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Sensoren (18): Fragen zur Selbstreflexion in der Corona-Krise

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Mit der Corona-Krise und dem weitgehenden Herunterfahren des sozialen und des ökonomischen Lebens ist die Frage verbunden, was diese Krisenerfahrung für die Gestaltung unserer Zukunft bedeutet. Besonders drängend ist die Frage, wie sich Corona-Krise und Klimakrise zueinander verhalten. Werden wir die Chancen nutzen, die sich jetzt bieten? Wird die Menschheit die große Transformation vorantreiben und beherzte Schritte hin zu einem nachhaltigen Leben gehen? Eine bewusste Verknüpfung der aktuellen Erfahrungen mit dem Umbau von Wirtschaft und Gesellschaft hängt auch davon ab, wie weit jedem einzelnen von uns und uns miteinander ein Umdenken gelingt.

I

In der SWR2-Radiosendung „Eine Gesellschaft verändert sich – Was wir aus der Corona-Pandemie lernen können“ hat der Soziologe Stefan Selke dieser Tage einen Bedarf an Utopien festgestellt.

Es gibt Kritik an den Zuständen, aber keine positiven Wunschformulierungen. Anstatt in utopisches Kapital zu investieren, werden Standardwelten reproduziert. Affirmativ hält man sich an das bereits Bekannte. Doch die Verdopplung des Bestehenden ist keineswegs das Neue. Wer aber wirklich etwas verändern möchte, sollte aus der Zukunft zurückdenken.

Er schreibt Utopien eine Spiegelfunktion zu. Sie lenken den Blick zurück auf das Zeitalter, auf die Kultur und auf die Gesellschaft, in der sie entstanden sind. Es brauche, so Selke, allerdings eine realistische Bestandsaufnahme und die Fähigkeit, die Vielfalt der Optionen zu erkennen. Wir sollten lernen, unsere Ideale genauer zu definieren.

II

Der französische Soziologe Bruno Latour hat einen Fragebogen veröffentlicht, der unsere persönliche Beziehung zur Welt in den Fokus nimmt. Er knüpft damit an den Vorschlag aus seinem „Terrestrischen Manifest“ an. Was kann man in diesen Zeiten der Orientierungslosigkeit tun? Zunächst beschreiben.

Es geht nicht mehr darum, ein Produktionssystem fortzuführen oder umzusteuern, sondern aus der Produktion als einziges Prinzip der Beziehung zur Welt auszusteigen. Es ist keine Frage der Revolution, sondern der Auflösung, Pixel für Pixel.

In der Tradition der Akteur-Netzwerk-Theorie lädt uns Latour ein, die Zeit der Ausgangsbeschränkungen zu nutzen und zunächst für uns selbst, dann als Gruppe zu beschreiben, woran wir gebunden sind, wovon wir bereit sind, uns zu befreien, welche Ketten wir bereit sind, wieder aufzubauen und welche wir mit verändertem Verhalten unterbrechen wollen.

Im ersten Schritt geht es darum, eine Liste der Aktivitäten zu erstellen, die uns durch die aktuelle Krise entzogen werden und deren Verlust uns das Gefühl gibt, dass damit wesentliche Lebensgrundlagen verletzt werden. Diese Liste gilt es im zweiten Schritt anhand der Fragen durchzugehen.

Frage 1: Welche der jetzt ausgesetzten Aktivitäten sollen wieder aufgenommen werden?

Frage 2: Beschreiben Sie, warum diese Aktivität Ihnen schädlich / überflüssig / gefährlich / inkohärent erscheint und wie ihre Abschaffung, Unterbrechung oder Substitutionandere –von Ihnen geschätzte –Aktivitäteneinfacher /kohärenter machen würde. (Schreiben Sie für jede der in Frage 1 genanntenAktivitäten einen eigenen Absatz).

Frage 3: Welche Art von Maßnahmen schlagen Sie vor, um ArbeitnehmerInnnen, Angestellten, VertreterInnen oder AuftragnehmerInnen – die nicht mehr in der Lage sein werden, die von Ihnen abgeschafften Tätigkeiten fortzusetzen – den Übergang zu anderen Aktivitäten zu erleichtern?

Frage 4: Welches sind die derzeit ausgesetzten Aktivitäten, von denen Sie hoffen, dass sie sich entwickeln, dass sie fortgesetzt werden oder sogar von Grund auf neu erfunden werden könnten?

Frage 5: Beschreiben Sie, warum Ihnen diese Aktivität positiv erscheint. Beschreiben Sie wie diese Aktivität die anderen – von Ihnen geschätzten – Aktivitäten erleichtert, harmonischer oder kohärenter macht und wie sie dazu beiträgt, diejenigen Aktivitäten zu bekämpfen, die Sie für ungünstig halten. (Verfassen Sie für jede der in Frage 4 aufgeführten Antworten einen eigenen Absatz).

Frage 6: Welche Art von Maßnahmen empfehlen Sie, um ArbeitnehmerInnen, Angestellten, VertreterInnen oder UnternehmerInnen zu helfen, damit diese die notwendigen Kapazitäten / Mittel / Einkommen / Instrumente zur Verfügung haben, um diese Aktivität fortzusetzen, weiterzuentwickeln oder neu zu erschaffen?

Das Ergebnis dieser Beschreibung kann sodann in einem dritten Schritt mit der Beschreibung anderer abgeglichen werden. Überschneidungen und Gegensätze in den Antworten werden mit der Zeit eine „Landschaft aus Konfliktlinien, Bündnissen, Kontroversen und Gegensätzen“ entstehen lassen.

III

Mit der Theory U hat Otto Scharmer, Senior Lecturer am MIT, ein Modell und einen Werkzeugkasten mit verschiedenen Methoden entwickelt, die in dieser Situation ebenso helfen können, den eigenen Beitrag zum Wandel für sich zu klären und konkrete Schritte anzugehen. Die Theory U ist ein Modell, das eine tiefgreifende Veränderung in sieben Schritten, dem sogenannten U-Prozess, zu bewirken versucht. Mit Methoden der Gesprächsführung und der Gruppenarbeit versuchen die Akteure, den Fokus der Aufmerksamkeit umzulenken. In einem Blogbeitrag hat Scharmer kürzlich die Theory U auf die Corona-Krise angewendet und aufgezeigt, wie der Weg von der Corona-Krise zum Klimaschutz aussehen könnte.

Was wäre, wenn wir diese Unterbrechung als Gelegenheit nutzen würden, alles loszulassen, was in unserem Leben, in unserer Arbeit und in unseren institutionellen Routinen nicht wesentlich ist? Wie könnten wir uns neu ausmalen, wie wir zusammen leben und arbeiten? Wie könnten wir die grundlegenden Strukturen unserer Zivilisation neu überdenken? … Wie könnten wir unsere wirtschaftlichen, demokratischen und lernenden Systeme so umgestalten, dass sie die ökologischen, sozialen und spirituellen Gräben unserer Zeit überbrücken?

https://medium.com/@sascha.g.berger/acht-aktuelle-lektionen-von-otto-scharmer-vom-coronavirus-zur-klimaaktion-6588e131a519

Darüber miteinander ins Gespräch kommen, mit Freunden, in der Familie, mit Organisationen und Gemeinschaften, das ist Scharmers Anliegen in diesen Tagen.

Eine Methode aus dem Werkzeugkasten ist der Social Solidarity Circle. Es handelt sich um eine Gruppenübung, die man in diesem Sinne nutzen könnte, um die persönliche Reflexion – z.B. die Antworten auf den Fragebogen von Latour – mit anderen zu vertiefen. Die Übung ist Teil eines Programms, das das Presencing Institut von Scharmer im vergangenen Jahr gestartet hat. Das Programm GAIA – Global Activation of Intention and Action – ist als weltweites Online-Lernangebot angelegt und möchte ein neues Bewusstsein aus der Auseinandersetzung mit den aktuellen Brüchen unserer Zeit anregen. Natürlich kann die Übung auch in anderen Zusammenhängen angewendet werden.

IV

Übrigens hat Carolin Emcke in ihrem Tagebuchprojekt bei der Süddeutschen Zeitung in der Auseinandersetzung mit den Fragen von Bruno Latour eigene Fragen formuliert. Dahinter steht ebenfalls das Anliegen, die Chance zu nutzen und die Verhältnisse neu zu gewichten. Sie sind stärker auf die Bewältigung der aktuellen Krise, können aber ebenfalls zu einem grundlegenden Bewusstseinswandel angesichts der Klimakrise beitragen.

1. Welche der Aktivitäten, die Sie im Augenblick als existentiell erleben, welche der sozialen Praktiken, welche der solidarischen Gesten, welche der kreativen Formate, welche der ökonomischen Hilfsangebote sind unverzichtbar, spenden Trost, mildern die Not, verweisen auf eine Gemeinschaft, die es auch anschließend geben sollte?

2. Welche Berufe, die Sie im Augenblick als besonders notwendig und unverzichtbar erleben, sollten anschließend auch personell ausgebaut und finanziell gewürdigt werden? In welche soziale Infrastruktur, die Ihnen im Augenblick besonderen Schutz oder Fürsorge bietet, sollte anschließend massiv investiert werden? Welche Quellen, Verlage oder journalistische Angebote, die Ihnen im Augenblick besonders zuverlässig Informationen liefern oder Orientierung bieten, sollten besser unterstützt und bezahlt werden?

3. Wie ist es mit all den Tätigkeiten und Aufgaben, die im Augenblick als nicht „notwendig” oder nicht „systemrelevant” deklariert werden, die aussetzen müssen mit etwas, das ihnen wertvoll ist, die nicht als Logopädinnen oder Kellner, die nicht als Anlagenmechaniker oder als Kamerafrau, nicht als Koch oder als Schauspielerin arbeiten können, was ist mit all den Tätigkeiten und Aufgaben, die es doch auch braucht, die ausdifferenziert und arbeitsteilig erst das herstellen, was wir nutzen oder lieben ? Wie signalisieren wir ihnen unsere Wertschätzung, wie ersetzen wir ihre Verluste?

Die Welt ändert sich! Und der Mensch?

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Die technologische und demografische Entwicklung ist seit geraumer Zeit von ständiger Beschleunigung geprägt. Wir spüren dies im Alltag an der hohen Ereignisdichte, die in Hektik, Überforderung und häufig auch in „Burn-out“ mündet. In der Folge beschleunigen sich auch unsere Lebensverhältnisse. Wir versuchen, unseren Welthorizont ständig zu erweitern und uns die Welt anzueignen. Darauf hat der Soziologe Hartmut Rosa kürzlich in einem Interview in der SWR2 Aula hingewiesen.

Seit dem 18. Jahrhundert können moderne Gesellschaften, besonders in ihrer ökonomischen Verfassung, ihre institutionelle Grundstrukur, ihren Status quo nur durch Steigerung erhalten. Eine moderne kapitalistische Wirtschaft muss wachsen, und sie wächst durch Beschleunigung und permanente Innovation, um so zu bleiben, wie sie ist. Ohne andauernde Steigerung, z. B. auch der Produktivität, und ohne ständige Neuerung können sich z.B. Firmen und Arbeitsplätze, überhaupt die ökonomische Aktivität als solche, nicht erhalten. Das heißt, Steigerung entstand in erster Linie nicht durch unsere Gier, unsere Unersättlichkeit, durch den Zug nach vorne, sondern eher dadurch, dass wir sie brauchen, um den Status quo zu erhalten. Das ist der Modus dynamischer Stabilisierung: Erhaltung durch Steigerung, und das macht sich in all unseren Lebensbereichen durch einen Zwang zu Optimierung und Effizienzsteigerung bemerkbar.

Wie diese Entwicklung in den nächsten Jahren und Jahrzehnten aussehen wird, zeigt  dieses Video* sehr anschaulich. Wir haben es mit exponentiellen Entwicklungen zu tun und sind kaum in der Lage, zu ermessen, was das bedeutet.

 

Wie ist es dazu gekommen? Hartmut Rosa sieht die Grundidee des kapitalistischen Wirtschaftens aus dem Ruder laufen.

Die Idee war, wir schaffen ein System, wir schaffen Reichtum, der es uns ermöglicht,
wegzukommen von der Fixierung aller Energien auf den ökonomischen Konkurrenz- und Existenzkampf. Heute haben wir diese Hoffnung verloren, heute sagt jeder, der
Wettbewerb wird noch viel härter werden. Asien holt uns bald ein, wir werden ein
globales gnadenloses Wettbewerbssystem haben. Das meinen fast alle Ökonomen. Die Hoffnung, Knappheit, Armut, die Fixierung auf den Existenzkampf durch wirtschaftliche Effizienz zu überwinden, ist erloschen. Und in der Wissenschaft ist es erstaunlicherweise genauso. […] Es werden permanent neue Studien veröffentlicht und neue Kenntnisse generiert.

Wie kommen wir heraus aus dieser paradoxen Situation? Rosa versucht, einen Zugang zur Lösung auf der persönlichen Ebene zu beschreiben. Er erwartet einen Wandel unserer Beziehung zur Welt. Er glaubt, dass wir von der Aneignung der Welt, die uns in eine  ständige Steigerung des materiellen Konsums treibt, lösen werden und zu einer Anverwandlung der Welt kommen. Was meint er mit „Anverwandlung“?

Ich habe mir eine Sache erst anverwandelt, wenn ich sie für mich zum Sprechen gebracht habe, wenn ich eine Beziehung zu dieser Sache einnehme, die mich dabei berührt, wirklich bewegt und verändert. Ich nenne solche Beziehungen Resonanzbeziehungen.
Wie solche Resonanzbeziehungen in der Praxis aussehen, schildert er am Beispiel der Lektüre eines Buches.
Ich kann es im Power- oder Fast-Reading so schnell lesen, dass ich alle relevanten Informationen scanne und mir aneigne. Aber es ist etwas ganz anderes, ein Buch so zu lesen, dass es etwas mit mir macht oder dass ich etwas mit ihm mache. Das nenne ich Anverwandlungsprozesse, die zur Resonanzbeziehung führen. Diese Resonanzbeziehungen werden, glaube ich, erschwert in einem Klima der Konkurrenz, der Optimierung und der Beschleunigung.
Womit wir einstweilen wieder beim Dilemma angekommen wären. Vielleicht können wir den ersten Schritt tun, wenn wir anfangen, auf unsere eigenen Resonanzbeziehungen zu achten.
Hartmut Rosa veröffentlicht seine Gedanken im März 2016 in seinem neuen Buch „Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung“.

*Das Video habe ich gefunden bei Team Holger Six

Written by Östermann

30. Januar 2016 at 14:16

Was gute Führung ausmacht (12): Mit Reflexion gegen die Pfadabhängigkeit 

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All too often a corporate innovation initiative starts and ends with a board meeting mandate to the CEO followed by a series of memos to the staff, with lots of posters, and one-day workshops. This typically creates “innovation theater” but very little innovation.

So bringt Steve Blank den Umgang mit Innovation in vielen Unternehmen auf den Punkt. Irgendwie ist allen klar, dass Innovation wichtig ist. Die gewohnten Routinen scheinen jedoch stärker und ersticken jede Initiative, etwas ganz Neues auszuprobieren, im Keim. Das Unternehmen verharrt in seiner gewohnten Routine, folgt unbeirrbar seinem vorgegeben Pfad.

Wir leben in einer Zeit, die disruptive Innovationen gewissermaßen „wie am Fließband“ hervorbringt. Traditionelle Unternehmen und etablierte  Branchen erkennen das oft sehr spät. Sie sind in der Pfadabhängigkeit gefangen. Wenn sie die Zeichen der Zeit erkennen, ist es oft zu spät. Holger Schmidt hat die Dimension dieser Entwicklung kürzlich eindrucksvoll nachgezeichnet. Beispielsweise sehen viele etablierte Unternehmen die Entwicklung zur Industrie 4.0 vorrangig durch die Brille der Kostensenkung. Sie sind damit blind für branchenfremde Akteure, die das Geschäft neu erfinden. Uber, AirBnB oder Google haben die Bedrohung für etablierte Märkte drastisch vorgeführt.

Wie die Pfadabhängigkeit dazu führt, dass etablierte Unternehmen branchenfremden Neulingen den Vortritt lassen muss, zeigt das Beispiel Porsche und Tesla.

Der Chef der Deutschen Telekom Timotheus Höttges hat kürzlich in einem Interview mit DIE ZEIT gesagt:

Wenn Sie versuchen, alten Unternehmen Innovationen zu verordnen, werden Sie feststellen, dass diese Veränderungen immer wieder abgestoßen werden. Das ist wie ein Schutzmechanismus. Ich bin überzeugt, wenn Innovation nicht aus dem mittleren Management der alten Welt eingefordert wird, wird sie nie passieren. Darum müssen wir Führungskräfte auf der mittleren Ebene nicht nur danach beurteilen, wie gut sie ihr Altgeschäft beherrschen, sondern auch danach, wie grundsätzlich sie dieses Modell infrage stellen. Europa ist sehr gut darin, bestehende Techniken und Prozesse zu verbessern. Gefragt ist aber jetzt die sogenannte disruptive Innovation. Also die neue Technik, die eine alte Technik ablöst und damit neue Wertschöpfungsketten erschafft.*

Das Problem der Pfadabhängigkeit hat der amerikanische Innovationsforscher Clayton M. Christensen schon 1997 eindrücklich beschrieben. Er sah es als „The Innovator’s Dilemma“, dass Manager gerade dadurch, dass sie ihren Job „richtig“ machen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährden. Sie hören auf die geschätzte Kundschaft, verbessern die Produkte, bauen zusätzliche Features in die Produkte ein, schöpfen die Produktivitätsgewinne aus – und übersehen, was sich jenseits des angestammten Marktes an Chancen auftut. Wenn sich das Unwetter am Horizont zusammenbraut, ist es oft schon zu spät.

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Wie kommt es, dass Organisationen so anfällig sind, die Zeichen der Zeit zu verkennen. Die Art und Weise, wie wir den Dingen im Alltag Sinn zuschreiben, ist ein wesentlicher Faktor, der zur Pfadabhängigkeit führt. Darauf weist Irina von Kempski in ihrem erhellenden Buch „Pfadabhängigkeit und Kommunikatives Handeln“ hin.

Sie greift das Modell der Variation (Gestaltung), Selektion und Retention auf, die Karl Weick in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ in Anlehnung an die Evolutionstheorie auf die Sinnzuschreibung in Organisationen angewendet hat. Ausführlich und schlüssig beschreibt sie, wie eingeübte Gewohnheiten die Interaktion in Organisationen prägen und dazu führen, dass den bekannten Märkten der Vorzug gegeben wird. Es sind – verkürzt – drei Effekte, die historische Vorprägung, positive Rückkopplungen und Lock-In-Effekte, die in allen drei Phasen des Organisierens auftreten können. Wechselwirkungen zwischen den Phasen verstärken die Neigung zur Pfadabhängigkeit zusätzlich.

In diesem Gefüge entsteht im Prozess des Organisierens bei den handelnden Akteuren der Sinn, der Mehrdeutigkeit reduziert und für die nötige Klarheit sorgt. Diese Sinnzuschreibung speist sich jedoch immer aus der Vergangenheit.

Organisatorische Sinnzuschreibung stellt das Schreiben von Geschichten dar. Es ist dem Akteur nicht möglich, ein Ereignis im Vorhinein zu planen oder vorauszusehen. Er muss sich das, was auf ihn zukommt, als abgeschlossen vorstellen, um ihm Sinn zuschreiben und in diesem Verständnis im Vorhinein planen zu können. Sinnzuschreibung ist also immer an Reflexion gebunden. Deshalb der Gedanke: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?” 

Dieses Sinngebungsrezept bezieht Weick nicht nur auf Ereignisse, die tatsächlich in der Vergangenheit liegen und somit im Nachhinein und daher „von außen“ betrachtet werden können. Er bezieht es auch auf Ereignisse und Begebenheiten, die zu erwarten sind … Das Ergebnis, das erst noch erzielt werden soll, muss er [der Akteur] im Vorhinein formulieren. Von dort aus kann er in einer gedanklichen Rückschau beschreiben, was nötig gewesen sein wird, um dieses spezielle Ereignis erzielen zu können. Weick beschreibt dies treffend mit Denken im zweiten Futur. (S. 80f)

Sinnzuschreibung auf zukünftige Ereignisse hat somit immer historische Wurzeln.

Wie kann nun diese Pfadabhängigkeit durchbrochen werden? Irina von Kempski betrachtet dazu besonders die Frage, wie die Umwelt auf die Kommunikation in der Organisation Einfluss nimmt und vor welchem Hintergrund eine erfolgreiche  Verständigung der Organisationsmitglieder stattfindet.Bei ihrer Suche ist sie bei der „Theorie des kommunikativen Handelns“ von Jürgen Habermas fündig geworden. Mit kommunikativem Handeln lässt sich die historische Vorprägung  aufzubrechen. Es muss jedoch aktiv in der Organisation implementiert werden. „Von allein geschieht das nicht“, so von Kempski (S. 115). Von Kempski arbeitet die Voraussetzungen akribisch heraus, die die erst zu schaffen sind. Zwei Voraussetzungen scheinen mir wesentlich:

Erstens: Der Einzelne muss bereit sein, seine eigenen Meinungen und Einstellungen infrage zu stellen. Er muss für Reflexion offen sein und diese aktiv betreiben. Denn es bedürfe nach Weick

einer angemessenen Mannigfaltigkeit, um Mehrdeutigkeit verstehen zu können. Das heisst, dass das Individuum selbst einen hohen Grad an Komplexität mitbringen muss, um die Mannigfaltigkeit in der Umwelt … aufnehmen und verarbeiten zu können. (S. 116f)

Zweitens: Der Entscheidungsträger muss den Kreis derjenigen, die an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind, deutlich erweitern.

Dies muss sowohl auf der Ebene, auf der er sich hierarchisch befindet, geschehen, als auch unter Einbindung anderer Ebenen. Es kommt darauf an, dass alle an einem Entscheidungsprozess, wie eine bestimmte Situation, eine Begebenheit, ein Vorkommnis gedeutet werden soll, beteiligt werden, die sich aufgrund ihres Wissens fundiert dazu äußern können. … Die Wissensträger und Entscheidungsträger müssen gleichrangig miteinander kommunizieren, ihre Argumente und ihr Wissen austauschen, und gemeinsam, in einem Konsens, zu der bestmöglichen Interpretation kommen.

Auf dieser Basis kann verständigungsorientiertes oder kommunikatives Handeln Platz greifen. Es stellt hohe Ansprüche an die Interaktionspartner.

Es ist nicht nur die Frage, wie Sprechakte aufgebaut und vollzogen werden, sondern insbesondere auch die Bereitschaft, die drei Geltungsansprüche implizit zu formulieren, so dass sie potenziell von dem oder den Interaktionspartner(n) teilweise oder ganz akzeptiert, kritisiert oder abgelehnt werden können. Damit verbunden ist eine weitere notwendige Bereitschaft, und zwar die, sich auf einen unter Umständen durchaus länger andauernden Weg der Interaktion auf eine Verständigung hin zu bewegen und diese erzielen zu wollen. (S. 108)

Die drei Geltungsansprüche sind Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit. Sie sind für das kommunikative Handeln entscheidend. Habermas nennt solche Sprechakte in Anlehnung an John L. Austin illokutionär. Entscheidend ist das hohe Reflexionsniveau, das aus solchen Sprechakten entsteht. Denn sie schaffen die Möglichkeit, den Anspruch, der mit einer Aussage verbunden ist, nicht nur mit einem Nein zurückzuweisen, sondern hinsichtlich jedes damit verbundenen Geltungsanspruchs, also ob die Aussage als wahr, richtig oder wahrhaftig wahrgenommen wird.

Für die Führungskraft bedeute dies, so von Kempski, dass sie einen hohen Standard des eigenen moralischen und ethischen Verhaltens anstrebt und lebt.

Es darf spekuliert werden, wie weit die Basis für kommunikatives Handeln bei der Deutschen Telekom gediehen ist. Bei Höttges klingt das jedenfalls so:

Zudem merke ich bei der Telekom immer wieder, dass ich manchmal radikaler formulieren muss, um schnell etwas zu verändern.*

_____

*Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. „DIE ZEIT – Nr. 1, 30.12.2015.“ iBooks.

 

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Written by Östermann

16. Januar 2016 at 15:31

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