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Unternehmen als soziales Gehirn der Gesellschaft – Peter Kruse über die Studie zur deutschen Führungskultur

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Die Führungskräfte in Deutschland haben längst unbewusst erkannt, dass es jetzt um ein grundlegend neues Verständnis unserer Art zu Wirtschaften geht, meint Peter Kruse. Nach einer ersten Studie der Wertemuster von Führungskräften hat er nun die Ergebnisse einer zweiten vertiefenden Befragung für das Forum gute Führung vorgelegt.

Im Interview erläutert Peter Kruse wie und weshalb Führung zu einem gesellschaftlichen Thema avanciert ist.

Das Thema Führung ist deshalb in’s Spiel gekommen, weil eben auch Führung nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten kann. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Also, wenn alle mich angucken und fragen: Wo geht die Reise hin? und ich muss sagen: ‚Hallo, lasst uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.‘, dann fragt man sich natürlich: Was ist denn dann in diesem Kontext noch Führung?

Kruse sieht einen gesamtgesellschaftlichen Suchprozess, den wir alle erleben.

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

So zitiert er Wolfgang Coy, der schon 1993 auf diesen langfristigen Prozess hingewiesen habe.

Unsere Kultur muss lernen, aus der klaren individuellen Orientierung herauszutreten und sich selber bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind.

Dieser Suchprozess sei nur gemeinschaftlich, nicht über das Individuum zu lösen.

Wir müssen lernen. Wir waren jahrelang gewohnt, Theoriebildungsprozesse zu machen. […] die Theorie hat uns in die Lage versetzt, mit der Wirklichkeit geordnet umzugehen. Jetzt sind wir in einer Situation, in der die Theoriebildungsprozesse langsamer sind als die Realität. Das heißt, wir sind gezwungen, uns ganz der Situation zu öffnen. […] Wir müssen wieder lernen, mehr wahrzunehmen. Wir müssen uns klarmachen, es geht nicht mehr deduktiv. Es geht nicht mehr von einem Theoriezusammenhang zur Wirklichkeit, sondern induktiv, von der Wirklichkeit zu einem schnellen Verstehen von Zusammenhängen. Und das bedeutet, die Begriffe Induktion und Heurismus werden ganz zentral. Was mich fasziniert ist, dass Menschen in ihrem Alltagsleben dies auch ganz gezielt suchen.

In der Wirtschaft ist, so schätzt es Peter Kruse ein, die Bereitschaft, mit den Menschen zu denken, statt für die Menschen zu denken, schon deutlich größer als in der Politik. Hier müsse Politik lernen …

[…] dass man merkt, es geht nicht um Akzeptanzerhöhung. Das ist immer noch in den Köpfen von Politikern. Ich mache eine Entscheidung und dann beteilige ich die Menschen, um ihre Akzeptanz zu bekommen. Es geht nicht darum, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern es geht darum, die Lösungen gemeinschaftlich zu entdecken. Und da haben die Leute in der Wirtschaft schon ganz gute Erfahrungen gemacht, dass das funktioniert, und dass das zu ganz neuen Formen der Motivation und […] Identifikation führt.

Damit stellt sich auch die Frage nach Vorhersagen für die Zukunft in einem anderen Licht. Die relevante Analyseeinheit sei nicht mehr das Individuum, sondern die Kultur.

Als das, was wir zwischen den Individuen aushandeln. Die Analyseeinheit wären dann kulturelle Kraftfelder. […] Die Menschen lassen sich immer mehr auf Kontexte ein. Das heißt, wir können sicher vorhersagen, dass für die Marktforschung ein Zielgruppenkonzept einfach nicht mehr funktioniert. Die Konstante im Individuum ist nicht mehr da. […]

Wohin driftet unsere Kultur? Wenn wir uns diese Erkenntnisebene erschließen, dann können wir noch Vorhersagen machen.

Aus der Befragung zieht er die Schlüsselerkenntnis,

dass der Erlaubnisraum für gesellschaftliche Themen bei den Führungskräften riesengroß ist. […] Wir sind in einer Situation, in der sich die Führungskräfte ausgebremst fühlen durch die alte Renditeorientierung. […] Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20, 30 Jahre lang … in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Dass Begriffe wie Coaching eine solche Bedeutung erlangen, hat damit zu tun, dass das Spannungsverhältnis, das die [Führungskräfte] spüren, sehr, sehr groß ist. Die machen etwas, weil sie es machen müssen, weil das Managementsystem es ihnen abverlangt. Die sitzen in Kennzahlenorientierungen, in Zielvereinbarungen, die sitzen in all dem drin. […]

Es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften.

Kruse hinterfragt auch die gängige Meinung, dass Angst oder Begeisterung unabdingbare Voraussetzungen für das Neue wären.

Ich habe früher geglaubt, es muss Katastrophe sein, es muss Angst da sein oder es muss Faszination da sein, das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich Leute auf den Weg begeben.

Das ist […] ein sehr glücklicher Fall, etwas Neues damit beginnen zu können, dass man schon eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Enterprise 2.0 sieht er als verschärfenden Faktor. Denn die klassischen hierarchischen Strukturen mit ihren üblichen Vorgehensweisen ließen sich nur noch bedingt beibehalten.

Das hat mal begonnen mit Team. Das war so er erste Schritt, dass man gemerkt hat: Na ja, der Einzelne, der alles im Griff hat, der wird es nicht mehr sein. […] Auf diesen Team-Begriff kommt nun der Netzwerk-Begriff inzwischen oben drauf. […] Man hat dann das Team, das ein Impulsgeber ist, und erhofft sich vom Netzwerk noch mehr Impulse. […] Wenn man das aber in die Netzwerk-Richtung schiebt, dann bekommt man ein Problem mit der zentrierenden Mitte. Man hat nichts mehr, was einen zusammenhält. Netzwerke haben eine höhere Zentrifugalkraft. Sie streben stark auseinander. Dann brauche ich zumindest so etwas wie eine gemeinschaftliche Vorstellung, wo soll die Reise hingehen? Da muss ich Rahmenbedingungen setzen, die in der Selbstorganisation aus dem, was möglich ist, das macht, was ich haben will.

Das Ideal: Auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Dynamik hineingehen. Dann, so Kruse, hat man ein soziales Gehirn.

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Written by Östermann

12. Oktober 2014 at 13:16

Mapping Spaces, gemessenes Vertrauen, quantified Workplaces – Die Qualität der Quantität entscheidet

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In einer unübersichtlichen Welt ist das Verlangen nach Überblick scheinbar grenzenlos. Mapping Spaces, eine spannende Ausstellung im ZKM in Karlsruhe zeigt nun, wie die Maler des 17. Jahrhunderts für die Herrschenden und ihre Militärführer den Überblick herstellten. Die damals neu sich entwickelnde Möglichkeit zur Vermessung der Landschaft lud die Künstler ein, belagerte Städte und Schlachtordnungen aus der Vogelperspektive zu malen. Mit der kopernikanischen Wende entstand ein neues Weltbild, auch weil völlig neue Bilder möglich waren. Seither, so scheint es, haben die Menschen die Welt, den Kosmos und sich selbst bis in den hintersten Winkel ausgeleuchtet, in Zahlen gebannt und neue Perspektiven geschaffen.

Mit dem Internet und Big Data hat sich diese Entwicklung in ungeahnte Dimensionen hinein fortgesetzt, deren Auswirkungen wir kaum erahnen können. Gerade dieses maßlose Messen und die erzwungene Transparenz nährt die Unübersichtlichkeit und weckt das Gefühl, obskuren Mächten ausgeliefert zu sein. Wenn das Vertrauen angesichts solcher Verhältnisse schwindet, erscheint es in unserer zahlenfixierten Wirtschaftswelt naheliegend, zuerst einmal zu überlegen, wie man das Vertrauen messen kann. In einem Beitrag für den Harvard Business Manager beschreibt Peter Kennung entsprechende Bemühungen der GfK und meint:

Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan: Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen!Und dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik.

Mit den heute allgegenwärtigen Messwerkzeugen lassen sich nicht nur die Kunden oder Bürger kartografieren, sondern auch die Mitarbeitenden. So berichtete t3n kürzlich über den Traum oder Alptraum vom „quantified workplace“.

Wie häufig interagieren Angestellte miteinander? Wie oft reden sie mit ihrem Chef? Und was verrät ihr Tonfall über die Unterhaltung? Antworten auf diese und ähnliche Fragen bieten schon heute Firmen wie Sociometric Solutions. Dort installiert man Sensoren in den Namensschildern von Mitarbeitern und registriert so das individuelle Verhalten am Arbeitsplatz.

Wo Menschen mit Führungsverantwortung dies ernsthaft erwägen, kann man nur auf die Überforderung hoffen, aus einem solchen Datensalat irgendwelche brauchbaren Erkenntnisse zu ziehen.

Reinhard Sprenger wirft in seinem Buch „Radikal führen“ einen kritischen Blick auf das verbreitete Phänomen in der Unternehmensführung, dem eigenen Gespür zu misstrauen und nur noch Gemessenes gelten zu lassen. Er fragt mit Blick auf ein selbst erlebtes Beispiel (S. 110):

Ist es wirklich notwendig, fünfzig Key Performance Indicators in jeden Winkel der Erde zu tragen?

Er vermutet, dass Indikatoren nur deshalb so beliebt sind, weil sie sich gut kommunizieren lassen. Die Zahlensysteme erzeugen aber, darauf weist er mit Nachdruck hin, interne Märkte. Bei Make-Or-Buy- oder Outsourcing-Entscheidungen sei die Zahlendominanz ganz offensichtlich. Weniger auffällig sei sie bei lange erprobten Führungsinstrumenten, wie der Leistungsbeurteilung oder der Mitarbeiterbefragung. Solche Instrumente eröffneten interne Märkte, hier Beurteilungsmärkte. Eines werde dabei gerne übersehen: Interne Märkte erzeugten Transaktionskosten. Jedes Unternehmen sei aber, darauf macht Sprenger aufmerksam, irgendwann gegründet worden, um einen Unternehmenszweck zu erfüllen und gleichzeitig die Transaktionskosten des Marktes zu vermeiden!

Ähnlich kritisch denkt auch Sonja Radatz in ihrem Blog über das weit verbreitete MbO-Missverständnis nach. 

Alle Jahre wieder: die große „Zieleverteilung“. Alle „Führungs-Lemminge“ brechen ihre bereits gestückelten Ziele gemäß MbO-Rezept brav auf ihre Mitarbeiter herunter. 9 – 14 Ziele werden da oft verteilt; Ziele, die oft nicht SMART sind und einander sogar konterkarieren. Und diese werden dann (nebeneinander) „abgearbeitet“. Peter Drucker würde den Kopf schütteln.

Auch sie sieht die Ressourcen, die durch falsch verstandene Messung verloren gehen. Was die Messgläubigen total übersehen ist das Zusammenspiel, durch das ein Unternehmen seine Leistungsfähigkeit erst gewinnt.

Alle Wechselwirkungspotenziale sind durch die Stückelung ja bereits verloren gegangen. Und wenn die Ressourcen für diese vielen Ziele ausgehen, wird laut nach „mehr“ geschrien.

Aus einer anderen Perspektive, dabei ähnlich kritisch, blickt der Bamberger Soziologe Gerhard Schulze auf das Phänomen. Er unterscheidet, so ist in einer Rezension seines Aufsatzes „Ökonomie und Glück. Kundennähe und Ankunft in der entwickelten Moderne“ zu lesen, zwischen „Steigerungs- und Ankunftslogik“. Die Steigerungslogik denkt in Kategorien wie schneller, besser oder billiger, während die Ankunftslogik die Achtsamkeit, den Reiz des Neuen oder den reflektierten Genuss des Augenblicks beinhaltet.

Wir leben, so Schulze, in einer Zeit, in der Kunden zunehmend Wert auf die Aspekte der Ankunft legen, die aber wiederum nur schwer, wenn überhaupt, gemessen oder berechnet werden können, sondern vor allem verstanden werden müssen.

Eine kritische Stimme, die das wissenschaftliche Denken hinter dem Messen in Frage stellt, kam schon sehr früh von Joseph Weizenbaum 1978. In seinem Buch „Die Macht der Computer und die Ohnmacht der Vernunft“, 1978 veröffentlicht, schreibt er (nach einer Buchbesprechung von Jochen Tetzlaff):

Es gibt wenige ‚wissenschaftliche‘ Theorien, die das Denken von Wissenschaftlern und Laien stärker in Verwirrung gestürzt haben als die ‚Intelligenzquotienten‘ oder das ‚IQ‘. Die Vorstellung, Intelligenz könne entlang einer simplen Linearskala quantitativ erfasst werden, hat unserer Gesellschaft vor allem auf dem Gebiet des Erziehungswesens unsäglichen Schmerz zugefügt. (S. 269)

Heinz von Foerster macht in seinem Buch „Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen“ (Berlin 2008) deutlich, dass es auf die Qualität der Zahlen ankommt. Wenn wir Mensch-ärgere-dich-nicht spielen, sehen wir auf den Würfel und „wissen“, eine Sechs. Aus der reinen Zahl wird eine „Konfiguration“. Die Zahl erhält einen Sinn, den sie aus dem Zusammenhang des Spiels gewinnt.

Ich sage ja nicht, dass der quantitative Weg ein Schwindel wäre. Ich behaupte bloß, wenn eine Kultur sich nur auf eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität, konzentriert und die andere als niedriger entlässt, dann erzeugt das Nachteile. Denn die beiden Bereiche, die quantitative und die qualitative Perspektive, sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus. (S. 41)

Der Dominanz des Messens, Wiegens und Zählens zum Trotz scheinen manche Top-Manager durchaus zu ahnen, welcher Umgang mit Zahlen angemessen ist.  Sprenger (S. 152) zitiert den früheren VW-Chef Hahn mit den Worten:

Wenn ich etwas nicht will, dann lass ich es rechnen.

Written by Östermann

29. April 2014 at 19:11

Was gute Führung ausmacht (5): Peter Kruse und die Komplexität

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Wir erleben einen Paradigmenwechsel in der Führung von Unternehmen. Schon seit langem ist Peter Kruse mit dieser Botschaft unterwegs. Wie an dieser Stelle vor kurzem schon berichtet, arbeitet er an Studien über die Wertewelten der Generation Y und über die Wertewelten von Menschen mit Führungsverantwortung. In einem Vortrag für das Forum Gute Führung hat er nun erste Ergebnisse vorgestellt. Dabei hat er auch ausführlich und anschaulich dargestellt, wie sich der Paradigmenwechsel auf das Verständnis auswirken könnte, was „gute“ Führung in der Zukunft bedeuten wird. 

Er geht davon aus, dass sich in unserer vernetzten Welt die Komplexität unaufhaltsam steigert und die Planbarkeit durch Ungewissheit der Entwicklung und jederzeit mögliche Überraschungen sinkt. Traditionelle Führung passt unter diesen Umständen nicht mehr.

Drei Herausforderungen für „gute“ Führung leitet er aus dieser Entwicklung ab.

1. Herausforderung: die „Komplexitätsfalle“

Es geht nicht mehr um Ausrichtung des Handelns durch Zieldefinition, sondern um die Reduktion von Komplexität durch Mustererkennung. Die „gute“ Führungskraft ist nicht länger Planer erfolgreicher Umsetzungsprozesse, sondern Partner für Kontext klärende Reflexion.

Der Einzelne sei überfordert. Die Zeit der Vordenker sei vorbei. Die intelligente Lösung entstehe im Netzwerk.

Die 2. Herausforderung: die „Machtverlagerung“

Wir haben eine Machtverschiebung im System vom Anbieter zum Nachfrager. Nicht mehr der Sender bestimmt, sondern der Kunde oder der Mitarbeiter. Sind wir in der Lage, umzuschalten vom hierarchischen zum vernetzten Tun?

In vernetzten Systemen sei nur dauerhaft erfolgreich, was auf emotionale Resonanz treffe. 

Es geht nicht mehr um die Frage: Wohin soll das System auf Dauer gesteuert werden? Es geht jetzt um die Frage: Wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems?

Die „gute“ Führungskraft sei dann nicht mehr Vordenker und verantwortliche Kontrollinstanz, sondern Teilnehmer und Impulsgeber in Netzwerken.

Die 3. Herausforderung nennt er „Kernschmelze“

Die Zugehörigkeit verliert an Bedeutung, die Wechselbereitschaft wächst.

Das bedeute: die Systeme werden instabiler. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv?

Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg. Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität. Es gehe nicht mehr um die Frage: „Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen?“, sondern um die Frage: „Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll?“

Die „gute“ Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach.

Mit diesen Thesen begnügt er sich aber nicht. Er möchte es genauer wissen. In zwei Studien hat er junge Menschen der Generation Y und erfahrene Führungskräfte auf ihre Wertewelten, auf die kulturellen Kraftfelder hin betrachtet.

Mit solchen Messungen lasse sich, so Kruse, die Entwicklung der Wertewelten der nächsten 5 bis 6 Jahre prognostizieren. Dabei zeigt sich, dass die Generation Y zwei gegensätzliche Wertewelten repräsentiert. Die einen sehen die Entwicklung als Chance und setzen auf Autonomie und Selbstbestimmung, die anderen sehen sie eher als Bedrohung und setzen ganz traditionell auf Sicherheit, auf die klassische Karriere oder auf gute Absicherung. Es sei, so Kruse, also keine pauschale Aufstiegsverweigerung zu erkennen. Die Ergebnisse seien als Symptom der Orientierungssuche im beginnenden Paradigmenwechsel der Führung zu deuten.

Anders bei den Wertewelten der Führungskräfte. Sie hatten im Kern durchaus eine gemeinsame Vision von „guter“ Führung, wenn auch mit einer großen Spreizung. Im  aktuellen Erleben heute lassen sich jedoch auch bei den Führungskräften zwei Gruppen unterscheiden. Die einen bezeichnet Kruse eher als „Heimathafen“, Teamplayer oder Erfolgsgarant, die anderen als Netzwerkknoten oder Entwicklungspartner. Sie präferieren unterschiedliche Wege, um die Vision zu erreichen. Zwischen heute und der Vision vermutet Kruse einen „Sehnsuchtsraum“.

Die Leute wissen, was sie nicht wollen, aber noch nicht, was sie wollen.

Dazu will er in der Studie mit einer weiteren Befragung nachlegen. Man darf gespannt sein.

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16. Dezember 2013 at 21:29

Unübersichtlich und unvorhersehbar – Marco Wehr über Komplexität, stoische Ruhe und Nicht-Wissen | SWR2 Aula

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Das Ungestaltbare gestalten zu wollen, ist ein Zeichen mangelnder Lebenskunst, so zitiert der Physiker und Philosoph Marco Wehr die Auffassung der Stoiker in einem Beitrag der SWR2 Aula vom 7. April 2013.  Er beschreibt das „akademische Glasperlenspiel“ der Wissenschaft, das uns direkt in die Komplexitätsfalle lockt. Was zur Wahrheit führen soll, führt zur Konfusion. Und er beschreibt, wie die Komplexitätsgewinner der Finanzwirtschaft die „Muppets“ schröpfen.

Die Wissenslandkarte, die das Planbare vom Unplanbaren unterscheidet, kann kein Einzelner mehr erstellen. Es ist eine gemeinschaftliche Aufgabe. Sie zu leisten, bedeutet, Einfachheit und Klarheit anzustreben.

Written by Östermann

19. April 2013 at 20:00

Mit dem Rückspiegel in die Zukunft?

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„Wer nicht gestaltet, wird gestaltet“, heißt ein verbreitetes Bonmot. Und doch fühlen wir uns oft der Zukunft ausgeliefert und lassen sie tatenlos auf uns zukommen. Ziemlich schräg, so ein Verhalten, wie uns folgendes Gedankenspiel zeigen mag:

Stellen wir uns vor, wir führen in einem Auto mit schwarz abgeklebter Windschutzscheibe auf einer Einbahnstraße. Durch den Blick in den Rückspiegel besitzen wir einiges Wissen über den Straßenverlauf der Vergangenheit, die Sicht nach vorne bleibt uns aber verwehrt. Der prognostische Ansatz wäre nun, aus dem Verlauf der Straße, den wir bereits kennen, die weitere Straßenführung abzuleiten. Es ist offensichtlich, dass dies nur bis zur nächsten Kurve gut gehen kann.

Wenn wir die Metapher vom Autofahren weiterspinnen, dann leuchtet ein, weshalb uns zuverlässig funktionierende Scheibenwischer so wichtig sind. Sie sorgen für klare Sicht, wenn auch nur ein paar hundert Meter weit. Wir überblicken zwar immer noch nur einen kleinen Teil der gesamten Strecke, aber wir können die nächste Kurve oder den nächsten Wegweiser rechtzeitig erkennen. Der Wegweiser nützt uns allerdings nur, wenn wir wissen, wo wir hin wollen.

Gefunden bei Hantschk, Klocker & Partner

Written by Östermann

22. März 2013 at 18:38

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Hier ist die Formel, die beweist: Deutschland wird Weltmeister

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Woher ich meine Gewissheit habe? Als Freak mathematischer Denkmodelle habe ich die Überlegungen Metin Tolans zur Kenntnis genommen, der ein Buch geschrieben hat “So werden wir Weltmeister. Die Physik des Fußballspiels.“ Warum ich überzeugt bin? Tolan ist Professor für Experimentelle Physik an der Universität Dortmund und wohnt ca. 100 m vom Stadion der Borussia entfernt, bringt also die nötige Feldkompetenz mit. Seine Überlegungen gipfeln in der Formel: P(n)=(P+½)+ (P-½) x cos (2π/N n) wobei P(n) die Platzierung bei der n-ten WM ist, P= die mittlere Platzierung bei allen vorherigen Weltmeisterschaften (P= 3,7) und N= die Periode „starker“ deutscher WM-Teams (N=4,5), woraus folgt: P(16)=1,3 bzw. P(16)=1, d.h. Deutschland belegt Platz 1.

Written by Östermann

13. Juni 2010 at 20:27

Veröffentlicht in Gesellschaft, Zukunft

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