeigt, wie der Weg von der Corona-Krise zum Klimaschutz aussehen könnte.

Was wäre, wenn wir diese Unterbrechung als Gelegenheit nutzen würden, alles loszulassen, was in unserem Leben, in unserer Arbeit und in unseren institutionellen Routinen nicht wesentlich ist? Wie könnten wir uns neu ausmalen, wie wir zusammen leben und arbeiten? Wie könnten wir die grundlegenden Strukturen unserer Zivilisation neu überdenken? … Wie könnten wir unsere wirtschaftlichen, demokratischen und lernenden Systeme so umgestalten, dass sie die ökologischen, sozialen und spirituellen Gräben unserer Zeit überbrücken?

https://medium.com/@sascha.g.berger/acht-aktuelle-lektionen-von-otto-scharmer-vom-coronavirus-zur-klimaaktion-6588e131a519

Darüber miteinander ins Gespräch kommen, mit Freunden, in der Familie, mit Organisationen und Gemeinschaften, das ist Scharmers Anliegen in diesen Tagen.

Eine Methode aus dem Werkzeugkasten ist der Social Solidarity Circle. Es handelt sich um eine Gruppenübung, die man in diesem Sinne nutzen könnte, um die persönliche Reflexion – z.B. die Antworten auf den Fragebogen von Latour – mit anderen zu vertiefen. Die Übung ist Teil eines Programms, das das Presencing Institut von Scharmer im vergangenen Jahr gestartet hat. Das Programm GAIA – Global Activation of Intention and Action – ist als weltweites Online-Lernangebot angelegt und möchte ein neues Bewusstsein aus der Auseinandersetzung mit den aktuellen Brüchen unserer Zeit anregen. Natürlich kann die Übung auch in anderen Zusammenhängen angewendet werden.

IV

Übrigens hat Carolin Emcke in ihrem Tagebuchprojekt bei der Süddeutschen Zeitung in der Auseinandersetzung mit den Fragen von Bruno Latour eigene Fragen formuliert. Dahinter steht ebenfalls das Anliegen, die Chance zu nutzen und die Verhältnisse neu zu gewichten. Sie sind stärker auf die Bewältigung der aktuellen Krise, können aber ebenfalls zu einem grundlegenden Bewusstseinswandel angesichts der Klimakrise beitragen.

1. Welche der Aktivitäten, die Sie im Augenblick als existentiell erleben, welche der sozialen Praktiken, welche der solidarischen Gesten, welche der kreativen Formate, welche der ökonomischen Hilfsangebote sind unverzichtbar, spenden Trost, mildern die Not, verweisen auf eine Gemeinschaft, die es auch anschließend geben sollte?

2. Welche Berufe, die Sie im Augenblick als besonders notwendig und unverzichtbar erleben, sollten anschließend auch personell ausgebaut und finanziell gewürdigt werden? In welche soziale Infrastruktur, die Ihnen im Augenblick besonderen Schutz oder Fürsorge bietet, sollte anschließend massiv investiert werden? Welche Quellen, Verlage oder journalistische Angebote, die Ihnen im Augenblick besonders zuverlässig Informationen liefern oder Orientierung bieten, sollten besser unterstützt und bezahlt werden?

3. Wie ist es mit all den Tätigkeiten und Aufgaben, die im Augenblick als nicht „notwendig” oder nicht „systemrelevant” deklariert werden, die aussetzen müssen mit etwas, das ihnen wertvoll ist, die nicht als Logopädinnen oder Kellner, die nicht als Anlagenmechaniker oder als Kamerafrau, nicht als Koch oder als Schauspielerin arbeiten können, was ist mit all den Tätigkeiten und Aufgaben, die es doch auch braucht, die ausdifferenziert und arbeitsteilig erst das herstellen, was wir nutzen oder lieben ? Wie signalisieren wir ihnen unsere Wertschätzung, wie ersetzen wir ihre Verluste?

Was gute Führung ausmacht (19): Transformationale Führung

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Führung ist Entwicklung einer Lernkultur, in der Veränderung – egal ob persönliches Lernen oder Organisationslernen – stattfinden darf. So könnte man das Führungsverständnis auf den Punkt bringen, das Rolf Arnold, Professor für Systemische Pädagogik in Kaiserslautern, in seinen Schriften und in diesem Video eines Vortrags von 2015 vermittelt. Auch wenn das Thema vordergründig wenig Neuigkeitswert bietet, so ist es immer wieder erfrischend, wie Rolf Arnold die herkömmlichen Auffassungen und Muster des Lernens in Frage stellt.

Der Mensch ist das lernende Tier. Sie erwerben den größten Teil ihrer Bildung außerhalb von Bildungsinstitutionen.

„Ich sehe die Welt nicht, wie sie ist, sondern wie ich bin.“

So zitiert Arnold aus dem Talmud und beschreibt damit einen Kern der systemischen Haltung, die er Führungskräften ans Herz legt. Unsere Erfahrungen machen uns häufig blind für das, was um uns herum geschieht. Sie schieben sich zwischen uns und unser Gegenüber. Zwei Schritte zurücktreten, wie bei der Echternacher Springprozession, die Perspektive wechseln, in der eigenen Biografie nach prägenden Mustern suchen.

Wir sind alle Beobachter von Beobachtern. Unsere Wahrnehmung können wir auch als „Wahrgebung“ verstehen. Wenn wir sagen: „Ich gebe wahr, dass Du …“ übernehmen wir die Verantwortung für das, was wir als „Wahrheit“ erfahren. Die Kollegen vom MIT, Peter Senge und Otto Scharmer trauen sich, so Arnold, Achtsamkeit in ihre Konzepte einzubauen.

Aus dieser Grundhaltung kann sich Führung von Management By Exception zu einer transformationalen Führung weiterentwickeln. Führen mit Instrumenten und Methoden reiche nicht. Führung heisst, so Arnold, persönliches Wachstum fördern. Nach Erich Fromm ist dazu Voraussetzung, die Menschen zu lieben.

Liebe ist, sich für das Wachstum einer anderen Person zu interessieren und zu engagieren.

Man könne nur Menschen führen, so Arnold, die man in diesem Sinne liebe.

Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

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Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL

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Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema (CC BY-SA 3.0)

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).

Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].

ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann.

ebd., S. 13

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394)

ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprints als zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind.

ebd., S. 19

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Unternehmensmodelle im Wandel (18): Ambidextrie

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Ambidextrie – ein neuer Begriff macht sich in der Welt der Organisationen breit. Das angestammte Kerngeschäft zuverlässig betreiben und zugleich Innovationen zur Marktreife führen, die Routine pflegen und zugleich Grenzen überschreiten, die duale Organisation mit zwei „Betriebssystemen“ gleichzeitig betreiben – bimodale Organisation und Hybridstrategien sind in Zeiten umwälzender Herausforderungen durch disruptive Wirkung der rasanten technologischen Umbrüche und der einschneidenden Auswirkungen des Klimawandels angesagt.

Für Menschen mit Führungsaufgaben in den Organisationen ist damit häufig die Erwartung verbunden, „beidhändig“ zu führen. Dafür hat sich in Management- und Beraterkreisen neuerdings der Begriff Ambidextrie eingebürgert. Dabei ist das Phänomen gar nicht mal so neu. Spätestens seit dem Platzen der New-Economy-Blase im Jahr 2000 hält sich hartnäckig die Vorstellung, dass sich eine auf Innovation ausgerichtete Organisationskultur von einer von Routine geprägten Kultur des laufenden Betriebs grundlegend unterscheidet. 

I

Johannes Thönnessen hat kürzlich auf Managementwissen-Online  unter Rückgriff auf einen Aufsatz von Thomas Schumacher und Rudi Wimmer in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/2018) bekannte Organisationstheoretiker aufgelistet, die sich mit dieser Fähigkeit zur gleichzeitigen Anwendung widersprüchlicher Organisationskulturen beschäftigt haben.

  • Da ist z.B. Clayton Christensen mit dem Innovator’s Dilemma, der beschreibt, wie organisatorische Routine als Filter wirkt, um irritierende Signale aus der Umwelt auszublenden, und wie durch diese einseitige Fixierung auf das traditionelle Geschäft erfolgreiche Organisationen vom Markt verschwinden.
  • Oder John Kotter, der das Modell der eher informellen Netzwerke neben das der formalen Organigramme und Hierarchien stellt und zwei unterschiedliche „Betriebssysteme“ empfiehlt.
  • Eine wichtige Stimme ist James March, der den Wettstreit um Ressourcen für Exploitation oder Exploration betrachtet und bei Organisationen einen Hang zur Exploitation feststellt.
  • Clark Gilbert u.a. sehen die Notwendigkeit, eine Organisation gleichzeitig zwei Transformationen zu unterziehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die notwendige Resilienz zu entwickeln, damit die Organisation die Bedrohung des disruptiven Wandels übersteht. 
  • Schließlich hat Karl Weick 1985 in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ zwischen loser und fester Kopplung unterschieden. Innovationszentren sind danach häufig mit der traditionellen Organisation nur lose gekoppelt.

Thönnessen stellt zurecht fest, dass es sich hier eher um beschreibende Idealbilder handelt. Die grundlegende Erkenntnis, dass die Anpassung der Organisationen bei aller Widersprüchlichkeit zweigleisig zu betreiben ist, dürfte sich allerdings längst durchgesetzt haben. Für die Praxis liefern die Modelle erst dann einen Ertrag, wenn man etwas tiefer schürft. Der Begriff und der Gedanke dahinter sind keineswegs so neu, wie es scheint. Tushman und O’Reilly beschreiben in einem Aufsatz von 2014 die Genese des Konzepts der „Ambidexterity“. Danach hat Robert Duncan 1976 schon darauf aufmerksam gemacht, dass Unternehmen ihre Strukturen anpassen müssen, je nachdem, ob sie Innovationen anregen oder vollziehen wollen. Tushman und O’Reilly haben dann 1996 darauf hingewiesen, dass Organisationen diese beiden Fähigkeiten gleichzeitig beherrschen, also „beidhändig“ agieren, müssen. Sie stellen in ihrer Rückschau auf die vielfältige Forschung zu diesem Phänomen fest:

In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates.

Großen Unternehmen gelingt es dabei leichter, die Herausforderung der Ambidextrie zu meistern, weil sie eher über die erforderlichen Ressourcen verfügen. 

Aber wie lässt sich beidhändige Führung in der Organisation abbilden? O’Reilly und Tushman unterscheiden drei Ansätze. Frühere Studien gehen von einer sequential ambidexterity aus. Die nötige Anpassungsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, dass die Strukturen von Zeit zu Zeit veränderten Umweltbedingungen oder Strategien angepasst werden. Spätere Studien schlugen vor, Strukturen zeitlich begrenzt anzupassen oder in einem bestimmten Rhythmus zwischen Zeiten des Ausschöpfens und des Anschiebens zu wechseln. Dahinter steht die Annahme, dass es Organisationen leichter fällt, zwischen verschiedenen Strukturen und Prozessen hin und her zu schalten, als die Kultur oder informelle Organisation zu verändern. Ford und Hewlett-Packard gelten als Beispiele, die diese Spielart zumindest zeitweise erfolgreich praktiziert haben. Bei HP kann jedoch der Wechsel vom PC zu Services als gescheitert betrachtet werden. Die Studien sagen wenig aus über die Risiken der Transition zwischen den Systemzuständen. Tushman und O’Reilly Sequentielle Beidhändigkeit scheint eher geeignet für stabile, sich langsamer verändernde Branchen, wie z.B. Dienstleistungen, und eher für kleinere Organisationen, die die Mittel für simultane Beidhändigkeit nicht aufbringen können. 

Der zweite Ansatz, die simultaneous oder structural ambidexerity, versucht, Exploration und Exploitation durch Nutzung getrennter Organisationseinheiten auszutarieren. Mit der Trennung der Bereiche ist häufig auch der Anspruch verbunden, gleichzeitig unterschiedliche Kompetenzen, Anreize, Prozesse und Kulturen zu leben. Was die autonomen Einheiten zusammenhält, ist die gemeinsame strategische Ausrichtung, ein übergreifender Wertekanon oder eine gemeinsame Vision und gezielte Vereinbarungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen. Im Kern geht es darum, durch diese Balance neue Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Das sei mehr eine Frage der Führung (leadership) als der Struktur, so Tushman und O’Reilly. Führung müsse in der Lage sein, die unvermeidlichen Spannungen auszutarieren. Übrigens kommen Studien zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeit, Exploration und Exploitation miteinander zu vereinbaren, steigt, wenn die interne Beidhändigkeit mit externen Partnerschaften verbunden wird. 

Anders als der sequenzielle oder strukturelle Ansatz versucht die contextual ambidexterity die Spannung auf der individuellen Ebene durch disziplinierte und vertrauensvolle Interaktion zu lösen. Notwendig ist dazu ein unterstützender Kontext, der die Menschen befähigt, selbst zu beurteilen, wie sie ihre Zeit am besten zwischen den konkurrierenden Anforderungen des Ausführens und Anpassens aufteilen. Die Beidhändigkeit setzt voraus, dass sich alle einig sind, ob ihr Bereich gleichermaßen auf Linie und anpassungsfähig ist. Welche organisatorischen Systeme oder Prozesse diese individuelle Anpassung ermöglichen, bleibt den Betroffenen im Detail verborgen. 

Die Studien zu dieser Spielart der Beidhändigkeit kommen zu verschiedenen Erklärungen. Eine Studie des Toyota Produktionssystems, in dem die Arbeiter die Montage fehlerfrei ausführen und zugleich ihre Arbeit kontinuierlich effizienter gestalten sollen, sieht die Vereinbarkeit der Anforderungen durch „Meta-Routinen“ gewährleistet. Andere erklären die Verbindung der beiden gegensätzlichen Anforderungen mit der Kultur, die Flexibilität und Kontrolle innerhalb des Bereichs fördert, so z.B. bei IDEO. In technologisch stabilen Verhältnissen ist es leichter, sich ein Gelingen dieser Zweigleisigkeit vorzustellen. Anders sieht es in technologisch disruptiven Branchen aus. Bei den Medien, etwa einem Zeitungsverlag, erfordert die Entscheidung, dass die gedruckte Zeitung auch im digitalen Raum antreten soll, eine grundlegende Umstrukturierung und Neuverteilung der Ressourcen. Solche Entscheidungen können nicht der operativen Ebene überlassen werden. Auch können Print-Journalisten die technischen Fähigkeiten, um Online-Nachrichten zu produzieren, nur erwerben, wenn das obere Management die nötige Erlaubnis und Investition tätigt. Darin ist ein wesentlicher Mangel dieser Art der Beidhändigkeit zu sehen. Der Blick auf das Individuum und das Team lenkt ab von der Betrachtung, wie ein Unternehmen gleichzeitig radikale Formen der Ausbeutung und Anpassung herbeiführen kann. Zu häufig begnügt sich die Führung mit der Annahme, dass neues Wissen irgendwo in der Organisation entwickelt werde und zur Verfügung stehe.  

Zusammenfassend kommen Tushman und O’Reilly zu dem Schluss, dass gerade die Kombination von struktureller und kontextueller Beidhändigkeit für die Anpassungsfähigkeit der ganzen Organisation entscheidend sein könnte.

Contextual ambidexterity within a business unit may promote the local innovation and change needed to continually adapt to small changes in the environment … Realistically, it may be that time is a crucial contingent variable. It appears that structural ambidexterity is crucial in creating the context where incumbent firms can explore in the context of their existing strategy and history. However, once the exploratory units gain traction, firms may take advantage of this capability by switching into more integrated structures …

Der Rückblick auf die Forschung der letzten Jahrzehnte verdeutlicht nach meinem Eindruck, weshalb das Thema jetzt so viel Aufmerksamkeit erregt. Organisationen waren schon immer herausgefordert, sich an veränderte Umweltbedingungen, egal ob neue Technologien, neue Märkte oder neue Wettbewerber, anzupassen. Sequentielle Ambidextrie scheint sich weithin überholt zu haben, weil die Komplexität und Vernetzungsdichte ebenso wie das Tempo des Wandels ständig zunehmen. Angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und des Klimawandels wird immer deutlicher, dass die Probleme schneller wachsen, als die Organisationen Lösungen erarbeiten können. Die Versuche mit beidhändiger Führung gehören ähnlich wie die Umstellung auf Prinzipien der Agilität zu dem Versuch, auf die Diagnose überfordernder Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUKA), die passenden Antworten zu finden.

II

Breiten Raum hat in der Debatte über viele Jahre die Frage eingenommen, ob StartUps, Labore oder Inkubatoren, also getrennte Organisationseinheiten, für eine lebendige Innovation das Mittel der Wahl sind. Oder sollten doch eher kleine Teams in die Organisation gepflanzt werden, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Guido H. Baltes, Direktor des Instituts für Strategische Innovation und Technologiemanagement an der Hochschule Konstanz, schlägt z.B. vor, mit „eingebetteten Unternehmerteams“ statt mit abgekoppelten StartUps zu arbeiten. 

Die Kernorganisation soll direkt von den Erfahrungen der Teams profitieren können und die Teams mit ihren „angestellten Unternehmern“ sollen die Ressourcen, die Kunden oder Technologie, der Kernorganisation nutzen können. 

Dauerhafter Wandel sei in Unternehmen durch Startups und Labore nicht möglich, meint auch Niels Pflaeging, Berater und leidenschaftlicher Kritiker des klassischen Managementverständnisses, in einem Dialog über „Organisationsphysik“:

Eine Insel der Glückseligkeit kann nicht auf den Rest der Organisation ausstrahlen – denn außerhalb der Insel gibt es ja abweichende Glaubenssätze und Logiken, die nur intern infrage gestellt werden können. Es gibt im Übrigen kein einziges Beispiel von organisationaler Transformation, das mit einem Labor oder Experiment begann. Transformation beginnt mit Herz und Hirn – und dann zur Hand. Nicht umgekehrt! Man kann nicht eine bessere Organisation zu bauen versuchen in der Hoffnung, dass sich das dazugehörige Denken irgendwann später entwickelt. Darum sind Labore, Piloten, Experimente oder Hacks keine Lösung. Sondern eher verschwenderischer Hokuspokus.

Provozierende Worte! Doch Pflaeging hat eine gute Botschaft. Informelle Strukturen, wie sie in StartUps als typisches Merkmal gelebt werden, gibt es überall.

Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen.

Bürokratisierung steht der Wertschöpfung im Wege.

Bürokratisierung geschieht fast immer unbeabsichtigt und überraschend. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann. Im Grunde sind die meisten Firmen heute aus Hilflosigkeit bürokratisch. Weil sie Symptome nicht von Problemen unterschieden und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Diese Art der Organisation, die aus einer Vielzahl von funktional integrierten Mini-Unternehmen besteht, sei möglich – und gebe es auch,

[…] bei Unternehmen wie Gore, Google, Southwest Airlines oder dm. Jedoch erfordert diese dezentralisiert, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation sukzessive Zellteilung: also begrenzte Teamgrößen und nachhaltige, niemals endende Dezentralisierung von Entscheidungen hin zur Peripherie.

Pfläging beklagt, dass die Verantwortlichen in vielen Organisationen Symptome nicht von Problemen unterscheiden könnten und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. 

Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Auslöser der organisationalen Versteinerung sei jedoch nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch Krisen: Denn hier erfolgten reflexhaft Rufe nach „mehr Struktur“ und Bemühungen um „Professionalisierung“, Best Practices, Prozesse und Regeln. Dies seien jedoch allesamt Mittel formeller Struktur und damit völlig ungeeignet zur Verbesserung der Wertschöpfung. Gefordert sei ein ausgeprägtes Bewusstsein der Führung für die unterschiedlichen Strukturen einer Organisation. Eine Abkehr von der Fixierung auf das Organigramm, ein Gespür für die informellen Strukturen und eine konsequente Orientierung an der Wertschöpfungsstruktur der Organisation. 

III

Angetrieben wird dieser Bewusstseinswandel, so meine Vermutung, durch die Erkenntnis, dass die Welt am Scheideweg steht. Die Krise unserer Zeit, der Klimawandel und seine gravierenden Folgen, erzwingt massive Anpassungen. Die nötige Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit setzt eine andere Haltung voraus. Der Wechsel des Menschenbildes, den Pfläging betont, ist nur eine Facette dieses Bewusstseinswandels. 

Der andere große Antreiber unserer Zeit ist die Digitalisierung. Der Diskurs über die Beidhängigkeit in der Unternehmensführung blendet bisher nach meinem Eindruck aus, dass wir in einem Epochenwechsel leben. Die Digitalisierung ist Ausdruck des Übergangs von der Buchdruckgesellschaft zur „nächsten Gesellschaft“. Dirk Baecker beleuchtet in seinem neuen Buch „4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt“ diese gesellschaftliche Transformation aus vielen Blickwinkeln. Mit Blick auf die Organisation der nächsten Gesellschaft hält er fest (S. 173): 

Die nächste Gesellschaft ist entweder Plattform oder agil. 

Er sieht die formale Organisation, die bisher die Auseinandersetzung um Rationalität und Irrationalität in der Organisation möglich gemacht hat, am Ende. Die formale Organisation sei im wesentlichen der schriftlichen Aktenführung, dem Fließband, dem Wissen um die Notwendigkeit der Disziplinierung der Arbeitskraft und einer informellen, die Disziplin kompensierenden Selbstorganisation verdankt. Sie habe jedoch jeden informellen Aspekt ihrer selbst absorbiert und darüber ihre Formalität verloren. Interferenzen zwischen Produkt und Image, Ökologie und öffentlicher Wahrnehmung, Technik und Kultur führten, so der Kulturtheoretker und Soziologe, zu einer Überforderung, in der nur noch helfe, sich auf die elektronischen und digitalen Medien selbst zu verlassen. 

Plattform und agiles Management wären beide ohne das elektronische Register und die digitalen Protokolle nicht möglich. Ein Großteil der Unsicherheitsabsorption, die in der modernen Organisation die Hierarchie geleistet hat, vollzieht sich jetzt über eine Einbindung organisationaler in technologische Abläufe, die sich nicht mehr an die traditionellen Grenzen der Organisation halten, sondern sie in Wertschöpfungsketten vom Lieferanten bis zum Kunden integrieren, an der jeder an jeder Stelle zugleich Kunde und Lieferant ist (S. 174). 

Der Technik gebe mittlerweile aber auch nicht mehr Sicherheit und verdiene auch nicht mehr Vertrauen als die Hierarchie. Die Plattform und das agile Management seien, so Baecker, die Formen, mit denen sich die Organisation der Ungewissheit und Komplexität der Vernetzung anpasse. 

Es wäre spannend, diese Gedanken weiter zu vertiefen. Mit Blick auf die Diskussion über die Ambidextrie lässt sich nach meinem Eindruck sagen, dass es lohnend scheint, mit der Annahme dieser Transformation der Organisation hin zu einer Plattform und der Führung in der Organisation hin zu agilem Management zu arbeiten. Die Ambidextrie beschreibt möglicherweise einfach das Phänomen des Übergangs, der von der allmählichen oder beschleunigten Durchdringung der Organisation mit digitaler Technologie und den damit verbundenen Brüchen geprägt ist.

Eine Frage zum Schluss: Wenn wir uns eine uns nahe stehende Organisation als agil geführte Plattform denken, wie unterscheiden wir dann zwischen Effizienz und Innovation oder zwischen Exploitation und Exploration?

Mehr dazu:

Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der Systemischen Beratung

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation