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Sensoren (7): Diktatur 2.0 – Wege aus der Überwachungsgesellschaft

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Der Pluralismus

sorgt für Diversität, Diversität sorgt für Innovation und kollektive Intelligenz und eine Fähigkeit der Gesellschaft, sich an alle möglichen Sachlagen anzupassen, also auf unerwartete Ereignisse zu reagieren, wie sie mit der digitalen Transformation und auch mit den Nachhaltigkeitsproblemen dieser Welt sicherlich entstehen werden.

Diese Errungenschaft aus einer jahrhundertelangen Entwicklung gilt es zu bewahren. Sie ist bedroht durch die Pläne der großen Tec- und Internet-Konzerne Facebook, Google, IBM und andere, der Gesellschaft ein Betriebssystem zu verpassen, in dem der einzelne mithilfe von Algorithmen unmerklich in eine bestimmte Richtung gelenkt wird.

Die Radiosendung SWR2 Forum vom 27. Juni 2017 versammelt die besorgten Stimmen von drei aufmerksamen Beobachtern der Gesellschaft in der digitalen Transformation  um das Mikrofon: Dirk Helbing, Computer- und Sozialwissenschaftler von der ETH Zürich, den Wissenschaftsjournalisten Adrian Lobe und Peter Schaar von der Europäischen Akademie für Informationsfreiheit und Datenschutz in Berlin.

Die drei sind sich in der Einschätzung der bedrohlichen Lage weitgehend einig. Helbing findet deutliche Worte für die Bedrohung durch Computerwissenschaftler und Ingenieure, die ein Betriebssystem für die Gesellschaft aufbauten, die aber die Bedeutung von Geschichte, von Kultur, von Ethik und Moral nicht verstünden.

Nun hat man die Vorstellung, dass es irgendwann superintelligente Systeme gibt, die besser als wir verstehen können, was die Probleme sind und wie man sie lösen kann. Und wenn wir nur diese Systeme hätten, dann wären alle Menschheitsprobleme bald gelöst. … Irgendwann werden sie in allen Disziplinen besser sein. Irgendwann werden sie alle Weltprobleme lösen können. Ich halte das für eine gefährliche Utopie, weil die vernetzte Welt viel komplexer ist. Die Rechenleistung hält nicht Schritt mit der Datenmenge, die Datenmenge hält nicht Schritt mit der vernetzungsbedingten Komplexität. Deswegen können KI-System diese Welt niemals optimal regieren. Das geht schlicht und einfach nicht. Aber hier wird eine Utopie zur Ideologie und die Ideologie wird zur neuen Religion gemacht. Ich glaube schon, dass das hochgefährlich ist, weil es zu wenige Menschen gibt, die tatsächlich diese Annahmen hinter diesen Utopien hinterfragt haben. De facto hat das Silicon Valley eigentlich kein Weltproblem gelöst.

Noch lässt sich beobachten, wie eine solche neofeudalistische Technokratie entsteht, z.B. in China.

Der chinesische Citizen-Score treibt es auf die Spitze. Da werden alle Daten, die gesammelt werden, auf einen einzigen Wert heruntergekocht. Der beschreibt den Wert eines Menschen aus der Sicht der Regierenden.

Ein anderes Beispiel, an dem bedenkliche Entwicklungen wahrnehmbar sind, ist die Veränderung der Sprache. Lobe weist auf die Emojis hin. Jährlich würden 6 Milliarden Emojis verschickt. Das Unicode-Konsortium, an dem alle großen Tec-Konzerne beteiligt sind, schaffe mit der Regulierung dieser Emojis neue sprachliche Verhältnisse. Denn diese Symbole drückten Emotion eindeutig aus. Sie ließen keine Ambivalenzen in der emotionalen Bewertung mehr zu. Die Dialektik der Sprache, so Lobe, geht verloren.

Im Dialog der drei Experten werden zwei Ebenen deutlich, auf denen Handlungen möglich sind: die persönliche Ebene und die politische Ebene. Helbing verweist auf die noch vorhandenen Möglichkeiten für jeden Einzelnen, aus der Konsumhaltung herauszutreten und zu Mitgestaltern der digitalen Zukunft zu werden.

Wir können digitale offene Öko-Systeme bauen, wir können Open Data, Open Innovation auf den Weg bringen. Es bilden sich ja diese Fab Labs, diese Maker Spaces, wo man lernt, dass man plötzlich mit einem 3D-Drucker Dinge produzieren kann, wo man früher Fabriken gebraucht hat, in die man Millionen investieren musste.

Schaaf sieht erste hoffnungsvolle Ansätze für eine Repolitisierung, besonders bei jungen Menschen, wie es sich in Großbritannien nach der Brexit-Entscheidung und in den USA nach der Trump-Wahl gezeigt habe.

Wir müssen viel stärker dieses politische Element auch in Deutschland wieder entdecken. … Sonst entscheiden andere, Tec-Konzerne oder – möglicherweise sogar im Verbund – bestimmte politische Entscheidungsträger, die ganz anderen Interessen folgen. Ich finde das ganz wichtig, dass da was passiert. Dass da was geht, hat ja zumindest Pulse of Europe mal dargestellt. Ich kann mir durchaus Aktionsformen vorstellen, in denen man sich stärker politisch wieder einbringt und zwar teilweise auch unter Nutzung der technischen Möglichkeiten, die heute sehr viel größer sind, als in der Vergangenheit.

 

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Written by Östermann

30. Juli 2017 at 10:00

Sensoren (6): Update – Cachelin über einen neuen Gesellschaftsvertrag 

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Die Maschinen sind die neuen Starken.

Zugegeben, dieses Zitat an den Anfang zu stellen, wird dem Buch von Joel Luc Cachelin, Geschäftsführer des Think Tanks Wissensfabrik kaum gerecht. Denn der Autor spricht in erster Linie über die Gesellschaft im Zeitalter der Digitalisierung und nur am Rande über künstliche Intelligenz. Das Zitat markiert jedoch wie unter dem Brennglas den sozialen und gesellschaftlichen Handlungsbedarf, der sich mit der technologischen Entwicklung ergibt. 

Cachelin legt mit diesem kleinen Büchlein eine eindrucksvolle Übersicht über die Herausforderungen für unser Gemeinwesen vor, die mit der digitalen Transformation – „der Metaerzählung unserer Zeit“ – verbunden sind. Er bleibt dabei keineswegs bei einer Problemanalyse stehen, sondern geht einen großen Schritt weiter. Er skizziert mögliche Wege, die gesellschaftlichen Teilsysteme so zu verändern, dass die Gesellschaft ihre Fähigkeit zurückgewinnt, die großen Probleme unserer Zeit zu lösen. An der Digitalisierung geht dabei kein Weg vorbei. Gerade in der Technologie stecken die Chancen, das Betriebssystem der Gesellschaft einem „Update“ zu unterziehen oder es sogar – wie der Untertitel des Buches andeutet – komplett auszutauschen. 

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Vom Cloud-Prinzip zur Crowd-Power

Im Kern seiner Diagnose steht das Cloud-Prinzip. Es wird etwas zentral zur Verfügung gestellt, um damit dezentrales Handeln zu ermöglichen. Ähnlich wie Dirk Helbing beklagt er die gravierenden Auswirkungen dieses Prinzips, die globalen Monopole und den „Digital Divide“. Die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern, aber auch zwischen Befürwortern und Gegnern der digitalen Gesellschaft werde immer größer. Der Datenhunger der Digitalisierungstreiber zwinge die Menschen, ihre Lebenssituationen preiszugeben. Dafür versprächen sie uns ein einfaches und überschaubares Leben.

„Unsere Bedürfnisse werden präzise befriedigt, gleichzeitig bestimmen die Digitalisierungstreiber aber auch, wie sich unser Weltbild konstruiert, welche Informationen zu uns vordringen und in welchen sozialen Kreisen wir verkehren. … Die goldenen Käfige sind gefährlich, weil wir das Gespür für die Aussenwelt, das Mitgefühl und das Interesse für die Meinungen der anderen verlieren. “ (S. 17)

Der massive Zugriff auf unsere Daten, die Bildung von gewaltigen Machtzentren, der digitale Divide, das Gefangensein in einem goldenen Käfig, die Privatisierung der öffentlichen Infrastruktur – angesichts dieses Befunds überrascht der Autor mit der Bemerkung, es sei „Mode, über das Versagen des Internets und dessen totalitäre Züge zu klagen.“ Vermutlich geht es ihm darum, die Aufmerksamkeit von einer Ablehnung hin zu einer aktiven Gestaltung des digitalen Gemeinwesens zu lenken. Er sieht die große Gefahr. Doch schließlich geht es um den „Umzug der Menschheit in den digitalen Raum.“

Cachelin hält eine einfache Definition des digitalen Raums bereit. 

Betreten wir immer dann, wenn wir uns vor einen Bildschirm begeben, der mit dem Internet verbunden ist (S. 12).

Es sind in der Zukunft aber nicht mehr nur Bildschirme, die mit dem Internet verbunden werden.

Der Mensch wird zum Cyborg, der sein Habitat in den digitalen Raum erweitert. Vernetzte Geräte, intelligente Kontaktlinsen, digitale Gehirne, Biochips unter der Haut, Nanoroboter in den Blutbahnen sowie konzentrations- und kreativitätsfördernde Psychopharmaka erneuern das menschliche Wesen. … Diese Vernetzung vereint alle Bewohner des Planeten in derselben Gesellschaft. Gemeinsam bringen wir neue Lebensformen hervor. Es gibt kein Sie und Wir mehr. Wir sind alle wir.

Die Verwerfungen der Digitalisierung sind nur ein Grund, dem „Betriebssystem“ der Gesellschaft einen Wechsel zu verordnen.

„Wir drohen, am Klimawandel, an der Überfischung der Meere, den Konflikten im Nahen Osten, dem grassierenden Terror beziehungsweise modernen Religionskriegen, der Armut in Afrika oder eben den Folgen der Digitalisierung zu scheitern.“

Die Gesellschaft sei mit ihrem heutigen Betriebssystem unfähig, die Potenziale der Gemeinschaft zur Lösung dieser Probleme freizusetzen. Von einem Update bleibt deshalb kein Teilsystem der Gesellschaft unberührt. Von der Digitalisierung der Verwaltung, dem Umbau der Schulen zu Co-Learning-Umgebungen, dem bedingungslosen Grundeinkommen, im Gegenzug der Übernahme von Gemeinschaftsdiensten, dem Schließen von Stoffkreisläufen mithilfe von Big Data und Internet, der Besteuerung von Energie, Kapital und Finanztransaktionen bis zu einer „suprareligiösen Reformation“ und einer religiösen Aufklärung reicht das Spektrum an Lösungsansätzen. 

Obwohl er von einer Weltgesellschaft ausgeht, sind seine Lösungen – wohl dem Prinzip „Thin global, act local“ folgend – an vielen Stellen auf die Schweiz zugeschnitten. Er schlägt etwa den Ausbau der politischen Entscheidungsstrukturen von einem 2- zu einem 3-Kammer-System vor. Die dritte Kammer soll die demokratische Legitimation der digitalen Transformation sichern.

Entscheidend für die Entfaltung der gemeinschaftlichen Potenziale ist ein Wechsel grundlegender Prinzipien. Das wird an vielen Stellen des Buches deutlich. So könnte z.B. das Open-Data-Prinzip die Bürger verstärkt zur Innovation des gemeinschaftlichen Betriebssystems anregen. Bildungseinrichtungen werden nur dann zu Inkubatoren für die nächste Gesellschaft, wenn sie sich von der frontalen Vermittlung von Fachwissen verabschieden und – ähnlich den Co-Working-Spaces – zu Räumen werden, in denen die Lernenden gemeinsam Neues erkunden und kreieren können. In der Wirtschaft plädiert Cachelin für mehr Markt, aber in einer neuen Logik, einer Open-Source-Wirtschaft, die auf Patentschutz verzichtet und Algorithmen entzaubert.

Analoge und digitale Infrastruktur verschmelzen

Das Internet ist die Lebensader der digitalen Gesellschaft. (S. 23)

Deshalb ist ein Ausbau der digitalen Infrastruktur essentiell. Dabei setzt Cachelin wieder mehr auf eine öffentliche Infrastruktur. Deshalb verbindet er die Investitionen in digitale Netze mit der Redefinition der öffentlichen Dienstleistungen oder des Service Public, wie die Schweizer sagen. Mit öffentlichen Fonds oder einer Digitalsteuer könnte der Ausbau öffentlicher digitaler Dienstleistungen, wie unabhängige Medien, Bibliotheken und der Zugang zu Datensätzen, finanziert werden.

Aktivierung der Bürger als Prinzip

Viele der aufgezeigten Möglichkeiten setzen ganz auf die Teilhabe des einzelnen Bürgers.

Soziale Medien sind Bühnen, die uns allen zur Verfügung stehen. (S. 60f)

Angesichts der vielen Herausforderungen strahlt aus dem Buch eine Zuversicht, dass das große Werk eines neuen Gesellschaftsvertrags gelingen könnte. Der erste Schritt ist Aufklärung und Überzeugungsarbeit. Dafür liefert dieses Buch ein leuchtendes Beispiel.

 

Written by Östermann

15. Juli 2017 at 14:16

Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

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Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Written by Östermann

16. Februar 2017 at 14:00

Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

Redaktion und Technik in einem Team – Der neue Newsroom von ZEIT Online

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Unser bisheriger Newsroom in Berlin ist zu klein geworden. Der Umzug in den neuen, sehr viel größeren Newsroom erlaubt uns jetzt, weitere Kollegen von Hamburg nach Berlin zu holen, die Social-Media-Redakteurin und den Community-Redakteur am Newsdesk zu platzieren und die räumliche Trennung von Technik und Redaktion aufzulösen. Viele unserer erfolgreichsten Projekte entstehen ja nicht in Innovations-Jours-Fixes, sondern aus informellen Gesprächen im Newsroom, der Kantine, bei Zigarrettenpausen oder über einer Tasse Kaffee. Im neuen Newsroom werden einige Programmierer deshalb in unmittelbarer Nähe von Entwicklungsredaktion, Grafik, Politik-Ressort und Newsdesk sitzen. Damit ermöglichen wir viel mehr informellen Austausch. Um die unangenehmen Nebeneffekte eines Großraumbüros zu mildern, haben wir im neuen Newsroom auch mehr Ruhezellen, in die man sich bei Bedarf zurückziehen kann.

Wolfgang Blau in einem Interview mit Medium Online über die Integration von Technikern in den neuen Newsroom von ZEIT Online.

Written by Östermann

6. Dezember 2012 at 22:17

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