Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Archive for the ‘Leadership’ Category

Unternehmensmodelle im Wandel (16): Open Data, Vielfalt und kollektive Intelligenz

leave a comment »

Im Koalitionsvertrag der Bundesregierung kommt das Wort „Digitalisierung“ über 100 mal vor. Darauf hat der Medienwissenschaftler Wolfgang Hagen hat kürzlich in einem Thesenpapier hingewiesen, um darauf aufmerksam zu machen, wie sehr das Wort zur Parole verkommen ist. Digitalisierung im Wortsinne sei nur ein Teil der Computerisierung, die seit den 1970er Jahren anhalte. Sie sei, so gesehen, als politisches Ziel ungeeignet. Die Politik solle sich aus seiner Sicht beispielsweise um folgende Themen kümmern:

Systeme des ubiquitous computing, der Überallheit von Computersystemen, Big Data und der Aufbau nationaler Datenzentren und Medienportale, die Einschränkung der Wirkung oder gar die Zerschlagung der Datenmonopole der fünf US-amerikanischen Internet-Riesen, Strategien der Programmierung, Systementwicklung und der Entwicklung von Algorithmen, ein Wort, das im Vertrag nur drei mal vorkommt.

Ähnlich unbekümmert wie die Bundesregierung mit dem Schlagwort verfährt, scheinen  auch viele Unternehmen die Digitalisierung vordergründig ganz oben auf die Agenda zu setzen. Wer jedoch näher hinschaut, kann feststellen, dass die digitale Transformation in ihrer Dimension häufig noch gar nicht erkannt ist. Das zeigt eine GfK-Studie, über die der Unternehmensberater Wilms Buhse in einem Blogbeitrag berichtet. Nur 28% der befragten Unternehmen verstehen darunter einen grundlegenden Wandel des Geschäftsmodells oder von Werten. Für die meisten ist Digitalisierung immer noch eine IT-Angelegenheit. Buhse sieht die Defizite in der mangelnden Vernetzung.

Während das Management über eine gute Vernetzung zu den einzelnen Bereichen verfügt, bleibt die Querschnittsvernetzung der Fachabteilungen untereinander mangelhaft. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung des Managements unterscheiden sich gravierend und die Ergebnisse zeigten schon damals erschreckend deutlich, wie weit deutsche Unternehmen von einer vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Unternehmenskultur entfernt sind.

Das Phänomen hinter der verkannten Tragweite will ich hier anhand der Überlegungen des Züricher Komplexitätsforschers Dirk Helbing betrachten. Er führt in seinem Buch The Automation of Society is next, auf das ich hier schon hingewiesen habe, näher aus, welche Chancen die horizontale Vernetzung von Organisationen von der operativen Basis einer Organisation aus eröffnet.

Was das Netzwerkdenken betreffe, könne man vom Silicon Valley lernen. Denn es bilde riesiges Informations-, Innovations- und Produktionsökosystem, fast eine Art „Superunternehmen“. Wenn ein Unternehmen insolvent sei, fänden die Mitarbeitenden schnell einen neuen Job.

In a sense, it is not unreasonable to think of people as being employed on a long-term basis in Silicon Valley rather than being employed on a short-term basis by its companies. […] The companies themselves are the niches, in which experimentation can take place and among which a lot of diversity can exist. (S. 191)

Aber: Die praktisch unbegrenzten Mengen an venture capital verleiten viele Investoren und Innovatoren dazu, nach globalen Monopolen zu streben. Es entstehen „wallet gardens“, zwischen denen kaum ein Austausch stattfindet. Die meisten Smartphone-Apps beispielsweise seien „walled gardens“, die kein Zusammenwirken mit anderen Apps zuließen. Komplexe Produkte würden durch Zukauf anderer Unternehmen ermöglicht. Dies mindere jedoch deren Nutzen für Dritte.

Europa könnte einen anderen Weg einschlagen. Letztlich solle das Wirtschaftssystem der Gesellschaft bestmöglich dienen. Wenn man bedenke, so Helbing, dass Daten massenhaft anfallen und immer billiger werden, wäre es sinnvoll, auf einen Open-Data-Ansatz und auf Open Innovation zu setzen. Dadurch würden „wallet gardens“ vermieden. Stattdessen würde der Informationsaustausch auf leistungsbezogenen Prinzipien beruhen. Geld würde durch das Herausfiltern von nützlichen Informationen aus Daten und von anwendbarem Wissen aus Informationen geschöpft. Im Gegensatz zum Silicon Valley könnten komplexe Produkte modular durch Projektnetzwerke geschaffen werden.

For such „super-projects“ to grow in a self-organized way, the interaction must be mutually beneficial and will often involve a mulitdimensional value exchange. (S. 192)

Helbing geht davon aus, dass sich früher oder später ein Paradigmenwechsel weg von auf sich selbst bezogenen Organisationsformen zu mehr nach außen bezogenen Organisationsformen durchsetzen wird, weil diese bessere Ergebnisse liefern. Er begründet diesen Paradigmenwechsel mit Erkenntnissen der Sozialpsychologie. Der homo socialis – der Mensch, der sich in andere versetzen kann – trifft Entscheidungen anders als der homo oeconomicus. Helbing spricht in diesem Zusammenhang auch von networked minds.

By taking the perspective, interests and success of others into account, „networked minds“ consider the externalities of their decisions. […] Thus, he/she tends to cooperate if just enough neighbors do so as well. […] homo socialis is able to harmonize competitive individual interests to make them more compatible with the efficiency of the overall system. […] in social dilemma situations or when creating common goods, everyone can get more, namely if everyone is other-regarding and cooperative. (S. 159)

Helbing zeigt sich tief überzeugt, dass wir auf eine neue Entwicklungsstufe der Wirtschaft zusteuern, nicht nur, weil die gegenwärtige Wirtschaft in vielen Teilen der Welt nicht mehr genügend Arbeitsplätze schafft, sondern weil die Informationssysteme und Sozialen Medien unsere Interaktionen verändert und völlig neue Möglichkeiten eröffnet. Dazu, so Helbing, ist es notwendig, die kollektive Intelligenz anzuregen. Denn das Prinzip der „networked minds“ ermöglicht, die besten Ideen und Fähigkeiten zusammen zu bringen.

Als Beispiel für kollektive Intelligenz führt Helbing die Netflix challenge an. Damals hat sich gezeigt, dass das Ergebnis des Gewinnerteams übertroffen wurde, wenn man den Durchschnitt aus dessen Ergebnis und den Ergebnissen schlechterer Teams gebildet hat. Wenn komplexe Probleme gelöst werden müssen, gewinnt Vielfalt, nicht der Beste, so die Quintessenz.

Kollektive Intelligenz ist angesichts der Herausforderungen der globalisierten Welt unerlässlich. Sie kann nur gedeihen, wo eine vertrauenswürdige und unverzerrte Wissensbasis vorhanden ist. Notwendig hierfür sind ein Mindestmaß an Transparenz,   Maßnahmen zur Sicherung der Informationsqualität und ein partizipatorischer Ansatz, wie er beispielsweise von Wikipedia oder GitHub bekannt ist.

Wenn man diesen Gedanken folgt, hat das einschneidende Konsequenzen für die Struktur von Organisationen. Auch wenn die Hierarchie einer Top-Down-Struktur klare  Verantwortung begünstigt, schnelle Entscheidungen ermöglicht und zeitliche Koordination von Ressourcen über große Entfernungen erleichtert, so dauert das Sammeln und Auswerten von Informationen zu lange, weil die Information zu langsam entlang der Kommandowege nach oben fließt.

Eine dezentrale Bottom-Up-Struktur ist unter komplexen Bedingungen überlegen, weil sie mehr Informationen verarbeiten kann und die notwendige kollektive Intelligenz ermöglicht. Deshalb verbreitet sich dezentrale Bottom-Up-Organisation zusehends.

Während in der Vergangenheit die meisten von uns nicht an der Entwicklung der menschlichen Systeme teilhaben konnten, weil die Werkzeuge für die Koordination des Wissens und der Fähigkeiten von vielen Menschen fehlten, verändert sich das nun. Neue Informationssysteme und Organisationsprinzipien erlauben Individuen, sich aktiv als Bürger in die öffentliche Arena, als Mitarbeitende in Firmen, als Konsumenten und Nutzer in den Produktionsprozess einzubringen. Wenn die Teilhabe gut aufgesetzt wird, führt sie zu besserem Service, besseren Produkten, besserem Geschäft, besserer Nachbarschaft, klügeren Städten und klügeren Gesellschaften, so ist Helbing überzeugt. Passende Plattformen zur Koordination von Information und Handeln bewirken bessere Entscheidungen.

Unter dem inhaltsleeren Schlagwort der Digitalisierung lassen sich diese Prinzipien wohl kaum verwirklichen. Denn es geht keineswegs um die Einführung von Technologie nach altem Muster, wie sie jahrzehntelang praktiziert worden ist. Wir haben es mit einem tiefgreifenden Wandel der Unternehmensführung zu tun. Nochmal Helbing (S. 190):

For companies, this means that they need to communicate and cooperate more with their customers and suppliers. Next generation social media will provide suitable tools for this. Companies that manage to offer individually tailored, customized products and services will have a competitive advantage. Obviously, this requires more information to be shared, and in order for this to be viable in the long term, a trustworthy and fair system of bidirectional communication and collaboration is crucial. As a consequence, the business leaders of tomorrow will have to be well acquainted with „systems thinking“, an approach which integrates and balances different interests and perspectives. (S. 193)

 

 

 

Advertisements

Einflussreiche Nischen – Felix Stalder über die traditionellen Medien in der Kultur der Digitalität

leave a comment »

Bei einer Tagung des Forums für Universität und Gesellschaft an der Universität Bern hat Felix Stalder, Professor für Digitale Kultur und Netzwerktheorie an der Züricher Hochschule der Künste, im November über die Veränderung der Kultur in der digitalen Welt, über deren Auswirkungen auf unsere Wahrnehmung und über die gesellschaftlichen Folgewirkungen gesprochen.

Der Vortrag fasst zugleich Kernaussagen seines Buches „Kultur der Digitalität“ zusammen. Seine Betrachtung des Kulturwandels, wie wir ihn gerade erleben und betreiben, möchte ich hier in den wesentlichen Punkten und mit Blick auf die Medien nachzeichnen.

Traditionelle Massenmedien können mit dieser Vielfalt strukturell ganz schlecht umgehen.

Die Gründe leitet Stalder in seinem Vortrag in mehreren Schritten her. Er versteht Kultur als die Prozesse zur Verhandlung von sozialer Bedeutung. Wie wollen wir leben?

Kultur ist … handlungsleitend. Es geht nicht nur darum, den Sinn des Bestehenden zu erfahren, sondern immer auch darum, die Richtung des Zukünftigen zu bestimmen.

Viele Entwicklungen, die wir heute voreilig der Digitalisierung zuschreiben, sind schon lange angelegt. Die Digitalisierung wirkt weniger als Auslöser, sondern vielmehr als Verstärker sozialer Strömungen. Es gelingt den gesellschaftlichen Gruppen immer weniger, Interessen für verbindlich und legitim zu erklären. Der Bezugsrahmen, der zur Konsensfindung  herangezogen werden muss, ist immer komplexer und widersprüchlicher geworden. Weil die Herausforderungen so groß geworden sind, sind einfache Antworten so attraktiv. Die Veränderungen waren lange Zeit quantitativer Natur. Die neuen Handlungsmöglichkeiten und Praktiken, die uns das Netz beschert, haben mittlerweile zu einer qualitativen Veränderung geführt.

Stalder macht dies am Beispiel Design anschaulich. Im 19. Jahrhundert kam mit der Industrialisierung die Trennung von Entwurf und Fertigung. Am Anfang des 20. Jahrhunderts verband sich, etwa mit dem Bauhaus, die industrielle Massenfertigung mit einem gewissen demokratischen Anspruch. Der Kontext oder der Nutzer spielten jedoch noch keine Rolle. Mit der 68er Bewegung verbanden sich Design und Gesellschaftskritik, etwa im radical design. Das war, so Stalder, der erste große Bruch. Die Phase des Übergangs von der Industrie- zur Informationsgesellschaft war eingeläutet. Der Design-Prozess öffnete sich für Laien und für andere Disziplinen. Das Produkt entsteht in der Zusammenarbeit und interdisziplinär. Prozessorientierte Methoden und Feedback, die Abkehr vom Linearen, halten Einzug. In den 70er Jahren kommt das ökologische Design auf. Jede Planung zukünftigen Verhaltens wird als ein Akt des Designs verstanden.

In den 80er Jahren wird der Fokus auf die Lebenswelt eingeschränkt auf den Fokus des  Erlebnisses. In den 90er Jahren rückt die kulturelle Wolke um das Produkt, das Branding, in den Mittelpunkt. Es geht nicht mehr darum, ein praktisches Problem zu lösen, sondern eine neue Identität zu schaffen. Nach der Jahrtausendwende dehnt sich das Design auf Städte und Länder aus. Bilbao etwa verschafft sich mit dem Guggenheim Museum eine neue Stadtidentität. In den letzten Jahren hat sich das Design auf biologische Prozesse auszudehnen begonnen. Man denke etwa an Designer-Babies oder social freezing. Jetzt ergreift das Design die großen geologischen Verhältnisse, wie etwa das Wetter. Es ließe sich ergänzen, dass auch die Bundestagswahl drastisch gezeigt hat, wie sehr  politische Ereignisse, Parteien und ihre Programme mittlerweile vom Design geprägt werden.

Die historische Betrachtung lässt die ständige Ausdehnung von Werteentscheidungen erkennen. Immer mehr Menschen in immer vielfältigeren Kontexten sind daran beteiligt.

Wir müssen handeln, es besteht aber überhaupt kein Konsens dazu.

Die bestehenden Institutionen sind in die Krise geraten, seit mit dem Internet eine Infrastruktur zur Verfügung steht, die geeignet ist, mit großen Informationsmengen umzugehen. Dies lässt sich beispielhaft an den traditionellen Massenmedien aufgezeigen. Sie sind ratlos angesichts der Explosion von Themenfeldern und Standpunkten, wie sie seit der Jahrtausendwende im Netz zu beobachten ist. Es stellen sich nicht nur theoretische, sondern auch ganz alltagspraktische Fragen: Wie soll ich mich ernähren? Soll ich gentechnisch veränderte Lebensmittel essen oder nicht? Wie wir alle, so sind auch die Massenmedien mit der Informationsflut vollkommen überfordert.

Stalder macht drei Muster aus, wie in dieser Informationsflut Orientierung entsteht. Das erste Muster nennt er Referenzialität.

Es ist nicht mehr damit getan, die Informationen in Themenschwerpunkte – Innenpolitik, Außenpolitik, Wirtschaft, Kultur, Sport – zu sortieren. Wir haben eine unglaubliche Unübersichtlichkeit bei gleichzeitig gleichgültigem Durcheinander der Informationen. Die erste und aktive Leistung, die jeder Einzelne erbringen muss, ist, seine Aufmerksamkeit zu bündeln. Was von all diesen Dingen will ich sehen? Was ist mir wichtig? Irgendwie müssen wir auswählen aus diesem Zuviel von allem. Die Infrastrukturen .. mit den sozialen Medien sind im Wesentlichen dafür da.

Mit den Likes, Empfehlungen und Kommentaren wählen wir aus, was uns wichtig ist, und erzeugen damit gleichzeitig einen Bedeutungshorizont, einen persönlichen Weg durch die Unübersichtlichkeit.

Aus diesem Auswahlprozess entsteht das zweite Muster, die Gemeinschaftlichkeit. Ich erzeuge nicht nur meine Welt, die Welt, wie ich sie wahrnehme. Mit der Auswahl erzeuge ich umgekehrt auch mich in der Welt. Ich werde zu der Person, die diese Dinge interessant findet. Das ist die Einladung für die Unternehmen, die Daten sammeln, aber auch für das soziale Gegenüber. Die eigentliche Einheit, die den Bedeutungshorizont stabilisiert, ist die Gemeinschaft, in der die Bedeutung, die jeder Einzelne produziert, bewertet wird. Das Ergebnis ist ein, so Stalder, geteilter kultureller Horizont, in dem jeder verbunden mit anderen in der Welt steht. Diese Kultur sagt mir nicht nur, was ich machen soll, sondern zeigt mir auch Ressourcen, Wege und Handlungsanleitungen auf, wie ich mich in der Welt, die ich mit anderen erschaffe, verhalten soll.

Aber auch in diesen Gemeinschaften ist die Informationsflut nicht zu bewältigen. Wir brauchen Maschinen, die uns die Welt auf ein menschliches Maß vorsortieren. Stalder nennt dieses Grundmuster Algorithmizität.

Ohne Google wäre das WWW unbenutzbar. Von 10 Milliarden Websites gibt es uns 10. Erst dann können wir sagen, Nummer drei ist besser als Nummer vier.

Erst diese Selektion verschafft uns die Möglichkeit, als Individuen selbst ein Verhältnis zur Welt aufzubauen.

Maschinen generieren die Welt, bevor wir sie wahrnehmen. Im Unterschied zu den klassischen Massenmedien, die nach ihrem Selbstverständnis die Welt darstellen, wie sie ist, generieren die maschinellen Prozesse eine Welt, die ohne diese Prozesse so nicht existieren würde. In dieser generierten Welt bewegen wir uns zu unserer individuellen und gemeinschaftlichen Auswahl und Sinngenerierung.

Daraus entstehen neue Formen der Macht. Stalder betont, dass die Algorithmen, die Modelle und die Kategorien hinter diesem selbst erzeugten Bedeutungshorizont  Setzungen sind.

Sie haben Agenden und verfolgen Ideen, wollen Dinge ermöglichen und andere verhindern. Nichts davon ist … neutral, nichts davon einfach gegeben.

Die Konsequenzen, die mit dieser Entwicklung einher gehen, sind drastisch.

Wir haben eine Krise der Repräsentation, der Institutionen, die die Welt repräsentieren, die Welt ordnen. … Diese Institutionen verschwinden nicht einfach über Nacht. Aber es heisst, dass sie die Referenzrahmen, die Vorstellung, wie die Welt ist, was die Welt ausmacht, nicht mehr für alle verbindlich machen können. Sie werden eine Nische unter vielen anderen Nischen.

Es entstehen neue Institutionen, die diese Muster in institutionelle Realitäten  verwandeln. Es schälen sich dabei viele Varianten heraus. Stalder ordnet diese neuen Organisationsmodelle zwei grundlegenden Richtungen zu. Für die eine Richtung steht das Modell nach dem Beispiel Facebook. Es verkörpert und verstärkt die Tendenzen in Richtung einer Postdemokratie.

Wir haben eine Ausweitung von Beteiligungsmöglichkeiten. Alles ist partizipativ. Jeder kann mitreden. Gleichzeitig haben wir eine enorme Zentralisierung und Entkoppelung von Macht und Entscheidungsfähigkeit. Keinem User von Facebook würde es in den Sinn kommen, sich gewerkschaftlich zu organisieren, une eine andere Form der Nutzung privater Daten zu verlangen.

Für die andere Richtung, für Tendenzen in Richtung Commons, steht beispielhaft Wikipedia. Es steht, so Stalder,

für die Neuerfindung der demokratischen Mechanismen unter den Bedingungen der Digitalität, neue Mechanismen der Diskussion und der daran direkt angekoppelten Entscheidungen.

Das Modell der klassischen Medien ist in diesem Wettstreit um die Organisationsmodelle  der digitalen Gesellschaft außen vor.

Das Modell NZZ ist bereits heute eine Nische, wenn auch eine einflussreiche.

IMG_0592

In seinem Buch „Kultur der Digitalität“ (S. 17) charakterisiert Stalder Medien als Technologien der Relationalität, die es erleichtern, bestimmte Arten von Verbindungen zwischen Menschen und zu Objekten zu schaffen. Und in einer Fußnote zu dieser Feststellung schreibt Stalder weiter:

Entsprechend sind die neuen sozialen Medien auch Massenmedien, und zwar in dem Sinn, dass sie massenhaft verbreitete Muster sozialer Relationen prägen, die ähnlich gesellschaftsformend wirken, wie es die traditionellen Massenmedien vor ihnen getan haben.

Vor diesem Hintergrund wirkt der Streit zwischen den klassischen Medien, wie er derzeit in Deutschland und in der Schweiz heftig entbrannt ist, wie ein Anachronismus. Denn es geht vielmehr darum, welches der beiden Organisationsmodelle – Postdemokratie oder Commons – wir alle durch unser tägliches Handeln fördern.

Wer den Weg in Richtung einer Erneuerung der demokratischen Strukturen unter diesen Bedingungen einschlagen will, kann sich an der Schlussfolgerung orientieren, die Stalder in seinem Buch (S. 273f) zieht. Die neuen Commons bauen nicht nur eigene Strukturen parallel zu traditionellen Institutionen auf. Sie richten auch neue Forderungen an etablierte Institutionen.

Diese sollen ihre internen Abläufe und die Interaktion mit den Bürgern verändern, und zwar so, dass sie die Entstehung und das Wachstum von Commons unterstützen.

Mehr dazu:

Sensoren (8): Machtverschiebung und Regierung als Netzwerk

Sensoren (2): Frisst künstliche Intelligenz die Demokratie?

Sensoren (4): Geert Lovink über Social-Media-Wut, Technik-Reue und das Versagen der Medien

Written by Östermann

4. Februar 2018 at 11:00

Manifeste (5): The Onlife Manifesto

with one comment

This Manifesto is only a beginning …

Mit dem Onlife Manifesto haben 15 Wissenschaftlerinnen und Experten unter dem Vorsitz von Luciano Floridi, Professor für Philosophie und Informationsethik in Oxford,  im Auftrag der EU-Kommission von 2012 bis 2014 versucht, die Anforderungen an einen Umgang mit der Technologie (ICT) in Einklang mit dem Menschen auf den Punkt zu bringen.

Sie behalten dabei die hohe Dynamik der technologischen Entwicklung im Blick. Ihnen geht es um gemeinsame Reflexion auf dem Weg in die hypervernetzte Welt. Ähnlich wie andere Manifeste will auch dieses Manifest aufrütteln und einen Auftakt setzen. Das Besondere an diesem Manifest ist jedoch, dass es wissenschaftlich fundiert und strukturiert an die Aufgabe herangeht und damit zu einer schlüssigen Argumentation kommt. Dem Onlife Manifest geht es um die Auseinandersetzung mit den Bezugsrahmen der Gesellschaft, in denen Politik bestimmt wird.

Die Autoren nehmen an, dass ICT nicht mehr nur als Werkzeuge zu sehen sind, sondern als Umweltfaktoren auf unser Selbstbild (who we are), unsere Interaktionen (how we socialise), unsere Wirklichkeitsvorstellung (our metaphysics) und unsere Interaktionen mit der Wirklichkeit (our agency) einwirken.

Der Begriff „Onlife“ soll andeuten, dass es in der Erfahrung der hypervernetzten Welt nicht mehr sinnvoll ist, sich zu fragen, ob man online oder offline ist.

Im Fokus des Manifests steht die Moderne mit ihrer Haltung, die seit langer Zeit und bis heute durch Phantasien der Allmacht und Allwissens geprägt ist. Diese Haltung hat die technischen Errungenschaften ermöglicht, die jetzt einen Stand erreicht haben, in der sich die Verhältnisse in ihr Gegenteil verkehren.

In the onlife-world, artefacts have ceased to be mere machines simply operating according to human instructions. They can change states in autonomous ways and can do so by digging into the exponentially growing wealth of data, made increasingly available, accessible and processable by fast-developing and ever more pervasive ICTs. Data are recorded, stored, computed and fed back in all forms of machines, applications, and devices in novel ways, creating endless opportunities for adaptive and personalised environments. Filters of many kinds continue to erode the illusion of an objective, unbiased perception of reality, while at the same time they open new spaces for human interactions and new knowledge practices.
Die hohe Komplexität dieser Verhältnisse verlangt nach einer Neubewertung der individuellen und gemeinschaftlichen Verantwortung. Die Autoren zeigen das an den Begriffspaaren von Kontrolle und Komplexität sowie von privat und öffentlich.
Wer die sozialen und technischen Verhältnisse gestalten will, muss lernen, zwischen evolutionären und konstruierten Anteilen der Entwicklung – mit Rückgriff auf Hayek zwischen spontaner (Kosmos) und geplanter Ordnung (Taxis) – zu unterscheiden.
Therefore, interventions from different agents in these emerging socio-technical systems require learning to distinguish what is to be considered as kosmos-like, i.e., as a given environment following its evolutional pattern, and what is to be considered as taxis-like, i.e., within reach of a construction responding effectively to human intentions and/or purposes.
Das Internet erweitert den öffentlichen Raum immens, auch da, wo es von privaten Unternehmen betrieben wird. Neue Formen der Gemeinschaft zwischen privatem und öffentlichem Raum bilden sich heraus.
The notions of fragmented publics, of third spaces, and of commons, and the increased focus on use at the expense of ownership all challenge our current understanding of the public-private distinction.
Gleichwohl sei die Unterscheidung von privat und öffentlich wichtiger denn je. Auch wenn dem Öffentlichen gerne Pflicht und Kontrolle, dem Privaten dagegen Freiheit zugeschrieben werde, sei das Private mit Schwächen verbunden, während das Öffentliche wesentlich zu einem guten Leben beitrage.
We believe that everybody needs both shelter from the public gaze and exposure. The public sphere should foster a range of interactions and engagements that incorporate an empowering opacity of the self, the need for self-expression, the performance of identity, the chance to reinvent oneself, as well as the generosity of deliberate forgetfulness.

Aus diesen Unterscheidungen leiten die Autoren des Manifests drei Anforderungen an die politische Gestaltung der digital vernetzten Welt ab.

Der Schutz des verbundenen, freien Selbst

Vor dem Hintergrund der entfesselten technologischen Entwicklung und ihrer gesellschaftlichen Auswirkungen fällt den öffentlichen Dienstleistungen eine neue Aufgabe zu: der Schutz des relationalen Selbst in seiner Interaktion mit anderen, mit technologischen Gegenständen und der Natur. Dieses Manifest geht damit – so mein Eindruck – über das informationelle Selbstbestimmungsrecht deutlich hinaus. Hier scheint eine neuartige Infrastrukturleistung der öffentlichen Hand auf.
We believe that it is time to affirm, in political terms, that our selves are both free and social, i.e., that freedom does not occur in a vacuum, but in a space of affordances and constraints: together with freedom, our selves derive from and aspire to relationships and interactions with other selves, technological artefacts, and the rest of nature.
Die Interaktion zwischen freien Individuen ist nach diesem Verständnis grundlegend für ein gutes „Onlife“. Öffentliche Dienstleistungen dienen dazu, die Relationalität und die Interaktion mit anderen zu ermöglichen und aufrecht zu erhalten. Die Offenheit und Unvorhersagbarkeit menschlichen Verhaltens sind in ihrem Kern zu bewahren. Notwendig ist dazu ein politisches Konzept, wie das von Natur aus verbundene, freie Selbst zu schützen und zu fördern ist.

Die digital gebildete Gesellschaft

Das Manifest sucht Wege, wie öffentliche Räume plural gestaltet werden können,
where others cannot be reduced to instruments, and where self-restraint and respect are required.
Andauernde Verantwortung setzt voraus zu erkennen, wie unsere Handlungen, unsere Wahrnehmung, unsere Absichten, unsere Moral und unsere körperliche Beschaffenheit mit der Technik verwoben sind.
The development of a critical relation to technologies should not aim at finding a transcendental place outside these mediations, but rather at an immanent understanding of how technologies shape us as humans, while we humans critically shape technologies.
Für die Herausforderung des reflektierten Handelns im Geiste einer solchen kritischen Betrachtung des Verhältnisses von Technologie und Menschlichkeit hält das Manifest eine Metapher bereit:
Building the raft while swimming.

Der Schutz der knappen Ressource Aufmerksamkeit

Es herrscht immer noch ein enzyklopädischer Bildungsbegriff vor, auch wenn seine Grenzen täglich zu spüren sind. Menschen versuchen, durch erhöhte Anstrengungen weiterhin über die Ansammlung von Wissen auf Vorrat die Kontrolle zu behalten. Die Anstrengungen erweisen sich im Alltag zunehmend als vergeblich. Das manifest setzt deshalb beim Haushalten der individuellen und gemeinschaftlichen Aufmerksamkeit an.
We believe that societies must protect, cherish and nurture humans’ attentional capabilities.
Denn die Aufmerksamkeit ist knapp und kostbar. Die digitale Wirtschaft, so beklagt das Manifest, versucht, Aufmerksamkeit zur Ware, die auf Marktplätzen gehandelt wird, zu machen oder in Arbeitsabläufen zu kanalisieren.
But this instrumental approach to attention neglects the social and political dimensions of it, i.e., the fact that the ability and the right to focus our own attention is a critical and necessary condition for autonomy, responsibility, reflexivity, plurality, engaged presence, and a sense of meaning. Respect for attention should be linked to fundamental rights such as privacy and bodily integrity, as attentional capability is an inherent element of the relational self for the role it plays in the development of language, empathy, and collaboration. We believe that, in addition to offering informed choices, the default settings and other designed aspects of our technologies should respect and protect attentional capabilities.
Mit diesem Recht, über die eigene Aufmerksamkeit jederzeit unabhängig und eigenverantwortlich zu entscheiden, beschreibt das Manifest in gewissem Sinne ein neues Grundrecht für die digitale Welt.
Übrigens war kürzlich in DIE ZEIT ein Beitrag zu lesen über die Utopie einer Gesellschaft, die die Spaltung überwindet. Die Idee: Eine Karte, die die freie Benutzung von Zügen, Bussen und Straßenbahnen, Schulen und Universitäten, Bibliotheken und Theatern erlaubt. Dieses Beispiel zeigt, was gemeint mit öffentlichen Dienstleistungen gemeint sein könnte, die die Interaktion und Relationalität zwischen freien Mitmenschen fördern. Die freie Nutzung öffentlicher Güter könnte – so die These des Autors Mark Schieritz – dazu beitragen, den gesellschaftlichen Dialog und die Kreativität wiederzubeleben.
Die Möglichkeit zur kostenfreien Nutzung der Infrastruktur würde die Republik verändern. Die Deutschen würden experimentierfreudiger, neugieriger – in jeglicher Hinsicht mobiler. Sie würden ihr Land erkunden, Freunde und Verwandte besuchen. Es entstünden Orte, an denen Menschen unterschiedlichster Schichten sich treffen würden: in der Bahn, im Schwimmbad, in den Universitäten. Die Gesellschaft käme wieder mit sich ins Gespräch.

Manifeste (4): Digitaler Humanismus – ein Ausstellungsmanifest

leave a comment »

Als fast schon „anarchisches“ Gegenstück zur Petersberger Erklärung liest sich das Ausstellungsmanifest, das auf der Vienna Biennale 2017 für Kunst, Design und Architektur unter dem Titel Roboter, Arbeit, Unsere Zukunft entstanden ist. Die Ausstellung wollte

mit spekulativen und utopischen (oder dystopischen), aber auch vielversprechenden praktischen Szenarien ein komplexes Bild unserer zukünftigen digitalen Welt zeichnen.

Und weiter heisst es zum Ausstellungskonzept:

Im Mittelpunkt steht dabei der Mensch, der in einer Zeit radikalen Umbruchs vor allem eines braucht: Orientierung!

Ein komplexes Bild zu zeichnen und damit Orientierung zu stiften, kommt schon einer   waghalsigen Gratwanderung gleich. Doch wer sich darauf einlässt, kann sich sicher sein, dass er sich mit Irritationen versorgt, die das persönliche Bild der gegenwärtigen Zukunft nachhaltig erschüttern. Am besten funktioniert das über die App.

Die App ist so programmiert, dass Sie Ihr eigenes digitales Manifest kreieren, indem Sie die Antworten, die Sie nicht mögen, weglassen und diejenigen behalten, denen Sie zustimmen.

Die Entscheidung über jeden einzelnen Satz nach dem Ja-Nein-Schema lässt den App-Nutzer spüren, wie vielfältig die Themen und wie ausgeprägt die kulturelle Dimension der Digitalisierung sind. Betroffenheit statt Orientierung. Andererseits bringt die Sprache mit dem gebetsmühlenhaften „Wir wollen …“ einen fast schon trotzigen Beiklang in das Manifest. Ganz unbekümmert reiht es Wünsche und Forderungen aneinander. Auch die Adressaten sind dabei ganz breit gestreut. Verantwortliche in Politik, Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft dürfen sich angesprochen fühlen, wie natürlich auch die Lesenden selbst. Die Aussagen sind von einem großen sozialen und ökologischen Verantwortungsgefühl getragen.

In 119 Sätzen, Forderungen, Grundsätzen beschreiben die 20 Autorinnen und Autoren in einer bunten Vielfalt ihre Vorstellungen einer digitalen Welt in ihrer ganzen Widerspüchlichkeit. Zu den Persönlichkeiten hinter dem Manifest zählt z.B. Robert Trappl, Wiener Forscher über Künstliche Intelligenz, über den DIE ZEIT kürzlich schrieb, er sei „die Mensch gewordene Gegenthese zu den apokalyptischen Szenarien“. In dem Beitrag ist zu lesen:

Es kostet die Maschinen ein Vielfaches an Energie, die Leistung des Gehirns zu simulieren.“ Auch deswegen fürchtet Trappl die Roboterapokalypse nicht: Sollten die Maschinen irgendwann zu intelligent werden, kann man einfach den Stecker ziehen.

Diese Unbekümmertheit durchzieht auch das Manifest. Während aus der Petersberger Erklärung der hektische Geist des Maschinenzeitalters herüberweht und aus dem Digitalen Manifest der nüchterne Geist wissenschaftlicher Analyse spricht, ist es hier der kreative Geist der Künstler. In einer gewissen Weise fast schon trotzig oder verspielt wirken die Sätze. Dieser Ton spricht den Einzelnen emotional stark an, zeigt aber auch eine große Hilflosigkeit angesichts der alles durchdringenden Umwälzungen.

Das Manifest will von der Technik Menschlichkeit erzwingen, indem sie technische Geräte versucht zu vermenschlichen. Ein Abschnitt beschäftigt sich mit der Frage: Welche Rechte sollten Roboter und Künstliche Intelligenz haben?

Dieselben Rechte, die jede fühlende Spezies haben sollte. Sobald wir eine echte allgemeine KI haben, werden wir eine Debatte darüber wollen, ob und wie weit diese als Person einzustufen ist. Vielleicht wollen wir ihr dann auch Rechte gewähren.

Derzeit wollen wir nicht, dass Maschinen ähnliche Rechte wie Menschen haben.

Da geht in der Vielfalt des Wollens der entscheidende Wille unter. Besonders deutlich wird dies im Abschnitt über „Superintelligenz“.

Wir wollen wissen, wer eine Superintelligenz besitzt und wie Entscheidungen bezüglich ihrer Entwicklung und Prioritäten getroffen werden.

Offenbar gehen die Autoren ganz selbstverständlich davon aus, dass sich eine Superintelligenz herausbilden werde. Die kollektive Intelligenz als grundlegende Alternative scheint ihnen überhaupt nicht in den Blick zu kommen. Das Manifest scheint sich mit der Hoffnung zu begnügen, dass die „Superintelligenz“ – das klingt wie „Big Brother“ – gnädig sein möge.

Vielleicht steckt hinter diesem Widerspruch nur eine Begriffsverwirrung. Vielleicht meinen die Autoren ja mit der „Superinteligenz“ genau so etwas wie eine sich selbst organisierende Gesellschaft, wie sie Mark Ballandies kürzlich bei diesem TEDex-Auftritt beschrieben hat.

 

Kein Staat kann die stetig wachsende Komplexität überblicken und steuern. Wir haben jedoch gerade mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung die Chance zu lernen, auf die Weisheit der Vielen zurückzugreifen, um gute Lösungen zu finden.

Anschlüsse an diese Sichtweise auf die Gesellschaft finden sich mehrfach im Ausstellungsmanifest. Im Abschnitt „Was wollen wir lernen?“ stehen z.B. folgende Sätze:

Was es heißt, im digitalen Zeitalter Mensch zu bleiben, und wie wir das nicht verlernen.

Auf andere Weise zu leben und zusammenzuleben.

Wie wir unser Wissen teilen.

Das Ausstellungsmanifest – ein kollektives Kunstwerk.

Written by Östermann

17. Dezember 2017 at 11:00

Manifeste (3): Petersberger Erklärung

with one comment

Die Folge sind nicht nur ungenutzte Chancen, sondern vor allem neue – zum Teil unverstandene und somit unkontrollierbare – Nutzungs- und Missbrauchsformen, die sich der Wahrnehmung des Einzelnen entziehen. Wir gehen davon aus, dass die bekannten Missbrauchsformen nur die Spitze des Eisbergs darstellen.

Der verantwortungsvolle Umgang mit der Digitalisierung erfordert die Etablierung neuer Grundfertigkeiten, deren Bedeutung mit der des Lesens und Schreibens durchaus vergleichbar sind.

Das ist der Tenor der Petersberger Erklärung, die von den Teilnehmenden der 10. Petersberger Gespräche, überwiegend Unternehmer und IT-Verantwortliche aus der Wirtschaft, im Januar 2015 verfasst worden ist. Die Erklärung war als Weckruf gedacht, die digitale Welt mitzugestalten. Sie richtete sich an „entscheidende“ Personen und Institutionen.

Anders als in der Digitalcharta will die Erklärung keine Grundwerte-Debatte anstoßen. Sie versucht vielmehr, ein Bewusstsein für die Dringlichkeit zum Handeln zu erzeugen oder zu befördern. Die Dringlichkeit wird auf der Ebene der Grundwerte dadurch deutlich, dass die Autoren die digitale Transformation als fundamental wahrnehmen. Sie werde

die Art und Weise massiv verändern, wie wir leben, arbeiten, denken und fühlen. Nicht zuletzt wird sie unser Wertgefüge beeinflussen – und damit die Kriterien, nach denen wir uns für oder gegen etwas entscheiden und wonach wir unser Handeln ausrichten.

Auch den Autoren dieser Erklärung geht es darum, die demokratischen Grundwerte unserer Gesellschaft in die digitale Welt zu übersetzen. Dabei spielen Zeit und Temporalität eine wesentliche Rolle. Denn die Digitalisierung verändert bereits jetzt unser Wertgefüge und sie tut dies mit rasendem Tempo. Damit verändern sich heute schon die Kriterien,

wonach wir uns für oder gegen etwas entscheiden und wonach wir unser Handeln ausrichten.

Die Forderung nach einer „neuen Ethik“ steht hier sehr im Zeichen des ökonomischen Erfolgs der Digitalisierung, auch wenn dieser auf der Basis eines breiten gesellschaftlichen Konsenses langfristig abzusichern sei. Existierende Rechtsbegriffe und Grundsätze sollen so weiterentwickelt werden, dass sie

unter den neuen Bedingungen ihre ursprüngliche Intention wiedererlangen, anstatt – wie derzeit – verzerrte und lückenhafte Rechtslagen zu erzeugen. Dies muss in einem Tempo geschehen, das dem der Digitalisierung angepasst ist. […] Nationale Regelungen sind dabei gegenüber einer grundsätzlich wünschenswerten internationalen Harmonisierung vorzuziehen, wenn hierdurch schneller gehandelt werden kann.

Hier werden die Dilemmata sichbar, die durch die exponentiell verlaufende technologische Entwicklung erzeugt werden. Wie lassen sich Rechtslagen systematisch im Tempo der Digitalisierung anpassen? Wie sollen nationale Regelungen Chancen sichern, wenn die Technologie-Konzerne beinahe ungehindert global agieren können?

Den Schritt vom Vermeiden zum Gestalten sehen die Autoren im Wechsel von einer Abwehrstrategie zu einer Transferstrategie. Die Chancen der digitalen Technologien für ein demokratisch legitimiertes, von Partizipation geprägtes soziale Zusammenleben in der Gesellschaft scheinen kaum auf. Eine Transferstrategie wird jedoch der Dynamik und Tiefe der Transformation noch nicht gerecht. Der Zukunftsbeobachter Gerd Leonhard hat auf derselben Tagung darauf hingewiesen, dass Technologie nicht das ist, was wir suchen, sondern wie wir suchen. Die Wechselwirkung zwischen Technologie und Anwendung gilt es zu gestalten. Die Transformation ist nicht technologisch. Technologie, Menschlichkeit und Organisation überlagern sich wechselseitig.

Der Duktus dieser Petersberger Erklärung wirkt hektisch und überstürzt. Die Betroffenheit und Sorge ist deutlich spürbar. Anders als im Digitalen Manifest scheinen jedoch kaum neue soziale Modelle auf, die auf den Möglichkeiten der Digitalisierung aufbauen. Es spricht die Sorge daraus, ökonomische Chancen zu verpassen und bereits verpasst zu haben.

Es bleibt zu hoffen, dass der Appell an die unternehmerisch Verantwortlichen fruchtet,  die Unternehmensentwicklung schnell auf Wissensaufbau und -transfer umzustellen. Gleich der zweite von insgesamt 12 Forderungen in der Erklärung spricht die Verantwortung der Führungskräfte an.

Die Digitalisierung muss fester Bestandteil der Agenda unternehmerischer Führungskräfte sein. Dies umfasst das notwendige Wissen zu den sozialen, rechtlichen und den technischen Auswirkungen dieser Entwicklung.

Written by Östermann

10. Dezember 2017 at 11:00

Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

leave a comment »

Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

Written by Östermann

22. Oktober 2017 at 10:00

Why the only future worth building includes everyone – TED Talk mit Papst Franziskus

leave a comment »

Das Betrachten der Zukunft lädt zum Dialog ein.

 

Hoffnung ist die Tür, die sich zur Zukunft hin öffnet.

Inspirierender TED-Talk von Papst Franziskus. Er plädiert für Brüderlichkeit und Solidarität als Grundhaltung nicht nur im Sozialen, sondern auch in Politik und Wirtschaft. Und er plädiert dafür, Macht mit Zärtlichkeit und Demut zu verbinden.

Gefunden bei Karma Konsum

Written by Östermann

3. Juni 2017 at 18:09

%d Bloggern gefällt das: