Östermanns Blog

Medienwandel, Unternehmensführung im Wandel, Strategie, Digitale Transformation, Komplexität, nächste Gesellschaft

Archive for the ‘Leadership’ Category

Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

with one comment

Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

Werbeanzeigen

Written by Östermann

20. Juli 2019 at 15:24

Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL

with 3 comments

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).

Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].

ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann.

ebd., S. 13

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394)

ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprints als zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind.

ebd., S. 19

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Written by Östermann

9. März 2019 at 17:58

Unternehmensmodelle im Wandel (18): Ambidextrie

leave a comment »

Ambidextrie – ein neuer Begriff macht sich in der Welt der Organisationen breit. Das angestammte Kerngeschäft zuverlässig betreiben und zugleich Innovationen zur Marktreife führen, die Routine pflegen und zugleich Grenzen überschreiten, die duale Organisation mit zwei „Betriebssystemen“ gleichzeitig betreiben – bimodale Organisation und Hybridstrategien sind in Zeiten umwälzender Herausforderungen durch disruptive Wirkung der rasanten technologischen Umbrüche und der einschneidenden Auswirkungen des Klimawandels angesagt.

Für Menschen mit Führungsaufgaben in den Organisationen ist damit häufig die Erwartung verbunden, „beidhändig“ zu führen. Dafür hat sich in Management- und Beraterkreisen neuerdings der Begriff Ambidextrie eingebürgert. Dabei ist das Phänomen gar nicht mal so neu. Spätestens seit dem Platzen der New-Economy-Blase im Jahr 2000 hält sich hartnäckig die Vorstellung, dass sich eine auf Innovation ausgerichtete Organisationskultur von einer von Routine geprägten Kultur des laufenden Betriebs grundlegend unterscheidet. 

I

Johannes Thönnessen hat kürzlich auf Managementwissen-Online  unter Rückgriff auf einen Aufsatz von Thomas Schumacher und Rudi Wimmer in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/2018) bekannte Organisationstheoretiker aufgelistet, die sich mit dieser Fähigkeit zur gleichzeitigen Anwendung widersprüchlicher Organisationskulturen beschäftigt haben.

  • Da ist z.B. Clayton Christensen mit dem Innovator’s Dilemma, der beschreibt, wie organisatorische Routine als Filter wirkt, um irritierende Signale aus der Umwelt auszublenden, und wie durch diese einseitige Fixierung auf das traditionelle Geschäft erfolgreiche Organisationen vom Markt verschwinden.
  • Oder John Kotter, der das Modell der eher informellen Netzwerke neben das der formalen Organigramme und Hierarchien stellt und zwei unterschiedliche „Betriebssysteme“ empfiehlt.
  • Eine wichtige Stimme ist James March, der den Wettstreit um Ressourcen für Exploitation oder Exploration betrachtet und bei Organisationen einen Hang zur Exploitation feststellt.
  • Clark Gilbert u.a. sehen die Notwendigkeit, eine Organisation gleichzeitig zwei Transformationen zu unterziehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die notwendige Resilienz zu entwickeln, damit die Organisation die Bedrohung des disruptiven Wandels übersteht. 
  • Schließlich hat Karl Weick 1985 in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ zwischen loser und fester Kopplung unterschieden. Innovationszentren sind danach häufig mit der traditionellen Organisation nur lose gekoppelt.

Thönnessen stellt zurecht fest, dass es sich hier eher um beschreibende Idealbilder handelt. Die grundlegende Erkenntnis, dass die Anpassung der Organisationen bei aller Widersprüchlichkeit zweigleisig zu betreiben ist, dürfte sich allerdings längst durchgesetzt haben. Für die Praxis liefern die Modelle erst dann einen Ertrag, wenn man etwas tiefer schürft. Der Begriff und der Gedanke dahinter sind keineswegs so neu, wie es scheint. Tushman und O’Reilly beschreiben in einem Aufsatz von 2014 die Genese des Konzepts der „Ambidexterity“. Danach hat Robert Duncan 1976 schon darauf aufmerksam gemacht, dass Unternehmen ihre Strukturen anpassen müssen, je nachdem, ob sie Innovationen anregen oder vollziehen wollen. Tushman und O’Reilly haben dann 1996 darauf hingewiesen, dass Organisationen diese beiden Fähigkeiten gleichzeitig beherrschen, also „beidhändig“ agieren, müssen. Sie stellen in ihrer Rückschau auf die vielfältige Forschung zu diesem Phänomen fest:

In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates.

Großen Unternehmen gelingt es dabei leichter, die Herausforderung der Ambidextrie zu meistern, weil sie eher über die erforderlichen Ressourcen verfügen. 

Aber wie lässt sich beidhändige Führung in der Organisation abbilden? O’Reilly und Tushman unterscheiden drei Ansätze. Frühere Studien gehen von einer sequential ambidexterity aus. Die nötige Anpassungsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, dass die Strukturen von Zeit zu Zeit veränderten Umweltbedingungen oder Strategien angepasst werden. Spätere Studien schlugen vor, Strukturen zeitlich begrenzt anzupassen oder in einem bestimmten Rhythmus zwischen Zeiten des Ausschöpfens und des Anschiebens zu wechseln. Dahinter steht die Annahme, dass es Organisationen leichter fällt, zwischen verschiedenen Strukturen und Prozessen hin und her zu schalten, als die Kultur oder informelle Organisation zu verändern. Ford und Hewlett-Packard gelten als Beispiele, die diese Spielart zumindest zeitweise erfolgreich praktiziert haben. Bei HP kann jedoch der Wechsel vom PC zu Services als gescheitert betrachtet werden. Die Studien sagen wenig aus über die Risiken der Transition zwischen den Systemzuständen. Tushman und O’Reilly Sequentielle Beidhändigkeit scheint eher geeignet für stabile, sich langsamer verändernde Branchen, wie z.B. Dienstleistungen, und eher für kleinere Organisationen, die die Mittel für simultane Beidhändigkeit nicht aufbringen können. 

Der zweite Ansatz, die simultaneous oder structural ambidexerity, versucht, Exploration und Exploitation durch Nutzung getrennter Organisationseinheiten auszutarieren. Mit der Trennung der Bereiche ist häufig auch der Anspruch verbunden, gleichzeitig unterschiedliche Kompetenzen, Anreize, Prozesse und Kulturen zu leben. Was die autonomen Einheiten zusammenhält, ist die gemeinsame strategische Ausrichtung, ein übergreifender Wertekanon oder eine gemeinsame Vision und gezielte Vereinbarungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen. Im Kern geht es darum, durch diese Balance neue Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Das sei mehr eine Frage der Führung (leadership) als der Struktur, so Tushman und O’Reilly. Führung müsse in der Lage sein, die unvermeidlichen Spannungen auszutarieren. Übrigens kommen Studien zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeit, Exploration und Exploitation miteinander zu vereinbaren, steigt, wenn die interne Beidhändigkeit mit externen Partnerschaften verbunden wird. 

Anders als der sequenzielle oder strukturelle Ansatz versucht die contextual ambidexterity die Spannung auf der individuellen Ebene durch disziplinierte und vertrauensvolle Interaktion zu lösen. Notwendig ist dazu ein unterstützender Kontext, der die Menschen befähigt, selbst zu beurteilen, wie sie ihre Zeit am besten zwischen den konkurrierenden Anforderungen des Ausführens und Anpassens aufteilen. Die Beidhändigkeit setzt voraus, dass sich alle einig sind, ob ihr Bereich gleichermaßen auf Linie und anpassungsfähig ist. Welche organisatorischen Systeme oder Prozesse diese individuelle Anpassung ermöglichen, bleibt den Betroffenen im Detail verborgen. 

Die Studien zu dieser Spielart der Beidhändigkeit kommen zu verschiedenen Erklärungen. Eine Studie des Toyota Produktionssystems, in dem die Arbeiter die Montage fehlerfrei ausführen und zugleich ihre Arbeit kontinuierlich effizienter gestalten sollen, sieht die Vereinbarkeit der Anforderungen durch „Meta-Routinen“ gewährleistet. Andere erklären die Verbindung der beiden gegensätzlichen Anforderungen mit der Kultur, die Flexibilität und Kontrolle innerhalb des Bereichs fördert, so z.B. bei IDEO. In technologisch stabilen Verhältnissen ist es leichter, sich ein Gelingen dieser Zweigleisigkeit vorzustellen. Anders sieht es in technologisch disruptiven Branchen aus. Bei den Medien, etwa einem Zeitungsverlag, erfordert die Entscheidung, dass die gedruckte Zeitung auch im digitalen Raum antreten soll, eine grundlegende Umstrukturierung und Neuverteilung der Ressourcen. Solche Entscheidungen können nicht der operativen Ebene überlassen werden. Auch können Print-Journalisten die technischen Fähigkeiten, um Online-Nachrichten zu produzieren, nur erwerben, wenn das obere Management die nötige Erlaubnis und Investition tätigt. Darin ist ein wesentlicher Mangel dieser Art der Beidhändigkeit zu sehen. Der Blick auf das Individuum und das Team lenkt ab von der Betrachtung, wie ein Unternehmen gleichzeitig radikale Formen der Ausbeutung und Anpassung herbeiführen kann. Zu häufig begnügt sich die Führung mit der Annahme, dass neues Wissen irgendwo in der Organisation entwickelt werde und zur Verfügung stehe.  

Zusammenfassend kommen Tushman und O’Reilly zu dem Schluss, dass gerade die Kombination von struktureller und kontextueller Beidhändigkeit für die Anpassungsfähigkeit der ganzen Organisation entscheidend sein könnte.

Contextual ambidexterity within a business unit may promote the local innovation and change needed to continually adapt to small changes in the environment … Realistically, it may be that time is a crucial contingent variable. It appears that structural ambidexterity is crucial in creating the context where incumbent firms can explore in the context of their existing strategy and history. However, once the exploratory units gain traction, firms may take advantage of this capability by switching into more integrated structures …

Der Rückblick auf die Forschung der letzten Jahrzehnte verdeutlicht nach meinem Eindruck, weshalb das Thema jetzt so viel Aufmerksamkeit erregt. Organisationen waren schon immer herausgefordert, sich an veränderte Umweltbedingungen, egal ob neue Technologien, neue Märkte oder neue Wettbewerber, anzupassen. Sequentielle Ambidextrie scheint sich weithin überholt zu haben, weil die Komplexität und Vernetzungsdichte ebenso wie das Tempo des Wandels ständig zunehmen. Angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und des Klimawandels wird immer deutlicher, dass die Probleme schneller wachsen, als die Organisationen Lösungen erarbeiten können. Die Versuche mit beidhändiger Führung gehören ähnlich wie die Umstellung auf Prinzipien der Agilität zu dem Versuch, auf die Diagnose überfordernder Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUKA), die passenden Antworten zu finden.

II

Breiten Raum hat in der Debatte über viele Jahre die Frage eingenommen, ob StartUps, Labore oder Inkubatoren, also getrennte Organisationseinheiten, für eine lebendige Innovation das Mittel der Wahl sind. Oder sollten doch eher kleine Teams in die Organisation gepflanzt werden, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Guido H. Baltes, Direktor des Instituts für Strategische Innovation und Technologiemanagement an der Hochschule Konstanz, schlägt z.B. vor, mit „eingebetteten Unternehmerteams“ statt mit abgekoppelten StartUps zu arbeiten. 

Die Kernorganisation soll direkt von den Erfahrungen der Teams profitieren können und die Teams mit ihren „angestellten Unternehmern“ sollen die Ressourcen, die Kunden oder Technologie, der Kernorganisation nutzen können. 

Dauerhafter Wandel sei in Unternehmen durch Startups und Labore nicht möglich, meint auch Niels Pflaeging, Berater und leidenschaftlicher Kritiker des klassischen Managementverständnisses, in einem Dialog über „Organisationsphysik“:

Eine Insel der Glückseligkeit kann nicht auf den Rest der Organisation ausstrahlen – denn außerhalb der Insel gibt es ja abweichende Glaubenssätze und Logiken, die nur intern infrage gestellt werden können. Es gibt im Übrigen kein einziges Beispiel von organisationaler Transformation, das mit einem Labor oder Experiment begann. Transformation beginnt mit Herz und Hirn – und dann zur Hand. Nicht umgekehrt! Man kann nicht eine bessere Organisation zu bauen versuchen in der Hoffnung, dass sich das dazugehörige Denken irgendwann später entwickelt. Darum sind Labore, Piloten, Experimente oder Hacks keine Lösung. Sondern eher verschwenderischer Hokuspokus.

Provozierende Worte! Doch Pflaeging hat eine gute Botschaft. Informelle Strukturen, wie sie in StartUps als typisches Merkmal gelebt werden, gibt es überall.

Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen.

Bürokratisierung steht der Wertschöpfung im Wege.

Bürokratisierung geschieht fast immer unbeabsichtigt und überraschend. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann. Im Grunde sind die meisten Firmen heute aus Hilflosigkeit bürokratisch. Weil sie Symptome nicht von Problemen unterschieden und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Diese Art der Organisation, die aus einer Vielzahl von funktional integrierten Mini-Unternehmen besteht, sei möglich – und gebe es auch,

[…] bei Unternehmen wie Gore, Google, Southwest Airlines oder dm. Jedoch erfordert diese dezentralisiert, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation sukzessive Zellteilung: also begrenzte Teamgrößen und nachhaltige, niemals endende Dezentralisierung von Entscheidungen hin zur Peripherie.

Pfläging beklagt, dass die Verantwortlichen in vielen Organisationen Symptome nicht von Problemen unterscheiden könnten und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. 

Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Auslöser der organisationalen Versteinerung sei jedoch nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch Krisen: Denn hier erfolgten reflexhaft Rufe nach „mehr Struktur“ und Bemühungen um „Professionalisierung“, Best Practices, Prozesse und Regeln. Dies seien jedoch allesamt Mittel formeller Struktur und damit völlig ungeeignet zur Verbesserung der Wertschöpfung. Gefordert sei ein ausgeprägtes Bewusstsein der Führung für die unterschiedlichen Strukturen einer Organisation. Eine Abkehr von der Fixierung auf das Organigramm, ein Gespür für die informellen Strukturen und eine konsequente Orientierung an der Wertschöpfungsstruktur der Organisation. 

III

Angetrieben wird dieser Bewusstseinswandel, so meine Vermutung, durch die Erkenntnis, dass die Welt am Scheideweg steht. Die Krise unserer Zeit, der Klimawandel und seine gravierenden Folgen, erzwingt massive Anpassungen. Die nötige Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit setzt eine andere Haltung voraus. Der Wechsel des Menschenbildes, den Pfläging betont, ist nur eine Facette dieses Bewusstseinswandels. 

Der andere große Antreiber unserer Zeit ist die Digitalisierung. Der Diskurs über die Beidhängigkeit in der Unternehmensführung blendet bisher nach meinem Eindruck aus, dass wir in einem Epochenwechsel leben. Die Digitalisierung ist Ausdruck des Übergangs von der Buchdruckgesellschaft zur „nächsten Gesellschaft“. Dirk Baecker beleuchtet in seinem neuen Buch „4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt“ diese gesellschaftliche Transformation aus vielen Blickwinkeln. Mit Blick auf die Organisation der nächsten Gesellschaft hält er fest (S. 173): 

Die nächste Gesellschaft ist entweder Plattform oder agil. 

Er sieht die formale Organisation, die bisher die Auseinandersetzung um Rationalität und Irrationalität in der Organisation möglich gemacht hat, am Ende. Die formale Organisation sei im wesentlichen der schriftlichen Aktenführung, dem Fließband, dem Wissen um die Notwendigkeit der Disziplinierung der Arbeitskraft und einer informellen, die Disziplin kompensierenden Selbstorganisation verdankt. Sie habe jedoch jeden informellen Aspekt ihrer selbst absorbiert und darüber ihre Formalität verloren. Interferenzen zwischen Produkt und Image, Ökologie und öffentlicher Wahrnehmung, Technik und Kultur führten, so der Kulturtheoretker und Soziologe, zu einer Überforderung, in der nur noch helfe, sich auf die elektronischen und digitalen Medien selbst zu verlassen. 

Plattform und agiles Management wären beide ohne das elektronische Register und die digitalen Protokolle nicht möglich. Ein Großteil der Unsicherheitsabsorption, die in der modernen Organisation die Hierarchie geleistet hat, vollzieht sich jetzt über eine Einbindung organisationaler in technologische Abläufe, die sich nicht mehr an die traditionellen Grenzen der Organisation halten, sondern sie in Wertschöpfungsketten vom Lieferanten bis zum Kunden integrieren, an der jeder an jeder Stelle zugleich Kunde und Lieferant ist (S. 174). 

Der Technik gebe mittlerweile aber auch nicht mehr Sicherheit und verdiene auch nicht mehr Vertrauen als die Hierarchie. Die Plattform und das agile Management seien, so Baecker, die Formen, mit denen sich die Organisation der Ungewissheit und Komplexität der Vernetzung anpasse. 

Es wäre spannend, diese Gedanken weiter zu vertiefen. Mit Blick auf die Diskussion über die Ambidextrie lässt sich nach meinem Eindruck sagen, dass es lohnend scheint, mit der Annahme dieser Transformation der Organisation hin zu einer Plattform und der Führung in der Organisation hin zu agilem Management zu arbeiten. Die Ambidextrie beschreibt möglicherweise einfach das Phänomen des Übergangs, der von der allmählichen oder beschleunigten Durchdringung der Organisation mit digitaler Technologie und den damit verbundenen Brüchen geprägt ist.

Eine Frage zum Schluss: Wenn wir uns eine uns nahe stehende Organisation als agil geführte Plattform denken, wie unterscheiden wir dann zwischen Effizienz und Innovation oder zwischen Exploitation und Exploration?

Mehr dazu:

Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der Systemischen Beratung

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der systemischen Beratung

leave a comment »

Digitalisierung gilt in fast allen Branchen als Herausforderung, die die Lebensfähigkeit der Organisationen bedroht. Bedrohlich ist diese Situation nicht zuletzt deshalb, weil sich viele Manager ziemlich ratlos diesem beispiellosen Phänomen ausgesetzt fühlen. Wer häufiger mit Unternehmensberatern zu tun hat, wird feststellen, dass auch viele Berater, auch die mit einem systemischen Hintergrund, ähnlich ratlos vor diesem Phänomen stehen, wie ihre Auftraggeber. Jan A. Poczynek, selbst Berater bei der OSB International, hat sich intensiv mit dem disruptiven Wandel der Beraterbranche selbst befasst.

I

Die Digitalisierung lässt keine Branche aus. Sie betrifft nicht nur die Wirtschaft. Die gesamte Gesellschaft durchläuft eine digitale Transformation. Auch die Beratung wird sich mit der Verbreitung von Künstlicher Intelligenz, Sensorik, dem Internet der Dinge, Blockchain und anderen Technologien grundlegend verändern. Berater müssen damit rechnen, dass auch ihre eigenen eingespielten Geschäftsmodelle von neuen Formen der Beratung verdrängt werden.

II

Dabei, meint Poczynek, sei gerade die systemtheoretisch fundierte Beratung wie geschaffen für die digitale Welt. Nur, das reiche nicht aus. Notwendig sei ein Verständnis für exponentielle Entwicklungen, die für den technologischen Wandel und disruptive Brüche typisch seien. Häufig sei gar nicht bekannt, was Disruption bedeute. Ein bekanntes Beispiel für eine exponentielle Kurve ist Moore’s Law. Neue Technologien erzeugten massenhaft neue Lösungen, Innovationen, aber auch neues Kundenverhalten.

Die Bedeutung der Technologiekompetenz ist ein blinder Fleck in der systemischen Community.

Wie weit die Wirkung neuer Technologien im angestammten Aktionsfeld systemischer Berater reichen kann, zeigt Poczynek u.a. am Beispiel der DAOs, Decentralized oder Distributed Autonomous Organizations. Für diese hybriden sozialtechnologischen Systeme fehlten uns Theorien und Interventionen.

Was passiert, wenn wir konventionelle Organisationen nicht mehr brauchen, weil reine Peer-to-Peer-Kommunkation das Problem löst?

Poczynek empfiehlt, hierzu eines der vielen Videos im Netz anzuschauen.

Dieses Video zeigt, wie gegenwärtige Organisationsformen schon längst dabei sind, sich in diesem Sinne zu verwandeln. Die Akteure der Plattformökonomie nutzen typischerweise heute schon hybride Organisationsformen, in denen klassische Unternehmensmodelle mit Modellen automatisierter und verteilter Organisation verbunden sind. 

Die Grundprinzipien von solchen verteilten Systemen sind Feedback, Selbstorganisation und Autonomie. Diese Systeme bauen auf die Blockchain-Technologie, die eine Kommunikation auf der Basis von Vertrauen ermöglicht.

Wie weitreichend die Protagonisten die Grundidee der DAO einschätzen, deutet ein Blog-Beitrag eines Blockchain-Anbieters an.   

We could have companies without CEOs or hierarchy. The uses for such an infrastructure are tremendous in scale. If regulatory structures permit, blockchain data could replace many public records like birth certificates, marriage certificates, deeds, mortgages, titles, sex offender records and missing persons. Healthcare clinics can function autonomously, cab companies can control a fleet of driverless cabs, a software development company can employ thousands of independent programmers. The list is quite large and a DAO model can be applied to almost any business.


Ein Beispiel aus der Welt der digitalen Medien liefert Forbes. Das amerikanische Wirtschaftsmagazin experimentiert mit der Plattform für Blockchain-Journalismus Civil und verbindet damit die Hoffnung, das Vertrauen der Nutzer zu festigen, neue Formen der Interaktion mit den Lesern zu finden und die Reichweite zu erhöhen. Die Metadaten ausgewählter Artikel werden an die Blockchain geschickt und dort fälschungssicher archiviert. Ein Kennzeichen neben Artikeln auf forbes.com signalisiert, dass der Inhalt in die Blockchain eingetragen wurde und mit Civils journalistischen Werten übereinstimmt. Auf der Homepage von Civil heisst es:

Unlike Facebook and Google, newsrooms can trust Civil. It’s transparently owned and operated by an engaged community of people who care about journalism, not an all-powerful corporation with opaque motives. Newsrooms on Civil are committed and accountable to producing ethical journalism.

Abgerufen am 13.12.2018

III

Zurück zur Herausforderung solcher technologischer Entwicklungen für  Berater.

Dieser Bericht der Deutschen Welle stellt eine Beraterin vor, die Unternehmen über Blockchain und die damit verbundenen sozialen und ökonomischen Möglichkeiten informiert. Das Beispiel zeigt zugleich, wie Medien auf diese neue Stufe des digitalen Wandels aufmerksam werden. Wenn die Autorin des Beitrags die Expertin zu einer „Blockchain-Königin“ überhöht, zeigt sich darin gleichwohl auch, wie fremdartig und irritierend sich diese Entwicklung nicht nur für Berater, sondern auch für Journalisten anfühlt. 

Was können Berater in dieser Situation tun? Jan A. Poczynek sagt:

Die größte Herausforderung in der digitalen Transformation ist die unvermeidbare Selbstbetroffenheit, die eine existenzielle Bedrohung auslösen kann.

Angesichts dieser Selbstbetroffenheit empfiehlt er, zunächst neu hinzuschauen, mehr hinzuschauen, mit einem „Beginner’s Mind“ hinzuschauen und zu versuchen, loszulassen. Und dann: Handeln.

Übrigens haben der Stifterverband und McKinsey kürzlich eine Studie vorgelegt, in der sie einen Futur-Skill-Framework mit Kompetenzen vorstellen, die in den nächsten fünf Jahren wichtiger werden. Besonders interessant für Berater sind nach meinem Eindruck die „digitalen Grundfähigkeiten“:

Digital Literacy Grundlegende digitale Skills
beherrschen, z.B. sorgsamer
Umgang mit digitalen persönlichen Daten, Nutzen gängiger Software,
Interagieren mit KI
Digitale Interaktion Bei Interaktion über Online-Kanäle andere verstehen und sich ihnen
gegenüber angemessen verhalten
(„Digitaler Knigge“)
Kollaboration Unabhängig von räumlicher Nähe und über verschiedene Disziplinen und Kulturen hinweg effektiv und effizient in Projekten zusammen-
arbeiten, um als Team bessere
Resultate als Einzelpersonen zu
erzielen
Agiles Arbeiten In einem für ein Endprodukt
verantwortlichen Team iterativ
(„Rapid Prototyping“) genau das
erarbeiten, was dem Kunden
Mehrwert stiftet
Digital Learning Aus einer Vielzahl digitaler
Informationen valides Wissen zu
ausgewählten Themengebieten aufbauen
Digital Ethics Digitale Informationen sowie
Auswirkungen des eigenen
digitalen Handelns kritisch hinter-
fragen und entsprechende ethische Entscheidungen treffen


Manifeste (9): Manifesto for Beautiful Business

with one comment

We are biological, natural creatures, not machines.

Dieser Satz könnte als Überschrift über dem ganzen Manifesto for Beautiful Business stehen.

Die negativen Visionen, die mit Automatisierung und vor allem künstlicher Intelligenz verbunden sind, wecken die Sehnsucht nach einer lebenswerten Ausprägung der digitalen Welt. Die Tendenzen sind unübersehbar, dass der Mensch von den großen Netzkonzernen als Produkt oder als Maschine gesehen wird oder – wie Heinz von Foerster sagen würde – trivialisiert wird. Die Kräfte, die eine humane Spielart der vollständig vernetzen und von Algorithmen durchdrungenen Welt entwerfen, formieren sich nur langsam. Es wächst eine Sehnsucht nach dem menschlichen Maß. Diese Sehnsucht fasst dieses Manifest in Worte.

Es ist 2015 in einem Workshop in London entstanden und von Tim Leberecht, einem Marketing- und Design-Experten, der früher für frog design tätig war, veröffentlicht worden. Leberecht ist Mitbegründer eines Netzwerks namens Business Romantic Society, das nichts weniger als die „Schönheit der Geschäftswelt im Maschinenzeitalter“ anstrebt.

Die Autoren betonen, dass es sich nicht um einen Rahmen, eine Vorlage oder einen Aufruf handelt. Vielmehr sei das Manifest vollkommen romantisch und verleihe nur einem Wunsch Ausdruck.

Hier die Leitsätze im Wortlaut. Im Original finden sich unter jedem dieser Sätze  Spiegelstriche, die die Aussage erläutern, bekräftigen, manchmal auch erst verständlich machen und immer wieder irritieren.

We trust that by creating a more beautiful experience of work, we will create growth and find opportunity.

We pay attention to the intangibles.

We thrive in the tension between profit and meaning.

We pay attention to culture and context.

We look for new frames.

We believe that the most beautiful route brings more value than the most direct route, and that we will find productivity through obliquity.

We respect cycles of life and honor the disruptions to those cycles.

We value service and sacrifice from passion rather than from enforced policy.

We are curious and questioning.

We value flexibility in how, when, and for what compensation we work.

We are resilient.

We are biological, natural creatures, not machines.

We are thick, dense, and inefficient.

We shift from the rational to the intuitive.

We work with purpose and strive for significance.

Our work is transformational for the people involved, not just about getting bigger.

Das Manifest lässt sich einerseits als flammendes Plädoyer für Menschlichkeit und Lebendigkeit in der Arbeitswelt lesen. Natürlich wirkt der Text in einigen Punkten widersprüchlich, manchmal auch fragwürdig. Er betrachtet Kultur allein in der Arbeits- und Geschäftswelt. Gesellschaftliche oder ökologische Rahmenbedingungen blendet das Manifest nach meinem Eindruck (fast) komplett aus. In der Verbindung mit der Rolle als Unternehmensberater und Speaker, die Leberecht ausfüllt, kann der Text zudem leicht wie hohles Marketing-Getöse wirken.

Das Manifest liefert eine Reihe an überraschenden, einladenden, oft auch mutigen Gedanken, wenn man in die Details einsteigt. Zum Beispiel, wenn es heisst:

Our work is purposefully inconsistent.

Our humanity cannot be reduced. It emerges as a result of our complete selves.

Every now and then, we will be called into a quest, without even understanding what it is that we are seeking.

We transform the consumers of the products and services of our clients, through our service.

Manche Gedanken machen neugierig, wie die Praxis dazu wohl aussehen mag. Zum Beispiel:

We believe that the choice between profitability and beauty in business is based upon a false distinction. The process of struggle with meaningful work is as valuable as the end product that it creates.

We are a tribe.

We look to the past for inspiration as much as to the future.

We believe in the strength of strong ties, in the attachment that comes from spending more time on something or with someone than necessary.

Manche Gedanken lassen mich zweifeln, ob sie ernst gemeint sind. Ich meine damit vor allem die Abkehr von der reinen Profit- und Effizienzorientierung. Genau dies ist einer der wesentlichen Antreiber für den digitalen Wandel. IT hat immer mit Effizienzsteigerung zu tun. Das ist der Motor der Entwicklung. Das gilt unverändert für die Algorithmisierung aller Lebensbereiche und für die Künstliche Intelligenz.

Leberecht hat in einem Vortrag bei Vitra die Idee des romantischen Wirtschaftens und Arbeitens ausgebreitet. Seine Überzeugung: Wir brauchen eine neue Romantik. Denn die eigentliche Gefahr der Künstlichen Intelligenz für den Menschen sei, das er die Fähigkeit zu fühlen verliere.

Er nennt darin eine Fülle praktischer Beispiele, die zum Nachdenken anregen. Besonders spannend ist etwa die „dicke Präsenz“ oder thick presence. Wir sind durch Smartphones und Soziale Medien bei vielen Menschen lose präsent. Es entsteht jedoch nicht wirklich ein emotional berührender Kontakt. Freundschaften sind in der Krise. In der Gegenbewegung entstehen neue Formen der Begegnung, wie z.B. die „I-Am-Here-Days“ in New York. Zehn Personen treffen sich einmal im Monat, um sieben Stunden miteinander zu verbringen. Einmal sieben Stunden schafft mehr Intimität und Bedeutung, als siebenmal eine Stunde, so die Annahme. Oder Zappos. Dort werden die Mitarbeitenden für die Länge der Gespräche belohnt. Leberecht deutet das als Antieffizienz. Nur, hier muss der romantische Effekt offenbar ganz unromantisch mit Anreizen provoziert werden.

Bei aller Ambivalenz: Je mehr ich mich in das Manifest vertiefe, umso mehr wirkt der Text in seiner Schönheit und Vielschichtigkeit anregend.

Written by Östermann

21. September 2018 at 18:42

Manifeste (8): Ethische Leitlinien für die Digitalisierung

leave a comment »

An der Hochschule der Medien in Stuttgart haben Studierende 2017 in einem Masterprojekt 10 ethische Leitlinien für die Digitalisierung von Unternehmen erarbeitet. Die Leitlinien appellieren an die soziale und ökologische Verantwortung der Unternehmen und sind als Teil einer nachhaltigen Unternehmenskultur gedacht. Die Leitsätze sind in ihrer Grundhaltung von dem Anspruch getragen, dass technischer Fortschritt stets den Menschen dienen möge.

Die Leitsätze lesen sich im ersten Anschein schlüssig und nachvollziehbar. Beim zweiten Lesen lassen sie jedoch ahnen, wie hoch der Preis für ethisch verantwortbare Unternehmenskultur unter digitalisierten Verhältnissen ist. Bei den Arbeitsbedingungen unter dem Stichwort „Arbeit 4.0“ erscheint die Nähe zur Praxis am größten. Hier gibt es viele Beispiele, wie Unternehmen versuchen, den Wandel der Arbeitswelt aktiv zu gestalten.

Wie es jedoch um die datenökologische Verantwortung steht, erfahren wir häufig selbst im Alltag. Die großen Internetkonzerne führen uns täglich vor Augen, dass eine „Informationssymmetrie zwischen Kunden und Unternehmen“ in aller Regel noch in weiter Ferne ist. Ein Bewusstsein für diesen wichtigen Grundsatz entsteht erst allmählich.

Besonders kritisch wird es nach meinem Eindruck bei der Künstlichen Intelligenz (KI). Die Leitsätze handeln diese ungewissen Herausforderungen in einem einzigen Abschnitt ab: KI soll werteorientiert gestaltet werden, heisst es in Leitsatz 9 ganz lapidar.

Intelligente Systeme sollen so gestaltet werden, dass die Grundrechte der Menschen gewahrt und ihnen ein gutes und gelingendes Leben ermöglicht werden kann. Bei der Entwicklung und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) sind ethische Grundsätze zu berücksichtigen (wertebasiertes Design). Damit nicht durch automatisierte Entscheidungen paternalistische Effekte eintreten, die die Handlungsfreiheit des Menschen einschränken, bedarf es einer ständigen Systemkontrolle und Eingriffsmöglichkeiten ins System.

Damit ist der Anspruch formuliert, stets die Kontrolle über die Entscheidungsgrundlagen künstlicher Intelligenz zu wahren. Das fordert beispielsweise auch der Interessenverband der deutschen Digitalwirtschaft Bitkom in einem Positionspapier zur KI. Das Papier betrachtet es als die größte Herausforderung, dass sich mit Big Data und KI die gesellschaftlichen Entscheidungsprozesse und -routinen neu justieren werden.

So plädiert das Papier für eine Integration von KI und menschlicher Urteilskraft (s. S. 86).

Worum es dabei gehen muss, ist: Die relativen Vorzüge des maschinellen Lernens mit den relativen Vorzügen menschlicher Urteilskraft in einen guten Entscheidungsprozess zu bringen, welcher der jeweiligen Situation angemessen ist. Dabei kann die Last der Qualitätssicherung nicht einseitig den Entwicklern der Modelle angelastet werden. Als Faustregel kann dabei bis auf weiteres gelten: Je komplexer die Modelle und je tiefgreifender die Entscheidungen sind, desto stärker sollten qualitative Evaluationen mit menschlicher Urteilskraft in den Entscheidungsprozess eingebaut werden.

Diese Integration von menschlicher und maschineller Intelligenz im Entscheidungsprozess sucht das Bitkom-Papier vor allem durch fundamentale Änderungen der Organisationsstrukturen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu erreichen (S. 54).

Die mit der Nutzung von Big Data und KI einhergehende digitale Transformation ist auch eine organisationale Veränderung. Der Sinn der Entscheidungsautomation ist nicht darin zu sehen, dass Entscheidungsträger lediglich zu einer Kontrollinstanz mutieren, sondern sich neue Aufgabenfelder und veränderte Strukturen im Sinne einer neuen Arbeitsteilung ergeben. Letztlich handelt es sich um einen rationalen Entscheidungsverzicht der Führungskräfte bei Aufgaben, die auch im rechtlichen Sinne und definierten Aufgabenspektrum automatisierbar sind. Das mag nun aber für den Entscheidungsträger an sich zunächst zu einem empfundenen Kontrollverlust führen. Daher sind einer Automatisierung enge Grenzen zu setzen und den menschlichen Aufgabenträgern neben den kreativen und nicht automatisierbaren Tätigkeiten weitere steuernde Verantwortungen zu geben, die ein nicht völliges Entbinden von der Entscheidungsaufgabe an sich nach sich ziehen.

Auch wenn das Papier um eine ausgewogene Abwägung der Chancen und Risiken bemüht ist, so ist doch zu befürchten, dass der werteorientierte Umgang mit der KI an der herrschenden Logik digitalen Wirtschaftens scheitert. Digitalisierung hatte von Beginn an einen dominierenden Zweck: Effizienz zu steigern. In Zeiten von Big Data und KI eröffnen sich hierfür ganz neue Dimensionen. Das Bitkom-Papier verkennt, dass die Daten der Konsumenten selbst, jedermanns Daten, die Grundlage für die Geschäftsmodelle der im und durch das Netz erfolgreichen Unternehmen sind. Wenn ethische Grundsätze Wirklichkeit werden sollen, ist deshalb nichts weniger als ein Paradigmenwechsel in der Art, wie wir wirtschaften, erforderlich. Der Automatisierung enge Grenzen zu setzen bedeutet nichts weniger als den Verzicht auf Effizienzgewinne und Profit.

Es ist deshalb zu befürchten, dass ethische Leitsätze, wie sie die HdM-Studierenden formuliert haben, in vielen Fällen der betriebswirtschaftlichen Effizienz,  dem hohen Wettbewerbsdruck und der Überzeugung geopfert werden, dass organisationsstrukturelle Maßnahmen schon ausreichen werden, um die Gefahren von Big Data und KI zu beherrschen.

_____

Mehr dazu s. Manifeste (3): Petersberger Erklärung

Der Klimawandel und das Internet der Dinge – Dirk Baecker

with one comment

Kürzlich habe ich mich hier mit dem wichtigen Buch „Das terrestrische Manifest“ von Bruno Latour beschäftigt. Es lädt ein, weiterzudenken. Dirk Baecker hat dies in einem Blog-Beitrag auf bemerkenswerte Weise getan. Während Latour die digitale Technologie in seinem Buch nur am Rande streift, schließt Baecker mit der Frage an, was der Klimawandel und seine Leugnung mit der digitalen Technologie, genauer mit dem Internet der Dinge und mit Big Data, zu tun hat.

Dank des Internets der Dinge, der unter wissenschaftlicher Anleitung korrekt aufgestellten Sensoren und der politisch unterstützten Aufstellung von Monitoren an allen Ecken und Enden von Stadt und Land können wir uns dabei zuschauen, wie wir unsere Lebensgrundlage zerstören! Was für ein Spektakel! Wir könnten in Zeitlupe und im Zeitraffer Effekte beliebiger Art vergrößern und verkleinern, vorspulen, zurückspulen und im Rücklauf betrachten.

[…] Wenn wir Glück haben und die richtigen Entscheidungen treffen, ermöglicht uns die „digitale Revolution“ Rückkopplungseffekte, die nicht zu Unfällen, sondern zu Einsichten führen. Indem wir lückenlos dokumentieren, wie wir uns das Leben auf dem Globus unmöglich machen, wird auch die Lüge unmöglich. […] Was wir sehen, wird uns nicht gefallen. Aber wir hätten eine Aufgabe, gegen die die Faszination der 1960er Jahre, einen Menschen zum Mond zu bringen, verblasst.

Faszinierende Überlegungen. Das Internet der Dinge und Big Data würden ihre überwältigende Dimension zwar nicht verlieren, aber ihren bedrohlichen Schatten, wenn die Technologie nicht mehr in den Dienst der Klimalüge gestellt werden könnte.

Wir müssen es versuchen.

Siehe dazu auch das Interview mit Dirk Helbing über das Internet der Dinge

 

Written by Östermann

27. Juli 2018 at 18:00

%d Bloggern gefällt das: