Östermanns Blog

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Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

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Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Written by Östermann

16. Februar 2017 at 14:00

Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

Redaktion und Technik in einem Team – Der neue Newsroom von ZEIT Online

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Unser bisheriger Newsroom in Berlin ist zu klein geworden. Der Umzug in den neuen, sehr viel größeren Newsroom erlaubt uns jetzt, weitere Kollegen von Hamburg nach Berlin zu holen, die Social-Media-Redakteurin und den Community-Redakteur am Newsdesk zu platzieren und die räumliche Trennung von Technik und Redaktion aufzulösen. Viele unserer erfolgreichsten Projekte entstehen ja nicht in Innovations-Jours-Fixes, sondern aus informellen Gesprächen im Newsroom, der Kantine, bei Zigarrettenpausen oder über einer Tasse Kaffee. Im neuen Newsroom werden einige Programmierer deshalb in unmittelbarer Nähe von Entwicklungsredaktion, Grafik, Politik-Ressort und Newsdesk sitzen. Damit ermöglichen wir viel mehr informellen Austausch. Um die unangenehmen Nebeneffekte eines Großraumbüros zu mildern, haben wir im neuen Newsroom auch mehr Ruhezellen, in die man sich bei Bedarf zurückziehen kann.

Wolfgang Blau in einem Interview mit Medium Online über die Integration von Technikern in den neuen Newsroom von ZEIT Online.

Written by Östermann

6. Dezember 2012 at 22:17

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