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Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Liquid modernity oder die Beständigkeit des Wandels – Zygmunt Bauman

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Solid modernity wants to fix and control the future. Liquid modernity is after avoiding mortgaging the future. This means, leaving all possible options open. Not to fix anything forever.

So deutete der erst kürzlich verstorbene polnische Soziologe Zygmunt Bauman in diesem sehens- und hörenswerten Vortrag am Zentrum für angewandte Kulturwissenschaft des KIT in Karlsruhe unsere gegenwärtige Haltung gegenüber der Zukunft. Diese Haltung durchdringe alle Bereiche des Lebens, von der Politik bis in unseren Alltag.

In den letzten Jahren ist es Mode geworden, die Unwägbarkeiten unserer Zeit mit dem Akronym VUKA (oder engl. VUCA) zu bezeichnen. Oft bleibt die Bedeutung dabei vage und unbestimmt. Dieser Vortrag von Bauman aus dem Jahre 2012 im Rahmen der 16. Karlsruher Gespräche bringt mehr Licht ins Dunkel der Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der aktuellen Verhältnisse. Vor allem wird deutlich, wie unausweichlich es geworden ist, sich mit den Unannehmlichkeiten des Lebens in der Ungewissheit anzufreunden.

Bauman vergleicht unsere Zeit des Übergangs mit einem Interregnum. Es sei dadurch gekennzeichnet, dass die alten Verfahren, die Dinge zu regeln, nicht mehr funktionieren, während jedoch die neuen Verfahren noch nicht entwickelt seien.

Früher lautete die Kernfrage: Was ist zu tun, um eine gute, sich selbst ausbalancierende Gesellschaft zu schaffen? Die Frage, wer dies umsetzen sollte, stellte sich gar nicht. Es war klar, dass dies der Staat sein würde. Er hatte alle Mittel dazu in der Hand. Heute hat sich die Gewichte genau umgekehrt. Die schwierige Frage, so Bauman, lautet nun: Wer ist in der Lage, das Modell einer guten Gesellschaft umzusetzen?

Wir erleben heute eine tiefe Spaltung zwischen Macht und Herrschaft. Macht (power) heisst nicht zwangsläufig Herrschaft (politics). Macht ist zu verstehen als die Fähigkeit, zu bewirken, dass Dinge getan werden. Herrschaft ist die Fähigkeit, zu entscheiden, welche Dinge getan werden sollen. Macht reicht über die lokale Reichweite der Herrschaft hinaus. Das sei der Kern der Problemanhäufung, die wir Globalisierung nennen. In beiden Sphären finden andauernd Aktivitäten statt, die jedoch in keiner Weise koordiniert sind oder miteinander kommunizieren. In der hochgradig vernetzten Welt sind wir zerrissen zwischen dem „space of flows“ und dem „space of places“, so Bauman im Rückgriff auf Manuel Castells und dessen Netzwerktheorie.

What we have today is a situation, in which the only permanence is change. … And the only certainty is uncertainty.

Über alle Ideologien hinweg – egal ob rechts oder links – galt lang Zeit die Vorstellung:

We did the change in order to finish the change. … Now, flexibility is the slogan of the day. It replaced solidity.

Das Prinzip unseres heutigen Lebens lautet:

The movement is all, the goal is nothing.

Unternehmen und Organisationen improvisieren, schließen die Lücken, bewältigen Krisen – ohne zu wissen, wohin der Weg führen soll.

Damit scheint zugleich das Ende aller Modernitäten besiegelt. Max Weber hat Modernität als instrumentellen Rationalismus beschrieben. Danach bestehe die Rationalität darin, die geeigneten Mittel auszuwählen, um ein gegebenes Ziel zu verwirklichen. Heute gehe es bei allen Spielarten der Modernität um die Rationalität der Möglichkeiten. Ausgangspunkt ist nicht mehr ein bestimmtes Ziel, sondern die Bandbreite an Mitteln, die uns zur Verfügung stehen. Welche Ressourcen haben wir? Was kann man damit machen? Wir tun, was wir mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln tun können. Weil alle handelnden Menschen und Organisationen sich so verhalten, entsteht die Ungewissheit immer wieder neu.

Das Schlagwort von Wandel als dem einzig Beständigen ist besonders im Kreis der Change-Berater sehr beliebt. Oft hinterlässt der Satz jedoch einen schalen Beigeschmack, weil er so wirkt, als ob der Wandel zum Selbstzweck erhoben werden soll oder als wollten Berater Nachfrage nach ihren Dienstleistungen wecken. Ganz anders bei Bauman. Die historische Einordnung in die Entwicklung der Gesellschaft und die Strömungen, die im Verlauf der Technisierung, Globalisierung und Digitalisierung   entstanden sind, gibt diesem Satz eine epochale Schlüssigkeit und bedrückende Dringlichkeit.

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Written by Östermann

1. September 2017 at 17:32

Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

Was gute Führung ausmacht (11): Von Journalisten lernen | Constructive News

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Mehr Nachrichten, die Lösungen aufzeigen. Das ist – kurz gefasst – die Botschaft, mit der Ulrik Haagerup, News-Chef beim Dänischen Rundfunk (DR), seit einiger Zeit für Aufmerksamkeit in der Medienwelt sorgt.

Klar, dass ein solcher Ansatz leicht missverstanden werden kann. Sollen Journalisten schlechte Nachrichten durch Schön-Wetter-Nachrichten ersetzen? Ist es nicht geradezu die Aufgabe von Journalisten, die Probleme der Welt aufzuzeigen? Redet hier jemand gar der Trivialisierung und Boulevardisierung das Wort?

Stefan Niggemeier, Journalist und renommierter Medienbeobachter, hat sich in der FAS, nachzulesen bei bei FAZ.net, ausführlich mit dieser Form des Positiv-Journalismus auseinandersetzt.

Das ist natürlich eine Berufskrankheit von Journalisten: immer nach dem Fehler im Bild zu suchen, nach der schlechten Nachricht, die die euphorische Pressemitteilung verschweigt, nach dem Krach hinter den Kulissen, vor denen Harmonie gespielt wird.

Haagerup setzt genau hier an und möchte die Journalisten von ihrer Berufskrankheit kurieren.

Dazu blickt er nicht nur auf Themenpläne, Ressorts und Schlagzeilen, sondern betrachtet auch die Organisation, die Kultur und den Führungsstil in den Redaktionen. Vor allem dann wird es interessant, wenn der Journalist und Selfmade-Führungsexperte zusammenfasst, welche Erkenntnisse und Schlüsse er aus der Lektüre bekannter Motivationspsychologen wie Daniel Goleman („Emotionale Intelligenz“), Frank J. Barrett („Appreciative Inquiry“) und Barbara Frederickson („Positivity“) gewonnen hat. Mit einfachen Worten beschreibt er, wie eine Führungskraft die „Griesgrämigkeit als Selbstzweck“, die er in vielen Redaktionen ausgemacht hat, bekämpfen kann. Gefragt sind „konstruktive Chefinnen und Chefs“, die authentisch, offen und begeisterungsfähig sind, eine positive Einstellung haben und auch mit Personen gut zusammenarbeiten, die ganz anders sind als sie. Und das gilt beileibe nicht nur für die Medienbranche.

Das hält Lars-Peter Linke, Unternehmensberater und früher selber Journalist, in dem Beitrag Gute Nachrichten: Wie Führungskräfte von Journalisten lernen können für den Blog des Hernstein-Instituts fest. Er erkennt Lernchancen auch für Führungskräfte in ganz anderen Branchen. Besonders hervorzuheben:

Etablieren Sie eine Kommunikationskultur, die in Präsentationen, Statusberichten etc. nichts beschönt und nichts verschweigt – und dennoch immer auch einen bestimmten Anteil an Zeit und Aufmerksamkeit für Ideen und Lösungsansätze reserviert.

Bei Haagerup selbst klingen die Grundsätze guter Führung vermeintlich ganz einfach:

Man solle zum einen die Menschen mögen und brauche zum anderen das Geschick, zwei Dinge zu kommunizieren: Was ist am Neuen besser als am Alten? Die Vision. Wie kommen wir gemeinsam von A nach B? Die Strategie.

Nach einer differenzierten Kritik an Beispielen aus der Praxis des konstruktiven Journalismus – sie reichen von der ZEIT über die taz bis zur Huffington Post, und natürlich kann DR selbst mit gelungenen Beispielen aufwarten –  kommt übrigens auch Niggemeier zu einem positiven Schluss. Haagerups Ansatz des „Constructive Journalism“ sei ein guter Anlass,

die täglichen Nachrichtenroutinen zu hinterfragen, blinde Flecken zu erkennen und neue Perspektiven zu suchen. Es geht darum, destruktive Mechanismen der Inszenierung und Dramatisierung von Ereignissen und Entwicklungen zu bekämpfen. Mechanismen, die nicht nur der öffentlichen Debatte schaden, sondern womöglich auch den Medien selbst.

Written by Östermann

16. Dezember 2015 at 19:00

Unternehmen als soziales Gehirn der Gesellschaft – Peter Kruse über die Studie zur deutschen Führungskultur

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Die Führungskräfte in Deutschland haben längst unbewusst erkannt, dass es jetzt um ein grundlegend neues Verständnis unserer Art zu Wirtschaften geht, meint Peter Kruse. Nach einer ersten Studie der Wertemuster von Führungskräften hat er nun die Ergebnisse einer zweiten vertiefenden Befragung für das Forum gute Führung vorgelegt.

Im Interview erläutert Peter Kruse wie und weshalb Führung zu einem gesellschaftlichen Thema avanciert ist.

Das Thema Führung ist deshalb in’s Spiel gekommen, weil eben auch Führung nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten kann. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Also, wenn alle mich angucken und fragen: Wo geht die Reise hin? und ich muss sagen: ‚Hallo, lasst uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.‘, dann fragt man sich natürlich: Was ist denn dann in diesem Kontext noch Führung?

Kruse sieht einen gesamtgesellschaftlichen Suchprozess, den wir alle erleben.

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

So zitiert er Wolfgang Coy, der schon 1993 auf diesen langfristigen Prozess hingewiesen habe.

Unsere Kultur muss lernen, aus der klaren individuellen Orientierung herauszutreten und sich selber bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind.

Dieser Suchprozess sei nur gemeinschaftlich, nicht über das Individuum zu lösen.

Wir müssen lernen. Wir waren jahrelang gewohnt, Theoriebildungsprozesse zu machen. […] die Theorie hat uns in die Lage versetzt, mit der Wirklichkeit geordnet umzugehen. Jetzt sind wir in einer Situation, in der die Theoriebildungsprozesse langsamer sind als die Realität. Das heißt, wir sind gezwungen, uns ganz der Situation zu öffnen. […] Wir müssen wieder lernen, mehr wahrzunehmen. Wir müssen uns klarmachen, es geht nicht mehr deduktiv. Es geht nicht mehr von einem Theoriezusammenhang zur Wirklichkeit, sondern induktiv, von der Wirklichkeit zu einem schnellen Verstehen von Zusammenhängen. Und das bedeutet, die Begriffe Induktion und Heurismus werden ganz zentral. Was mich fasziniert ist, dass Menschen in ihrem Alltagsleben dies auch ganz gezielt suchen.

In der Wirtschaft ist, so schätzt es Peter Kruse ein, die Bereitschaft, mit den Menschen zu denken, statt für die Menschen zu denken, schon deutlich größer als in der Politik. Hier müsse Politik lernen …

[…] dass man merkt, es geht nicht um Akzeptanzerhöhung. Das ist immer noch in den Köpfen von Politikern. Ich mache eine Entscheidung und dann beteilige ich die Menschen, um ihre Akzeptanz zu bekommen. Es geht nicht darum, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern es geht darum, die Lösungen gemeinschaftlich zu entdecken. Und da haben die Leute in der Wirtschaft schon ganz gute Erfahrungen gemacht, dass das funktioniert, und dass das zu ganz neuen Formen der Motivation und […] Identifikation führt.

Damit stellt sich auch die Frage nach Vorhersagen für die Zukunft in einem anderen Licht. Die relevante Analyseeinheit sei nicht mehr das Individuum, sondern die Kultur.

Als das, was wir zwischen den Individuen aushandeln. Die Analyseeinheit wären dann kulturelle Kraftfelder. […] Die Menschen lassen sich immer mehr auf Kontexte ein. Das heißt, wir können sicher vorhersagen, dass für die Marktforschung ein Zielgruppenkonzept einfach nicht mehr funktioniert. Die Konstante im Individuum ist nicht mehr da. […]

Wohin driftet unsere Kultur? Wenn wir uns diese Erkenntnisebene erschließen, dann können wir noch Vorhersagen machen.

Aus der Befragung zieht er die Schlüsselerkenntnis,

dass der Erlaubnisraum für gesellschaftliche Themen bei den Führungskräften riesengroß ist. […] Wir sind in einer Situation, in der sich die Führungskräfte ausgebremst fühlen durch die alte Renditeorientierung. […] Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20, 30 Jahre lang … in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Dass Begriffe wie Coaching eine solche Bedeutung erlangen, hat damit zu tun, dass das Spannungsverhältnis, das die [Führungskräfte] spüren, sehr, sehr groß ist. Die machen etwas, weil sie es machen müssen, weil das Managementsystem es ihnen abverlangt. Die sitzen in Kennzahlenorientierungen, in Zielvereinbarungen, die sitzen in all dem drin. […]

Es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften.

Kruse hinterfragt auch die gängige Meinung, dass Angst oder Begeisterung unabdingbare Voraussetzungen für das Neue wären.

Ich habe früher geglaubt, es muss Katastrophe sein, es muss Angst da sein oder es muss Faszination da sein, das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich Leute auf den Weg begeben.

Das ist […] ein sehr glücklicher Fall, etwas Neues damit beginnen zu können, dass man schon eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Enterprise 2.0 sieht er als verschärfenden Faktor. Denn die klassischen hierarchischen Strukturen mit ihren üblichen Vorgehensweisen ließen sich nur noch bedingt beibehalten.

Das hat mal begonnen mit Team. Das war so er erste Schritt, dass man gemerkt hat: Na ja, der Einzelne, der alles im Griff hat, der wird es nicht mehr sein. […] Auf diesen Team-Begriff kommt nun der Netzwerk-Begriff inzwischen oben drauf. […] Man hat dann das Team, das ein Impulsgeber ist, und erhofft sich vom Netzwerk noch mehr Impulse. […] Wenn man das aber in die Netzwerk-Richtung schiebt, dann bekommt man ein Problem mit der zentrierenden Mitte. Man hat nichts mehr, was einen zusammenhält. Netzwerke haben eine höhere Zentrifugalkraft. Sie streben stark auseinander. Dann brauche ich zumindest so etwas wie eine gemeinschaftliche Vorstellung, wo soll die Reise hingehen? Da muss ich Rahmenbedingungen setzen, die in der Selbstorganisation aus dem, was möglich ist, das macht, was ich haben will.

Das Ideal: Auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Dynamik hineingehen. Dann, so Kruse, hat man ein soziales Gehirn.

Written by Östermann

12. Oktober 2014 at 13:16

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