Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Posts Tagged ‘Organisationsdesign

Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

leave a comment »

Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

Advertisements

Written by Östermann

22. Oktober 2017 at 10:00

Was gute Führung ausmacht (11): Von Journalisten lernen | Constructive News

leave a comment »

Mehr Nachrichten, die Lösungen aufzeigen. Das ist – kurz gefasst – die Botschaft, mit der Ulrik Haagerup, News-Chef beim Dänischen Rundfunk (DR), seit einiger Zeit für Aufmerksamkeit in der Medienwelt sorgt.

Klar, dass ein solcher Ansatz leicht missverstanden werden kann. Sollen Journalisten schlechte Nachrichten durch Schön-Wetter-Nachrichten ersetzen? Ist es nicht geradezu die Aufgabe von Journalisten, die Probleme der Welt aufzuzeigen? Redet hier jemand gar der Trivialisierung und Boulevardisierung das Wort?

Stefan Niggemeier, Journalist und renommierter Medienbeobachter, hat sich in der FAS, nachzulesen bei bei FAZ.net, ausführlich mit dieser Form des Positiv-Journalismus auseinandersetzt.

Das ist natürlich eine Berufskrankheit von Journalisten: immer nach dem Fehler im Bild zu suchen, nach der schlechten Nachricht, die die euphorische Pressemitteilung verschweigt, nach dem Krach hinter den Kulissen, vor denen Harmonie gespielt wird.

Haagerup setzt genau hier an und möchte die Journalisten von ihrer Berufskrankheit kurieren.

Dazu blickt er nicht nur auf Themenpläne, Ressorts und Schlagzeilen, sondern betrachtet auch die Organisation, die Kultur und den Führungsstil in den Redaktionen. Vor allem dann wird es interessant, wenn der Journalist und Selfmade-Führungsexperte zusammenfasst, welche Erkenntnisse und Schlüsse er aus der Lektüre bekannter Motivationspsychologen wie Daniel Goleman („Emotionale Intelligenz“), Frank J. Barrett („Appreciative Inquiry“) und Barbara Frederickson („Positivity“) gewonnen hat. Mit einfachen Worten beschreibt er, wie eine Führungskraft die „Griesgrämigkeit als Selbstzweck“, die er in vielen Redaktionen ausgemacht hat, bekämpfen kann. Gefragt sind „konstruktive Chefinnen und Chefs“, die authentisch, offen und begeisterungsfähig sind, eine positive Einstellung haben und auch mit Personen gut zusammenarbeiten, die ganz anders sind als sie. Und das gilt beileibe nicht nur für die Medienbranche.

Das hält Lars-Peter Linke, Unternehmensberater und früher selber Journalist, in dem Beitrag Gute Nachrichten: Wie Führungskräfte von Journalisten lernen können für den Blog des Hernstein-Instituts fest. Er erkennt Lernchancen auch für Führungskräfte in ganz anderen Branchen. Besonders hervorzuheben:

Etablieren Sie eine Kommunikationskultur, die in Präsentationen, Statusberichten etc. nichts beschönt und nichts verschweigt – und dennoch immer auch einen bestimmten Anteil an Zeit und Aufmerksamkeit für Ideen und Lösungsansätze reserviert.

Bei Haagerup selbst klingen die Grundsätze guter Führung vermeintlich ganz einfach:

Man solle zum einen die Menschen mögen und brauche zum anderen das Geschick, zwei Dinge zu kommunizieren: Was ist am Neuen besser als am Alten? Die Vision. Wie kommen wir gemeinsam von A nach B? Die Strategie.

Nach einer differenzierten Kritik an Beispielen aus der Praxis des konstruktiven Journalismus – sie reichen von der ZEIT über die taz bis zur Huffington Post, und natürlich kann DR selbst mit gelungenen Beispielen aufwarten –  kommt übrigens auch Niggemeier zu einem positiven Schluss. Haagerups Ansatz des „Constructive Journalism“ sei ein guter Anlass,

die täglichen Nachrichtenroutinen zu hinterfragen, blinde Flecken zu erkennen und neue Perspektiven zu suchen. Es geht darum, destruktive Mechanismen der Inszenierung und Dramatisierung von Ereignissen und Entwicklungen zu bekämpfen. Mechanismen, die nicht nur der öffentlichen Debatte schaden, sondern womöglich auch den Medien selbst.

Written by Östermann

16. Dezember 2015 at 19:00

Reinventing Organizations: Frederik Laloux auf Deutsch | Die Changeologen

Der belgische Unternehmensberater Frederik Laloux hat viel Aufmerksamkeit erregt mit seinen Studien über Unternehmen, die Hierarchie und Maschinendenken weit hinter ich lassen und Organisationen als lebendiges Wesen verstehen.

Hier in diesem Vortrag erläutert Laloux auf deutsch, welches die drei wesentlichen Prinzipen sind, mit denen diese Organisationen den Dreh geschafft haben: Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn.

Alle drei Prinzipien schildert er sehr anschaulich und leicht verständlich am Beispiel der niederländischen Organisation für Nachbarschaftspflege Buurtzorg.

Sehr spannend, wie er erzählt, wie es sich auswirkt, wenn Buurtzorg den tieferen Sinn und Zweck ihres Tuns so beschreibt: Alte Menschen sollen ein reiches und autonomes Leben führen können.

Sehr lohnend, sich die Stunde Zeit zu nehmen.

Quelle: Eine Konferenz zu Reinventing Organizations auf Deutsch | Die Changeologen

Written by Östermann

15. November 2015 at 14:05

Das Unbehagen an der digitalen Welt (2): Technologie, Humanität und Designvertrauen

leave a comment »

Humanity will change more in the next 20 years than in the 300 years before. Technology is now the defining factor of our society.

Der Zukunftsberater Gerd Leonhard schildert hier in pathetischem Tonfall, was bei Technikfreaks immer noch Begeisterung , bei vielen jedoch ein tiefes Unbehagen auslöst.

Technology is moving inside of us, becoming a part of us. … Life will be magical, abundant, full of possibilities.

Was passiert mit unseren Daten, wenn im Internet der Dinge jeder Gegenstand, den wir nutzen, vernetzt ist, oder wenn Roboter einer Art von emotionaler Intelligenz fähig sind?

We are about to transcent humanity. … But if we fail to consider the unintended consequences, … these advances can be more dangerous than nuclear weapons.

Klare Worte.

Technik hat uns in der Moderne mehr Wohlstand gebracht und geholfen, unsere Probleme zu lösen. Jede Lösung hat jedoch soviel neue Probleme erzeugt, dass uns die Komplexität der technisierten Welt längst über den Kopf gewachsen ist. Technik mag mehr denn je der prägende Faktor der Gesellschaft sein. Wir erleben aber, dass sie unsere Lebenswelt unberechenbar macht und ein Gefühl des hilflosen Ausgeliefertseins nährt.

Wenn das Vertrauen in die Technik schwindet, was ist es dann, das helfen kann, das drohende Übermaß an Unsicherheit zu bewältigen? Dazu hat der Soziologe Dirk Baecker kürzlich ein Thesenpapier vorgelegt. Er geht davon aus, dass jede Gesellschaft einen Mechanismus der Unsicherheitsabsorption braucht.

Stammeskulturen hatten Vertrauen in die Magie, antike Hochkulturen in die Götter und die Moderne in die Technik. Die nächste Gesellschaft hat nur noch Vertrauen in das Design.

Das gilt für ihn gleichermaßen für das Design von Organisationen und der ganzen Gesellschaft. Das schwindende Vertrauen in die Technik markiert den Übergang von der Moderne in eine andere Gesellschaft.

Die Moderne endet in dem Moment, in dem Technik und Vernunft, Kausalität und Kontrolle nicht mehr gleichgesetzt werden können. Sie endet in dem Moment, in dem mit den elektronischen Medien Prozesse der Vernetzung und Verschaltung beobachtbar werden, die jede Möglichkeit der kritischen Reflexion überschreiten.

Bei aller scheinbaren Dominanz und Unberechenbarkeit der Technik bleiben Verknüpfungen und Vernetzungen gestaltbar.

Die elektronischen Medien, deren Dominanz die nächste Gesellschaft kennzeichnet, sind nicht zugleich das Paradigma, dem sich Struktur und Kultur dieser Gesellschaft fügen müsste. Im Gegenteil, sowohl die Struktur der sinnhaften Verteilung von Kommunikation als auch die Kultur der sinnhaften Verdichtung von Kommunikation müssen der doppelten Anforderung des decoupling und des embedding dieser elektronischen Medien gehorchen und daher deren Grenzen und Außenseiten ebenso im Blick behalten wie deren operativen Innenseiten. Beides zusammen (decoupling und embedding) bestimmt jene Konnektivität, die man als Merkmal des „digitalen Zeitalters“ zu bestimmen sucht … Beides zusammen kennzeichnet eine Struktur der Differenzierung in Netzwerke und eine Kultur der immer mitlaufenden Reflexion von Komplexität.

Auf diesen Gestaltungsspielraum grundsätzlich hinzuweisen und die Bedeutung des Designs hervorzuheben, scheint mir vor dem Hintergrund des lähmenden Unbehagens entscheidend. Denn einfach wird das Unterfangen nicht. Baecker sieht das Design der nächsten Gesellschaft vor einer bemerkenswerten Herausforderung:

Auf der einen Seite ermöglichen es die Prozesse der Digitalisierung, der Miniaturisierung und der Leistungssteigerung von Rechnern, das Design technischer Abläufe nicht nur allgegenwärtig, sondern nahezu unsichtbar werden zu lassen. Dem korrespondiert ein alles andere als vages Gefühl der allgegenwärtigen Überwachung durch Behörden, Unternehmen und jede andere Instanz, die in der Lage ist, Protokolle von nutzerabhängigen Rechenprozessen im Big-Data-Umfang auszuwerten und die Ergebnisse in diese Prozesse wieder einzusteuern … Auf der anderen Seite sind die Technologien der Information und Kommunikation, über die wir heute verfügen, in zunehmendem Maße in der Lage, nicht nur mechanische und energetische, sondern hochgradig heterogene Prozesse nicht nur lose, sondern eng zu koppeln … Damit wird die Technik immer unabhängiger vom Takt der Entscheidungen, in die sie bislang industriell wie häuslich, im Straßenverkehr wie bei der Nutzung von Massenmedien eingebettet war.

Und weiter:

Die Herausforderung, vor der das Design der nächsten Gesellschaft steht, besteht darin, die Unsichtbarkeit dieser Prozesse sichtbar zu machen und für Eingriffe verfügbar zu halten. Wohlgemerkt, die Prozesse der Verknüpfung heterogener Abläufe im Medium algorithmischer Konnektivität bleiben unsichtbar und werden immer unsichtbarer. Aber genau das muss uns ihr Design zeigen.

Gleichwohl weist Baecker darauf hin, dass Ingenieure bestrebt sind, technische Abläufe dem Blick zu entziehen, um sie vor Störungen zu schützen.

Die technischen Gadgets, die uns als Smartphones, Tablets und Apps im Moment so sehr faszinieren, weisen diese Eigenschaft des Zeichencharakters für unsichtbare Prozesse allesamt noch auf.

Mehr Aufmerksamkeit ist also auf das Design organisatorischer und gesellschaftlicher Prozesse zu richten. Das scheint das Gebot an der Schwelle zur nächsten Gesellschaft zu sein. Das wäre ein erster Schritt. Sonst heisst es: Wer nicht gestaltet, wird gestaltet – von einer sich verselbständigenden und verborgenen Technologie.

Written by Östermann

6. Juni 2015 at 13:08

%d Bloggern gefällt das: