Östermanns Blog

Organisation und Unternehmensführung im Wandel, Handeln unter den Bedingungen des Klimawandels, Strategie, Medienwandel, Digitale Transformation, Arbeit der Zukunft, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Zukunftsfähigkeit – ein Wort zum Heulen?

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Auf dem Evangelischen Kirchentag und in einem Gastbeitrag der Oldenburger Nordwestzeitung hat Heribert Prantl über den Gebrauch des Wortes „Zukunftsfähigkeit“ gewettert.

Dass aus dem herrlichen Wort „Zukunft“ so etwas Abscheuliches wie „Zukunftsfähigkeit“ gemacht worden ist, ist zum Heulen. Das Wort „zukunftsfähig“ ist ein verlogenes Wort, weil es so tut, als gäbe es eine feststehende Zukunft, für die man fit gemacht werden müsse. Es gibt aber keine Zukunft, von der man sagen könnte, dass es sie einfach gibt. Es gibt nur eine Zukunft, die sich jeden Augenblick formt – je nachdem, welchen Weg ein Mensch, welchen Weg eine Gesellschaft wählt. Die Bewegung „Fridays for Future“ versucht, Gesellschaft und Politik auf einen neuen Weg zu führen.

Als Organisationsberater habe ich den Begriff bisher gerne und häufig verwendet. Und zwar, gerade weil die Zukunft unbestimmt ist. Weil jede Organisation lernen muss, mit der hohen Komplexität umzugehen. Es geht um organisatorische Fähigkeiten, die die meisten Unternehmen, Behörden, Museen oder Schulen mühsam lernen müssen. Das Akronym VUCA ist in der Management- und Beraterzunft so populär geworden, weil Organisationen unter Bedingungen handlungsfähig bleiben wollen, die als verwirrende Mischung aus Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität erlebt wird. Beliebt ist auch die Vorstellung, auf VUCA mit VUCA – vision, understanding, clarity, agility – zu antworten.

Wie wollen wir leben?

Diese SWR-Reportage zeigt an verschiedenen Beispielen, wie sich die Arbeitswelt verändert. Weniger Hierarchie oder Abschied von der Hierarchie, kürzere und flexiblere Arbeitszeit, Selbstverantwortung im Team, agile Vorgehensweisen, Job-Sharing – was vor zwei Jahrzehnten noch Zukunftsmusik war, ist heute in vielen Unternehmen gelebte Praxis. Ein Unternehmen entwickelt mit der Kreativität der Mitarbeitenden eine Zukunftsvision, um für die „neue Zeit“ „zukunftsfähig“ zu sein. Aber was zeichnet diese „neue Zeit“ aus? Weshalb ist eine „Transformation“ unumgänglich? Der Film verweist auf anspruchsvollere Produktionsabläufe durch Digitalisierung, Automatisierung und Robotisierung, auf Effizienzgewinne, die dadurch erzielt werden können. Die Gewerkschaftsvertreter zeigen sich hoffnungsvoll, dass kürzere Arbeitszeiten bei vollem Gehalt möglich werden. Den Zuschauenden drängt sich der Eindruck auf, das alles habe mit der Klimakrise nichts zu tun. Blenden Unternehmen einen existenziellen Teil der wahrscheinlichen Zukunft einfach aus?

Für die Zukunftsforschung ist der Klimawandel ein Trend unter vielen

Ähnlich beobachten Zukunftsforscher – wie z.B. die Strategic Intelligence des WEF – technologische und soziale Trends vorrangig mit Blick auf mehr oder weniger wahrscheinliche neue Märkte. Es geht meist darum, den Anschluss an den Fortschritt zu halten, neue Produkte zu entwickeln und rechtzeitig auf neuen Märkten präsent zu sein. Klimawandel, Nachhaltigkeit, Kreislaufwirtschaft und Umweltschutz werden zwar als Trends mit einbezogen, gehen jedoch in der Fülle dutzender anderer Trends unter. Das Terrestrische oder die Biosphäre werden marginalisiert.

Zukunftsfähig ist eine Organisation erst, wenn sie nachhaltig wirtschaftet

An ihrer Zukunftsfähigkeit arbeitet eine Organisation heute erst, wenn sie sich den existenziellen Fragen des Klima-, Umwelt- und Artenschutzes mit Priorität widmet. Organisationen, die die Klimakrise und die Auswirkungen des Wirtschaftens auf die Artenvielfalt ignorieren, sind allein deshalb auf längere Sicht nicht lebensfähig, schlicht und einfach, weil sie dazu beitragen, ihren eigenen und unser aller Lebensraum zu zerstören. Zukunftsfähigkeit heisst unter den Bedingungen der Klimakrise, was und wie produziert wird, trägt direkt oder indirekt, in jedem Fall aber nachvollziehbar, zur Minderung der Klimakrise bei. Gemessen daran sind heute die wenigsten Unternehmen zukunftsfähig.

Unternehmen kommt eine wesentliche Rolle bei jeder Nachhaltigkeitsstrategie zu. Darauf hat Reinhard Loske in seinem Buch „Politik der Zukunftsfähigkeit“ hingewiesen, auf das ich hier kürzlich in einem Beitrag hingewiesen habe. Es sei nicht damit getan, politisch den Ordnungsrahmen für ein nachhaltiges Wirtschaften, z.B. eine CO2-Steuer oder -Bepreisung, festzulegen. Loske schlägt drei grundlegende Fragen vor.

  • Was sind aus Nachhaltigkeitsperspektive adäquate Unternehmensgrößen und Unternehmensverfassungen?
  • Wo liegt die unternehmenseigene Verantwortung für Nachhaltigkeit?
  • Welches Berichtswesen wird dafür gebraucht?

Loske weist darauf hin, dass es im unregulierten kapitalistischen Wettbewerb unweigerlich zur ökonomischen Machtballung, zu ungesunden Unternehmensgrößen und zu Monopolen kommt, die mit der politischen Macht unheilige Allianzen gegen das Gemeinwohl eingehen. Sie neigen dazu, sich an Wachstums-, Gewinn- und Anlegerinteressen auszurichten und ökologische wie soziale Folgeschäden zu externalisieren und auf die Gesellschaft abzuwälzen. Als Beispiele nennt er die deutschen Automobilkonzerne, die deutsche Chemieindustrie und die großen Öl-, Gas- und Kohlekonzerne. Mit enormem Lobbyaufwand hätten sie es immer wieder geschafft, anspruchsvolle Klimaschutzstandards von ihren Produkten fern zu halten und sogar den internationalen Klimaschutzprozess zum Stillstand zu bringen.

Aber die Bekämpfung von Monopolmacht sei möglich, wie das Beispiel der großen deutschen Stromkonzerne zeige. Durch Atomausstieg und EEG sei die dezentrale Eigenerzeugung so stark stimuliert worden, dass sich die Marktstruktur gerade radikal in Richtung dezentraler und verteilter Prosumentennetzwerke transformiere.

Auch seien Unternehmensformen wie Personengesellschaften, Genossenschaften und kommunale Betriebe eher als Kapitalgesellschaften geeignet, soziale und ökologische Ziele zu verfolgen und sich am langfristigen statt am kurzfristigen Erfolg zu orientieren.

Loske betont, was eigentlich selbstverständlich sein sollte. Jedes Unternehmen hat eine gesellschaftliche Verantwortung und muss über sein Wirken Auskunft geben. Es reicht nicht aus, Güte und Nutzen der Produkte sprechen zu lassen. In einer ökologisch sensiblen Öffentlichkeit bestehe, so Loske, großes Interesse, ehrliche Antworten auf die Fragen zu erhalten: Wie produziert ein Unternehmen? Wie geht es mit seinen Mitarbeitenden um? Woher bezieht es seine Ressourcen? Wie setzt es sie ein? Wie trägt es zum Schutz von Natur und Umwelt bei? Wie behandelt es seine Nachbarn und seine Geschäftspartner?

Was letztlich gebraucht wird, ist eine standardisierte Gemeinwohlbilanz für jedes Unternehmen, welche wahrhaftig Auskunft über seine ökologischen und sozialen Relationen gibt: zu Lieferanten, Geldgebern, Mitarbeitern und gesellschaftlichem Umfeld. Läge neben der traditionellen Unternehmensbilanz und seiner Gewinn- und Verlustrechnung auch eine Gemeinwohlbilanz, ließe sich schnell erkennen, wer nachhaltig wirtschaftet und wer nicht. (S. 184)

Visionen an den konkreten Maßnahmen und deren Wirkung messen

Nils Brunsson, der schwedische Organisationsforscher, hat einmal auf das Problem der Scheinheiligkeit in der Unternehmensführung hingewiesen.

Unternehmen sind vielen verschiedenen und widersprüchlichen Anforderungen ausgesetzt. Scheinheiligkeit ist die zwangsläufige Folge. Unternehmen sollen effizient sein und Gewinne erzielen, aber auch Arbeitsplätze zur Verfügung stellen und das Klima schützen. Unternehmen sollen demokratisch sein und auf Diversität achten, und sie werden für gute Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter – und zunehmend auch für die ihrer Vertragspartner und von deren Zulieferern – zur Verantwortung gezogen.

Klima-, Arten- und Umweltschutz vertragen ein So-Tun-Als-Ob nicht. Ein ehrliches Ringen um nachhaltige Produkte und Produktionsweisen ist ebenso unerlässlich wie ein intensiver Dialog in den Netzwerken, in die eine Organisation eingebunden ist, und die wechselseitige Kontrolle, wie die soziale und ökologische Verantwortung angemessen wahrgenommen wird.

Digitale Transformation ist ein sozialer Prozess

Die Digitalisierung gewinnt in einem solchen Szenario einen anderen Sinn. Dirk Baecker hat kürzlich in einen Essay darauf aufmerksam gemacht, dass die digitale Transformation kein technischer, sondern ein sozialer Prozess ist.

Alle wichtigen Akteure der Gesellschaft müssen lernen, verantwortungsvoll mit ihm umzugehen, während niemand weiß, wohin dieser Prozess uns noch führt.

Die Digitalisierung kann erst aus diesem Verständnis heraus ihr Potenzial für die Lösung der existenziellen Probleme entfalten. Baecker weist auf den entscheidenden Unterschied hin.

So kann man das Verhältnis von Unternehmen und Märkten, Parteien und öffentlicher Meinung, Wissenschaft und empirischen Gegenständen, Intimitätswünschen und Partnerschaften, aber auch Kohlendioxidemissionen und Klimawandel, Antibiotikaeinsatz in der Landwirtschaft und resistenten Bakterien sowie Konsumentennachfrage und Drohneneinsatz nicht nur erforschen. Das konnte man früher auch schon. Man kann es vielmehr in Echtzeit auswerten und mit strategischen Maßnahmen unterstützen, fördern oder bekämpfen, je nach Bedarf. 

Hinzu kommt der Einsatz künstlicher Intelligenz, die man auch braucht, weil man in dem Heuhaufen der im Internet der Dinge massenhaft produzierten Daten die Nadel nicht mehr findet, die den Unterschied macht. Datenproduktion und Datenauswertung ist das Gesetz der digitalen Transformation. Das gilt für Unternehmensführung und Kriegsführung, für politische Kampagnen und Werbekampagnen, für Kunst und Unterhaltung, Bildung und Terrorismusbekämpfung, Finanzmärkte und Logistikketten, Agrarwirtschaft und Gesundheit.

Zukunftsfähigkeit neu definieren

Prantl geht es im übrigen bei seiner Klage über den mangelnden Willen, die Zukunft aktiv zu gestalten, nicht darum, den Begriff „Zukunftsfähigkeit“ zu löschen. Er möchte ihn neu definieren.

Die Frage ist nämlich nicht, welche Zukunft man hat oder erleidet, die Frage ist, welche Zukunft man haben will, und wie man darauf hinlebt und darauf hinarbeitet. Die Frage ist nicht, was auf die Gesellschaft zukommt, sondern wohin sie gehen will. Zukunftsfähigkeit muss daher neu definiert werden, nämlich so: Wie wird die Zukunft fähig für die Gesellschaft? Wie wird sie fähig für ein Leben, das mehr ist als ein Überleben? Diesen Versuch unternimmt „Fridays for Future“. Es ist eine pfingstliche Bewegung.

Manifeste (13): Das Ecomodernist Manifesto

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Heute – am 29. Juli 2019 – ist Erdüberlastungstag. Wir haben für das laufende Jahr die Ressourcen aufgebraucht, die die Natur in einem Jahr erzeugen kann. Dies möchte ich zum Anlass nehmen, ein Manifest anzuschauen, das den Ressourcen- und Flächenverbrauch besonders in den Mittelpunkt rückt, das Ecomodernist Manifesto.

Das Ecomodernist Manifesto (hier in deutscher Übersetzung) wurde 2015 von einer Gruppe um das Breakthrough-Institut in Kalifornien veröffentlicht. Unter den Unterzeichnern findet sich auch Michael Shellenberger, ein Umweltaktivist und Mitbegründer des Instituts, der sich kürzlich kritisch zur deutschen Energiewende geäußert hat. Er hält die regenerativen Technologien für eine Sackgasse. Zu raum- und zu ressourcenintensiv seien sie.

I

Diese Auffassung liegt auch dem Manifest zugrunde. Es argumentiert stark aus der Perspektive des Flächenverbrauchs. Das Manifest artikuliert die Vision eines „großartigen Anthropozäns“, eines umfassenden Wohlstands für alle bei gleichzeitiger Minimierung der Umweltbelastung. Ziel ist die „Entkopplung“ von Mensch und Natur. Man könnte auch sagen: maximaler Wohlstand für alle bei minimalem Verbrauch von Ressourcen und der Natur vorbehaltener Fläche.

Die Entkopplung wird dabei sowohl relativ als auch absolut betrachtet. Relative Entkopplung bedeutet, dass die menschlichen Umweltauswirkungen langsamer zunehmen als das gesamtwirtschaftliche Wachstum. Folglich entsteht für jede Einheit Wirtschaftsleistung weniger Umweltbelastung (z.B. durch Abholzung, Artensterben, Umweltverschmutzung). Die Auswirkungen nehmen insgesamt immer noch zu, jedoch langsamer als es sonst der Fall wäre. Absolute Entkopplung tritt ein, wenn die Gesamtumweltbelastung — die Belastung in der Summe — einen Höchststand erreicht und anfängt zu sinken, während die Wirtschaft weiterhin wächst.

Ein ökomodernes Manifest, Abschnitt 2

Das Manifest würdigt die langfristigen Erfolge des kapitalistischen und industriellen Wirtschaftens ausführlich. Lebenserwartung, Gesundheit, Wohlstand – alles Verdienste stetiger Produktivitätssteigerung. Besonders dazu beigetragen hat die weit fortgeschrittene Entwicklung in der Landwirtschaft.

Diese Betrachtung der relativen Verbräuche und der relativen Externalitäten prägt die gesamte Argumentationslinie der Ökomodernisten. Der relative Landgebrauch pro Ernährungseinheit ist gesunken. Es würden mittlerweile, so die Autoren, mehr Waldflächen wieder aufgeforstet als abgeholzt. Die Stickstoffbelastung nehme zwar insgesamt noch zu, pro Produktionseinheit habe sie jedoch stark abgenommen. Und so weiter.

Insgesamt bedeuten diese Trends, dass der Einfluss der Menschen auf die Umwelt, einschliesslich Änderungen in der Landnutzung, Raubbau und Verschmutzung, in diesem Jahrhundert den Höchststand erreichen und sinken kann. Wenn die Menschen diese neu auftauchenden Prozesse verstehen und vorantreiben, haben sie die Chance, die Erde wieder stärker der Natur zu überlassen — selbst dann, wenn die Entwicklungsländer moderne Lebensstandards erreichen und die materielle Armut endet.
Im Gegensatz zu der oft geäusserten Befürchtung, dass unbegrenztes Wachstum auf einen begrenzten Planeten trifft, wird die Nachfrage nach vielen materiellen Gütern mit wachsendem Wohlstand gesättigt sein.

dto, Abschnitt 2

Die Autoren können keine Grenzen des Wachstums erkennen.

Trotz den seit den 70er Jahren anhaltenden Warnungen vor den fundamentalen „Grenzen des Wachstums“ gibt es nach wie vor auffällig wenig Hinweise, dass die Möglichkeiten, Nahrung und natürliche Ressourcen zu beschaffen, irgendwann in absehbarer Zukunft an Grenzen stossen werden. […] Solange es genug Energie und Fläche gibt, können sonstige Ressourcen, wenn sie einmal knapp werden, leicht durch andere ersetzt werden.

dto., Abschnitt 1

Gleichwohl sehen sie langfristig ernsthafte Umweltbedrohungen durch den menschengemachten Klimawandel.

Im Gegenzug bieten moderne Technologien, die natürliche Ökosystemkreisläufe und -dienstleistungen effizienter nutzen, eine echte Chance, um die Gesamtheit der menschlichen Auswirkungen auf die Biosphäre zu reduzieren. Wenn wir diese Verfahren nutzen finden wir den Weg zu einem guten Anthropozän.  

dto., Abschnitt 3

Wie elitär der Ansatz ist, zeigen die Autoren, wenn sie die Menschen auf die ungehemmte Nutzung verfügbarer Technologie, auf das Ignorieren des Klimawandels und damit förmlich auf das Motto „Lokal denken, lokal handeln“ einschwören.

Klimawandel und andere ökologische Herausforderungen weltweit sind für die meisten Menschen nicht die wichtigsten Probleme. Und das sollten sie auch nicht sein. Ein Kohlekraftwerk in Bangladesch kann zu Luftverschmutzung und erhöhtem Kohlendioxidausstoss führen, doch es rettet auch Leben. 

dto., Abschnitt 4

Sie sind davon überzeugt, dass Konflikte zwischen dem Klimaschutz und dem „kontinuierlichen Entwicklungsprozess“, durch den Milliarden von Menschen weltweit moderne Lebensstandards erreichen, weiterhin zugunsten des letzteren entschieden werden. Es geht ihnen also um Kontinuität auf dem Pfad des Fortschritts. Diese Kontinuität setzt allein voraus, die schon bestehenden Dekarbonisierungsprozesse beschleunigt voranzutreiben. Aber woher soll diese Beschleunigung kommen? Die Autoren setzen ganz auf Intensivierung des Einsatzes vorhandener Technologien.

Urbanisierung, landwirtschaftliche Intensivierung, Kernenergie, Aquakultur und Meerwasserentsalzung sind alles Prozesse mit einem nachgewiesenen Potenzial, die Beanspruchung der Natur durch den Menschen zu verringern und nichtmenschlichen Spezies mehr Raum zu geben. Zersiedelung, extensive Landwirtschaft und viele Formen der Energieerzeugung durch erneuerbare Energien erfordern dagegen mehr Land und Ressourcen und lassen der Natur weniger Raum.

dto., Abschnitt 3

Sie setzen auf Technologien mit hoher Energiedichte, auf hocheffiziente Solarzellen, Kernspaltung, Kernfusion und auf die Abscheidung von CO2 aus der Atmosphäre.

Die Geschichte früherer Energiewenden zeigt, dass es übereinstimmende Muster im Zusammenhang mit den Wegen gibt, die die Gesellschaften einschlagen, um sich in Richtung umweltfreundlichere Energiequellen zu bewegen. Der Weg ging immer über den Ersatz von minderwertigen, weniger dichten Brennstoffen zu hochwertigen, dichteren. Dieses Prinzip weist auf eine beschleunigte Dekarbonisierung in der Zukunft hin. Der Übergang zu einer Welt, die CO2-frei angetrieben wird, wird Energietechnologien mit hoher Energiedichte erfordern, die zig Terawatt liefern können, um die wachsende Wirtschaft mit Energie zu versorgen.

dto., Abschnitt 4

II

Das Manifest dürfte viele ansprechen, weil es pragmatisch klingt und mit dem Versprechen verbunden ist, den eigenen Lebensstil unverändert lassen zu können. Wenn wir die fünf grundlegenden Strategien für Klima-, Umwelt- und Artenschutz heranziehen, die Reinhard Loske unterscheidet – das sind Effizienz, Substitution, Suffizienz, Subsistenz und Kooperation – dann haben wir es bei diesem Manifest mit einer reinen Technologie- und Wachstumsstrategie zu tun, die einseitig auf Effizienzsteigerung und auf Substitution durch technologischen Fortschritt setzt. Verzicht und Änderungen des Lebensstils sind kein Thema. Auch soziale Innovationen, neue Formen der Zusammenarbeit, Prosumer- oder Sharing-Modelle spielen in dem Manifest überhaupt keine Rolle. Eine Subsistenzwirtschaft lehnen die Autoren ausdrücklich ab.

Städte, wie sie die Menschen heute kennen, könnten nicht ohne radikale Veränderungen in der Landwirtschaft existieren. Im Gegensatz dazu ist Modernisierung in einer Subsistenzwirtschaft nicht möglich.

dto., Abschnitt 2

Auch Suffizienz und Kooperation spielen in dem Manifest keine Rolle. Wozu auf Fleisch verzichten, wenn der technologische Fortschritt und der Einsatz der Kernenergie eine Nahrungsmittelproduktion im bisherigen Stil für alle ermöglicht? In ihrem linearen Denken haben Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft keinen Platz. Kein Wort über Rebound-Effekte, die Umweltentlastungen durch neue Technologien wieder aufzehren. Kein Wort über die Chancen der Digitalisierung, die zirkulären Prozesse der Ökosysteme in der Biosphäre besser zu verstehen.

Das Manifest strebt eine Entkopplung von der Natur an. Es scheint, das Verhältnis zur Natur dabei aber nicht grundlegend zu hinterfragen. Die Natur wird unverändert als Produktionsfaktor verstanden. Einzig das Ausmaß seiner Nutzung ist letztlich zu reduzieren.

Der CO2-Anteil in der Atmosphäre ist in den letzten 200 Jahren nicht kontinuierlich gestiegen. Er steigt in den letzten Jahrzehnten stark überproportional an. Diese Beschleunigung der Erderwärmung, der Umweltzerstörung, der Zerstörung der Biodiversität und negative Rückkopplungseffekte blendet das Manifest einfach aus. Es schreibt die Strategie der Industrialisierung einfach in die Zukunft fort und setzt auf Marktsättigungen und eine vielleicht ressourcenschonende Dienstleistungswirtschaft, die zu einer Trendumkehr irgendwann in diesem Jahrhundert führen.

Die Autoren scheinen zu übersehen, dass die hochdynamischen Prozesse in der Biosphäre und beim Bevölkerungswachstum auf der einen Seite und die Effizienzsteigerungen einer wachsenden Wirtschaft auf der anderen asynchron verlaufen. Die Rechnung, einzig und allein auf die technologische Entwicklung zu setzen, wird rein zeitlich nicht aufgehen. Es ist unumgänglich, alle denkbaren Strategien zu nutzen, um eine nachhaltige Kreislaufwirtschaft zu erreichen. Dazu gehört auch eine kritische Auseinandersetzung mit dem materiellen Lebensstil, der den Menschen von der heute dominierenden Art des Wirtschaftens nahegelegt wird.

III

Die Ökomodernisten machen es sich allzu einfach. Jedenfalls ist der Erdüberlastungstag Jahr für Jahr ein paar Tage früher erreicht. Eine Trendumkehr im Sinne einer absoluten Entkopplung der Wirtschaft von der Natur ist nicht in Sicht.

Written by Östermann

29. Juli 2019 at 19:39

Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

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Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

Written by Östermann

20. Juli 2019 at 15:24

Sensoren (13): Transformationsdynamik und Nachhaltigkeitswende – Reinhard Loske

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I

Der Youtuber Rezo hat vor der Europawahl mit seinem emotionalen Video die etablierten Parteien aufgeschreckt. Diese glauben, der Klimawandel sei eben „gegenwärtig“ das vorherrschende Thema bei den Bürgern. Der Eindruck ist unvermeidlich, dass sie die Zeichen der Zeit entweder bewusst ignorieren, leichtfertig übersehen oder einfach nicht verstehen. Die etablierte Politik ist ebenso wie die Wirtschaft immer noch viel zu sehr einem kurzfristigen Denken verhaftet.

Rezo hat sehr deutlich gemacht, worauf es im Kampf gegen die Klimakrise vor allem ankommt: Aufhören, Kohle, Erdöl und Erdgas aus der Erde zu buddeln und zu verbrennen. Und: Es bleibt nicht mehr viel Zeit, aus der fossilen Energiewirtschaft auszusteigen. Dieser Hinweis ist verdienstvoll, gerade weil die etablierten Politiker mehrheitlich nicht in der Lage sind, diesen Sachverhalt klar zu benennen.

Hier ausführlich das auch von Rezo zitierte Video, in dem Volker Quaschning und Maja Göbel die Dringlichkeit zu einem radikalen Politikwechsel erläutern.

II

Wenn – wie es scheint – gerade ein Bewusstsein für die Dringlichkeit in der breiten Öffentlichkeit entsteht, ist die Frage, wie die „große Transformation“, wie die Nachhaltigkeitswende gelingen kann. Dazu hat Reinhard Loske, bis vor kurzem Professor für Transformationsdynamik an der Universität Witten-Herdecke und jetzt Präsident der Cusanus-Hochschule, schon 2015 ein Buch veröffentlicht, das die vielfältigen Ansätze für den Klimaschutz und die dazu notwendige Nachhaltigkeitswende allgemein verständlich einordnet und erläutert. Besonders das Wechselspiel zwischen ökonomischer, sozialer und ökologischer Perspektive sowie die Handlungsmöglichkeiten einer zukunftsfähigen Politik nimmt er ausführlich in den Blick.

Sozialer Zusammenhalt und Gerechtigkeit sowie ökonomische Vitalität und Robustheit sind für die heute Lebenden und ihre Gesellschaften zwar elementare Bedingungen, dürfen aber nicht auf Kosten der lebensspendenden Natursysteme und -funktionen, der zukünftigen Menschheitsgenerationen und der Menschen in ärmeren Teilen der Welt gehen. All das erfordert langfristiges Denken und das Einbeziehen von Zukunftsbelangen in Gegenwartshandeln. (S. 14)

Daran müssen sich die Verantwortlichen in Politik und Wirtschaft messen lassen.

Loske erläutert den Begriff Nachhaltigkeit, der häufig für irreführende Werbebotschaften missbraucht worden ist, obwohl er – nimmt man die Transformation ernst – wohl unverzichtbar ist. Nachhaltigkeit ist mehr als Umweltschutz.

Bei der Nachhaltigkeit geht es darum, die Bedürfnisse der hier und heute Lebenden so zu befriedigen, dass sie
– zukünftigen Generationen,
– Menschen in anderen Teilen der Welt und
– der nicht-menschlichen Kreatur
nicht die Lebensgrundlagen entziehen, …

Besonders aufschlussreich ist seine ausführliche Betrachtung der politischen Nachhaltigkeitsstrategien, die sich an diesem Grundsatz messen lassen müssen. Loske ordnet die verwirrende Vielfalt an Ideen und Lösungsansätzen, die einen Beitrag zu einer nachhaltigen Gesellschaft leisten wollen. Er unterscheidet fünf grundlegende Strategien, wie ökologische Ziele zu erreichen versucht wird: Effizienz, Substitution, Suffizienz, Subsistenz und Kooperation.

Der alte Pfad ist nicht mehr attraktiv, in erreichbarer Nähe sind neue, lustmachende und bessere Wege erkennbar, auf die man gerne und aus freien Stücken wechseln möchte. Vielleicht, weil man mit viel weniger Ressourcenaufwand die gleichen Ziele erreichen kann (Effizienz), weil man statt schmutziger oder gefährlicher Technologie saubere einsetzen kann, um seine Ziele zu erreichen (Substitution). Weil man gar nicht (mehr) so viele Güter braucht, um zufrieden zu sein, also andere Ziele anstrebt als materielle (Suffizienz), weil man Freude daran findet, Dinge selbst zu machen, statt sie zu kaufen, und so eher dem Ziel der Autonomie als der Einkommenserzielung folgt (Subsistenz), weil man Ziele gemeinsam mit anderen verfolgen und Dinge gemeinsam nutzen kann, ohne sie besitzen zu müssen (Sharing). (S. 228)

Keine dieser Strategien ist für sich allein geeignet, die Klimaziele zu erreichen. Entscheidend ist, wie es gelingt, Umwelt-, Wirtschafts- und Sozialziele mit einem integrierten Maßnahmenbündel gleichermaßen zu erreichen.

Die gerade in der Politik sehr beliebten Effizienzkonzepte leiden an zwei Problemen. Die niedrigen Energie- und Ressourcenpreise schaffen wenig Anreiz zur Effizienzverbesserung. Der Rationalisierungsdruck liege, so Loske, vielmehr auf dem kostenintensiven Faktor Arbeit. Es werden „eher Menschen als Kilowattstunden ‚arbeitslos‘ gemacht“. Das zweite Problem: Wo technische Effizienzpotenziale tatsächlich ausgeschöpft werden, tritt häufig der Rebound-Effekt ein. Die Effizienzgewinne werden durch Wachstumseffekte aufgefressen oder gar überkompensiert.

Die Substitution von fossilen Energieträgern durch erneuerbare Energiequellen ist zwingend, wenn die Klimaschutzziele erreicht werden sollen. Die fossilen Brennstoffe müssen in der Erde bleiben. Eine für die etablierte Ökonomie provozierende Tatsache. Sie muss umdenken. Denn ökonomische Modelle werden sehr wohl gebraucht. Aber andere. So stifte, betont Loske, ein in die Energieeinsparung investierter Euro ungleich mehr für den Klimaschutz als ein Euro, der zur Subventionierung erneuerbarer Energien eingesetzt werde. Die Ökonomie könne helfen, die besten Instrumente und den besten Policy-Mix zu finden, der demokratische Entscheidungen mit ökonomischer Rationalität verbinde. Statt kohlenstoffreie Energieformen wie Windkraft oder Photovoltaik zu subventionieren wäre es sinnvoller, fossile Energieträger durch Privilegienabbau, Steuern und Abgaben zu verteuern.

Damit spricht Loske die CO2-Steuer an, die in der aktuellen Politik sehr kontrovers diskutiert wird und fast schon symbolisch für die Handlungsunfähigkeit der Politik steht. Dabei handelt es sich um ein besonders effektives Instrument. Wie der Staat sein Geld einnimmt und wofür er es ausgibt, ist für die Nachhaltigkeit der Gesellschaft und ihrer Wirtschaft essentiell. Aus dieser Perspektive ist das heutige Gefüge der Steuern und Abgaben schädlich. Notwendig wäre eine andere Gewichtung der Staatseinnahmen.

Höhere Steuern und Abgaben auf Ressourcenverbrauch, Konsum und leistungslose Kapitaleinkünfte und Vermögen (bei angemessenen Freibeträgen, besonders für mittelständische Unternehmen) sowie niedrigere Steuern und Abgaben auf produktive Arbeit und gemeinwohldienliches unternehmerisches Handeln in Genossenschaften, Familien- und Stiftungsunternehmen. (S. 136)

Als weiteres wichtiges ökonomisches Instrument steht der Abbau umweltschädlicher Subventionen zur Verfügung. Obwohl es für Politiker sehr reizvoll ist, „Geschenke“ zu verteilen, stellt Loske einen allmählichen Einstellungswandel gegenüber Subventionen fest. Dieses Umdenken für ökologische Ziele zu nutzen, ist das Gebot der Stunde. Sehr hoch liegen die direkt umweltschädlichen Subventionen für Schwerindustrie, Energiewirtschaft, Automobilindustrie und Autoverkehr, Bauwirtschaft, industrielle Landwirtschaft und Hochseefischerei.

Zurück zu den grundlegenden Strategien für die Nachhaltigkeitswende. Suffizienzstrategien setzen eher bei den Werthaltungen an. Verzicht steht natürlich im Gegensatz zur etablierten Ökonomie. Der homo oeconomicus verzichtet wohl kaum. Trotz eines gewissen Interesses der Mainstream-Ökonomie an neuen Konzepten der Wohlstandsmessung stößt die Erkenntnis, dass ab einem bestimmten Wohlstandsniveau die Lebenszufriedenheit nicht mehr ansteigt, in der dominierenden Ökonomie auf Ablehnung. Loske zeigt sich skeptisch, ob die Modelle der neueren Verhaltensökonomie zu einer Revision des überholten Menschenbildes der klassischen Ökonomie führen werden.

Kürzlich hat Loske in Agora42 (2-2019, S.54) die Bedeutung von Suffizienzstrategien gegenüber den bevorzugten Ansätzen der Ressourcen- und Energieeffizienz oder der Steuerung über Preisanreize betont.

Das sind aber alles keine hinreichenden Bedingungen für einen großen Wandel. Dengegenüber ist die Wohlstandsfrage, also die Frage: „Wieviel ist eigentlich genug?“ absolut zentral.

Die Subsistenz– oder Bedarfswirtschaft wird von der ökonomischen Forschung weitgehend ignoriert, obwohl immer offenkundiger werde, wie wichtig sie für die Armutsbekämpfung, den Schutz vor weltmarktbedingten Turbulenzen und den Erhalt der Naturgüter ist. Zugleich gewännen soziale Aktivitäten, wie Gemeinschaftsgärten, Reparaturcafés, Tauschringe oder Freiwilligendienste an Bedeutung.

Hier haben wir es mit sozialem Lernen und gesellschaftlicher Transformation von unten par excellence zu tun. (S. 111)

Die Frage ist, ob und wie solche sozialen Innovationen mit der Marktwirtschaft friedlich koexistieren können. Ist eine „Mixed Economy“ denkbar? Werden Kulturwandel, digitale Revolution und erhöhte sozial-ökologische Sensibilität eine Ökonomie hervorbringen, die ebenso sehr auf Kooperation wie auf Wettbewerb basiert?

Für Loske steht außer Frage, dass Kooperation und Gemeinwohlwirtschaft einen sehr großen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten können. Die Sharing Economy ist nur ein Beispiel.

Werden Räume, Autos, Geräte, Maschinen, Nahrungsmittel oder Kleidungsstücke gemeinschaftlich genutzt – also geteilt, getauscht, verliehen oder verschenkt -, braucht man in der Regel deutlich weniger Material, Energie und Fläche. (S. 113)

Die Tendenzen, die neue Kultur des Teilens der althergebrachten Vermarktungslogik zu unterwerfen, lassen erkennen, dass es entscheidend auf die Fähigkeit der Politik ankommt, für die Ökonomie des Teilens einen angemessenen Rahmen zu setzen. Gewinnen die kommerziellen Internet-Plattformen die Oberhand, wird es auch hier zu Rebound-Effekten kommen, die die Nachhaltigkeit dieser Modelle gefährden. Ähnliche Gefahren sieht Loske für die anderen Kooperationsformen, wie die Reintegration von Produktion und Konsum im Nahraum (Prosumption), die Wiederbelebung von regionalen Produktionsverflechtungen, die Reparatur von langlebigen Produkten und die Nutzung von Gemeingütern, z. B. durch lokale Nutzergemeinschaften.

Gefordert sei eine plurale Nachhaltigkeitsökonomik, die angesichts der Dimension der ökologischen Herausforderungen nur möglich sei, wenn sich die Akteure der verschiedenen Schulen nachhaltigen Wirtschaftens eine gesunde Portion Ambiguitätstoleranz zulegten.

III

Wer nicht von dreitausend Jahren sich weiß Rechenschaft zu geben, bleibt im Dunkeln unerfahren, mag von Tag zu Tage leben.

So schreibt Goethe im West-östlichen Divan. Loske zitiert ihn (S. 18) als einen aus einer langen Ahnengalerie von Denkern, die alle wichtige Beiträge zum Nachdenken über Grenzen menschlichen Wirtschaftens, zum Erforschen der ökologischen Krise oder zur Nachhaltigkeitsdebatte geliefert haben. Die lange Liste reicht von Jared Diamond, Günter Anders, Ivan Illich oder Elinor Ostrom über George Orwell und Ernst Callenbach als Vertreter  negativer oder positiver Visionen bis zu James Lovelock, der mit seiner Gaia-Hypothese dazu einlädt, die Erde und ihre Biosphäre wie ein sich selbst regulierendes Lebewesen zu betrachten.

Loske sind diese Vordenker wichtig. Er hält die Methode, zuvor Gedachtes in die eigenen Reflexionen einzubeziehen und auf aktuelle Fragen anzuwenden, für essentiell. Das Buch wirkt vermutlich gerade deshalb so ausgewogen und fundiert, weil Loske mit seinen Überlegungen auf der breiten Palette von Arbeiten dieser Vordenker und Pioniere aufbaut.

IV

In dem bereits erwähnten Agora42-Interview (S. 52) umreißt Loske die Herausforderung des Klimawandels und der biologischen Vielfalt mit einer einprägsamen Zahl.

Wenn die Böden, Pflanzen und die ozeanische Deckschicht jedes Jahr 16 Milliarden Tonnen CO2 absorbieren können, wir als Menschheit aber 40 Milliarden Tonnen ausstoßen, dann ist das eben um den Faktor 2.5 zu viel.

Eine Transformation ist also unumgänglich. Loske ist mit seinem Ansatz daran gelegen, die Kreativität und die Lust der Menschen zu wecken, die beispiellose Herausforderung anzunehmen und anzugehen. Er plädiert für Teilhabe. Eine funktionierende Demokratie kann die notwendige Dynamik und Integrationskraft am besten entfalten, sofern es gelingt, die Vision einer nachhaltigen, freien und gerechten Gesellschaft zu zeichnen.

Politische Systeme, die kein idealistisches Leitmotiv (mehr) haben und keine visionäre Kraft, die nur noch kalte Ideale wie Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftswachstum oder Informationsgesellschaft propagieren, sind letzten Endes schwach und anfällig für Irrationalismus und totalitäre Ideen, … (S. 219)

Eine kraftvolle Vision rückt indes in weite Ferne, solange ökologische und soziale Ziele immer wieder gegeneinander ausgespielt werden.

Bei allen politischen Vorschlägen zur Förderung der Nachhaltigkeit sollten die distributiven Effekte deshalb stets mitgedacht werden, ob bei Ökosteuern oder der Umlegung von Investitionskosten für Maßnahmen der energetischen Gebäudemodernisierung auf die Mieterinnen und Mieter, bei Fahrpreisgestaltungen im öffentlichen Transportsystem oder der Förderung regionaler Wirtschaftsaktivitäten, bei der Besteuerung nicht-kommerzieller Sharing-Projekte oder der Verlängerung von Garantiezeiten für Gebrauchsgegenstände, in der Entwicklungszusammenarbeit oder der Gestaltung von Handelsabkommen – überall hat der Staat die Möglichkeit, die Interessen der „kleinen Leute“ in besonderer Weise zu berücksichtigen. (S. 223)

Wäre das nicht eine gute Idee für die schwächelnden Volksparteien, die anstehende Selbsterneuerung in diesem Sinne anzugehen?

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Mehr dazu s. auch
Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing
Manifeste (7): Das terrestrische Manifest von Bruno Latour

Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL

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Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).

Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].

ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann.

ebd., S. 13

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394)

ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprints als zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind.

ebd., S. 19

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Written by Östermann

9. März 2019 at 17:58

Unternehmensmodelle im Wandel (18): Ambidextrie

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Ambidextrie – ein neuer Begriff macht sich in der Welt der Organisationen breit. Das angestammte Kerngeschäft zuverlässig betreiben und zugleich Innovationen zur Marktreife führen, die Routine pflegen und zugleich Grenzen überschreiten, die duale Organisation mit zwei „Betriebssystemen“ gleichzeitig betreiben – bimodale Organisation und Hybridstrategien sind in Zeiten umwälzender Herausforderungen durch disruptive Wirkung der rasanten technologischen Umbrüche und der einschneidenden Auswirkungen des Klimawandels angesagt.

Für Menschen mit Führungsaufgaben in den Organisationen ist damit häufig die Erwartung verbunden, „beidhändig“ zu führen. Dafür hat sich in Management- und Beraterkreisen neuerdings der Begriff Ambidextrie eingebürgert. Dabei ist das Phänomen gar nicht mal so neu. Spätestens seit dem Platzen der New-Economy-Blase im Jahr 2000 hält sich hartnäckig die Vorstellung, dass sich eine auf Innovation ausgerichtete Organisationskultur von einer von Routine geprägten Kultur des laufenden Betriebs grundlegend unterscheidet. 

I

Johannes Thönnessen hat kürzlich auf Managementwissen-Online  unter Rückgriff auf einen Aufsatz von Thomas Schumacher und Rudi Wimmer in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/2018) bekannte Organisationstheoretiker aufgelistet, die sich mit dieser Fähigkeit zur gleichzeitigen Anwendung widersprüchlicher Organisationskulturen beschäftigt haben.

  • Da ist z.B. Clayton Christensen mit dem Innovator’s Dilemma, der beschreibt, wie organisatorische Routine als Filter wirkt, um irritierende Signale aus der Umwelt auszublenden, und wie durch diese einseitige Fixierung auf das traditionelle Geschäft erfolgreiche Organisationen vom Markt verschwinden.
  • Oder John Kotter, der das Modell der eher informellen Netzwerke neben das der formalen Organigramme und Hierarchien stellt und zwei unterschiedliche „Betriebssysteme“ empfiehlt.
  • Eine wichtige Stimme ist James March, der den Wettstreit um Ressourcen für Exploitation oder Exploration betrachtet und bei Organisationen einen Hang zur Exploitation feststellt.
  • Clark Gilbert u.a. sehen die Notwendigkeit, eine Organisation gleichzeitig zwei Transformationen zu unterziehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die notwendige Resilienz zu entwickeln, damit die Organisation die Bedrohung des disruptiven Wandels übersteht. 
  • Schließlich hat Karl Weick 1985 in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ zwischen loser und fester Kopplung unterschieden. Innovationszentren sind danach häufig mit der traditionellen Organisation nur lose gekoppelt.

Thönnessen stellt zurecht fest, dass es sich hier eher um beschreibende Idealbilder handelt. Die grundlegende Erkenntnis, dass die Anpassung der Organisationen bei aller Widersprüchlichkeit zweigleisig zu betreiben ist, dürfte sich allerdings längst durchgesetzt haben. Für die Praxis liefern die Modelle erst dann einen Ertrag, wenn man etwas tiefer schürft. Der Begriff und der Gedanke dahinter sind keineswegs so neu, wie es scheint. Tushman und O’Reilly beschreiben in einem Aufsatz von 2014 die Genese des Konzepts der „Ambidexterity“. Danach hat Robert Duncan 1976 schon darauf aufmerksam gemacht, dass Unternehmen ihre Strukturen anpassen müssen, je nachdem, ob sie Innovationen anregen oder vollziehen wollen. Tushman und O’Reilly haben dann 1996 darauf hingewiesen, dass Organisationen diese beiden Fähigkeiten gleichzeitig beherrschen, also „beidhändig“ agieren, müssen. Sie stellen in ihrer Rückschau auf die vielfältige Forschung zu diesem Phänomen fest:

In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates.

Großen Unternehmen gelingt es dabei leichter, die Herausforderung der Ambidextrie zu meistern, weil sie eher über die erforderlichen Ressourcen verfügen. 

Aber wie lässt sich beidhändige Führung in der Organisation abbilden? O’Reilly und Tushman unterscheiden drei Ansätze. Frühere Studien gehen von einer sequential ambidexterity aus. Die nötige Anpassungsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, dass die Strukturen von Zeit zu Zeit veränderten Umweltbedingungen oder Strategien angepasst werden. Spätere Studien schlugen vor, Strukturen zeitlich begrenzt anzupassen oder in einem bestimmten Rhythmus zwischen Zeiten des Ausschöpfens und des Anschiebens zu wechseln. Dahinter steht die Annahme, dass es Organisationen leichter fällt, zwischen verschiedenen Strukturen und Prozessen hin und her zu schalten, als die Kultur oder informelle Organisation zu verändern. Ford und Hewlett-Packard gelten als Beispiele, die diese Spielart zumindest zeitweise erfolgreich praktiziert haben. Bei HP kann jedoch der Wechsel vom PC zu Services als gescheitert betrachtet werden. Die Studien sagen wenig aus über die Risiken der Transition zwischen den Systemzuständen. Tushman und O’Reilly Sequentielle Beidhändigkeit scheint eher geeignet für stabile, sich langsamer verändernde Branchen, wie z.B. Dienstleistungen, und eher für kleinere Organisationen, die die Mittel für simultane Beidhändigkeit nicht aufbringen können. 

Der zweite Ansatz, die simultaneous oder structural ambidexerity, versucht, Exploration und Exploitation durch Nutzung getrennter Organisationseinheiten auszutarieren. Mit der Trennung der Bereiche ist häufig auch der Anspruch verbunden, gleichzeitig unterschiedliche Kompetenzen, Anreize, Prozesse und Kulturen zu leben. Was die autonomen Einheiten zusammenhält, ist die gemeinsame strategische Ausrichtung, ein übergreifender Wertekanon oder eine gemeinsame Vision und gezielte Vereinbarungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen. Im Kern geht es darum, durch diese Balance neue Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Das sei mehr eine Frage der Führung (leadership) als der Struktur, so Tushman und O’Reilly. Führung müsse in der Lage sein, die unvermeidlichen Spannungen auszutarieren. Übrigens kommen Studien zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeit, Exploration und Exploitation miteinander zu vereinbaren, steigt, wenn die interne Beidhändigkeit mit externen Partnerschaften verbunden wird. 

Anders als der sequenzielle oder strukturelle Ansatz versucht die contextual ambidexterity die Spannung auf der individuellen Ebene durch disziplinierte und vertrauensvolle Interaktion zu lösen. Notwendig ist dazu ein unterstützender Kontext, der die Menschen befähigt, selbst zu beurteilen, wie sie ihre Zeit am besten zwischen den konkurrierenden Anforderungen des Ausführens und Anpassens aufteilen. Die Beidhändigkeit setzt voraus, dass sich alle einig sind, ob ihr Bereich gleichermaßen auf Linie und anpassungsfähig ist. Welche organisatorischen Systeme oder Prozesse diese individuelle Anpassung ermöglichen, bleibt den Betroffenen im Detail verborgen. 

Die Studien zu dieser Spielart der Beidhändigkeit kommen zu verschiedenen Erklärungen. Eine Studie des Toyota Produktionssystems, in dem die Arbeiter die Montage fehlerfrei ausführen und zugleich ihre Arbeit kontinuierlich effizienter gestalten sollen, sieht die Vereinbarkeit der Anforderungen durch „Meta-Routinen“ gewährleistet. Andere erklären die Verbindung der beiden gegensätzlichen Anforderungen mit der Kultur, die Flexibilität und Kontrolle innerhalb des Bereichs fördert, so z.B. bei IDEO. In technologisch stabilen Verhältnissen ist es leichter, sich ein Gelingen dieser Zweigleisigkeit vorzustellen. Anders sieht es in technologisch disruptiven Branchen aus. Bei den Medien, etwa einem Zeitungsverlag, erfordert die Entscheidung, dass die gedruckte Zeitung auch im digitalen Raum antreten soll, eine grundlegende Umstrukturierung und Neuverteilung der Ressourcen. Solche Entscheidungen können nicht der operativen Ebene überlassen werden. Auch können Print-Journalisten die technischen Fähigkeiten, um Online-Nachrichten zu produzieren, nur erwerben, wenn das obere Management die nötige Erlaubnis und Investition tätigt. Darin ist ein wesentlicher Mangel dieser Art der Beidhändigkeit zu sehen. Der Blick auf das Individuum und das Team lenkt ab von der Betrachtung, wie ein Unternehmen gleichzeitig radikale Formen der Ausbeutung und Anpassung herbeiführen kann. Zu häufig begnügt sich die Führung mit der Annahme, dass neues Wissen irgendwo in der Organisation entwickelt werde und zur Verfügung stehe.  

Zusammenfassend kommen Tushman und O’Reilly zu dem Schluss, dass gerade die Kombination von struktureller und kontextueller Beidhändigkeit für die Anpassungsfähigkeit der ganzen Organisation entscheidend sein könnte.

Contextual ambidexterity within a business unit may promote the local innovation and change needed to continually adapt to small changes in the environment … Realistically, it may be that time is a crucial contingent variable. It appears that structural ambidexterity is crucial in creating the context where incumbent firms can explore in the context of their existing strategy and history. However, once the exploratory units gain traction, firms may take advantage of this capability by switching into more integrated structures …

Der Rückblick auf die Forschung der letzten Jahrzehnte verdeutlicht nach meinem Eindruck, weshalb das Thema jetzt so viel Aufmerksamkeit erregt. Organisationen waren schon immer herausgefordert, sich an veränderte Umweltbedingungen, egal ob neue Technologien, neue Märkte oder neue Wettbewerber, anzupassen. Sequentielle Ambidextrie scheint sich weithin überholt zu haben, weil die Komplexität und Vernetzungsdichte ebenso wie das Tempo des Wandels ständig zunehmen. Angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und des Klimawandels wird immer deutlicher, dass die Probleme schneller wachsen, als die Organisationen Lösungen erarbeiten können. Die Versuche mit beidhändiger Führung gehören ähnlich wie die Umstellung auf Prinzipien der Agilität zu dem Versuch, auf die Diagnose überfordernder Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUKA), die passenden Antworten zu finden.

II

Breiten Raum hat in der Debatte über viele Jahre die Frage eingenommen, ob StartUps, Labore oder Inkubatoren, also getrennte Organisationseinheiten, für eine lebendige Innovation das Mittel der Wahl sind. Oder sollten doch eher kleine Teams in die Organisation gepflanzt werden, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Guido H. Baltes, Direktor des Instituts für Strategische Innovation und Technologiemanagement an der Hochschule Konstanz, schlägt z.B. vor, mit „eingebetteten Unternehmerteams“ statt mit abgekoppelten StartUps zu arbeiten. 

Die Kernorganisation soll direkt von den Erfahrungen der Teams profitieren können und die Teams mit ihren „angestellten Unternehmern“ sollen die Ressourcen, die Kunden oder Technologie, der Kernorganisation nutzen können. 

Dauerhafter Wandel sei in Unternehmen durch Startups und Labore nicht möglich, meint auch Niels Pflaeging, Berater und leidenschaftlicher Kritiker des klassischen Managementverständnisses, in einem Dialog über „Organisationsphysik“:

Eine Insel der Glückseligkeit kann nicht auf den Rest der Organisation ausstrahlen – denn außerhalb der Insel gibt es ja abweichende Glaubenssätze und Logiken, die nur intern infrage gestellt werden können. Es gibt im Übrigen kein einziges Beispiel von organisationaler Transformation, das mit einem Labor oder Experiment begann. Transformation beginnt mit Herz und Hirn – und dann zur Hand. Nicht umgekehrt! Man kann nicht eine bessere Organisation zu bauen versuchen in der Hoffnung, dass sich das dazugehörige Denken irgendwann später entwickelt. Darum sind Labore, Piloten, Experimente oder Hacks keine Lösung. Sondern eher verschwenderischer Hokuspokus.

Provozierende Worte! Doch Pflaeging hat eine gute Botschaft. Informelle Strukturen, wie sie in StartUps als typisches Merkmal gelebt werden, gibt es überall.

Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen.

Bürokratisierung steht der Wertschöpfung im Wege.

Bürokratisierung geschieht fast immer unbeabsichtigt und überraschend. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann. Im Grunde sind die meisten Firmen heute aus Hilflosigkeit bürokratisch. Weil sie Symptome nicht von Problemen unterschieden und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Diese Art der Organisation, die aus einer Vielzahl von funktional integrierten Mini-Unternehmen besteht, sei möglich – und gebe es auch,

[…] bei Unternehmen wie Gore, Google, Southwest Airlines oder dm. Jedoch erfordert diese dezentralisiert, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation sukzessive Zellteilung: also begrenzte Teamgrößen und nachhaltige, niemals endende Dezentralisierung von Entscheidungen hin zur Peripherie.

Pfläging beklagt, dass die Verantwortlichen in vielen Organisationen Symptome nicht von Problemen unterscheiden könnten und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. 

Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Auslöser der organisationalen Versteinerung sei jedoch nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch Krisen: Denn hier erfolgten reflexhaft Rufe nach „mehr Struktur“ und Bemühungen um „Professionalisierung“, Best Practices, Prozesse und Regeln. Dies seien jedoch allesamt Mittel formeller Struktur und damit völlig ungeeignet zur Verbesserung der Wertschöpfung. Gefordert sei ein ausgeprägtes Bewusstsein der Führung für die unterschiedlichen Strukturen einer Organisation. Eine Abkehr von der Fixierung auf das Organigramm, ein Gespür für die informellen Strukturen und eine konsequente Orientierung an der Wertschöpfungsstruktur der Organisation. 

III

Angetrieben wird dieser Bewusstseinswandel, so meine Vermutung, durch die Erkenntnis, dass die Welt am Scheideweg steht. Die Krise unserer Zeit, der Klimawandel und seine gravierenden Folgen, erzwingt massive Anpassungen. Die nötige Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit setzt eine andere Haltung voraus. Der Wechsel des Menschenbildes, den Pfläging betont, ist nur eine Facette dieses Bewusstseinswandels. 

Der andere große Antreiber unserer Zeit ist die Digitalisierung. Der Diskurs über die Beidhängigkeit in der Unternehmensführung blendet bisher nach meinem Eindruck aus, dass wir in einem Epochenwechsel leben. Die Digitalisierung ist Ausdruck des Übergangs von der Buchdruckgesellschaft zur „nächsten Gesellschaft“. Dirk Baecker beleuchtet in seinem neuen Buch „4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt“ diese gesellschaftliche Transformation aus vielen Blickwinkeln. Mit Blick auf die Organisation der nächsten Gesellschaft hält er fest (S. 173): 

Die nächste Gesellschaft ist entweder Plattform oder agil. 

Er sieht die formale Organisation, die bisher die Auseinandersetzung um Rationalität und Irrationalität in der Organisation möglich gemacht hat, am Ende. Die formale Organisation sei im wesentlichen der schriftlichen Aktenführung, dem Fließband, dem Wissen um die Notwendigkeit der Disziplinierung der Arbeitskraft und einer informellen, die Disziplin kompensierenden Selbstorganisation verdankt. Sie habe jedoch jeden informellen Aspekt ihrer selbst absorbiert und darüber ihre Formalität verloren. Interferenzen zwischen Produkt und Image, Ökologie und öffentlicher Wahrnehmung, Technik und Kultur führten, so der Kulturtheoretker und Soziologe, zu einer Überforderung, in der nur noch helfe, sich auf die elektronischen und digitalen Medien selbst zu verlassen. 

Plattform und agiles Management wären beide ohne das elektronische Register und die digitalen Protokolle nicht möglich. Ein Großteil der Unsicherheitsabsorption, die in der modernen Organisation die Hierarchie geleistet hat, vollzieht sich jetzt über eine Einbindung organisationaler in technologische Abläufe, die sich nicht mehr an die traditionellen Grenzen der Organisation halten, sondern sie in Wertschöpfungsketten vom Lieferanten bis zum Kunden integrieren, an der jeder an jeder Stelle zugleich Kunde und Lieferant ist (S. 174). 

Der Technik gebe mittlerweile aber auch nicht mehr Sicherheit und verdiene auch nicht mehr Vertrauen als die Hierarchie. Die Plattform und das agile Management seien, so Baecker, die Formen, mit denen sich die Organisation der Ungewissheit und Komplexität der Vernetzung anpasse. 

Es wäre spannend, diese Gedanken weiter zu vertiefen. Mit Blick auf die Diskussion über die Ambidextrie lässt sich nach meinem Eindruck sagen, dass es lohnend scheint, mit der Annahme dieser Transformation der Organisation hin zu einer Plattform und der Führung in der Organisation hin zu agilem Management zu arbeiten. Die Ambidextrie beschreibt möglicherweise einfach das Phänomen des Übergangs, der von der allmählichen oder beschleunigten Durchdringung der Organisation mit digitaler Technologie und den damit verbundenen Brüchen geprägt ist.

Eine Frage zum Schluss: Wenn wir uns eine uns nahe stehende Organisation als agil geführte Plattform denken, wie unterscheiden wir dann zwischen Effizienz und Innovation oder zwischen Exploitation und Exploration?

Mehr dazu:

Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der Systemischen Beratung

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Manifeste (10): Lebendigkeit sei! oder Die beseelte Natur

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In seinem Terrestrischen Manifest hat Bruno Latour die Orientierungslosigkeit beschrieben, die die Menschen erfasst hat. Er plädiert darin für ein neues Verhältnis der Menschen zu der „dünnen Membran“ auf dem Planeten Erde, die allein den Menschen und allem Lebendigen ein Leben ermöglicht. Der Zeitpfeil der Moderne, der die Erde nur als Ressource sieht, hat sich überlebt. Die unruhig rotierende Kompassnadel fängt an, auf einen neuen Zeitpfeil zu zeigen. 

Ganz ähnlich wie Latour aus soziologischer Sicht, versuchen der Biologe und Philosoph Andreas Weber und die Kulturwissenschaftlerin Hildegard Kurt  in ihrem Manifest „Lebendigkeit sei!“ den fundamentalen Wandel der Beziehung des Menschen zum Leben auf unserem eng begrenzten Planeten zu beschreiben. 

Auch sie gehen von einer Ablösung des Erdzeitalters des Holozän aus. Die menschliche Kultur habe sich zu einer prägenden geologischen Kraft entwickelt. Deshalb sei es begründet, von der Epoche des Anthropozän zu sprechen. Auch sie deuten den Klimawandel als das Ergebnis eines verfehlten Verhältnisses des Menschen zur Natur. Der Dualismus von Mensch als handelndem Wesen und Natur als seelenlose Ressource, der 250 Jahre unser Denken und Handeln geprägt habe, gehöre damit „offiziell“ der Vergangenheit an. 

Der Mensch ist unentrinnbar mit der Erde verflochten. (S. 8)

Das von Menschenhand Geschaffene stellt für viele Menschen die einzige Wirklichkeit dar. Weber und Kurt üben scharfe Kritik an der Art und Weise, wie Wirtschaft und Politik das neue Zeitalter nach der alten Logik deuten. Technik und Wissenschaft hätten nur scheinbar zu der erhofften Versöhnung zwischen Mensch und Natur geführt. Vielmehr hätten wir es mit einem double bind zu tun. 

Was in den Erdwissenschaften, in Philosophie und Kulturwissenschaft als Ende des Dualismus gefeiert und von Politikern und Ökonomen als neuer Status quo übernommen wird, ist in Wahrheit eine neue Selbsterhöhung des Menschen, die die gesamte belebte, aus sich heraus und ohne Zutun des Menschen entstandene Wirklichkeit in dessen Kultur- und Kontrollprojekt zu verwandeln droht. (S. 9)

Verbundenheit, so die beiden Autoren, werde weiter als Trennung gedacht: als totale Dominanz des Menschen über die sich selbst organisierende, bedeutungsvolle Lebendigkeit. Im Horizont des Anthropozäns halte man am Menschenbild des Homo faber fest.

Die Idee vom „Menschenzeitalter“ gebe in der globalisierten Welt 

den Industrieländern freie Hand, die Versöhnung von Natur und Technik für eine profitorientierte Bioökonomie, das Erschließen weltweiter Märkte und die Zementierung wirtschaftlicher Übermacht zu missbrauchen – ähnlich wie „Nachhaltigkeit“ von einem ökosozialen Konzept zu einer Marketingphrase wurde. (S. 10)

Das Manifest übt heftige Kritik an der in allen gesellschaftlichen Teilsystemen dominierenden Praxis.

Wir betrachten die Welt als etwas Totes. Der Mainstream in Wissenschaft, Ökonomie, Politik und Bildung folgt der Auffassung, die Welt sei ein kybernetischer Zusammenhang unbelebter Bausteine; unbegrenzt verbesserbar, indem wir diesen Zusammenhang analysieren, auf seine Elemente reduzieren und technische, ökonomische und ökologische Maßnahmen ergreifen. (S. 11)

In der gegenwärtigen Revolution des biologischen Denkens setze sich eine neue Auffassung durch.

Mensch und Natur sind eins, weil schöpferische Imagination und fühlender Ausdruck Naturkräfte sind. (S. 11) 

Das Schöpferische werde nicht länger allein der kulturellen Sphäre zugeschrieben. 

Die Welt ist kein Mechanismus, der auf Effizienz beruht, sondern ein Prozess schöpferischer Beziehungen und Durchdringungen auf dem Weg zu Erfahrung und Ausdruck. (S. 11)

Die wissenschaftliche Revolution in der Biologie sei vergleichbar mit den in der Physik durch Relativitätstheorie und Quantenmechanik ausgelösten Revolutionen. In einer „Zweiten Aufklärung“ gehe es um einen Ethos der „Verlebendigung“. Das Ziel dieser Fortführung der Aufklärung sei die Freiheit des in die Welt eingebetteten Körpers von seiner Kolonialisierung durch die Fiktion effizienter Rationalität. 

Das Wahre an lebendiger Natur ist nicht das romantisch Heilsame, sondern dass nichts in ihr der Kontrolle eines Zwecke setzenden Subjekts unterliegt, vielmehr alles schöpferischer Prozess ist, der einzig dem Drang folgt, dass Leben sei. (S. 12)

Die wichtigste Aufgabe im Anthropozän sei es deshalb, Lebendigkeit neu zu denken und neu zu erzeugen. 

Was für viele idealistisch oder utopisch klingen mag, ist für die beiden Autoren sehr wohl möglich. Grundlagen für das neue Selbstverständnis finden sie z.B. bei Amartya Sen und Martha Nussbaum, bei Manfred Max-Neef, bei Albert Camus, in der Commons-Ökonomie nach Elinor Ostrom, bei Edgar Morin, bei Lewis Hyde, bei Michel Serres und bei Joseph Beuys mit seinem erweiterten Kunstbegriff. 

Ähnlich wie Latour sehen sie einen Schlüssel in einem grundlegenden Wandel der Wissenschaft. 

Der Klimawandel zeigt, wie unverzichtbar wissenschaftliche Verfahrensweisen und Erkenntnisse sind, um ökologische Ziele und Standards zu suchen. (S. 16) 

Ein neues Selbstverständnis der Wissenschaft ruht dabei auf der Erkenntnis, dass der Forscher mit seinem Forschungsgegenstand verschränkt ist. Beide sind lebendig. Beide stehen emotional miteinander in einer Beziehung. 

Wissenschaften müssen, anstatt Verfügungswissen zu produzieren, Orientierungswissen erarbeiten und zu einer forschenden Praxis der Lebendigkeit werden. 

Auf dieser Basis könne Nachhaltigkeit neu gedacht werden als ein Ringen um eine Verbindung von Freiheit und Verantwortung, das nicht nicht nur ein technokratisches Problem darstelle, sondern sich als Ethos einer existenziellen Haltung ergebe. 

Ein starkes Manifest, das sich traut, den notwendigen tiefgreifenden Wandel zu beschreiben, obwohl er sich kaum in Worte fassen lässt. 

Kürzlich hat sich Andreas Weber in einem Radiobeitrag für die Aula von SWR2 Wissen zum gleichen Thema geäußert. Dazu ist auch ein Manuskript verfügbar. 

Mehr dazu

Dirk Baecker über den Klimawandel und das Internet der Dinge

Felix Stalder über die Kultur der Digitalität, Commons und Postdemokratie

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