Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing

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In unserer Gesellschaft ist in den letzten Jahrzehnten angeblich vieles schlechter geworden. Zugenommen hat aber im Grunde nur die Orientierungslosigkeit, mit all ihren unangenehmen und wahrlich kritischen Folgen. Besser wird das nur, wenn der naive und auch sorglose Umgang mit Information und Wissen abgebaut wird.

Was Maria Pruckner in einem Beitrag zu ihrer Kolumne in Die Presse auf den Punkt bringt, könnte als Ausgangspunkt eines Buches verstanden werden, das sich sehr grundlegend und umfassend mit der Frage nach einem intelligenten Umgang mit Informationen und Wissen widmet und gleichzeitig ein enormes Wissen über das Funktionieren der Gesellschaft in der digitalen Welt vor den Augen des Lesers ausbreitet.

Im vergangenen Jahr bin ich auf den Züricher Soziophysiker Dirk Helbing aufmerksam geworden. Sein Blick auf die Digitalisierung und die Auswirkungen auf die Gesellschaft hatte für mich eine ganz neue Qualität, die mir bis dahin verborgen geblieben war.  Meine Neugier war geweckt. Deshalb habe ich kürzlich dieses Buch gelesen.

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Erstmals halte ich ein Buch in der Hand, das die wachsende Komplexität und die systemischen Risiken in einem globalen Zusammenhang darstellt, das den großen Bogen spannt von den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Einzelnen, auf Communities, auf Unternehmen und auf die Gesellschaft. Das Buch schöpft aus einem enormen Reichtum an wissenschaftlichen Erkenntnissen. Dirk Helbing hat seine Vorstellungen von einer Gesellschaft, die die Chancen der Digitalisierung nutzt, in diesem Buch zusammengetragen.

Er verwendet eine Fülle anschaulicher und faszinierender Beispiele, um die funktionalen Prinzipien dieser neuen Welt zu erläutern und zu erkunden, wie wir sie zu unserem Vorteil nutzen können. Das Buch zeigt Wege auf, wie die nachteiligen Entwicklungstrends der vernetzen Gesellschaft korrigiert werden können. Sein Thema ist der Umgang mit der Unberechenbarkeit komplexer Systeme und den daraus erwachsenden globalen Risiken.

Helbing beschreibt zwei mögliche Entwicklungspfade für die „automatisierte Gesellschaft”. Der eine Pfad höhlt individuelle Freiheit, Demokratie und Arbeit aus. Der zweite Pfad führt zu einer Gesellschaft, die auf Selbststeuerung und Teilhabe an Informationssystemen beruht und die kreative und innovative Handlungen für jedermann unterstützt. Wir haben die Wahl! Jetzt!

Helbing nähert sich der Komplexität des Themas über verschiedene Perspektiven. Drei seien hier beispielhaft erwähnt.

Selbstorganisation führt immer wieder zu unerwünschten Zuständen

Verkehrsstaus und Massenpaniken sind Beispiele für unerwünschte Systemzustände. Ähnlich verhält es sich auf der globalen Ebene: Umweltkrisen und Klimawandel führen uns die „Tragedy of the Commons“ täglich vor Augen. Unser wirtschaftliches Handeln erzeugt unerwünschte Neben- und Fernwirkungen, die sich langfristig in ein katastrophales Ausmaß steigern. Doch gerade die digitale Technologie beschert uns Möglichkeiten, diese Prozesse der Selbstorganisation positiv zu beeinflussen.

In fact, the aim of assisted self-organization is to intervene locally, as little as possible, and gently, in order to use the system’s capacity for self-organization to efficiently reach the desired state. This connects assisted self-organization with the approach of distributed control, which is quite different from the nudging approach discussed before. Distributed control is a way in which one can achieve a certain desirable mode of behavior by temporarily influencing interactions of specific system components locally, rather than trying to impose a certain global behavior on all components at once. … In order for this adaptation to be successful, the feedback mechanism must be carefully chosen. Then, a favorable kind of self-organization can be reached in the system. (S. 105f.)

Weder zentrale, noch dezentrale Steuerung sind also gefragt, sondern verteilte Steuerung. Dezentrale Steuerung würde bedeuten, ganz auf steuernde Eingriffe zu verzichten und der „unsichtbaren Hand“ voll zu vertrauen. Der Versuch, zentral – wie ein „weiser König“ – zu steuern, führt unweigerlich in einen digitalen Totalitarismus. „Google als Gott“ und neoliberale Marktideologien sind gleichermaßen gefährliche Lösungsversuche.

Helbing zeigt anhand seiner Forschungen zum Verkehrsfluss und zum Materialfluss in der Fertigung, dass Selbstorganisation sehr gut funktionieren kann, wenn bestimmte Bedingungen, wie z.B. Fairness, erfüllt sind.

But these are technological systems. Could we also build tools to assist social systems? Yes, we can! Sometimes, the design of social mechanisms is challenging, but sometimes it is easy. Imagine trying to share a cake fairly. If social norms allow the person who cuts the cake to take the first piece, this will often be bigger than the others. If he or she should take the last piece, however, the cake will probably be distributed in a much fairer way. Therefore, alternative sets of rules that are intended to serve the same goal (such as cutting a cake) may result in completely different outcomes. (S. 122)

Wenn es gelingt, die Rahmenbedingungen für soziale Interaktion so zu stricken, dass  Fairness gefördert wird, kann soziale Kooperation und soziale Ordnung auch in Situationen entstehen, die sonst eher ungünstige soziale Wirkungen erzeugen.

Digitale Assistenzsysteme für soziale Kooperation

Die jetzt entstehenden sozialen Technologien können in diesem Sinne verantwortungsvolleres Verhalten bewirken und nachhaltige Systeme erschaffen. Helbing sieht eine Lösung in Empfehlungssystemen, die aber nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren. Sie sind heute noch nicht gut genug.

Helbing betrachtet dazu die vier Möglichkeiten, die in der Interaktion zwischen zwei Menschen oder zwei Organisationen denkbar sind. Das ist die lose-lose-, die ungünstige win-lose-, die günstige win-lose- und die win-win-Situation. Er sieht Möglichkeiten, wie uns soziale Technologien helfen können, negative Interaktionen zu vermeiden oder in nützliche Kooperation zu verwandeln.

For reputation systems to work well, there are a number of things to consider: (1) the reputation system must be resistant to manipulation; (2) people shouldn’t be subject to intimidation or unsubstantiated allegations; (3) to enable individuality, innovation and exploration, the global village shouldn’t be organized like a rural village in which everyone knows everyone else and nobody wishes to stand out. We will need a good balance between accountability and anonymity, which ensures the stability of the social system. (S. 144)

Kollektive Intelligenz übertrifft Superintelligenz

Helbings Buch lässt sich als ein Plädoyer für die Nutzung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse zur Gestaltung der gesellschaftlichen Zukunft lesen. Die Frage, die sich wie ein roter Faden durch das Buch zieht, lautet: Wie können wir kollektive Intelligenz erzeugen?

Es ist keineswegs so, dass wir die Wirklichkeit mit einem Modell beschreiben könnten, Alle Versuche von Google und anderen, eine Superintelligenz aufzubauen, die die gesamte Gesellschaft zum Wohle aller steuert, werden früher oder später scheitern, meint Helbing. Von dieser Vorstellung gelte es, sich zu verabschieden. Vielmehr plädiert er für einen pluralistischen Ansatz der Modellierung.

In fact, when the path of a hurricane is predicted or the impact of a car accident is simulated on a computer, it turns out that an average of several competing models often provides the best prediction.

In other words, the complexity of today’s world cannot be grasped by a single model, mind, computer, or cluster of computers. Therefore, it’s good if several groups try to find the best possible solution independently of each other. Although all these models will give an over-simplified picture of our complex world, if we combine these different perspectives, we can often get a reasonably good approximation of the full picture. This might be compared to visiting an ornate cathedral in which every photograph only reflects some aspects of its complexity and beauty. One photographer alone, no matter how talented or how well equipped, cannot capture the full structure of the cathedral with a single photograph. A full 3D picture of the cathedral can only be gained by combining plenty of photographs representing different perspectives. (S. 162)

Mit der Metapher vom Fotografen in einer Kathedrale veranschaulicht Helbing, wie unumgänglich es ist, einzelne Bilder zu verbinden. Selbst dem besten Fotografen bleibt es verwehrt, die gesamte Struktur der Kathedrale mit einem einzigen Foto zu erfassen. Aus diesem pluralistischen Ansatz lassen sich Hinweise für die Gestaltung kreativer Prozesse gewinnen.

First, a number of teams needs to tackle a problem independently using diverse methodologies. Subsequently, these independent streams of knowledge need to be combined. If there is too much communication at the beginning of this process, each team may be tempted to copy promising approaches of others, which would reduce the diversity of ideas. However, if there is too little communication at the end of the process, the knowledge created by all these different approaches won’t be fully used. (S. 163)

Diese verkürzten Ausschnitte aus dem Buch können die Bandbreite der Betrachtung nur andeuten und im besten Fall neugierig machen. Es bleibt zu hoffen, dass sich viele, die an der digitalen Transformation direkt oder indirekt teilhaben, von Gedanken dieses Buches anregen lassen.

Das Buch sei allen empfohlen, die eine schlüssige Skizze suchen, wie eine digitalisierte oder „automatisierte“ Gesellschaft aussehen könnte, die dem Wohle der Menschen und nicht einseitig dem Interesse weniger großer Konzerne oder autoritärer Politiker. Empfehlenswert ist die Lektüre übrigens auch für Leute, die sich mit Fragen der Kooperation und sozialer Innovation beschäftigen und sich ein Bild vom aktuellen Forschungsstand machen wollen.

Ich werde in diesem Blog weitere Gedanken aus dem Buch in loser Folge aufgreifen.

 

 

Written by Östermann

19. April 2017 at 22:31

Der Junge aus Myanmar – Storytelling im Journalismus

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Wen die Kontextvergessenheit im Journalismus beschäftigt, möge dieses Video anschauen. Natalia Antelava erzählt von ihrer Begegnung mit Zio Zu, einem Jungen aus Myanmar, und was sie daraus für den Journalismus gelernt hat.

 

The thing is, give it a few years and there won’t be any distinction between digital journalism an non-digital journalism. There will be just journalism. And I’m convinced it will be better than anything that we had before. Already, the new measure of success for websites is not the number of clicks that you get on them, but the amount of time people stay on them. We want our audiences to be engaged. … We need to engage with stories that we cover better. We need to stay on stories.*

*Zitat im Video ab 14’40“.

Written by Östermann

2. April 2017 at 15:25

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Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

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Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Written by Östermann

16. Februar 2017 at 14:00

Was gute Führung ausmacht (13): Network Leadership

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How can more people participate in ways that bring about development and change over time?

Das ist die Kernfrage, wenn in Unternehmen die alte Trennung von Planung und Kontrolle durch die einen und Ausführen durch die anderen nicht mehr funktioniert. Esko Kilpi, ein finnischer Unternehmensberater, ist dieser Frage und ihren Auswirkungen in einem Blogbeitrag auf Medium nachgegangen.

Die Tragweite des Paradigmenwechsels in der Unternehmensführung kann mit einer Abkehr von der bisher dominierenden räumlichen Perspektive hin zur zeitlichen Perspektive beschrieben  werden.

When following a spatial metaphor, there is a territory that can be explored and understood by the leaders, but in a temporal logic the territory is seen as being under continuous development and formation by the exploration itself. “It is impossible to map an area that changes with every step the explorer takes.”

Kilpi beleuchtet die Probleme, die mit der Kommunikation in sozialen Netzwerken einhergehen. In der Vergangenheit waren im Voraus geplante Meetings mit festem Ablauf typisch für die Kommunikation in Organisationen. Wenn sich Menschen über Netzwerke verbinden, machen sie neue, irritierende Erfahrungen. Sie spüren, dass gelingende Kommunikation davon abhängt, wie sie sich selbst auszudrücken und wie andere darauf  reagieren.

Networks create the experience of acting into the unknown, creating the future together, improvising together in the responsive interplay of different participants with different views.

Kommunikation im Netzwerk, so Kilpi, verschaffe „Spinnern“ und „Hetzern“ Spielräume für ihr schädliches Verhalten. Wenn Kommunikation in diesem Sinne nicht interaktiv sei, habe dies jedoch systemische Ursachen.

We are so used to the one-directional mass media that we don’t see it, but it is a systemic problem if communication is not interactive.

Die Führungsperson sei angesichts des riesigen Umfangs an Kommunikation überfordert, nutzlose oder widerliche Kommunikation herauszufiltern. Es gebe dennoch Möglichkeiten.

The new rule is that if you are a participant, you are, by default, a moderator, a curator and an editor for others.

Wenn im sozialen Netzwerk jeder zum Nutzen der anderen moderiert, kuratiert und editiert, hat das gravierende Auswirkungen auf die Führung im Unternehmen. Wenn die asymmetrische Machtverhältnisse der Hierarchie nicht mehr greifen, wie kann Führung dann wirksam werden?

Leadership is communication. The leaders, people worth following, raise bottom up. There is always going to be hierarchies, but hierarchies in network architectures are dynamic, contextual heterarchies. In fact, this is the only way that there can be leaders in democratic systems.

Wenn Hierarchien in Netzwerkarchitekturen dynamische, kontextabhängige Heterarchien sind, hat das radikale Konsequenzen. für die Führung. Kilpi sieht im Unternehmen als Netzwerk Führung als gemeinschaftliche Aufgabe, die sich im Netz selbst manifestiert.

Leadership could be seen as an emergent property of responsive interaction in the whole network. The goal is creative learning and a continuous movement of the whole social system towards a direction based on all intentions, hopes and dreams and what everybody is doing everyday in responsive interaction.

Dieses Idealbild eines durch Netzeffekte gesteuerten Unternehmens scheitert heute allein schon an den Algorithmen. Diese verstärken Mehrheitsmeinungen und verschweigen Minderheitsmeinungen. Nötig sei, so Kilpi, ein Algorithmus, der Neues auslöst statt Bestehendes zu verstärken.

Leadership algorithms should reward different voices, not only popular ones.

Was wie eine Utopie klingt, hat angesichts des verbreiteten Einsatzes von Social Collaboration Tools in Unternehmen weitreichende praktische Konsequenzen. Interessieren sich Führungspersonen in den Organisationen schon dafür, welche Algorithmen in den neuen sozialen Netzen wirken? Könnte es sein, dass kreative Impulse sogar erschwert oder unterdrückt werden?

Dion Hinchcliffe, ein amerikanischer Unternehmensberater, hat vor einiger Zeit darauf hingewiesen, dass das interne soziale Netz zum „Betriebssystem“ des Unternehmens werde.

Leadership today also requires a set of attributes that many managers usually do not yet have today: Knowledge of and skills with modern digital collaboration tools, and their techniques and strategies.

Im direkten Vergleich zeigt er, welche Fähigkeiten im „network leadership“ zukünftig gefragt sind.

https://i2.wp.com/adjuvi.com/wp-content/uploads/2015/05/comparing_traditional_leadership_with_network_leadership1.png

Führungskräfte stehen vor einer Herausforderung, die noch wenig im Bewusstsein angekommen ist. Sie werden lernen müssen, in den digitalen Kanälen zu führen.

Peter Kruse hat den Paradigmenwechsel der Führung mit Nachdruck beschrieben. Wer den Paradigmenwechsel gestalten will, brauche eine starke Corporate Governance und eine Corporate Social Responsibility. Die praktische Erfahrung mit dem Führen in Netzwerken ist eine unabdingbare Voraussetzung dafür.

Mehr zum Thema:

Every organization is in essence a wiki – Esko Kilpi

 

Written by Östermann

25. April 2016 at 17:48

Veröffentlicht in Leadership, Medien, Web 2.0

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Die fünfte Gewalt – Bernhard Pörksen über die Macht der vernetzten Vielen

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Organisationen ohne Organisation. So beschreibt Bernhard Pörksen, Medienwissenschaftler an der Universität Tübingen, die sozialen Netzwerke, die sich im letzten Jahrzehnt zu einem massenhaften, die Gesellschaft verändernden Phänomen entwickelt haben. An einer ganzen Reihe von Beispielen zeigt er in einem Beitrag für die SWR2 Aula, was  Äußerungen von Einzelnen im Netz bewirken können, wenn eine kritische Masse darauf reagiert. Pörksen betont,

dass irgendwo dort draußen im digitalen Universum eine neue Macht- und Einflusssphäre entstanden ist, eine fünfte Gewalt, die sich neben die staatliche Gewalt aus Exekutive, Judikative, Legislative und neben die vierte Gewalt des traditionellen Journalismus schiebt.
Er belegt das etwa mit der Geschichte von Martha Payne, einem 9-jährigen Mädchen aus Schottland, das über ihr Schulessen anfängt zu bloggen und damit weltweit ein Thema zu setzen vermag. Diese neue Macht sei zu einer „Publikative“eigenen Rechts geworden. Sie sei
Stofflieferant einer inhaltlich und medial entgrenzten, barrierefrei zugänglichen Öffentlichkeit. Sie publiziert in sozialen Netzwerken, auf Wikipedia, Wikis, Blogs. Sie erzeugt Images, sie dokumentiert peinliche Momente auf der Weltbühne des Internets, sie verlinkt und verbreitet kompromittierende Äußerungen, Fotos und Videos von Mächtigen und Prominenten, die auf Dauer im Online-Universum kursieren. Sie setzt eigene Themen, tatkräftig unterstützt von den klassischen Leitmedien, die aufgreifen, was die Vielen eben gerade debattieren. Die schlichte Netzpublizität (eine Trendwelle auf Twitter, ein Shitstorm, ein paar heiß laufende Gerüchte in den sozialen Netzwerken) ist zum Nachrichtenfaktor und zum Argument der journalistischen Themenrechtfertigung geworden, das es erlaubt, auch ein banales Spektakel massenmedial aufzuwerten.

Es geht Pörksen nicht um die Macht des Einzelnen, sondern um die Macht der Vielen. Die fünfte Gewalt, das sind wir alle, betont Pörksen in seinem Auftritt zum gleichen Thema auf der re:publica15. Man kann die fünfte Gewalt nicht über eine Idee, eine Ideologie oder eine kollektive Moral fassen. Wie macht man diesen radikalen Pluralismus dingfest? Was ist das verbindende Muster in dieser ungeheuren Vielfalt an Themen, Motivationen und Ausdrucksformen?

Er ist bei Gregory Bateson fündig geworden: das „Muster des Lebendigen“, das Muster, das verbindet. Pörksen unterscheidet drei Muster: das Rollenmuster, das Organisationsmuster und das Wirkungsmuster.

 

 

Weitere Details zu dieser Diagnose erspare ich mir. Das hat Marie-Christine Schindler auf ihrem Blog  schon bestens erledigt – inklusive Links zu einigen der Beispiele, die Pörksen erwähnt.

Das Organisationsmuster scheint mir besonders aufschlussreich. Netzwerkeffekte, so Pörksen in seinem Beitrag für die SWR Aula, lassen sich nicht personalisieren.

Die Wirkung, die Macht der fünften Gewalt entfaltet sich erst in einem Wirkungsnetz. Sie ist nicht isoliert vorstellbar. Diese neue Form der Macht lebt im Konnektiv der vernetzten Vielen.
Es ist anzunehmen, dass wir uns mit diesen neuartigen Wirkungsnetzen in den nächsten Jahren intensiver auseinander setzen werden.
Offen und ungeklärt ist jedoch, wie sich die fünfte Gewalt, wie sich das mächtig gewordene Medienpublikum– ohne institutionelle Anbindung, ohne feste Adresse, ohne verantwortungsethische Erreichbarkeit, wie sie ja der klassische Journalismus besitzt – gleichsam selbst zivilisieren kann?
Antworten kann auch Pörksen (noch) nicht geben, aber er legt eine Fährte, die sich weiter verfolgen lässt. Es lohnt sich, die Organisationsmuster der Netzwerkbildung im Blick zu behalten. Im ersten Schritt geht es darum, die Muster dieser Netzwerke zu beobachten. Wenn man die Organisationsmuster besser versteht, könnte es auch wichtig sein, sich mit den wechselnden Wertemustern zu befassen. Darauf hatte Peter Kruse immer wieder nachdrücklich  hingewiesen.
Mehr zum Thema: Von der digitalen zur „redaktionellen“ Gesellschaft

 

 

 

 

Written by Östermann

10. April 2016 at 11:52

Von der digitalen zur „redaktionellen“ Gesellschaft – Bernhard Pörksen

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Hass-Tiraden im Netz haben eine extremes Ausmaß amgenommen. In einem Interview von Deutschlandradio Kultur mit dem Tübinger Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen geht es um mögliche Antworten auf diese Herausforderung für die Gesellschaft.

Solche Aufschaukelungseffekte sind neue Phänomene im Netz, auf die viele Bürger und die traditionellen Medien zunächst ratlos reagieren. Wir haben hier ein gravierendes Beispiel für die Herausforderung, die uns das Netz beschert. Peter Kruse hatte es immer wieder auf den Punkt gebracht:

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

Das Interview mit Bernhard Pörksen bietet einen kleinen Einblick, wie die Gesellschaft anfängt zu lernen, mit solchen Phänomenen umzugehen.

Es sei festzuhalten, so Pörksen, dass nach Umfragen 77% der Menschen im Netz einen starken Anstieg der Hass-Beiträge und -Kommentare festgestellt haben. Das Problem werde wahrgenommen. Die Sensibilisierung in der Gesellschaft sei positiv zu werten. Es gebe erste Gegenbewegungen, wie z.B. die No-Hatespeech-Bewegung. Die Task Force des BMJV gegen Hasskommentare habe hingegen relativ wenig Wirkung gezeigt.

Gesetze könnten wohl helfen, weil sie Anzeigen gegen Facebook-Manager ermöglichten. Rassistische Hetze auf Facebook kann strafrechtliche Folgen haben.

Aber wichtig ist ganz gewiss auch eine Sensibilität, eine Counterspeech, ein Stellung-Beziehen, ein Dagegen-Argumentieren. Da sind die ganz unterschiedlichsten Akteure gefordert.

Auch die Bild-Aktion, Hass-Kommentare mit vollem Namen zu veröffentlichen, sei keine akzeptable Möglichkeit, meint Pörksen. Der Pranger sei ein Ausdruck der Resignation und trage eher zur Eskalation bei.

Wie aber könnte eine wirksame Counterspeech aussehen? Deutschlandradio Kultur hütet sich vor der illusionären Hoffnung auf schnelle gesellschaftliche Lernerfolge und lädt den Interviewpartner und die Hörer ein, sich in das Jahr 2030 zu versetzen. Jenseits konkreter Sofortmaßnahmen kann Pörksen eine Vision anbieten:  die „redaktionelle Gesellschaft“, in der jedermann Journalist ist. Der Begriff geht auf den Journalismus-Forscher John Hartley zurück, der ihn schon im Jahr 2000 geprägt hat.

Dahinter steckt ein noch unverstandener Bildungsauftrag. Wie kommt man von einer digitalen Gesellschaft zu einer redaktionellen Gesellschaft, in der sich jeder Fragen stellt, die früher nur Journalistinnen und Journalisten vorbehalten war. Was ist relevante glaubwürdige Information? Was verdient es, öffentlich gemacht zu werden? Was sollte lieber nicht öffentlich werden? Heute sollte sich diese Fragen jeder stellen.

Pörksen plädiert für eine Ausweitung der Verantwortungszone.
In einer idealtypischen Gesellschaft findet vor jedem Posting ein Nachdenken darüber statt: Stimmt es, was hier gesagt wird? Ist es sinnvoll, was hier gesagt wird? Und sollte man es veröffentlichen oder sollte man es eher weglassen? Diese Form des Nachdenkens: Wie steuere ich Informationsflüsse? Wie beteilige ich mich an Informationsflüssen? Die ist in einer idealen Gesellschaft jedem aufgegeben.
Zu diesen Akteuren gehörten nicht nur die Einzelnen, sondern auch die Plattformen, die wie das Beispiel Facebook zeige, sich ihrer redaktionellen Verantwortung entziehen.
Deutschlandradio Kultur und Pörksen haben sich für 2030 verabredet, um dann zu schauen, was aus der Idee geworden ist.

Written by Östermann

5. März 2016 at 16:35

Was gute Führung ausmacht (11): Von Journalisten lernen | Constructive News

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Mehr Nachrichten, die Lösungen aufzeigen. Das ist – kurz gefasst – die Botschaft, mit der Ulrik Haagerup, News-Chef beim Dänischen Rundfunk (DR), seit einiger Zeit für Aufmerksamkeit in der Medienwelt sorgt.

Klar, dass ein solcher Ansatz leicht missverstanden werden kann. Sollen Journalisten schlechte Nachrichten durch Schön-Wetter-Nachrichten ersetzen? Ist es nicht geradezu die Aufgabe von Journalisten, die Probleme der Welt aufzuzeigen? Redet hier jemand gar der Trivialisierung und Boulevardisierung das Wort?

Stefan Niggemeier, Journalist und renommierter Medienbeobachter, hat sich in der FAS, nachzulesen bei bei FAZ.net, ausführlich mit dieser Form des Positiv-Journalismus auseinandersetzt.

Das ist natürlich eine Berufskrankheit von Journalisten: immer nach dem Fehler im Bild zu suchen, nach der schlechten Nachricht, die die euphorische Pressemitteilung verschweigt, nach dem Krach hinter den Kulissen, vor denen Harmonie gespielt wird.

Haagerup setzt genau hier an und möchte die Journalisten von ihrer Berufskrankheit kurieren.

Dazu blickt er nicht nur auf Themenpläne, Ressorts und Schlagzeilen, sondern betrachtet auch die Organisation, die Kultur und den Führungsstil in den Redaktionen. Vor allem dann wird es interessant, wenn der Journalist und Selfmade-Führungsexperte zusammenfasst, welche Erkenntnisse und Schlüsse er aus der Lektüre bekannter Motivationspsychologen wie Daniel Goleman („Emotionale Intelligenz“), Frank J. Barrett („Appreciative Inquiry“) und Barbara Frederickson („Positivity“) gewonnen hat. Mit einfachen Worten beschreibt er, wie eine Führungskraft die „Griesgrämigkeit als Selbstzweck“, die er in vielen Redaktionen ausgemacht hat, bekämpfen kann. Gefragt sind „konstruktive Chefinnen und Chefs“, die authentisch, offen und begeisterungsfähig sind, eine positive Einstellung haben und auch mit Personen gut zusammenarbeiten, die ganz anders sind als sie. Und das gilt beileibe nicht nur für die Medienbranche.

Das hält Lars-Peter Linke, Unternehmensberater und früher selber Journalist, in dem Beitrag Gute Nachrichten: Wie Führungskräfte von Journalisten lernen können für den Blog des Hernstein-Instituts fest. Er erkennt Lernchancen auch für Führungskräfte in ganz anderen Branchen. Besonders hervorzuheben:

Etablieren Sie eine Kommunikationskultur, die in Präsentationen, Statusberichten etc. nichts beschönt und nichts verschweigt – und dennoch immer auch einen bestimmten Anteil an Zeit und Aufmerksamkeit für Ideen und Lösungsansätze reserviert.

Bei Haagerup selbst klingen die Grundsätze guter Führung vermeintlich ganz einfach:

Man solle zum einen die Menschen mögen und brauche zum anderen das Geschick, zwei Dinge zu kommunizieren: Was ist am Neuen besser als am Alten? Die Vision. Wie kommen wir gemeinsam von A nach B? Die Strategie.

Nach einer differenzierten Kritik an Beispielen aus der Praxis des konstruktiven Journalismus – sie reichen von der ZEIT über die taz bis zur Huffington Post, und natürlich kann DR selbst mit gelungenen Beispielen aufwarten –  kommt übrigens auch Niggemeier zu einem positiven Schluss. Haagerups Ansatz des „Constructive Journalism“ sei ein guter Anlass,

die täglichen Nachrichtenroutinen zu hinterfragen, blinde Flecken zu erkennen und neue Perspektiven zu suchen. Es geht darum, destruktive Mechanismen der Inszenierung und Dramatisierung von Ereignissen und Entwicklungen zu bekämpfen. Mechanismen, die nicht nur der öffentlichen Debatte schaden, sondern womöglich auch den Medien selbst.

Written by Östermann

16. Dezember 2015 at 19:00

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