Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Manifeste (3): Petersberger Erklärung

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Die Folge sind nicht nur ungenutzte Chancen, sondern vor allem neue – zum Teil unverstandene und somit unkontrollierbare – Nutzungs- und Missbrauchsformen, die sich der Wahrnehmung des Einzelnen entziehen. Wir gehen davon aus, dass die bekannten Missbrauchsformen nur die Spitze des Eisbergs darstellen.

Der verantwortungsvolle Umgang mit der Digitalisierung erfordert die Etablierung neuer Grundfertigkeiten, deren Bedeutung mit der des Lesens und Schreibens durchaus vergleichbar sind.

Das ist der Tenor der Petersberger Erklärung, die von den Teilnehmenden der 10. Petersberger Gespräche, überwiegend Unternehmer und IT-Verantwortliche aus der Wirtschaft, im Januar 2015 verfasst worden ist. Die Erklärung war als Weckruf gedacht, die digitale Welt mitzugestalten. Sie richtete sich an „entscheidende“ Personen und Institutionen.

Anders als in der Digitalcharta will die Erklärung keine Grundwerte-Debatte anstoßen. Sie versucht vielmehr, ein Bewusstsein für die Dringlichkeit zum Handeln zu erzeugen oder zu befördern. Die Dringlichkeit wird auf der Ebene der Grundwerte dadurch deutlich, dass die Autoren die digitale Transformation als fundamental wahrnehmen. Sie werde

die Art und Weise massiv verändern, wie wir leben, arbeiten, denken und fühlen. Nicht zuletzt wird sie unser Wertgefüge beeinflussen – und damit die Kriterien, nach denen wir uns für oder gegen etwas entscheiden und wonach wir unser Handeln ausrichten.

Auch den Autoren dieser Erklärung geht es darum, die demokratischen Grundwerte unserer Gesellschaft in die digitale Welt zu übersetzen. Dabei spielen Zeit und Temporalität eine wesentliche Rolle. Denn die Digitalisierung verändert bereits jetzt unser Wertgefüge und sie tut dies mit rasendem Tempo. Damit verändern sich heute schon die Kriterien,

wonach wir uns für oder gegen etwas entscheiden und wonach wir unser Handeln ausrichten.

Die Forderung nach einer „neuen Ethik“ steht hier sehr im Zeichen des ökonomischen Erfolgs der Digitalisierung, auch wenn dieser auf der Basis eines breiten gesellschaftlichen Konsenses langfristig abzusichern sei. Existierende Rechtsbegriffe und Grundsätze sollen so weiterentwickelt werden, dass sie

unter den neuen Bedingungen ihre ursprüngliche Intention wiedererlangen, anstatt – wie derzeit – verzerrte und lückenhafte Rechtslagen zu erzeugen. Dies muss in einem Tempo geschehen, das dem der Digitalisierung angepasst ist. […] Nationale Regelungen sind dabei gegenüber einer grundsätzlich wünschenswerten internationalen Harmonisierung vorzuziehen, wenn hierdurch schneller gehandelt werden kann.

Hier werden die Dilemmata sichbar, die durch die exponentiell verlaufende technologische Entwicklung erzeugt werden. Wie lassen sich Rechtslagen systematisch im Tempo der Digitalisierung anpassen? Wie sollen nationale Regelungen Chancen sichern, wenn die Technologie-Konzerne beinahe ungehindert global agieren können?

Den Schritt vom Vermeiden zum Gestalten sehen die Autoren im Wechsel von einer Abwehrstrategie zu einer Transferstrategie. Die Chancen der digitalen Technologien für ein demokratisch legitimiertes, von Partizipation geprägtes soziale Zusammenleben in der Gesellschaft scheinen kaum auf. Eine Transferstrategie wird jedoch der Dynamik und Tiefe der Transformation noch nicht gerecht. Der Zukunftsbeobachter Gerd Leonhard hat auf derselben Tagung darauf hingewiesen, dass Technologie nicht das ist, was wir suchen, sondern wie wir suchen. Die Wechselwirkung zwischen Technologie und Anwendung gilt es zu gestalten. Die Transformation ist nicht technologisch. Technologie, Menschlichkeit und Organisation überlagern sich wechselseitig.

Der Duktus dieser Petersberger Erklärung wirkt hektisch und überstürzt. Die Betroffenheit und Sorge ist deutlich spürbar. Anders als im Digitalen Manifest scheinen jedoch kaum neue soziale Modelle auf, die auf den Möglichkeiten der Digitalisierung aufbauen. Es spricht die Sorge daraus, ökonomische Chancen zu verpassen und bereits verpasst zu haben.

Es bleibt zu hoffen, dass der Appell an die unternehmerisch Verantwortlichen fruchtet,  die Unternehmensentwicklung schnell auf Wissensaufbau und -transfer umzustellen. Gleich der zweite von insgesamt 12 Forderungen in der Erklärung spricht die Verantwortung der Führungskräfte an.

Die Digitalisierung muss fester Bestandteil der Agenda unternehmerischer Führungskräfte sein. Dies umfasst das notwendige Wissen zu den sozialen, rechtlichen und den technischen Auswirkungen dieser Entwicklung.

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10. Dezember 2017 at 11:00

Ambient News – die NOZ und das IoT

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Die Neue Osnabrücker Zeitung (NOZ) will expandieren – nicht nur, was die Reichweite an Lesern betrifft. Sie greift weit aus in die nahe Zukunft. Darüber hat kürzlich Meedia berichtet.

Jetzt soll die Expansion durch neue digitale Produkte und Anwendungen fortgeschrieben werden. F&E-Chef Dreykluft will hierzu die tradierten Pfade im Digitaljournalismus verlassen. Ein erstes Zukunftsprojekt hat er bereits Anfang Oktober angeschoben. Der Name: Ambient News. Die Idee hinter dem Vorhaben ist einfach: „Wir wollen mit Ambient News Menschen helfen, ihren Einstieg in den Tag besser zu organisieren“, betont Dreykluft. Dabei will der NOZ-Manager neue technische Oberflächen nutzen und in das „Internet der Dinge“ vorstoßen. Bislang erreichen den Menschen digitale journalistische Inhalte klassisch über Computer, Smartphones oder Tablets. Neue Anwendungen aus den Laboren der Tech-Giganten Amazon und Google bieten jedoch neue Abspielflächen für digitale journalistische Inhalte. Dazu zählen LED-Glühbirnen, Lautsprecher wie Alexa, Google Home oder Magische Spiegel, die eine Art Bildschirm sind, der beispielsweise im Badezimmer eingebaut werden könnte.

Dieses Projekt traut sich, Journalismus mit dem Internet of Things (IoT) – früher hieß das Web 3.0 – zu verknüpfen. Bisher ist das ja noch eine Leerstelle in der Diskussion über den Journalismus in der digitalen Welt.

Die NOZ kooperiert dazu mit Google. Das zeigt, dass ein gravierendes Grundproblem bleibt. Den Zugang zum Nutzer, Rezipienten oder Kunden, die „letzte Meile“, kontrollieren die großen Internet-Konzerne. Die Abhängigkeit von fremden Algorithmen und Infrastrukturen bleibt, egal über welche „Devices“ die News bei den Nutzern landen.

Written by Östermann

11. November 2017 at 15:42

Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

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Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

Written by Östermann

22. Oktober 2017 at 10:00

Sensoren (7): Diktatur 2.0 – Wege aus der Überwachungsgesellschaft

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Der Pluralismus

sorgt für Diversität, Diversität sorgt für Innovation und kollektive Intelligenz und eine Fähigkeit der Gesellschaft, sich an alle möglichen Sachlagen anzupassen, also auf unerwartete Ereignisse zu reagieren, wie sie mit der digitalen Transformation und auch mit den Nachhaltigkeitsproblemen dieser Welt sicherlich entstehen werden.

Diese Errungenschaft aus einer jahrhundertelangen Entwicklung gilt es zu bewahren. Sie ist bedroht durch die Pläne der großen Tec- und Internet-Konzerne Facebook, Google, IBM und andere, der Gesellschaft ein Betriebssystem zu verpassen, in dem der einzelne mithilfe von Algorithmen unmerklich in eine bestimmte Richtung gelenkt wird.

Die Radiosendung SWR2 Forum vom 27. Juni 2017 versammelt die besorgten Stimmen von drei aufmerksamen Beobachtern der Gesellschaft in der digitalen Transformation  um das Mikrofon: Dirk Helbing, Computer- und Sozialwissenschaftler von der ETH Zürich, den Wissenschaftsjournalisten Adrian Lobe und Peter Schaar von der Europäischen Akademie für Informationsfreiheit und Datenschutz in Berlin.

Die drei sind sich in der Einschätzung der bedrohlichen Lage weitgehend einig. Helbing findet deutliche Worte für die Bedrohung durch Computerwissenschaftler und Ingenieure, die ein Betriebssystem für die Gesellschaft aufbauten, die aber die Bedeutung von Geschichte, von Kultur, von Ethik und Moral nicht verstünden.

Nun hat man die Vorstellung, dass es irgendwann superintelligente Systeme gibt, die besser als wir verstehen können, was die Probleme sind und wie man sie lösen kann. Und wenn wir nur diese Systeme hätten, dann wären alle Menschheitsprobleme bald gelöst. … Irgendwann werden sie in allen Disziplinen besser sein. Irgendwann werden sie alle Weltprobleme lösen können. Ich halte das für eine gefährliche Utopie, weil die vernetzte Welt viel komplexer ist. Die Rechenleistung hält nicht Schritt mit der Datenmenge, die Datenmenge hält nicht Schritt mit der vernetzungsbedingten Komplexität. Deswegen können KI-System diese Welt niemals optimal regieren. Das geht schlicht und einfach nicht. Aber hier wird eine Utopie zur Ideologie und die Ideologie wird zur neuen Religion gemacht. Ich glaube schon, dass das hochgefährlich ist, weil es zu wenige Menschen gibt, die tatsächlich diese Annahmen hinter diesen Utopien hinterfragt haben. De facto hat das Silicon Valley eigentlich kein Weltproblem gelöst.

Noch lässt sich beobachten, wie eine solche neofeudalistische Technokratie entsteht, z.B. in China.

Der chinesische Citizen-Score treibt es auf die Spitze. Da werden alle Daten, die gesammelt werden, auf einen einzigen Wert heruntergekocht. Der beschreibt den Wert eines Menschen aus der Sicht der Regierenden.

Ein anderes Beispiel, an dem bedenkliche Entwicklungen wahrnehmbar sind, ist die Veränderung der Sprache. Lobe weist auf die Emojis hin. Jährlich würden 6 Milliarden Emojis verschickt. Das Unicode-Konsortium, an dem alle großen Tec-Konzerne beteiligt sind, schaffe mit der Regulierung dieser Emojis neue sprachliche Verhältnisse. Denn diese Symbole drückten Emotion eindeutig aus. Sie ließen keine Ambivalenzen in der emotionalen Bewertung mehr zu. Die Dialektik der Sprache, so Lobe, geht verloren.

Im Dialog der drei Experten werden zwei Ebenen deutlich, auf denen Handlungen möglich sind: die persönliche Ebene und die politische Ebene. Helbing verweist auf die noch vorhandenen Möglichkeiten für jeden Einzelnen, aus der Konsumhaltung herauszutreten und zu Mitgestaltern der digitalen Zukunft zu werden.

Wir können digitale offene Öko-Systeme bauen, wir können Open Data, Open Innovation auf den Weg bringen. Es bilden sich ja diese Fab Labs, diese Maker Spaces, wo man lernt, dass man plötzlich mit einem 3D-Drucker Dinge produzieren kann, wo man früher Fabriken gebraucht hat, in die man Millionen investieren musste.

Schaaf sieht erste hoffnungsvolle Ansätze für eine Repolitisierung, besonders bei jungen Menschen, wie es sich in Großbritannien nach der Brexit-Entscheidung und in den USA nach der Trump-Wahl gezeigt habe.

Wir müssen viel stärker dieses politische Element auch in Deutschland wieder entdecken. … Sonst entscheiden andere, Tec-Konzerne oder – möglicherweise sogar im Verbund – bestimmte politische Entscheidungsträger, die ganz anderen Interessen folgen. Ich finde das ganz wichtig, dass da was passiert. Dass da was geht, hat ja zumindest Pulse of Europe mal dargestellt. Ich kann mir durchaus Aktionsformen vorstellen, in denen man sich stärker politisch wieder einbringt und zwar teilweise auch unter Nutzung der technischen Möglichkeiten, die heute sehr viel größer sind, als in der Vergangenheit.

 

Written by Östermann

30. Juli 2017 at 10:00

Sensoren (6): Update – Cachelin über einen neuen Gesellschaftsvertrag 

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Die Maschinen sind die neuen Starken.

Zugegeben, dieses Zitat an den Anfang zu stellen, wird dem Buch von Joel Luc Cachelin, Geschäftsführer des Think Tanks Wissensfabrik kaum gerecht. Denn der Autor spricht in erster Linie über die Gesellschaft im Zeitalter der Digitalisierung und nur am Rande über künstliche Intelligenz. Das Zitat markiert jedoch wie unter dem Brennglas den sozialen und gesellschaftlichen Handlungsbedarf, der sich mit der technologischen Entwicklung ergibt. 

Cachelin legt mit diesem kleinen Büchlein eine eindrucksvolle Übersicht über die Herausforderungen für unser Gemeinwesen vor, die mit der digitalen Transformation – „der Metaerzählung unserer Zeit“ – verbunden sind. Er bleibt dabei keineswegs bei einer Problemanalyse stehen, sondern geht einen großen Schritt weiter. Er skizziert mögliche Wege, die gesellschaftlichen Teilsysteme so zu verändern, dass die Gesellschaft ihre Fähigkeit zurückgewinnt, die großen Probleme unserer Zeit zu lösen. An der Digitalisierung geht dabei kein Weg vorbei. Gerade in der Technologie stecken die Chancen, das Betriebssystem der Gesellschaft einem „Update“ zu unterziehen oder es sogar – wie der Untertitel des Buches andeutet – komplett auszutauschen. 

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Vom Cloud-Prinzip zur Crowd-Power

Im Kern seiner Diagnose steht das Cloud-Prinzip. Es wird etwas zentral zur Verfügung gestellt, um damit dezentrales Handeln zu ermöglichen. Ähnlich wie Dirk Helbing beklagt er die gravierenden Auswirkungen dieses Prinzips, die globalen Monopole und den „Digital Divide“. Die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern, aber auch zwischen Befürwortern und Gegnern der digitalen Gesellschaft werde immer größer. Der Datenhunger der Digitalisierungstreiber zwinge die Menschen, ihre Lebenssituationen preiszugeben. Dafür versprächen sie uns ein einfaches und überschaubares Leben.

„Unsere Bedürfnisse werden präzise befriedigt, gleichzeitig bestimmen die Digitalisierungstreiber aber auch, wie sich unser Weltbild konstruiert, welche Informationen zu uns vordringen und in welchen sozialen Kreisen wir verkehren. … Die goldenen Käfige sind gefährlich, weil wir das Gespür für die Aussenwelt, das Mitgefühl und das Interesse für die Meinungen der anderen verlieren. “ (S. 17)

Der massive Zugriff auf unsere Daten, die Bildung von gewaltigen Machtzentren, der digitale Divide, das Gefangensein in einem goldenen Käfig, die Privatisierung der öffentlichen Infrastruktur – angesichts dieses Befunds überrascht der Autor mit der Bemerkung, es sei „Mode, über das Versagen des Internets und dessen totalitäre Züge zu klagen.“ Vermutlich geht es ihm darum, die Aufmerksamkeit von einer Ablehnung hin zu einer aktiven Gestaltung des digitalen Gemeinwesens zu lenken. Er sieht die große Gefahr. Doch schließlich geht es um den „Umzug der Menschheit in den digitalen Raum.“

Cachelin hält eine einfache Definition des digitalen Raums bereit. 

Betreten wir immer dann, wenn wir uns vor einen Bildschirm begeben, der mit dem Internet verbunden ist (S. 12).

Es sind in der Zukunft aber nicht mehr nur Bildschirme, die mit dem Internet verbunden werden.

Der Mensch wird zum Cyborg, der sein Habitat in den digitalen Raum erweitert. Vernetzte Geräte, intelligente Kontaktlinsen, digitale Gehirne, Biochips unter der Haut, Nanoroboter in den Blutbahnen sowie konzentrations- und kreativitätsfördernde Psychopharmaka erneuern das menschliche Wesen. … Diese Vernetzung vereint alle Bewohner des Planeten in derselben Gesellschaft. Gemeinsam bringen wir neue Lebensformen hervor. Es gibt kein Sie und Wir mehr. Wir sind alle wir.

Die Verwerfungen der Digitalisierung sind nur ein Grund, dem „Betriebssystem“ der Gesellschaft einen Wechsel zu verordnen.

„Wir drohen, am Klimawandel, an der Überfischung der Meere, den Konflikten im Nahen Osten, dem grassierenden Terror beziehungsweise modernen Religionskriegen, der Armut in Afrika oder eben den Folgen der Digitalisierung zu scheitern.“

Die Gesellschaft sei mit ihrem heutigen Betriebssystem unfähig, die Potenziale der Gemeinschaft zur Lösung dieser Probleme freizusetzen. Von einem Update bleibt deshalb kein Teilsystem der Gesellschaft unberührt. Von der Digitalisierung der Verwaltung, dem Umbau der Schulen zu Co-Learning-Umgebungen, dem bedingungslosen Grundeinkommen, im Gegenzug der Übernahme von Gemeinschaftsdiensten, dem Schließen von Stoffkreisläufen mithilfe von Big Data und Internet, der Besteuerung von Energie, Kapital und Finanztransaktionen bis zu einer „suprareligiösen Reformation“ und einer religiösen Aufklärung reicht das Spektrum an Lösungsansätzen. 

Obwohl er von einer Weltgesellschaft ausgeht, sind seine Lösungen – wohl dem Prinzip „Thin global, act local“ folgend – an vielen Stellen auf die Schweiz zugeschnitten. Er schlägt etwa den Ausbau der politischen Entscheidungsstrukturen von einem 2- zu einem 3-Kammer-System vor. Die dritte Kammer soll die demokratische Legitimation der digitalen Transformation sichern.

Entscheidend für die Entfaltung der gemeinschaftlichen Potenziale ist ein Wechsel grundlegender Prinzipien. Das wird an vielen Stellen des Buches deutlich. So könnte z.B. das Open-Data-Prinzip die Bürger verstärkt zur Innovation des gemeinschaftlichen Betriebssystems anregen. Bildungseinrichtungen werden nur dann zu Inkubatoren für die nächste Gesellschaft, wenn sie sich von der frontalen Vermittlung von Fachwissen verabschieden und – ähnlich den Co-Working-Spaces – zu Räumen werden, in denen die Lernenden gemeinsam Neues erkunden und kreieren können. In der Wirtschaft plädiert Cachelin für mehr Markt, aber in einer neuen Logik, einer Open-Source-Wirtschaft, die auf Patentschutz verzichtet und Algorithmen entzaubert.

Analoge und digitale Infrastruktur verschmelzen

Das Internet ist die Lebensader der digitalen Gesellschaft. (S. 23)

Deshalb ist ein Ausbau der digitalen Infrastruktur essentiell. Dabei setzt Cachelin wieder mehr auf eine öffentliche Infrastruktur. Deshalb verbindet er die Investitionen in digitale Netze mit der Redefinition der öffentlichen Dienstleistungen oder des Service Public, wie die Schweizer sagen. Mit öffentlichen Fonds oder einer Digitalsteuer könnte der Ausbau öffentlicher digitaler Dienstleistungen, wie unabhängige Medien, Bibliotheken und der Zugang zu Datensätzen, finanziert werden.

Aktivierung der Bürger als Prinzip

Viele der aufgezeigten Möglichkeiten setzen ganz auf die Teilhabe des einzelnen Bürgers.

Soziale Medien sind Bühnen, die uns allen zur Verfügung stehen. (S. 60f)

Angesichts der vielen Herausforderungen strahlt aus dem Buch eine Zuversicht, dass das große Werk eines neuen Gesellschaftsvertrags gelingen könnte. Der erste Schritt ist Aufklärung und Überzeugungsarbeit. Dafür liefert dieses Buch ein leuchtendes Beispiel.

 

Written by Östermann

15. Juli 2017 at 14:16

Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

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Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Written by Östermann

16. Februar 2017 at 14:00

Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

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