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Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing

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In unserer Gesellschaft ist in den letzten Jahrzehnten angeblich vieles schlechter geworden. Zugenommen hat aber im Grunde nur die Orientierungslosigkeit, mit all ihren unangenehmen und wahrlich kritischen Folgen. Besser wird das nur, wenn der naive und auch sorglose Umgang mit Information und Wissen abgebaut wird.

Was Maria Pruckner in einem Beitrag zu ihrer Kolumne in Die Presse auf den Punkt bringt, könnte als Ausgangspunkt eines Buches verstanden werden, das sich sehr grundlegend und umfassend mit der Frage nach einem intelligenten Umgang mit Informationen und Wissen widmet und gleichzeitig ein enormes Wissen über das Funktionieren der Gesellschaft in der digitalen Welt vor den Augen des Lesers ausbreitet.

Im vergangenen Jahr bin ich auf den Züricher Soziophysiker Dirk Helbing aufmerksam geworden. Sein Blick auf die Digitalisierung und die Auswirkungen auf die Gesellschaft hatte für mich eine ganz neue Qualität, die mir bis dahin verborgen geblieben war.  Meine Neugier war geweckt. Deshalb habe ich kürzlich dieses Buch gelesen.

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Erstmals halte ich ein Buch in der Hand, das die wachsende Komplexität und die systemischen Risiken in einem globalen Zusammenhang darstellt, das den großen Bogen spannt von den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Einzelnen, auf Communities, auf Unternehmen und auf die Gesellschaft. Das Buch schöpft aus einem enormen Reichtum an wissenschaftlichen Erkenntnissen. Dirk Helbing hat seine Vorstellungen von einer Gesellschaft, die die Chancen der Digitalisierung nutzt, in diesem Buch zusammengetragen.

Er verwendet eine Fülle anschaulicher und faszinierender Beispiele, um die funktionalen Prinzipien dieser neuen Welt zu erläutern und zu erkunden, wie wir sie zu unserem Vorteil nutzen können. Das Buch zeigt Wege auf, wie die nachteiligen Entwicklungstrends der vernetzen Gesellschaft korrigiert werden können. Sein Thema ist der Umgang mit der Unberechenbarkeit komplexer Systeme und den daraus erwachsenden globalen Risiken.

Helbing beschreibt zwei mögliche Entwicklungspfade für die „automatisierte Gesellschaft”. Der eine Pfad höhlt individuelle Freiheit, Demokratie und Arbeit aus. Der zweite Pfad führt zu einer Gesellschaft, die auf Selbststeuerung und Teilhabe an Informationssystemen beruht und die kreative und innovative Handlungen für jedermann unterstützt. Wir haben die Wahl! Jetzt!

Helbing nähert sich der Komplexität des Themas über verschiedene Perspektiven. Drei seien hier beispielhaft erwähnt.

Selbstorganisation führt immer wieder zu unerwünschten Zuständen

Verkehrsstaus und Massenpaniken sind Beispiele für unerwünschte Systemzustände. Ähnlich verhält es sich auf der globalen Ebene: Umweltkrisen und Klimawandel führen uns die „Tragedy of the Commons“ täglich vor Augen. Unser wirtschaftliches Handeln erzeugt unerwünschte Neben- und Fernwirkungen, die sich langfristig in ein katastrophales Ausmaß steigern. Doch gerade die digitale Technologie beschert uns Möglichkeiten, diese Prozesse der Selbstorganisation positiv zu beeinflussen.

In fact, the aim of assisted self-organization is to intervene locally, as little as possible, and gently, in order to use the system’s capacity for self-organization to efficiently reach the desired state. This connects assisted self-organization with the approach of distributed control, which is quite different from the nudging approach discussed before. Distributed control is a way in which one can achieve a certain desirable mode of behavior by temporarily influencing interactions of specific system components locally, rather than trying to impose a certain global behavior on all components at once. … In order for this adaptation to be successful, the feedback mechanism must be carefully chosen. Then, a favorable kind of self-organization can be reached in the system. (S. 105f.)

Weder zentrale, noch dezentrale Steuerung sind also gefragt, sondern verteilte Steuerung. Dezentrale Steuerung würde bedeuten, ganz auf steuernde Eingriffe zu verzichten und der „unsichtbaren Hand“ voll zu vertrauen. Der Versuch, zentral – wie ein „weiser König“ – zu steuern, führt unweigerlich in einen digitalen Totalitarismus. „Google als Gott“ und neoliberale Marktideologien sind gleichermaßen gefährliche Lösungsversuche.

Helbing zeigt anhand seiner Forschungen zum Verkehrsfluss und zum Materialfluss in der Fertigung, dass Selbstorganisation sehr gut funktionieren kann, wenn bestimmte Bedingungen, wie z.B. Fairness, erfüllt sind.

But these are technological systems. Could we also build tools to assist social systems? Yes, we can! Sometimes, the design of social mechanisms is challenging, but sometimes it is easy. Imagine trying to share a cake fairly. If social norms allow the person who cuts the cake to take the first piece, this will often be bigger than the others. If he or she should take the last piece, however, the cake will probably be distributed in a much fairer way. Therefore, alternative sets of rules that are intended to serve the same goal (such as cutting a cake) may result in completely different outcomes. (S. 122)

Wenn es gelingt, die Rahmenbedingungen für soziale Interaktion so zu stricken, dass  Fairness gefördert wird, kann soziale Kooperation und soziale Ordnung auch in Situationen entstehen, die sonst eher ungünstige soziale Wirkungen erzeugen.

Digitale Assistenzsysteme für soziale Kooperation

Die jetzt entstehenden sozialen Technologien können in diesem Sinne verantwortungsvolleres Verhalten bewirken und nachhaltige Systeme erschaffen. Helbing sieht eine Lösung in Empfehlungssystemen, die aber nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren. Sie sind heute noch nicht gut genug.

Helbing betrachtet dazu die vier Möglichkeiten, die in der Interaktion zwischen zwei Menschen oder zwei Organisationen denkbar sind. Das ist die lose-lose-, die ungünstige win-lose-, die günstige win-lose- und die win-win-Situation. Er sieht Möglichkeiten, wie uns soziale Technologien helfen können, negative Interaktionen zu vermeiden oder in nützliche Kooperation zu verwandeln.

For reputation systems to work well, there are a number of things to consider: (1) the reputation system must be resistant to manipulation; (2) people shouldn’t be subject to intimidation or unsubstantiated allegations; (3) to enable individuality, innovation and exploration, the global village shouldn’t be organized like a rural village in which everyone knows everyone else and nobody wishes to stand out. We will need a good balance between accountability and anonymity, which ensures the stability of the social system. (S. 144)

Kollektive Intelligenz übertrifft Superintelligenz

Helbings Buch lässt sich als ein Plädoyer für die Nutzung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse zur Gestaltung der gesellschaftlichen Zukunft lesen. Die Frage, die sich wie ein roter Faden durch das Buch zieht, lautet: Wie können wir kollektive Intelligenz erzeugen?

Es ist keineswegs so, dass wir die Wirklichkeit mit einem Modell beschreiben könnten, Alle Versuche von Google und anderen, eine Superintelligenz aufzubauen, die die gesamte Gesellschaft zum Wohle aller steuert, werden früher oder später scheitern, meint Helbing. Von dieser Vorstellung gelte es, sich zu verabschieden. Vielmehr plädiert er für einen pluralistischen Ansatz der Modellierung.

In fact, when the path of a hurricane is predicted or the impact of a car accident is simulated on a computer, it turns out that an average of several competing models often provides the best prediction.

In other words, the complexity of today’s world cannot be grasped by a single model, mind, computer, or cluster of computers. Therefore, it’s good if several groups try to find the best possible solution independently of each other. Although all these models will give an over-simplified picture of our complex world, if we combine these different perspectives, we can often get a reasonably good approximation of the full picture. This might be compared to visiting an ornate cathedral in which every photograph only reflects some aspects of its complexity and beauty. One photographer alone, no matter how talented or how well equipped, cannot capture the full structure of the cathedral with a single photograph. A full 3D picture of the cathedral can only be gained by combining plenty of photographs representing different perspectives. (S. 162)

Mit der Metapher vom Fotografen in einer Kathedrale veranschaulicht Helbing, wie unumgänglich es ist, einzelne Bilder zu verbinden. Selbst dem besten Fotografen bleibt es verwehrt, die gesamte Struktur der Kathedrale mit einem einzigen Foto zu erfassen. Aus diesem pluralistischen Ansatz lassen sich Hinweise für die Gestaltung kreativer Prozesse gewinnen.

First, a number of teams needs to tackle a problem independently using diverse methodologies. Subsequently, these independent streams of knowledge need to be combined. If there is too much communication at the beginning of this process, each team may be tempted to copy promising approaches of others, which would reduce the diversity of ideas. However, if there is too little communication at the end of the process, the knowledge created by all these different approaches won’t be fully used. (S. 163)

Diese verkürzten Ausschnitte aus dem Buch können die Bandbreite der Betrachtung nur andeuten und im besten Fall neugierig machen. Es bleibt zu hoffen, dass sich viele, die an der digitalen Transformation direkt oder indirekt teilhaben, von Gedanken dieses Buches anregen lassen.

Das Buch sei allen empfohlen, die eine schlüssige Skizze suchen, wie eine digitalisierte oder „automatisierte“ Gesellschaft aussehen könnte, die dem Wohle der Menschen und nicht einseitig dem Interesse weniger großer Konzerne oder autoritärer Politiker. Empfehlenswert ist die Lektüre übrigens auch für Leute, die sich mit Fragen der Kooperation und sozialer Innovation beschäftigen und sich ein Bild vom aktuellen Forschungsstand machen wollen.

Ich werde in diesem Blog weitere Gedanken aus dem Buch in loser Folge aufgreifen.

 

 

Written by Östermann

19. April 2017 at 22:31

„Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun“ – Dirk Baecker im SWR2-Interview

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Wir werden es mit viel durchmischteren Verhältnissen zu tun bekommen, in denen Bildung und Freizeit und Finanzierung durch den Staat und Hilfe durch die Freunde und Geschäfte machen ein sehr unruhiges, ein stressiges Verhältnis eingehen werden.

Das ist die Situation, auf die es sich einzustellen gilt, meinte Dirk Baecker in einem Interview mit SWR2 im Rahmen der Themenwoche „Zukunft der Arbeit“, mit der die ARD für die Umbrüche in der Arbeitswelt und die gravierenden Folgen in der Gesellschaft zu sensibilisieren versuchte.

Baecker zeichnet ein Bild des vernetzten Wirtschaftens und Arbeitens, das die Wechselbeziehung des Einzelnen mit hochdynamisch agierenden Organisationen grundlegend verändert.

Der Deal lautet in der Zukunft: Wenn du niemanden findest, der Interesse an deiner Arbeit hat, bist du verloren. Das gilt innerhalb von Organisationen und das gilt im Verkehr zwischen Organisationen. Zwischen Organisationen deutet sich etwas an – noch nicht sehr verbreitet, aber es deutet sich an, dass das eine starke Tendenz wird – etwas, was man agiles Management nennt. Das ist eine Form des Managements, die jeden Mitarbeiter dazu einlädt, sich einen Kunden zu suchen. Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun.

Er nennt als Beispiel Jean-Luc Godard, den französischen Filmemacher, der mal gesagt habe: „Wenn ich keinen Auftrag habe, dann drehe ich keinen Film.“ Das blühe uns allen, meint Baecker. Man müsse ein Angebot machen können. Man müsse eine Adresse sein für die Wünsche und Vorstellungen von anderen, dann werde man kein Verlierer.

Wir brauchen natürlich nach wie vor Führung. Aber Führung wird darin bestehen, die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich an Lieferanten und Kunden, also in der Horizontale zu orientieren. Das ist eine Anforderung, mit der Führung auch Schwierigkeiten hat. Denn bisher war Führung immer auch, zumal in Deutschland ausgezeichnet als der Ort, die Spitze, in der eine strategische Führung im Umgang mit den Umwegen der Organisation verortet ist. Diese strategische Kompetenz wandert jetzt sozusagen in den Bauch der Organisation, in die Mitte der Organisation, nach unten.

Vor einiger Zeit hat Baecker die Hierarchie als Grundmodell der Unternehmensführung als unverzichtbar bezeichnet. Seine Äußerungen klingen nun so, als ob Hierarchie nur noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten in den Köpfen sei, das von der Praxis längst widerlegt worden ist.

Vermutlich hat er dabei mehr an den strukturellen Aufbau als an das Verhalten der Führung gedacht. Im SWR2-Interview unterscheidet er zwischen den veralteten Denkmodellen, die die Vertikale betonen, und einer längst sich etablierenden Praxis, die horizontal funktioniert.

Auf der Praxisebene sind wir in der Lage, uns anzupassen, während wir – wenn wir mal nachdenken – immer noch die alten Begriffe von vorgestern und vorvorgestern haben, immer noch in Hierarchien denken, während wir längst in der Horizontale unterwegs sind, immer noch in Arbeitsteilungsmustern denken – der eine kann dies, der andere das – während wir längst unsere Arbeitsfähigkeit miteinander austauschen, und ich vielleicht nur deswegen etwas kann, weil ich es mit jemandem zu tun habe, der etwas kann, was dazu passt. Diese Art der praktischen, der körperlichen, der in den Fingerspitzen verankerten Fähigkeiten, praktisch darauf zu reagieren, was jeweils möglich ist, ist in einer ganz anderen Weise, viel schneller entwickelbar als unser bewusstes Denken.

Sind die Debatten über den Wandel der Unternehmensmodelle also als Zeichen eines eher zähen Wandels des Denkens zu deuten? Ist vielleicht sogar Vorsicht geboten, weil solche Debatten die Anpassungsfähigkeit der Menschen und die Entwicklung ihrer praktischen Fähigkeiten, sich in Netzwerken zu bewegen, eher hemmt?

Mehr zum Thema Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Written by Östermann

1. April 2017 at 11:22

Sensoren (3): Digitalisierung und die Folgen des Entweder-Oder-Denkens

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Ich glaube, wir sind in der Situation, in der unsere Zivilisation entdeckt, dass sie nicht mehr weiß, in welche Richtung sie sich entwickeln wird. Es ist klar, dass die Technik keinen präzisen Zwecken mehr folgt, sondern im Gegenteil: Sie schafft neue Zwecke, die umgehend zu Mitteln werden für neue Zwecke, die wiederum zu Mitteln werden, und wir wissen nicht, warum eigentlich.

In einem Interview mit dem Deutschlandfunk äußerte sich Jean Luc Nancy zum Orientierungsverlust, den unsere Gesellschaft mit fortschreitender Technisierung erleidet. Symbolisch steht die Digitalisierung heute für dieses Unbehagen an der alles menschliche Leben durchdringenden Technik. Conny Dethloff versucht in einem Blogbeitrag näher zu ergründen, was die Digitalisierung mit den Menschen macht – oder besser: was der Mensch via Digitalisierung mit sich macht. Er greift dazu auf die Technikphilosophie von Gotthard Günther zurück.

Dethloffs sieht mit Günther den Ursprung der Digitalisierung weit zurück in der Vergangenheit. Mit dem Aufblühen des naturwissenschaftlichen Denkens im 17. Jahrhundert ist der Grundstein für die Digitalisierung gelegt.

Wir identifizieren Digitalisierung viel zu häufig mit der Weiterentwicklung von Technologie. Alle Probleme und Herausforderungen versuchen wir über Technologie zu lösen. Nehmen Sie nur als Beispiel die Kommunikation in Unternehmen. Stellen wir fest, dass diese nicht gut genug ist, stellen wir gleich die Toolfrage: Welches Tool nutzen wir zukünftig, um vernetzter zu agieren? Dass Kommunikation eine zutiefst menschliche Angelegenheit ist, wird außer Acht gelassen.

Das naturwissenschaftliche Denken ist zwar nur auf Materie anwendbar. Es hat sich jedoch in den letzten Jahrhunderten mit der Technisierung und Industrialisierung so sehr eingeprägt, dass wir die Grenzen dieses Denkens im Alltag gar nicht mehr wahrnehmen. Wir versuchen, alle Probleme mit größter Selbstverständlichkeit technisch zu lösen. Dem entsprechend ist auch unser Managementdenken von diesem aristotelischen Denken in eindeutigen Ursache-Wirkungszusammenhängen geprägt.

Erst langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass Organisationen oder soziale Systeme durch menschliche Kommunikation entstehen. Sie bauen, so Dethloff, auf Lebendigkeit. Diese ist aber immer mit Widersprüchlichkeit verbunden. Aus diesen Widersprüchlichkeiten entstehen komplexe Probleme, die wir unserem technisch-naturwissenschaftlicher Denkrahmen entsprechend wie komplizierte Probleme behandeln. Diese Logik ist so sehr verinnerlicht, dass wir gar nicht mehr merken, wenn wir menschliche Probleme mit technischen Mitteln zu lösen versuchen und Lebendigkeit aussperren. Dethloff nimmt die Steuerung nach Kennzahlen in Unternehmen als Beispiel.

Kennzahlen sollten eigentlich als Modell für den Markt genutzt werden und gegen sie gesteuert werden, im Glauben, damit auch gegen den Markt zu steuern. Was passiert, wenn dieses Modell falsch oder nicht passfähig ist? Indem ein Unternehmen beispielsweise Renditeziele auslobt, also gegen Renditekennzahlen steuert, verliert dieses Unternehmen den Blick auf den Markt. Es wird sich dann im Unternehmen nur noch “mit sich selbst befasst”. Die Kundensicht wird damit negiert. Aus systemischer Sicht verliert das Unternehmen den Markt als Teil seiner selbst.

Obwohl dieses problematische Maschinendenken weit verbreitet ist,  sieht Dethloff die Menschheit mit Günther an der Schwelle zu einer neuen Epoche, die das binäre Denken in 0 und 1 überwindet und einer „polykontexturalen Logik“ folgt. Seine Maxime: “Groß denken, klein handeln!” Mit „groß denken“ verbindet er

die Forderung nach der Erweiterung unserer Zweiwertigen Logik, damit wir im Stande sind, Lebendigkeit formal-logisch modellieren zu können und damit auf dieser Basis  adäquate Modelle und transklassische Maschinen zum Handhaben von Komplexität zu erstellen. Mit dem Bauen solcher transklassischen Maschinen würde man auch die Mystik von und damit die teilweise vorherrschende Angst vor Maschinen nehmen können. Einerseits wird verdeutlicht, an welchen Stellen Maschinen den Menschen wirklich behilflich sein können (Objektivität und objektivierbare Subjektivität). Andererseits wird aber auch klar gemacht, wo Maschinen, auch transklassische, den Menschen niemals ersetzen können.

Mit „klein handeln“ verbindet er Grundprinzipien menschlicher Kommunikation. Er betont, dass wir

beim Problemlösen uns und unseren Mitmenschen mehr vertrauen sollten und nicht immer gleich nach Best Practice oder externen Beratern rufen. Das bedeutet, häufiger selbständig zu denken und zu fühlen, und nicht auf die in diesem Beitrag angesprochenen Methoden zu bauen, die ja, weil sie im Rahmen unseres Zweiwertigen Denkrahmens entstanden sind, monokontextural sind. Angewendet auf komplexe Probleme […] sind diese dann kontextlos. Ein Beispiel solcher kontextlosen Regeln sind Business Cases im Rahmen von Investitionen. […] Wir merken gar nicht, wie wir durch den Einsatz solcher Methoden automatisch die Verantwortung an diese abgeben und uns dadurch auch die Chance zum Lernen nehmen.

Auch Dirk Baecker greift in einem Beitrag für den Merkur auf das polykontexturale Denken nach Günther zurück. Er beschreibt hier mit Luhmann die Gesellschaft anhand der  Unterscheidung zwischen Codierung und Programmierung.

Die Codierung der Medien der Funktionssysteme, also des Geldes, der Macht, der Wahrheit, des Rechts, der Versetzung, der unwahrscheinlich überzeugenden Form (in der Kunst), zwingt die Gesellschaft unter die »Regel« eines binären Entweder/Oder. Irgendwann und immer wieder muss man sich entscheiden: so oder so. Die Kritik läuft hier immanent mit, da der eine Wert der binären Unterscheidung dem anderen zwangsläufig widerspricht. Die Käufer zahlen, oder sie zahlen nicht. Man gewinnt eine Wahl, oder man verliert sie. Man wird versetzt, oder nicht. Die neue Form gelingt, oder sie misslingt. Und so weiter.

Neben der Codierung, so Baecker, verfügen Organisationen über die Fähigkeit zur Programmierung.

Eine Differenz – man könnte auch sagen: eine Komplexität – tritt an die Stelle des vermuteten Apparats. »Programmierung« soll heißen, dass in, zwischen und außerhalb der Funktionssysteme von einst Organisationen entstehen, die eigene Programme entwerfen, mit deren Hilfe sie versuchen können, eher den positiven als den negativen Wert der binären Codes zu realisieren, also eher Käufer zu finden als bankrott zu gehen, eher die Wahl zu gewinnen als sie zu verlieren, eher erfolgreiche als erfolglose Forschungsdesigns zu entwerfen, die Glaubenden eher zu trösten als zu verprellen und so weiter. Diese Programme erschöpfen sich nicht darin, den positiven Wert zu wollen. Unternehmen machen nicht schon deswegen Gewinne, weil sie gewinnorientiert sind; Politiker gewinnen nicht schon deswegen die Wahl, weil sie an Macht orientiert sind. Man benötigt dritte, vierte, fünfte und noch mehr Werte, um ein Programm zu einem Programm zu machen, also inhaltlich zu definieren.

Er betont die Fähigkeit des Menschen, in Kontexten zu denken und zu handeln als besondere Gabe, die sich in Jahrtausenden der Evolution entwickelt hat. Und er sieht für die Gesellschaft noch eine dritte Dimension.

Es fehlt der Einwand der Unmöglichkeit selber. Erst wenn dieser erhoben wird, verfügt die Gesellschaft insgesamt […] über die Möglichkeit der Negation. Auf irgendeiner Ebene, an irgendeinem Ort muss gesagt werden können: »Wahr ist nur, dass alles falsch ist.«

Dieser Ort ist in der Gesellschaft die Kunst.

Die Funktion der Kunst besteht darin, für wahr zu halten, dass alles falsch ist, und uns so individuell und in Interaktion die Luft und die Lust zu verschaffen, noch einmal anders anzusetzen.

Damit ist das große Potenzial des Menschen beschrieben.

Der Mensch ist die Fähigkeit, zwischen Entweder/Oder-, Sowohl/Als-Auch- und Weder/Noch-Operationen wechseln zu können und so in der Wirklichkeit die Wirklichkeit vor sich her zu treiben.

Nur wenn er sich aus der Enge des binären Denkschemas des technischen Zeitalters befreit, wird er sein Potenzial entfalten können.

Adolf Muschg hat die Bedeutung der Kunst für den Umgang des Menschen mit seiner  Widersprüchlichkeit so beschrieben:

Alle führen Werte im Mund, aber wir gehen stillschweigend davon aus, unter dem Strich müssen sie sich lohnen. In der Kunst ist es ein bisschen anders. Jacob Burckardt hat gesagt, wir hätten drei Grundbedürfnisse: Religion als Sinn, den Staat als gute Ordnung und die Kultur als Freiheit. Diese drei Bedürfnisse sind in sich widersprüchlich. Diesen Widerspruch auszuhalten, da erst beginnt die Zivilisation.

 

 

Written by Östermann

31. März 2017 at 17:29

Gescheitert am besseren Scheitern – ein SWR2 Essay über das persönliche Desaster

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Ist Scheitern Voraussetzung für Erfolg und Innovation? In den letzten Jahren hat sich diese Auffassung in den Unternehmenswelten breit gemacht. In einem SWR2 Essay ist Dietrich Brants auf Spurensuche gegangen und hat versucht, nachzuzeichnen, wie das „Panorama des Misserfolgs“ neu definiert wird. Hinter jedem Scheitern steckt immer ein persönliches Versagen, so der Tenor seines Radiobeitrags. Der Begriff des Scheiterns ist spätestens seit der geplatzten Blase der New Economy enttabuisiert und entdramatisiert worden. Das persönliche Desaster wird erzählbar.
Ein Beispiel. Sascha Lobo outet sich in diesem Vortrag als „besten Scheiterer im Haus“, als „Experte und Profi im Bereich Scheitern, wie man ihn selten findet.“

 Diese Entdramatisierung geschieht, so Brants in seinem SWR2 Essay nicht nur,
um öffentliches Reden über ein geächtetes Phänomen zu ermöglichen und den Protagonisten die Scham zu nehmen, über fehlgeschlagene Projekte und individuelles Versagen zu sprechen, wie es in sogenannten Fuck-Up-Nächten praktiziert wird oder in der „Show des Scheiterns“, einem Performance-Format von „Kulturmaßnahmen“, inszeniert wird. Auch in Unternehmen wird der Begriff des Scheiterns populär. […] Dort allerdings nicht, weil es menschlich ist, Fehler zu machen, sondern weil es produktiver ist, so lautet die Parole, wenn Projekte misslingen dürfen, Irrtümer erlaubt sind und Mitarbeiter keine Angst vor Misserfolgen haben.
Und weiter.
Unternehmen orientieren sich an künstlerischen Praktiken, wenn sie Mitarbeitern die Angst nehmen, Fehler zu machen, Irrtümer tolerieren und das Scheitern als Strategie ausgeben, um das Übel der Routine zu bekämpfen. Besser gesagt, Unternehmen konstruieren einen Modellfall produktiven Scheiterns, den sie als künstlerisch identifizieren, und übertragen ihn auf den Bereich der Ökonomie, zum Beispiel auf die Entwicklung von Computersoftware.
Was in StartUp-Kulturen noch ein reizvolles Spiel sein könne, sei für die vielen, die aus der globalen Marktwirtschaft herausfallen, für die neue Klasse der „Überflüssigen“ (Heinz Bude), reiner Zynismus.
Gescheitert wird dabei grundsätzlich in einer paradoxen Situation, weil der
Einzelne meist gezwungen ist, zwischen Alternativen wählen zu müssen, die er
sich nicht selbst ausgesucht hat. Es herrscht die Paradoxie fremdorganisierter
Selbst-Organisation. Und das hat Folgen: Talent erweist sich zunehmend als
Anpassungsleistung, Autonomie wird neu definiert, als Selbst-Management und
Selbst-Steuerung, Selbst-Motivation, Selbst-Optimierung, Selbst-Disziplinierung
und Selbst-Monitoring. Begriffe, die ihre Karriere im Alltagsgebrauch der Sprache
in den vergangenen zwanzig Jahren gemacht haben.
Es geht aber noch eine Stufe schärfer.
Was in Managementtheorien Erfolg verspricht und in der Kunst Freiräume eröffnet, wird von Ratgeberautoren gleichzeitig als Prinzip der Lebensführung formuliert: Auch für die persönliche Bilanz soll Scheitern produktiv sein, etwa wenn sich eine Berufsbiographie nur über Umwege entwickelt oder für Aufmerksamkeitsgewinne nach Imageverlusten. Der Begriff des Scheiterns wird damit nicht nur enttabuisiert und entdramatisiert. Er wird völlig neu definiert: als bereichernde Erfahrung, die man unbedingt nutzen sollte.
Wer scheitern kann, gehört zu den Siegern. Brant zitiert in seinem Essay den Psychiater Thorsten Kienast.
Es ist erlernbar, selbst brutale Abstürze routinierter zu erleben.
Resilienz gilt den Experten als Voraussetzung für das „bessere Scheitern“. Wie Charlie Chaplin in „Modern Times“. Kopf hoch, Staub abklopfen, Jacke zurechtrücken, weiterziehen.
Übrigens lässt sich an der Resilienz zeigen, wie die Verwendung des Begriffs die Individualisierung des Scheitern stützt. Resilienz zu erlernen wird in dieser Logik als Aufgabe jedes Einzelnen gesehen. In einem früheren Radiobeitrag von SWR2 über die Resilienz wird der Begriff ganz anders gedeutet und auf Systeme angewandt. Bekannt ist in der Resilienzforschung das Beispiel des Lawinenunglücks in Galtür. Die Bürger wussten, was in der Katastrophe zu tun ist. Sie waren vorbereitet. Widerstandskraft und der Wille, schnell wieder auf die Beine zu kommen, bilden sich besser in der Gemeinschaft aus.
Brants sichtet in seinem spannenden Essay viele literarische und sozialwissenschaftliche Quellen, von Richard Sennett über Caspar David Friedrich bis zu Thomas Melle, um die Widersprüchlichkeit und Ausweglosigkeit dieser Ideologie des Scheiterns herauszuarbeiten. Das existenzielle Scheitern findet jetzt auf einer anderen Ebene statt.
Die finanzielle und psychosoziale Bewältigung seiner Pleite verlangt von Anton
Projektleiterqualitäten, im Grunde eine rationale Unternehmensführung seiner
selbst, inklusive Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Letztlich wird Anton,
die Hauptfigur in Thomas Melles Roman „3000 Euro”, nach den Prinzipien des
unternehmerischen Selbst therapiert.
Ein A-Problem kann man selbst lösen. Schon ein B-Problem kann man nicht selbst lösen. Man ist dazu auf andere angewiesen, aber man kann Einfluss nehmen auf die Art, wie das Problem gelöst wird. Ein C-Problem zu haben heißt: Das Problem betrifft einen, genau wie ein A- oder B-Problem, aber man kann nicht beeinflussen, schon gar nicht entscheiden, wie es gelöst wird.
Anton hat ein C-Problem: fremdbestimmt, ferngesteuert, machtlos, mittellos, perspektivlos. Gescheitert am erfolgreichen Scheitern.
Hörenswert. Und wer lieber lesen will, kann das Manuskript direkt herunterladen.
Diese Verwendung des Begriffs Scheitern hat übrigens noch eine andere Seite. Es ist Mode geworden, den Begriff unscharf und inflationär zu verwenden. Auch kleine Fehler werden gerne als Scheitern etikettiert. Zwischen alltäglichen Fehlern, die passieren, wo Menschen handeln, Trial and Error, als Methode des spontanen Ausprobierens in Projekten und existenziellem Scheitern sollte klar unterschieden werden. Wer einen Fehler macht, ist noch lange nicht gescheitert. Fehler im Alltag lassen sich häufig korrigieren. Fehler in Experimenten liefern eine Lernerfahrung, die man gemeinsam gesucht hat. Ein guter Umgang mit Fehlern in unsicheren Situationen, eine helfende Haltung, wechselseitige Unterstützung und gemeinsame Verantwortung bieten immer noch die beste Gewähr gegen existenzielles Scheitern.

An einer Kultur des Experimentierens führt gleichwohl kein Weg vorbei. Die Botschaft von Steve de Shazer, dem Erfinder der Kurzzeittherapie, lautete: Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes. Was so einfach klingt, erweist sich in der Lebenspraxis gleichwohl häufig als steiniger Weg. Wenn wir „scheitern“, dann heisst das oft, dass es uns misslingt, das „Andere“ zu bestimmen.

Übrigens: Was empfiehlt Sascha Lobo, um besser Scheitern zu lernen? Probescheitern.

 

Written by Östermann

24. September 2016 at 13:43

Das Unbehagen an der digitalen Welt (3): Droht ein digitaler Totalitarismus?

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Vorboten der digitalen Revolution kennt jeder: Wir kaufen online, nutzen Bezahlsysteme wie Bitcoin, kommunizieren über Facebook und Whatsapp, sehen Filme via Netflix, fahren Taxi mit Uber, liefern Päckchen mit Drohnen aus, bauen Häuser per 3-D-Drucker, wundern uns über die globale Überwachung, werden bald von autonomen Fahrzeugen chauffiert und von Robotern gepflegt. Noch vor zehn Jahren hatten wir allenfalls eine vage Ahnung von diesen Dingen.

Was in der einfachen Aufzählung, hier in der Schweizer Sonntagszeitung, revolutionär klingt, sind wohl tatsächlich erst die Vorboten einer Umwälzung, die sich viele in ihrer ganzen Tragweite kaum ausmalen können.

Kürzlich hat Birger Priddat in einem Blog-Beitrag kritische Gedanken zu den Auswirkungen von Big Data zusammengefasst. Rund um unser aller leichtfertigem Überlassen unserer Daten für kommerzielle Zwecke sieht er eine neue Ökonomie im Entstehen, eine alles dominierende Geschäftswelt.

Es kommt dann nicht mehr darauf an, dass rational gehandelt wird, sondern darauf, dass eine Transaktion stattfindet (und dass gezahlt wird). Man kann ergänzen: was jeweils in den Transaktionen stattfindet, ist den Big-Data-Systemen egal, Hauptsache es finden Transaktionen statt. Jedes Motiv, jeder Grund ist gültig. Je mehr man von seinen Motiven, Gründen, Einstellungen preisgibt, desto besser wird man informational bedient. Das ist ein starker Anreiz, letztlich alles preiszugeben.

Einer, der sich diese Entwicklungen näher anschaut, ist der Züricher Soziologe und Komplexitätsforscher Dirk Helbing. Er richtet seinen Forscherblick auf die Veränderung sozialer Koordination und Kooperation durch Technologie, auf Verkehrsströme, öffentliche Meinungsbildung und die Weisheit der Vielen. Er erhebt seine Stimme, um uns für die Auswirkungen der Digitalisierung auf unser soziales Leben zu sensibilisieren. Droht ein digitaler Totalitarismus? Wie soll die Gesellschaft aussehen, in der wir leben werden?  Wir haben uns zu entscheiden!

Auch er schaut auf das Risiko durch Big Data. Die Computernetze hätten mittlerweile eine Leistungsfähigkeit erreicht, so Helbing, die es ermögliche, dass jede Regung, die wir auf dem Computer, Tablet oder Smartphone zeigen, registriert und an interessierte Organisationen verkauft wird. Es werden riesige Datensammlungen geschaffen.

Es gibt seit einiger Zeit einige alarmierte Stimmen von Leuten, die sich gut auskennen, Elon Musk z.B. von Tesla Motors, aber auch Bill Gates oder Stephen Hawkins. Manche meinen, das sei die größte Bedrohung der Menschheit. Als ich das vor drei Jahren das erste mal gelesen habe, dachte ich: Das ist ja wirklich lächerlich. Heutzutage muss man das wahrscheinlich doch ernster nehmen.

Er gehört dabei zu denen, die in der Technologie große Chancen sehen, die überwältigenden gesellschaftlichen Herausforderungen zu meistern. Gerade weil

die Welt komplexer geworden ist, brauchen wir Informationssysteme, die uns assistieren.

Es kommt darauf an, die Fähigkeiten der Computer zum Wohle der Menschen zu nutzen.

IBM zum Beispiel arbeitet am cognitive computing. Das sind Systeme, die viel mehr Informationen verarbeiten und überschauen können, als es ein Mensch kann. Die ganze medizinische Literatur, das sind ja viele zehntausende von Veröffentlichungen. Kein Mensch kann das lesen. Ein solcher Computer kann das innerhalb von 15 Minuten einlesen und folglich auch all das Wissen nutzen, das Menschen über Jahrzehnte hinweg produziert haben.

Wegen der hohen Automatisierbarkeit unserer alltäglichen Abläufe werden wir damit rechnen müssen, dass in den nächsten 20 Jahren 50% der Jobs in Industrie und Service verloren gehen. Es müssten also, so Helbing, mindestens 50% der Jobs im digitalen Sektor entstehen.

Daten sind ein sehr interessanter ökonomischer Bereich, gerade für ressourcenarme Länder, wie hier in Europa. Wenn wir die Daten so verwenden, wie wir es heute tun, verlieren wir unsere Autonomie, weil die informationelle Selbstbestimmung missachtet wird.

Daten lassen sich, so oft wir wollen, reproduzieren. Es lassen sich virtuelle Welten schaffen, Spielewelten zum Beispiel. … Da entstehen völlig neue Wirtschafts- und soziale Kosmen. Digitale Kosmen, die vernetzt sind mit unserer Welt. … Welchen Preis muss man dafür zahlen? Das hängt davon ab, wie wir die Daten benutzen, wie wir die Informationssysteme organisieren.

Den riesigen Möglichkeiten des Netzes stehen ungeahnte Gefahren gegenüber. Europa habe lange die Möglichkeiten und Gefahren der digitalen Welt, z.B. durch Cyberkriminalität oder Cyberwar, nicht erkannt. Wie kann man diesen gigantischen Gefahren begegnen?

Helbing unterscheidet zwei grundlegende Ausformungen der digitalen Gesellschaft:

  • die Top-Down-Variante, in der man alle Informationen zentral sammelt und
  • die Bottom-Up-Koordination, in der Informationstechnologien uns Bürgern helfen, uns miteinander zu koordinieren, unsere Nachbarschaften, unsere wirtschaftlichen Aktivitäten.

In der bisherigen Entwicklung hat sich die erste Variante herausgebildet. Wirtschaft und Politik haben, so Helbing, den Zugriff auf diese Entwicklungen eingebüßt. Auf der Ebene des Bürgers gebe es hingegen viele unausgeschöpfte Potenziale.

Helbing macht das neue Prinzip am Beispiel der Medien deutlich.

In einem Strategiepapier der New York Times heisst es, dass der Leser die am schlechtesten genutzte Ressource sei. Warum ist das jetzt plötzlich eine Ressource? Früher waren wir Kunden. Wir tragen zum Informationsfluss bei. Wir kommentieren die Nachrichten. Wir verbinden die Nachrichten miteinander. Wir verbreiten Nachrichten.

So werden wir das in allen verschiedenen Lebensbereichen haben. Bürger werden wichtig werden, um bessere Produkte zu entwickeln. Mit der Zeit werden Unternehmen lernen müssen, besser herauszufinden, für welche Produkte und Produkteigenschaften wir uns wirklich interessieren.

Privatsphäre sei ein veraltetes Konzept, meinen einflussreiche amerikanische Stimmen.  Helbing hält es auch in der digitalen Gesellschaft für ein wichtiges Funktionsprinzip. Öffentlichkeit kann es nur geben, wo es Privatsphäre gibt. Wenn sie wegfällt, entsteht entweder eine schamlose oder eine totalitäre Gesellschaft, so betont Helbing ungeschminkt. Privatsphäre sei der Ort, wo neue Ideen entstehen können, wo man neue Sachen ausprobieren kann. Die Gesellschaft müsse auch in der Zukunft auf Vertrauen aufbauen. Wirtschaft und Gesellschaft funktionieren ohne Vertrauen nicht. Vertrauen ist soziales Kapital.

In der FAZ hat Shoshana Zuboff die Bedrohung durch den Überwachungskapitalismus sehr drastisch beschrieben.

Dies ist nur ein Guckloch in eine einzige Ecke einer einzelnen Branche, doch diese Gucklöcher vermehren sich wie Küchenschaben. Es gibt zahllose Beispiele für die neue Logik, von smarten Wodkaflaschen bis hin zu internetgestützten Rektalthermometern – und buchstäblich alles dazwischen. Der Angriff auf Verhaltensdaten ist derart durchschlagend, dass er sich nicht länger mit dem Begriff der Privatsphäre und ihres Schutzes umschreiben lässt. Hier handelt es sich um eine Herausforderung anderen Kalibers, die den existentiellen und politischen Kanon der modernen liberalen Ordnung bedroht, jener Ordnung, die auf Prinzipien der Selbstbestimmung basiert, deren Herausbildung Jahrhunderte oder gar Jahrtausende gebraucht hat.

Der andere Ansatz, soziale Ordnung herbei zu führen, baut auf Selbstorganisation, auf die Interaktion der Akteure, der Bürger, der Firmen. Dieses Prinzip habe, so Helbing, in der Ökonomie eine lange Tradition: Die unsichtbare Hand. Leider funktioniere sie nicht immer. Wenn sie funktioniere, sei sie jedoch sehr effizient, viel effizienter als die Top-Down-Optimierung. In der Gegenwart scheine es in die Richtung zu laufen, darauf zu vertrauen,

dass mit der Superintelligenz perfekt alles von oben herab gesteuert werden kann,  wie ein weiser König, wenn man nur genügend Informationen hat. … Von der Idee her scheint das plausibel zu sein. Das ist die Art, wie Singapur funktioniert. … Sind nicht unsere Demokratien veraltet?

… Wir werden in wenigen Jahren dramatische Veränderungen sehen – 10, 20, 30 Jahre. In dieser Zeit werden viele Institutionen grundlegend anders organisiert werden.

Das internationale Dienstleistungsabkommen TISA liefere einen deutlichen Hinweis auf diese Entwicklung.

Es könnte die Finanzbuchhaltung oder Personalverwaltung oder eine ganze Verwaltung von einem anderen Land aus organisiert werden.

Es kann, so die Einschätzung von Helbing, zu erdrutschartigen Entwicklungen kommen. Man denke z.B. an Uber oder AirBnB.

Man muss damit rechnen, dass eine solche Uberisierung in vielen Bereichen der Gesellschaft stattfinden könnte und dass am Ende Monopole ganze Bereiche kontrollieren, die früher öffentlich verwaltet wurden.

Helbing bleibt angesichts der Bedrohungslage optimistisch. Er nennt einen ganz praktischen Grund, weshalb die Steuerung durch den „weisen König“ nicht funktioniert. Viele Probleme seien von der Art, dass wir sie nicht in Echtzeit optimieren können. Beispielsweise kann der Verkehr nicht in Echtzeit optimiert werden. Es ist auch mit Supercomputern nicht möglich, alle möglichen Ampelschaltungen in Echtzeit durchzuspielen. Dazu schwankt das Geschehen im Verkehr zu stark.

Das Problem, mit dem große Supercomputer nicht zurechtkommen, ist Komplexität. Die Komplexität explodiert … noch schneller als die Datenvolumina. Deswegen braucht es einen anderen Ansatz, das ist die verteilte Steuerung. In der Tat kann man das zeigen, dass man den Verkehr auf der Autobahn verbessern kann, dramatisch, indem man die Interaktion zwischen den Fahrzeugen verändert. Das kann man mit Fahrerassistenzsystemen machen. Genau so kann man im Stadtverkehr die Art und Weise, woe die Ampeln geschaltet werden, ändern, und zwar so, dass die Verkehrsflüsse die Ampeln schalten, statt dass, wie heute, die Ampeln die Verkehrsflüsse steuern. Das funktioniert viel besser.

Im Verkehr setzt sich langsam eine dezentrale Steuerung gegen die alten Verkehrsleitzentren durch. Das ist das Muster, das Helbing empfiehlt, um komplexe Systeme erfolgreich zu managen. Wenn mit dem Internet der Dinge Sensoren aller Art in das Internet einbezogen werden, können wir unsere Umwelt in Echtzeit messen. Die entscheidende Frage lautet dann: Was machen wir mit diesen Informationen?

Wir können diese Daten zurücksteuern auf das System, also Feedback-Mechanismen einführen für die Wirtschaft, für die Politik, für die Gesellschaft. Für alle Bereiche, in denen wir eine Selbststeuerung ermöglichen, eine Selbstorganisation. Und das wäre dann im lokalen Maßstab nach den Prinzipien, wie wir sie in der Demokratie haben, also mit Beteiligung von unten. Dafür braucht es nur lokale Interaktion. Dafür braucht es nicht die globale Datenbank. Wir brauchen diese Daten nur, um kurz zu messen, und nachdem wir sie nutzen für diese lokale Steuerung können wir sie sogar schon wieder wegwerfen. Ein völlig anderer Ansatz als dieser Big-Data-Ansatz, wie wir ihn heute haben, wo wir alle Daten der Welt an einem Ort zu versammeln versuchen.

Der dezentrale Ansatz der Informationsverarbeitung ist vereinbar mit Autonomie und Demokratie. Diese Prinzipien müssten, so Helbing, konsequent weiterentwickelt werden mit den technologischen Möglichkeiten. Hierin liegt eine große Chance.

Hier kann sich  Europa absetzen von anderen Ländern. Wenn wir konkurrieren wollen im IT-Bereich mit dem Rest der Welt, dann müssen wir unseren eigenen Weg gehen.

Dieses digitale Nervensystem, dieses Bürgernetzwerk, könnte jeder mitgestalten, wie Wikipedia oder Open Street Map. Lösung für das Problem der Komplexität, der informationellen Selbstbestimmung, der Ökonomie.

Doch Helbing befürchtet,

dass wir als letzte reagieren auf die technologische Revolution, die andern Ortes schon verheerende Folgen gehabt hat. Gerade weil es uns so gut geht. … Wir sollten das Geld, das wir haben, jetzt nutzen, um diese Informationsinfrastrukturen aufzubauen, um den Nutzen zu generieren und auch die Arbeitsplätze.

Misslich nur, so scheint mir, dass wir in Europa den Aufbau der Infrastruktur für die digitale Gesellschaft in private Hände gelegt haben. Wir haben den Einfluss auf die Gestaltung unserer Basisinfrastuktur für die Zukunft weitgehend eingebüßt. Wie können  wir diesen Gestaltungsspielraum zurückerobern?

Auf Europa wartet eine Herkulesaufgabe, die überhaupt erst verstanden sein will. Shuboff meint:

Wir müssen herausfinden, wie wir in die spezifischen Mechanismen der Erzielung von Überwachungsprofiten eingreifen und dabei der liberalen Ordnung im kapitalistischen Projekt des 21. Jahrhunderts wieder den Vorrang sichern können.

Nochmal Shoshana Zuboff:

Eine Heilung hängt von zahlreichen individuellen, sozialen und rechtlichen Anpassungen ab; aber ich bin der Überzeugung, dass die Bekämpfung einer „Krankheit“ nicht ohne ein neuartiges Verständnis jener neuartigen Mechanismen möglich ist, auf deren Grundlage der Überwachungskapitalismus so erfolgreich Investitionen in Kapital verwandelt.

Und als Bürger verhalten wir uns jeden Tag. Noch sind wir in vielen Handlungen sourveräne Akteure. Wie eine individuelle Anpassung aussehen könnte, lässt uns Birger Priddat wissen:

Da hilft nur schweigen: manche Informationen einfach nicht zu geben.

 

 

 

 

 

Written by Östermann

18. Juni 2016 at 23:00

Die fünfte Gewalt – Bernhard Pörksen über die Macht der vernetzten Vielen

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Organisationen ohne Organisation. So beschreibt Bernhard Pörksen, Medienwissenschaftler an der Universität Tübingen, die sozialen Netzwerke, die sich im letzten Jahrzehnt zu einem massenhaften, die Gesellschaft verändernden Phänomen entwickelt haben. An einer ganzen Reihe von Beispielen zeigt er in einem Beitrag für die SWR2 Aula, was  Äußerungen von Einzelnen im Netz bewirken können, wenn eine kritische Masse darauf reagiert. Pörksen betont,

dass irgendwo dort draußen im digitalen Universum eine neue Macht- und Einflusssphäre entstanden ist, eine fünfte Gewalt, die sich neben die staatliche Gewalt aus Exekutive, Judikative, Legislative und neben die vierte Gewalt des traditionellen Journalismus schiebt.
Er belegt das etwa mit der Geschichte von Martha Payne, einem 9-jährigen Mädchen aus Schottland, das über ihr Schulessen anfängt zu bloggen und damit weltweit ein Thema zu setzen vermag. Diese neue Macht sei zu einer „Publikative“eigenen Rechts geworden. Sie sei
Stofflieferant einer inhaltlich und medial entgrenzten, barrierefrei zugänglichen Öffentlichkeit. Sie publiziert in sozialen Netzwerken, auf Wikipedia, Wikis, Blogs. Sie erzeugt Images, sie dokumentiert peinliche Momente auf der Weltbühne des Internets, sie verlinkt und verbreitet kompromittierende Äußerungen, Fotos und Videos von Mächtigen und Prominenten, die auf Dauer im Online-Universum kursieren. Sie setzt eigene Themen, tatkräftig unterstützt von den klassischen Leitmedien, die aufgreifen, was die Vielen eben gerade debattieren. Die schlichte Netzpublizität (eine Trendwelle auf Twitter, ein Shitstorm, ein paar heiß laufende Gerüchte in den sozialen Netzwerken) ist zum Nachrichtenfaktor und zum Argument der journalistischen Themenrechtfertigung geworden, das es erlaubt, auch ein banales Spektakel massenmedial aufzuwerten.

Es geht Pörksen nicht um die Macht des Einzelnen, sondern um die Macht der Vielen. Die fünfte Gewalt, das sind wir alle, betont Pörksen in seinem Auftritt zum gleichen Thema auf der re:publica15. Man kann die fünfte Gewalt nicht über eine Idee, eine Ideologie oder eine kollektive Moral fassen. Wie macht man diesen radikalen Pluralismus dingfest? Was ist das verbindende Muster in dieser ungeheuren Vielfalt an Themen, Motivationen und Ausdrucksformen?

Er ist bei Gregory Bateson fündig geworden: das „Muster des Lebendigen“, das Muster, das verbindet. Pörksen unterscheidet drei Muster: das Rollenmuster, das Organisationsmuster und das Wirkungsmuster.

 

 

Weitere Details zu dieser Diagnose erspare ich mir. Das hat Marie-Christine Schindler auf ihrem Blog  schon bestens erledigt – inklusive Links zu einigen der Beispiele, die Pörksen erwähnt.

Das Organisationsmuster scheint mir besonders aufschlussreich. Netzwerkeffekte, so Pörksen in seinem Beitrag für die SWR Aula, lassen sich nicht personalisieren.

Die Wirkung, die Macht der fünften Gewalt entfaltet sich erst in einem Wirkungsnetz. Sie ist nicht isoliert vorstellbar. Diese neue Form der Macht lebt im Konnektiv der vernetzten Vielen.
Es ist anzunehmen, dass wir uns mit diesen neuartigen Wirkungsnetzen in den nächsten Jahren intensiver auseinander setzen werden.
Offen und ungeklärt ist jedoch, wie sich die fünfte Gewalt, wie sich das mächtig gewordene Medienpublikum– ohne institutionelle Anbindung, ohne feste Adresse, ohne verantwortungsethische Erreichbarkeit, wie sie ja der klassische Journalismus besitzt – gleichsam selbst zivilisieren kann?
Antworten kann auch Pörksen (noch) nicht geben, aber er legt eine Fährte, die sich weiter verfolgen lässt. Es lohnt sich, die Organisationsmuster der Netzwerkbildung im Blick zu behalten. Im ersten Schritt geht es darum, die Muster dieser Netzwerke zu beobachten. Wenn man die Organisationsmuster besser versteht, könnte es auch wichtig sein, sich mit den wechselnden Wertemustern zu befassen. Darauf hatte Peter Kruse immer wieder nachdrücklich  hingewiesen.
Mehr zum Thema: Von der digitalen zur „redaktionellen“ Gesellschaft

 

 

 

 

Written by Östermann

10. April 2016 at 11:52

Das Unbehagen an der digitalen Welt (2): Technologie, Humanität und Designvertrauen

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Humanity will change more in the next 20 years than in the 300 years before. Technology is now the defining factor of our society.

Der Zukunftsberater Gerd Leonhard schildert hier in pathetischem Tonfall, was bei Technikfreaks immer noch Begeisterung , bei vielen jedoch ein tiefes Unbehagen auslöst.

Technology is moving inside of us, becoming a part of us. … Life will be magical, abundant, full of possibilities.

Was passiert mit unseren Daten, wenn im Internet der Dinge jeder Gegenstand, den wir nutzen, vernetzt ist, oder wenn Roboter einer Art von emotionaler Intelligenz fähig sind?

We are about to transcent humanity. … But if we fail to consider the unintended consequences, … these advances can be more dangerous than nuclear weapons.

Klare Worte.

Technik hat uns in der Moderne mehr Wohlstand gebracht und geholfen, unsere Probleme zu lösen. Jede Lösung hat jedoch soviel neue Probleme erzeugt, dass uns die Komplexität der technisierten Welt längst über den Kopf gewachsen ist. Technik mag mehr denn je der prägende Faktor der Gesellschaft sein. Wir erleben aber, dass sie unsere Lebenswelt unberechenbar macht und ein Gefühl des hilflosen Ausgeliefertseins nährt.

Wenn das Vertrauen in die Technik schwindet, was ist es dann, das helfen kann, das drohende Übermaß an Unsicherheit zu bewältigen? Dazu hat der Soziologe Dirk Baecker kürzlich ein Thesenpapier vorgelegt. Er geht davon aus, dass jede Gesellschaft einen Mechanismus der Unsicherheitsabsorption braucht.

Stammeskulturen hatten Vertrauen in die Magie, antike Hochkulturen in die Götter und die Moderne in die Technik. Die nächste Gesellschaft hat nur noch Vertrauen in das Design.

Das gilt für ihn gleichermaßen für das Design von Organisationen und der ganzen Gesellschaft. Das schwindende Vertrauen in die Technik markiert den Übergang von der Moderne in eine andere Gesellschaft.

Die Moderne endet in dem Moment, in dem Technik und Vernunft, Kausalität und Kontrolle nicht mehr gleichgesetzt werden können. Sie endet in dem Moment, in dem mit den elektronischen Medien Prozesse der Vernetzung und Verschaltung beobachtbar werden, die jede Möglichkeit der kritischen Reflexion überschreiten.

Bei aller scheinbaren Dominanz und Unberechenbarkeit der Technik bleiben Verknüpfungen und Vernetzungen gestaltbar.

Die elektronischen Medien, deren Dominanz die nächste Gesellschaft kennzeichnet, sind nicht zugleich das Paradigma, dem sich Struktur und Kultur dieser Gesellschaft fügen müsste. Im Gegenteil, sowohl die Struktur der sinnhaften Verteilung von Kommunikation als auch die Kultur der sinnhaften Verdichtung von Kommunikation müssen der doppelten Anforderung des decoupling und des embedding dieser elektronischen Medien gehorchen und daher deren Grenzen und Außenseiten ebenso im Blick behalten wie deren operativen Innenseiten. Beides zusammen (decoupling und embedding) bestimmt jene Konnektivität, die man als Merkmal des „digitalen Zeitalters“ zu bestimmen sucht … Beides zusammen kennzeichnet eine Struktur der Differenzierung in Netzwerke und eine Kultur der immer mitlaufenden Reflexion von Komplexität.

Auf diesen Gestaltungsspielraum grundsätzlich hinzuweisen und die Bedeutung des Designs hervorzuheben, scheint mir vor dem Hintergrund des lähmenden Unbehagens entscheidend. Denn einfach wird das Unterfangen nicht. Baecker sieht das Design der nächsten Gesellschaft vor einer bemerkenswerten Herausforderung:

Auf der einen Seite ermöglichen es die Prozesse der Digitalisierung, der Miniaturisierung und der Leistungssteigerung von Rechnern, das Design technischer Abläufe nicht nur allgegenwärtig, sondern nahezu unsichtbar werden zu lassen. Dem korrespondiert ein alles andere als vages Gefühl der allgegenwärtigen Überwachung durch Behörden, Unternehmen und jede andere Instanz, die in der Lage ist, Protokolle von nutzerabhängigen Rechenprozessen im Big-Data-Umfang auszuwerten und die Ergebnisse in diese Prozesse wieder einzusteuern … Auf der anderen Seite sind die Technologien der Information und Kommunikation, über die wir heute verfügen, in zunehmendem Maße in der Lage, nicht nur mechanische und energetische, sondern hochgradig heterogene Prozesse nicht nur lose, sondern eng zu koppeln … Damit wird die Technik immer unabhängiger vom Takt der Entscheidungen, in die sie bislang industriell wie häuslich, im Straßenverkehr wie bei der Nutzung von Massenmedien eingebettet war.

Und weiter:

Die Herausforderung, vor der das Design der nächsten Gesellschaft steht, besteht darin, die Unsichtbarkeit dieser Prozesse sichtbar zu machen und für Eingriffe verfügbar zu halten. Wohlgemerkt, die Prozesse der Verknüpfung heterogener Abläufe im Medium algorithmischer Konnektivität bleiben unsichtbar und werden immer unsichtbarer. Aber genau das muss uns ihr Design zeigen.

Gleichwohl weist Baecker darauf hin, dass Ingenieure bestrebt sind, technische Abläufe dem Blick zu entziehen, um sie vor Störungen zu schützen.

Die technischen Gadgets, die uns als Smartphones, Tablets und Apps im Moment so sehr faszinieren, weisen diese Eigenschaft des Zeichencharakters für unsichtbare Prozesse allesamt noch auf.

Mehr Aufmerksamkeit ist also auf das Design organisatorischer und gesellschaftlicher Prozesse zu richten. Das scheint das Gebot an der Schwelle zur nächsten Gesellschaft zu sein. Das wäre ein erster Schritt. Sonst heisst es: Wer nicht gestaltet, wird gestaltet – von einer sich verselbständigenden und verborgenen Technologie.

Written by Östermann

6. Juni 2015 at 13:08

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