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„Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun“ – Dirk Baecker im SWR2-Interview

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Wir werden es mit viel durchmischteren Verhältnissen zu tun bekommen, in denen Bildung und Freizeit und Finanzierung durch den Staat und Hilfe durch die Freunde und Geschäfte machen ein sehr unruhiges, ein stressiges Verhältnis eingehen werden.

Das ist die Situation, auf die es sich einzustellen gilt, meinte Dirk Baecker in einem Interview mit SWR2 im Rahmen der Themenwoche „Zukunft der Arbeit“, mit der die ARD für die Umbrüche in der Arbeitswelt und die gravierenden Folgen in der Gesellschaft zu sensibilisieren versuchte.

Baecker zeichnet ein Bild des vernetzten Wirtschaftens und Arbeitens, das die Wechselbeziehung des Einzelnen mit hochdynamisch agierenden Organisationen grundlegend verändert.

Der Deal lautet in der Zukunft: Wenn du niemanden findest, der Interesse an deiner Arbeit hat, bist du verloren. Das gilt innerhalb von Organisationen und das gilt im Verkehr zwischen Organisationen. Zwischen Organisationen deutet sich etwas an – noch nicht sehr verbreitet, aber es deutet sich an, dass das eine starke Tendenz wird – etwas, was man agiles Management nennt. Das ist eine Form des Managements, die jeden Mitarbeiter dazu einlädt, sich einen Kunden zu suchen. Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun.

Er nennt als Beispiel Jean-Luc Godard, den französischen Filmemacher, der mal gesagt habe: „Wenn ich keinen Auftrag habe, dann drehe ich keinen Film.“ Das blühe uns allen, meint Baecker. Man müsse ein Angebot machen können. Man müsse eine Adresse sein für die Wünsche und Vorstellungen von anderen, dann werde man kein Verlierer.

Wir brauchen natürlich nach wie vor Führung. Aber Führung wird darin bestehen, die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich an Lieferanten und Kunden, also in der Horizontale zu orientieren. Das ist eine Anforderung, mit der Führung auch Schwierigkeiten hat. Denn bisher war Führung immer auch, zumal in Deutschland ausgezeichnet als der Ort, die Spitze, in der eine strategische Führung im Umgang mit den Umwegen der Organisation verortet ist. Diese strategische Kompetenz wandert jetzt sozusagen in den Bauch der Organisation, in die Mitte der Organisation, nach unten.

Vor einiger Zeit hat Baecker die Hierarchie als Grundmodell der Unternehmensführung als unverzichtbar bezeichnet. Seine Äußerungen klingen nun so, als ob Hierarchie nur noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten in den Köpfen sei, das von der Praxis längst widerlegt worden ist.

Vermutlich hat er dabei mehr an den strukturellen Aufbau als an das Verhalten der Führung gedacht. Im SWR2-Interview unterscheidet er zwischen den veralteten Denkmodellen, die die Vertikale betonen, und einer längst sich etablierenden Praxis, die horizontal funktioniert.

Auf der Praxisebene sind wir in der Lage, uns anzupassen, während wir – wenn wir mal nachdenken – immer noch die alten Begriffe von vorgestern und vorvorgestern haben, immer noch in Hierarchien denken, während wir längst in der Horizontale unterwegs sind, immer noch in Arbeitsteilungsmustern denken – der eine kann dies, der andere das – während wir längst unsere Arbeitsfähigkeit miteinander austauschen, und ich vielleicht nur deswegen etwas kann, weil ich es mit jemandem zu tun habe, der etwas kann, was dazu passt. Diese Art der praktischen, der körperlichen, der in den Fingerspitzen verankerten Fähigkeiten, praktisch darauf zu reagieren, was jeweils möglich ist, ist in einer ganz anderen Weise, viel schneller entwickelbar als unser bewusstes Denken.

Sind die Debatten über den Wandel der Unternehmensmodelle also als Zeichen eines eher zähen Wandels des Denkens zu deuten? Ist vielleicht sogar Vorsicht geboten, weil solche Debatten die Anpassungsfähigkeit der Menschen und die Entwicklung ihrer praktischen Fähigkeiten, sich in Netzwerken zu bewegen, eher hemmt?

Mehr zum Thema Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Written by Östermann

1. April 2017 at 11:22

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

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Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

_____

1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Die agile Rechtsabteilung – Holtzbrinck-Gruppe

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Es spricht sich herum, dass sich die sogenannten „agilen“ Methoden nicht nur bei der Software-Entwicklung, sondern in vielen anderen Unternehmensbereichen bewähren. Offensichtlich zeigen sich die Vorteile eines agilen Verständnisses der gemeinsamen Arbeitsgestaltung im Team in der Praxis so deutlich, dass immer mehr Verantwortliche in den Führungsetagen danach greifen.

In einem engagierten Plädoyer hat Stephan Plöchinger im März in seinem Blog für einen agilen Journalismus geworben. Er legt überzeugend dar, welche Chancen in agile Methoden, vor allem im vernetztem Arbeitenden Journalisten und Programmieren, stecken.

Aber auch in Bereichen, die weniger vom technologischen Wandel betroffen sind, halten agile Arbeitskulturen Einzug. Sascha Theißen hat agile Methoden in der Rechtsabteilung der Holtzbrinck-Gruppe eingeführt, wie die Computerwoche im Juni berichtet hat. Gemeinsam haben die Mitarbeitenden die Prinzipien des agilen Manifests auf ihre Arbeit übertragen.  Die Computerwoche nennt ein Beispiel:

Der für Juristen schwierige Punkt „Customer collaboration over contract negotiation“ wurde so übersetzt: „Ziel ist nicht der juristisch perfekte, sondern der bestmögliche Vertrag, der für beide Seiten akzeptabel und praktikabel ist und unnötigen Verhandlungsaufwand vermeidet.“

Wenn sich schon solche IT-fernen Service-Bereiche in dieser Art dem Wandel öffnen, kann ja der agilen Unternehmensführung nichts mehr im Wege stehen.

Mehr zum Thema:

The End of a Job as We Know It – It’s about expertise, not just experience #arbeitswelt

Maslows Bedürfnispyramide übertragen auf Enterprise 2.0

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6. Dezember 2015 at 11:00

„Ein Büro provoziert nur Verspätungen“: Das Startup Buffer als „distributed company“ | t3n

Ein Trend oder eine einsame Ausnahme? Ein Startup in San Francisco mit 50 Mitarbeitern hat sein Büro aufgelöst, berichtet t3n. Sie wollen alle Dinge „lieber jederzeit und sofort erledigen“ können. Arbeiten in Echtzeit, gewissermaßen. Mit HipChat statt E-Mail. Zeitliche Synchronisation scheint wichtiger zu sein, als räumliche Nähe.

So sieht das Büro aus, das Buffer jetzt aufgibt!

Gefunden via ichsagmal.

Written by Östermann

22. November 2015 at 09:49

Veröffentlicht in Arbeitswelt

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Arbeiten bei Google – Reportage von Wolfgang Stuflesser bei SWR2 Geld Markt Meinung

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Bei Google arbeiten. Ein Traum für viele. Zwei Millionen Bewerbungen zählt Google jährlich. Ist Google das Vorbild für zeitgemäße Arbeitsbedingungen? Wolfgang Stuflesser hat sich für SWR2 Geld, Markt, Meinung in der Google-Zentrale umgeschaut. 

Ein Füllhorn voller „perks“. Kostenloser Kaffee und Kuchen, Gratisessen, Waschmaschine, Fahrräder auf dem Firmengelände, kostenlose Autowartung, Gratis-Strom für Elektroautos, ein Beachvolleyballplatz und dazu hohe Gehälter. Dafür erwartet Google hohes Engagement. Google sieht in den Mitarbeitenden das größte Kapital der Firma. 10.000 sind es in der Zentrale, 50.000 mittlerweile weltweit. Schließlich verfolgt Google ein hehres Unternehmensziel. „Die Informationen der Welt organisieren und sie universell zugänglich und nutzbar machen.“  

Google hat herausgefunden, dass die Menschen besonders innovativ sind, wenn sie Zeit miteinander in ungewohnter Umgebung verbringen. Deshalb sollen sie 20% ihrer Arbeitszeit, also einen Tag pro Woche, einem selbst gewählten Projekt widmen. Manche dieser „Nebenbei- und Hobby-Ideen“ haben erfolgreiche Produkte hervorgebracht, z.B. Google-Mail. 

Gegen Burn-out bietet Google viele Möglichkeiten, einen Gang zurückzuschalten. Zum Beispiel eine großzügige Urlaubsregelung, bis zu 5 Wochen. Fast so viel wie in Deutschland, wie eine Personalmanagerin stolz betont.

Google wendet das Unternehmensziel konsequent auf sich selber an. Es ordnet die Informationen und macht sie nutzbar. Google wird von Daten und Zahlen angetrieben. „Wir optimieren mit dem Ziel, dass Leute sich häufiger treffen und dass wir schnelle Wege haben“, meint ein Google-Manager. Bloß keine Zeit verlieren. Google optimiert die Kommunikationswege ständig. Schafft möglichst viele Orte, um spontan zusammenzuarbeiten. Deshalb das „Konferenz-Bike“, auf dem sieben Mitarbeiter radelnd an neuen Produkten feilen. Deshalb das kostenlose Essen. Die Mitarbeitenden sollen miteinander in Kontakt kommen. Google wirke immer noch wie ein studentisches Start-Up-Unternehmen, findet Stuflesser.

Google will „die gesündesten Mitarbeiter der Welt“. Google sorgt für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, die Mitarbeitenden sorgen für die Rendite. Ähnlich dem Geschäftsmodell, das die Firma den Kunden draußen anbietet. Für sie ist die Nutzung der Google-Angebote kostenlos. Sie zahlen mit der Preisgabe ihrer Daten. Stuflesser schließt: 

„Der Glaube an die Macht der Daten prägt die gesamte Firmenkultur. Könnte aber auch Googles größte Schwachstelle werden, wenn die Kunden der Schutz ihrer Daten wichtiger ist, als die tollen Dinge, die man damit anstellen kann. Dann funktioniert Googles Geschäftsmodell nicht mehr. Oder anders gesagt: Wer dem Koch nicht mehr traut, der wird das kostenlose Essen dankend ablehnen.“

Die Menschen bei Google mögen ihre Arbeitswelt paradiesisch finden. Nur, auch die besten Arbeitsbedingungen nützen auf Dauer nur, wenn die Grundwerte der Firma stimmen. 

Written by Östermann

16. August 2014 at 14:01

Vernetzte Arbeitskultur: Start-Ups als Vorbild und Arbeitnehmer als „Arbeitgeber“

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Der Arbeitsplatz von morgen ist Teil eines offenen Systems, in dem Arbeitnehmer ihr eigener Chef sind, ihr Wissen teilen und ihren Workload selbst organisieren.

Das ist der Tenor eines Berichts in t3n über die Evolution der Arbeitswelt. Wenn die Arbeitnehmer Chef sind, wer ist dann Arbeitgeber? Darauf hat Thomas Sattelberger in einem Interview mit der ZEIT eine überraschende Antwort. Er bietet eine neue Sicht auf die Mitarbeitenden an. Wie wäre es, sie als Unternehmensbürger zu begreifen?

Unternehmen müssen Freiräume schaffen, in denen die Mitarbeiter selbst über ihre Arbeit bestimmen können. Der Dirigismus, bei dem Zielfestlegungen generalstabsmäßig von oben nach unten kaskadiert werden, hat ausgedient.

Sattelberger argumentiert damit – übrigens ähnlich wie Peter Kruse – gegen zu viel Management und zu wenig Unternehmertum.

Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten und in den Konzernen Manager statt Unternehmer. Und obwohl die Welt hochgradig international geworden ist, haben die Spitzen der deutschen Dax-Konzerne überraschend wenig Auslandserfahrung.

Er geht aber noch einen Schritt weiter.

Unterschätzen Sie die Kräfte nicht, die der Wertewandel, die technologischen Umbrüche und die Talentlücke entfalten. Sie stellen das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild auf den Kopf. In der Welt der Massenproduktion war der Mensch ein Rädchen im Getriebe, in der Welt der Wissens- und Kreativökonomie wird der Einzelne zum Arbeitgeber. Er gibt seine Fähigkeit und Motivation. Und Unternehmen und Mitarbeiter werden sich auf Augenhöhe begegnen. Mindestens!

Auch wenn die Entwicklung, wie Sattelberger vermutet, mindestens bis 2030 brauchen wird, so ist die Tiefe des Wandels mittlerweile unübersehbar.

Written by Östermann

29. März 2014 at 22:59

Ansprüche und ihre Konsequenzen – Brief an die Generation Y von Arne Gillert

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Keine formelle Führungshierarchie, die Kolleginnen und Kollegen suchen sich selbst aus, mit wem sie zusammenarbeiten wollen. Für ein Projekt finden sich die zusammen, die daran ein Interesse haben. In der holländischen Unternehmensberatung Kessels & Smit ist Wirklichkeit, wonach sich viele junge Menschen in der Arbeitswelt sehnen. Die „lernende Firma“ ist produktiv, und macht die Mitarbeiter glücklich. Aber es ist auch anstrengend. Arne Gillert klärt die Generation auf, was es bedeutet, so zu arbeiten. Ein Beitrag für  SWR2 Geld, Markt, Meinung.

Hier ist das Audio zum Herunterladen (1.39 MB | mp3)

Näheres über die „lernende Firma“, die auf Bevormundung verzichtet, Mitarbeiter als selbstverantwortliche Partner begreift und die Trennung zwischen Arbeiten und Lernen überwindet, hat Joseph Kessels auf der KarmaKonsumKonferenz 2010 erzählt.

Written by Östermann

23. Februar 2013 at 13:10

Veröffentlicht in Arbeitswelt

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