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Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

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Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

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Written by Östermann

20. Juli 2019 at 15:24

Unternehmensmodelle im Wandel (6) – Soziokratie und „Holacracy“

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Der rasche Aufstieg von Zappos hat die Aufmerksamkeit auf ein Unternehmensmodell gelenkt, das sich „Holacracy“ nennt. Auch dieses Modell nimmt für sich in Anspruch, Hierarchie und Bürokratie durch Selbstorganisation zu überwinden. Bei Tony Hsieh, dem CEO von Zappos, klingt die Grundidee  so:

Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.

Brian Robertson, der Unternehmensberater und „Holacracy-Erfinder“, erklärt im Video, wie das in der Praxis bei Zappos funktioniert.

Das klingt verlockend und wirkt, hier z.B. in einem Beitrag von CNN Money, sehr einfach und entspannt.

Irritierend und widersprüchlich wirkt das Modell in einer Kurzeinführung aus dem Jahr 2007, die auf Wikipedia verlinkt ist. Dort werden die vier Grundelemente beschrieben: Organisation in Kreisen, Entscheidungsfindung durch Konsent, doppelte Verbindung zwischen den Arbeitskreisen, Besetzung der Schlüsselpositionen durch Konsent nach offener Diskussion.

Wörtlich heisst es dort: Das Unternehmen wird in „halbautonome, sich selbst organisierende Kreise in hierarchischer Anordnung“ gegliedert.

Jeder Kreis hat ein vorgegebenes Ziel und ist dafür verantwortlich, dieses Ziel zu erreichen. Die Mitglieder des Kreises entscheiden über die dafür notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Die Mitglieder eines Kreises entscheiden durch „Konsent“, statt Konsens. Dieses Entscheidungsprinzip geht auf die Soziokratie zurück, das Organisationsmodell, das der „Holacracy“ zugrunde liegt. Gerard Endenburg hat diese Spielart der Soziokratie schon 1970 entwickelt. Es beschreibt nicht nur das Konsentprinzip, sondern genau die vier Elemente der „Holacracy“.

Es reicht beim „Konsent“ nicht, einen Einwand gegen einen Lösungsvorschlag vorzutragen. Der Einwand muss mit dem zugrundeliegenden Argument untermauert werden. Das Prinzip der Zustimmung bedeutet nicht, dass alle einverstanden sind. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand mehr begründete Einwände vorbringen kann. Dadurch bleibt die Entscheidungsfähigkeit auch bei einem Verzicht auf Macht und Autorität erhalten.

In der oben zitierten Kurzeinführung heisst es denn auch ganz pragmatisch:

Dieses Verfahren maximiert Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Partizipation und Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen. Bei Bedarf wird flexibel und kontextbezogen auf autokratische, demokratische oder konsensuelle Entscheidungspraktiken zurückgegriffen.

In BrandEins findet sich ein Beitrag von 2009 über Gerard Endenburg, über die faszinierende Geschichte der Soziokratie in dessen kleinen Elektrotechnik-Unternehmen und über praktische Erfahrungen anderer Unternehmen mit der Soziokratie in den Niederlanden und anderswo. Gerade die großen Unternehmen und die Management-Experten tun sich schwer, das Modell zu verstehen. Endenburg klagt, so BrandEins:

Sie verstehen nicht, dass für ihn Consent nichts mit Veto zu tun hat, sondern mit substanziellem Einspruch. Sie begreifen nicht, dass Soziokratie keine Antithese zu Demokratie oder Diktatur sein soll, denn sie erlaubt ebenso diktatorische wie mehrheitlich beschlossene Entscheidungen, „sie muss aber nicht, letztlich ist sie eine leere Methode“. Und die Experten erkennen nicht, dass die Soziokratie Hierarchien nicht abschafft, sondern nur umfunktioniert. Entscheidend, so Endenburg, sei allein, was die Menschen in den Regelkreisen aus ihr machten. Er sagt: „Das Leben ist ein dynamischer Prozess, doch in der Arbeitswelt werden wir überall mit starren Modellen konfrontiert, konditioniert auf Ja und Nein, Oben und Unten, dominiert von Computern, die genauso programmiert sind. Dabei brauchen wir immer mehr ein System, das Flexibilität fördert.“

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass um das Modell unter dem neuen Etikett ein derartiger Hype gelungen ist. Holacracy hat es sogar bis zu Dilbert geschafft. Philipp Albers schreibt auf ARTE Creative über die Bewegung hin zu einer neuen Firmenkultur:

Besonders erfolgversprechend ist es, eine Idee (die nicht unbedingt neu sein muss) in ein schlagkräftiges Buzzword zu münzen. Aktuelles Beispiel: Holacracy. Die Aufmerksamkeitskurve dieses Neologismus steigt gerade steil an. Geprägt hat ihn der amerikanische IT-Unternehmer und Berater Brian Robertson, der daraus eine eigene Trademark und ein Beratungsunternehmen gemacht hat. Holacracy strukturiert Organisationen nicht nach klassisch-hierarchischen Management-Prinzipien von Stab und Linie und auch nicht projektbezogen, sondern mittels funktionaler Rollen, selbstorganisierten Zirkeln und integrativen Steuerungs- und Abstimmungsprozessen.

„Holacracy“ ist, so scheint es, eine von vielen Erscheinungsformen des grundlegenden Wandels der Unternehmensführung und der Steuerungslogik. Es wird sich zeigen, was bleibt, wenn der Hype abgeklungen ist.

Übrigens verwendet Brian Robertson eine anschauliche Metapher, um das Prinzip des zweckgerichteten Steuerns zu verdeutlichen. Darauf macht Frederic Laloux in seinem Vortrag „Reinventing Organizations“ aufmerksam.

Beim Fahrradfahren wissen wir, wo wir hin wollen. Weil wir den Weg und seinen Zustand mehr oder weniger gut kennen , fahren wir los und halten alle unsere Sinne auf Empfang. Führen wir Rad, wie wir Unternehmen mit Budgets und kurzfristigen Zielen steuern, würden wir beim ersten Schlagloch vom Rad stürzen.

Siehe auch

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Unternehmen neu erfinden

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

Unternehmensmodelle im Wandel (2): Ipsokratie

Unternehmensmodelle im Wandel (1): Demokratie und der Unternehmensbürger

Written by Östermann

1. Februar 2015 at 10:30

Structural Dynamics – David Kantor über die Bedeutung des „Bystander“ in Organisationen

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Mehr zu dem Modell der Kommunikationsmuster im ausführlichen Interview mit David Kantor in Strategy + Business

Written by Östermann

22. Mai 2013 at 22:02

Veröffentlicht in Leadership

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