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Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Unternehmensmodelle im Wandel (16): Open Data, Vielfalt und kollektive Intelligenz

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Im Koalitionsvertrag der Bundesregierung kommt das Wort „Digitalisierung“ über 100 mal vor. Darauf hat der Medienwissenschaftler Wolfgang Hagen hat kürzlich in einem Thesenpapier hingewiesen, um darauf aufmerksam zu machen, wie sehr das Wort zur Parole verkommen ist. Digitalisierung im Wortsinne sei nur ein Teil der Computerisierung, die seit den 1970er Jahren anhalte. Sie sei, so gesehen, als politisches Ziel ungeeignet. Die Politik solle sich aus seiner Sicht beispielsweise um folgende Themen kümmern:

Systeme des ubiquitous computing, der Überallheit von Computersystemen, Big Data und der Aufbau nationaler Datenzentren und Medienportale, die Einschränkung der Wirkung oder gar die Zerschlagung der Datenmonopole der fünf US-amerikanischen Internet-Riesen, Strategien der Programmierung, Systementwicklung und der Entwicklung von Algorithmen, ein Wort, das im Vertrag nur drei mal vorkommt.

Ähnlich unbekümmert wie die Bundesregierung mit dem Schlagwort verfährt, scheinen  auch viele Unternehmen die Digitalisierung vordergründig ganz oben auf die Agenda zu setzen. Wer jedoch näher hinschaut, kann feststellen, dass die digitale Transformation in ihrer Dimension häufig noch gar nicht erkannt ist. Das zeigt eine GfK-Studie, über die der Unternehmensberater Wilms Buhse in einem Blogbeitrag berichtet. Nur 28% der befragten Unternehmen verstehen darunter einen grundlegenden Wandel des Geschäftsmodells oder von Werten. Für die meisten ist Digitalisierung immer noch eine IT-Angelegenheit. Buhse sieht die Defizite in der mangelnden Vernetzung.

Während das Management über eine gute Vernetzung zu den einzelnen Bereichen verfügt, bleibt die Querschnittsvernetzung der Fachabteilungen untereinander mangelhaft. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung des Managements unterscheiden sich gravierend und die Ergebnisse zeigten schon damals erschreckend deutlich, wie weit deutsche Unternehmen von einer vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Unternehmenskultur entfernt sind.

Das Phänomen hinter der verkannten Tragweite will ich hier anhand der Überlegungen des Züricher Komplexitätsforschers Dirk Helbing betrachten. Er führt in seinem Buch The Automation of Society is next, auf das ich hier schon hingewiesen habe, näher aus, welche Chancen die horizontale Vernetzung von Organisationen von der operativen Basis einer Organisation aus eröffnet.

Was das Netzwerkdenken betreffe, könne man vom Silicon Valley lernen. Denn es bilde riesiges Informations-, Innovations- und Produktionsökosystem, fast eine Art „Superunternehmen“. Wenn ein Unternehmen insolvent sei, fänden die Mitarbeitenden schnell einen neuen Job.

In a sense, it is not unreasonable to think of people as being employed on a long-term basis in Silicon Valley rather than being employed on a short-term basis by its companies. […] The companies themselves are the niches, in which experimentation can take place and among which a lot of diversity can exist. (S. 191)

Aber: Die praktisch unbegrenzten Mengen an venture capital verleiten viele Investoren und Innovatoren dazu, nach globalen Monopolen zu streben. Es entstehen „wallet gardens“, zwischen denen kaum ein Austausch stattfindet. Die meisten Smartphone-Apps beispielsweise seien „walled gardens“, die kein Zusammenwirken mit anderen Apps zuließen. Komplexe Produkte würden durch Zukauf anderer Unternehmen ermöglicht. Dies mindere jedoch deren Nutzen für Dritte.

Europa könnte einen anderen Weg einschlagen. Letztlich solle das Wirtschaftssystem der Gesellschaft bestmöglich dienen. Wenn man bedenke, so Helbing, dass Daten massenhaft anfallen und immer billiger werden, wäre es sinnvoll, auf einen Open-Data-Ansatz und auf Open Innovation zu setzen. Dadurch würden „wallet gardens“ vermieden. Stattdessen würde der Informationsaustausch auf leistungsbezogenen Prinzipien beruhen. Geld würde durch das Herausfiltern von nützlichen Informationen aus Daten und von anwendbarem Wissen aus Informationen geschöpft. Im Gegensatz zum Silicon Valley könnten komplexe Produkte modular durch Projektnetzwerke geschaffen werden.

For such „super-projects“ to grow in a self-organized way, the interaction must be mutually beneficial and will often involve a mulitdimensional value exchange. (S. 192)

Helbing geht davon aus, dass sich früher oder später ein Paradigmenwechsel weg von auf sich selbst bezogenen Organisationsformen zu mehr nach außen bezogenen Organisationsformen durchsetzen wird, weil diese bessere Ergebnisse liefern. Er begründet diesen Paradigmenwechsel mit Erkenntnissen der Sozialpsychologie. Der homo socialis – der Mensch, der sich in andere versetzen kann – trifft Entscheidungen anders als der homo oeconomicus. Helbing spricht in diesem Zusammenhang auch von networked minds.

By taking the perspective, interests and success of others into account, „networked minds“ consider the externalities of their decisions. […] Thus, he/she tends to cooperate if just enough neighbors do so as well. […] homo socialis is able to harmonize competitive individual interests to make them more compatible with the efficiency of the overall system. […] in social dilemma situations or when creating common goods, everyone can get more, namely if everyone is other-regarding and cooperative. (S. 159)

Helbing zeigt sich tief überzeugt, dass wir auf eine neue Entwicklungsstufe der Wirtschaft zusteuern, nicht nur, weil die gegenwärtige Wirtschaft in vielen Teilen der Welt nicht mehr genügend Arbeitsplätze schafft, sondern weil die Informationssysteme und Sozialen Medien unsere Interaktionen verändert und völlig neue Möglichkeiten eröffnet. Dazu, so Helbing, ist es notwendig, die kollektive Intelligenz anzuregen. Denn das Prinzip der „networked minds“ ermöglicht, die besten Ideen und Fähigkeiten zusammen zu bringen.

Als Beispiel für kollektive Intelligenz führt Helbing die Netflix challenge an. Damals hat sich gezeigt, dass das Ergebnis des Gewinnerteams übertroffen wurde, wenn man den Durchschnitt aus dessen Ergebnis und den Ergebnissen schlechterer Teams gebildet hat. Wenn komplexe Probleme gelöst werden müssen, gewinnt Vielfalt, nicht der Beste, so die Quintessenz.

Kollektive Intelligenz ist angesichts der Herausforderungen der globalisierten Welt unerlässlich. Sie kann nur gedeihen, wo eine vertrauenswürdige und unverzerrte Wissensbasis vorhanden ist. Notwendig hierfür sind ein Mindestmaß an Transparenz,   Maßnahmen zur Sicherung der Informationsqualität und ein partizipatorischer Ansatz, wie er beispielsweise von Wikipedia oder GitHub bekannt ist.

Wenn man diesen Gedanken folgt, hat das einschneidende Konsequenzen für die Struktur von Organisationen. Auch wenn die Hierarchie einer Top-Down-Struktur klare  Verantwortung begünstigt, schnelle Entscheidungen ermöglicht und zeitliche Koordination von Ressourcen über große Entfernungen erleichtert, so dauert das Sammeln und Auswerten von Informationen zu lange, weil die Information zu langsam entlang der Kommandowege nach oben fließt.

Eine dezentrale Bottom-Up-Struktur ist unter komplexen Bedingungen überlegen, weil sie mehr Informationen verarbeiten kann und die notwendige kollektive Intelligenz ermöglicht. Deshalb verbreitet sich dezentrale Bottom-Up-Organisation zusehends.

Während in der Vergangenheit die meisten von uns nicht an der Entwicklung der menschlichen Systeme teilhaben konnten, weil die Werkzeuge für die Koordination des Wissens und der Fähigkeiten von vielen Menschen fehlten, verändert sich das nun. Neue Informationssysteme und Organisationsprinzipien erlauben Individuen, sich aktiv als Bürger in die öffentliche Arena, als Mitarbeitende in Firmen, als Konsumenten und Nutzer in den Produktionsprozess einzubringen. Wenn die Teilhabe gut aufgesetzt wird, führt sie zu besserem Service, besseren Produkten, besserem Geschäft, besserer Nachbarschaft, klügeren Städten und klügeren Gesellschaften, so ist Helbing überzeugt. Passende Plattformen zur Koordination von Information und Handeln bewirken bessere Entscheidungen.

Unter dem inhaltsleeren Schlagwort der Digitalisierung lassen sich diese Prinzipien wohl kaum verwirklichen. Denn es geht keineswegs um die Einführung von Technologie nach altem Muster, wie sie jahrzehntelang praktiziert worden ist. Wir haben es mit einem tiefgreifenden Wandel der Unternehmensführung zu tun. Nochmal Helbing (S. 190):

For companies, this means that they need to communicate and cooperate more with their customers and suppliers. Next generation social media will provide suitable tools for this. Companies that manage to offer individually tailored, customized products and services will have a competitive advantage. Obviously, this requires more information to be shared, and in order for this to be viable in the long term, a trustworthy and fair system of bidirectional communication and collaboration is crucial. As a consequence, the business leaders of tomorrow will have to be well acquainted with „systems thinking“, an approach which integrates and balances different interests and perspectives. (S. 193)

 

 

 

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Einflussreiche Nischen – Felix Stalder über die traditionellen Medien in der Kultur der Digitalität

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Bei einer Tagung des Forums für Universität und Gesellschaft an der Universität Bern hat Felix Stalder, Professor für Digitale Kultur und Netzwerktheorie an der Züricher Hochschule der Künste, im November über die Veränderung der Kultur in der digitalen Welt, über deren Auswirkungen auf unsere Wahrnehmung und über die gesellschaftlichen Folgewirkungen gesprochen.

Der Vortrag fasst zugleich Kernaussagen seines Buches „Kultur der Digitalität“ zusammen. Seine Betrachtung des Kulturwandels, wie wir ihn gerade erleben und betreiben, möchte ich hier in den wesentlichen Punkten und mit Blick auf die Medien nachzeichnen.

Traditionelle Massenmedien können mit dieser Vielfalt strukturell ganz schlecht umgehen.

Die Gründe leitet Stalder in seinem Vortrag in mehreren Schritten her. Er versteht Kultur als die Prozesse zur Verhandlung von sozialer Bedeutung. Wie wollen wir leben?

Kultur ist … handlungsleitend. Es geht nicht nur darum, den Sinn des Bestehenden zu erfahren, sondern immer auch darum, die Richtung des Zukünftigen zu bestimmen.

Viele Entwicklungen, die wir heute voreilig der Digitalisierung zuschreiben, sind schon lange angelegt. Die Digitalisierung wirkt weniger als Auslöser, sondern vielmehr als Verstärker sozialer Strömungen. Es gelingt den gesellschaftlichen Gruppen immer weniger, Interessen für verbindlich und legitim zu erklären. Der Bezugsrahmen, der zur Konsensfindung  herangezogen werden muss, ist immer komplexer und widersprüchlicher geworden. Weil die Herausforderungen so groß geworden sind, sind einfache Antworten so attraktiv. Die Veränderungen waren lange Zeit quantitativer Natur. Die neuen Handlungsmöglichkeiten und Praktiken, die uns das Netz beschert, haben mittlerweile zu einer qualitativen Veränderung geführt.

Stalder macht dies am Beispiel Design anschaulich. Im 19. Jahrhundert kam mit der Industrialisierung die Trennung von Entwurf und Fertigung. Am Anfang des 20. Jahrhunderts verband sich, etwa mit dem Bauhaus, die industrielle Massenfertigung mit einem gewissen demokratischen Anspruch. Der Kontext oder der Nutzer spielten jedoch noch keine Rolle. Mit der 68er Bewegung verbanden sich Design und Gesellschaftskritik, etwa im radical design. Das war, so Stalder, der erste große Bruch. Die Phase des Übergangs von der Industrie- zur Informationsgesellschaft war eingeläutet. Der Design-Prozess öffnete sich für Laien und für andere Disziplinen. Das Produkt entsteht in der Zusammenarbeit und interdisziplinär. Prozessorientierte Methoden und Feedback, die Abkehr vom Linearen, halten Einzug. In den 70er Jahren kommt das ökologische Design auf. Jede Planung zukünftigen Verhaltens wird als ein Akt des Designs verstanden.

In den 80er Jahren wird der Fokus auf die Lebenswelt eingeschränkt auf den Fokus des  Erlebnisses. In den 90er Jahren rückt die kulturelle Wolke um das Produkt, das Branding, in den Mittelpunkt. Es geht nicht mehr darum, ein praktisches Problem zu lösen, sondern eine neue Identität zu schaffen. Nach der Jahrtausendwende dehnt sich das Design auf Städte und Länder aus. Bilbao etwa verschafft sich mit dem Guggenheim Museum eine neue Stadtidentität. In den letzten Jahren hat sich das Design auf biologische Prozesse auszudehnen begonnen. Man denke etwa an Designer-Babies oder social freezing. Jetzt ergreift das Design die großen geologischen Verhältnisse, wie etwa das Wetter. Es ließe sich ergänzen, dass auch die Bundestagswahl drastisch gezeigt hat, wie sehr  politische Ereignisse, Parteien und ihre Programme mittlerweile vom Design geprägt werden.

Die historische Betrachtung lässt die ständige Ausdehnung von Werteentscheidungen erkennen. Immer mehr Menschen in immer vielfältigeren Kontexten sind daran beteiligt.

Wir müssen handeln, es besteht aber überhaupt kein Konsens dazu.

Die bestehenden Institutionen sind in die Krise geraten, seit mit dem Internet eine Infrastruktur zur Verfügung steht, die geeignet ist, mit großen Informationsmengen umzugehen. Dies lässt sich beispielhaft an den traditionellen Massenmedien aufgezeigen. Sie sind ratlos angesichts der Explosion von Themenfeldern und Standpunkten, wie sie seit der Jahrtausendwende im Netz zu beobachten ist. Es stellen sich nicht nur theoretische, sondern auch ganz alltagspraktische Fragen: Wie soll ich mich ernähren? Soll ich gentechnisch veränderte Lebensmittel essen oder nicht? Wie wir alle, so sind auch die Massenmedien mit der Informationsflut vollkommen überfordert.

Stalder macht drei Muster aus, wie in dieser Informationsflut Orientierung entsteht. Das erste Muster nennt er Referenzialität.

Es ist nicht mehr damit getan, die Informationen in Themenschwerpunkte – Innenpolitik, Außenpolitik, Wirtschaft, Kultur, Sport – zu sortieren. Wir haben eine unglaubliche Unübersichtlichkeit bei gleichzeitig gleichgültigem Durcheinander der Informationen. Die erste und aktive Leistung, die jeder Einzelne erbringen muss, ist, seine Aufmerksamkeit zu bündeln. Was von all diesen Dingen will ich sehen? Was ist mir wichtig? Irgendwie müssen wir auswählen aus diesem Zuviel von allem. Die Infrastrukturen .. mit den sozialen Medien sind im Wesentlichen dafür da.

Mit den Likes, Empfehlungen und Kommentaren wählen wir aus, was uns wichtig ist, und erzeugen damit gleichzeitig einen Bedeutungshorizont, einen persönlichen Weg durch die Unübersichtlichkeit.

Aus diesem Auswahlprozess entsteht das zweite Muster, die Gemeinschaftlichkeit. Ich erzeuge nicht nur meine Welt, die Welt, wie ich sie wahrnehme. Mit der Auswahl erzeuge ich umgekehrt auch mich in der Welt. Ich werde zu der Person, die diese Dinge interessant findet. Das ist die Einladung für die Unternehmen, die Daten sammeln, aber auch für das soziale Gegenüber. Die eigentliche Einheit, die den Bedeutungshorizont stabilisiert, ist die Gemeinschaft, in der die Bedeutung, die jeder Einzelne produziert, bewertet wird. Das Ergebnis ist ein, so Stalder, geteilter kultureller Horizont, in dem jeder verbunden mit anderen in der Welt steht. Diese Kultur sagt mir nicht nur, was ich machen soll, sondern zeigt mir auch Ressourcen, Wege und Handlungsanleitungen auf, wie ich mich in der Welt, die ich mit anderen erschaffe, verhalten soll.

Aber auch in diesen Gemeinschaften ist die Informationsflut nicht zu bewältigen. Wir brauchen Maschinen, die uns die Welt auf ein menschliches Maß vorsortieren. Stalder nennt dieses Grundmuster Algorithmizität.

Ohne Google wäre das WWW unbenutzbar. Von 10 Milliarden Websites gibt es uns 10. Erst dann können wir sagen, Nummer drei ist besser als Nummer vier.

Erst diese Selektion verschafft uns die Möglichkeit, als Individuen selbst ein Verhältnis zur Welt aufzubauen.

Maschinen generieren die Welt, bevor wir sie wahrnehmen. Im Unterschied zu den klassischen Massenmedien, die nach ihrem Selbstverständnis die Welt darstellen, wie sie ist, generieren die maschinellen Prozesse eine Welt, die ohne diese Prozesse so nicht existieren würde. In dieser generierten Welt bewegen wir uns zu unserer individuellen und gemeinschaftlichen Auswahl und Sinngenerierung.

Daraus entstehen neue Formen der Macht. Stalder betont, dass die Algorithmen, die Modelle und die Kategorien hinter diesem selbst erzeugten Bedeutungshorizont  Setzungen sind.

Sie haben Agenden und verfolgen Ideen, wollen Dinge ermöglichen und andere verhindern. Nichts davon ist … neutral, nichts davon einfach gegeben.

Die Konsequenzen, die mit dieser Entwicklung einher gehen, sind drastisch.

Wir haben eine Krise der Repräsentation, der Institutionen, die die Welt repräsentieren, die Welt ordnen. … Diese Institutionen verschwinden nicht einfach über Nacht. Aber es heisst, dass sie die Referenzrahmen, die Vorstellung, wie die Welt ist, was die Welt ausmacht, nicht mehr für alle verbindlich machen können. Sie werden eine Nische unter vielen anderen Nischen.

Es entstehen neue Institutionen, die diese Muster in institutionelle Realitäten  verwandeln. Es schälen sich dabei viele Varianten heraus. Stalder ordnet diese neuen Organisationsmodelle zwei grundlegenden Richtungen zu. Für die eine Richtung steht das Modell nach dem Beispiel Facebook. Es verkörpert und verstärkt die Tendenzen in Richtung einer Postdemokratie.

Wir haben eine Ausweitung von Beteiligungsmöglichkeiten. Alles ist partizipativ. Jeder kann mitreden. Gleichzeitig haben wir eine enorme Zentralisierung und Entkoppelung von Macht und Entscheidungsfähigkeit. Keinem User von Facebook würde es in den Sinn kommen, sich gewerkschaftlich zu organisieren, une eine andere Form der Nutzung privater Daten zu verlangen.

Für die andere Richtung, für Tendenzen in Richtung Commons, steht beispielhaft Wikipedia. Es steht, so Stalder,

für die Neuerfindung der demokratischen Mechanismen unter den Bedingungen der Digitalität, neue Mechanismen der Diskussion und der daran direkt angekoppelten Entscheidungen.

Das Modell der klassischen Medien ist in diesem Wettstreit um die Organisationsmodelle  der digitalen Gesellschaft außen vor.

Das Modell NZZ ist bereits heute eine Nische, wenn auch eine einflussreiche.

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In seinem Buch „Kultur der Digitalität“ (S. 17) charakterisiert Stalder Medien als Technologien der Relationalität, die es erleichtern, bestimmte Arten von Verbindungen zwischen Menschen und zu Objekten zu schaffen. Und in einer Fußnote zu dieser Feststellung schreibt Stalder weiter:

Entsprechend sind die neuen sozialen Medien auch Massenmedien, und zwar in dem Sinn, dass sie massenhaft verbreitete Muster sozialer Relationen prägen, die ähnlich gesellschaftsformend wirken, wie es die traditionellen Massenmedien vor ihnen getan haben.

Vor diesem Hintergrund wirkt der Streit zwischen den klassischen Medien, wie er derzeit in Deutschland und in der Schweiz heftig entbrannt ist, wie ein Anachronismus. Denn es geht vielmehr darum, welches der beiden Organisationsmodelle – Postdemokratie oder Commons – wir alle durch unser tägliches Handeln fördern.

Wer den Weg in Richtung einer Erneuerung der demokratischen Strukturen unter diesen Bedingungen einschlagen will, kann sich an der Schlussfolgerung orientieren, die Stalder in seinem Buch (S. 273f) zieht. Die neuen Commons bauen nicht nur eigene Strukturen parallel zu traditionellen Institutionen auf. Sie richten auch neue Forderungen an etablierte Institutionen.

Diese sollen ihre internen Abläufe und die Interaktion mit den Bürgern verändern, und zwar so, dass sie die Entstehung und das Wachstum von Commons unterstützen.

Mehr dazu:

Sensoren (8): Machtverschiebung und Regierung als Netzwerk

Sensoren (2): Frisst künstliche Intelligenz die Demokratie?

Sensoren (4): Geert Lovink über Social-Media-Wut, Technik-Reue und das Versagen der Medien

Written by Östermann

4. Februar 2018 at 11:00

TV vs. Digital Media: Traffic isn’t an Audience

Der Journalist Michael Wolff erläutert im Interview mit strategy+business, weshalb sich das TV gegen die digitalen Medien so gut behaupten kann. Hier in aller Kürze die wichtigsten Gründe:

  • Klassisches TV kann Werbung zielgenauer platzieren.
  • Es kann, anders als die Medien im Web, Exklusivität für seine Inhalte erzeugen.
  • Facebook und Co. sind von der Technologie getrieben.  Sie interessieren sich für Funktionalität, nicht für Content. TV „is a people business“.
  • Digitale Medien wie Vox und Buzzfeed glauben, sie könnten allein mit Traffic Geld verdienen. „But traffic isn’t an audience.“ Sie werden dazu übergehen, eigenen Content zu produzieren.

Lesenswert. Quelle: The Surprising Endurance of the Boob Tube

Written by Östermann

15. September 2015 at 21:45

The NewsScape – Wertschöpfung in der digitalen Medienwelt

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Viele Journalisten zerbrechen sich den Kopf, wie die Nachricht, die Botschaft, der Content den Nutzer im Web erreichen kann. Wenn die klassischen Kanäle, wie Radio, Fernsehen und Zeitung ihre orientierungsstiftende Kraft nach und nach einbüßen, ist ein neues Verständnis gefordert, wie sich die Nutzer in der digitalen Welt orientieren.

Eine Übersicht über die Kriterien, die bei der News-Produktion in der neuen Medienwelt relevant sein können, hat der Zukunftsberater Ross Dawson vor einiger Zeit vorgelegt. Die Landkarte erleichtert das Verständnis dafür, warum Nutzer ein bestimmtes Angebot akzeptieren.

Abhängig von der konkreten Situation im Alltag sind es die passenden Kombinationen verschiedener dieser Faktoren, die für die Wertschöpfung bei den Nutzenden entscheidend sind. Immer ist es eine Kombination aus dem Interface und einem oder mehreren dieser Leistungskriterien, die letztlich den Mehrwert erzeugt.

Gerd Leonhard macht dies am Beispiel Zeitung deutlich. Es geht nicht mehr nur darum, dass ich einen Artikel lesen kann, sondern wie ich ihn lese, wann ich ihn lese, wer was dazu gesagt hat, wer ihn auch gelesen hat – der ganze Kontext drumherum schafft erst den entscheidenden Mehrwert. Die Vernetzung macht es möglich, dass sich die Nutzer einen gemeinsamen Kontext schaffen.

Hartmut Rosa hat in seinem Buch „Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne“ (Frankfurt 2005, S. 231f.) auf das „Fernsehparadoxon“ hingewiesen. Menschen verbringen sehr viel Zeit mit Fernsehen, mehr als sie eigentlich wollen. Die Zeit vergeht wie im Fluge. Hinterher fühlen sie jedoch oft eine seltsame Leere und können sich schnell nicht mehr an das Geschehen erinnern.

Das Geschehen auf dem Bildschirm steht in keinem Zusammenhang mit unseren übrigen Erfahrungen, mit unseren Stimmungen, Bedürfnissen, Wünschen etc. und reagiert nicht auf sie, es ist im (narrativen) Zusammenhang unseres Lebens nahezu vollständig „kontextlos“ oder unsituiert […] Es sind fremde Geschichten ohne innere Verknüpfung mit dem, was wir davor oder danach tun oder wer oder was wir zu sein glauben, daher „bleibt nichts zurück“. Anders verhält es sich dagegen, wenn solche Verknüpfungen hergestellt werden können: Für Star-Wars-Fans etwa, die in und mit ihren Helden leben, entsprechende Souvenirs sammeln, Konvente besuchen, Zeitschriften lesen etc., ist das Anschauen der neuensten Episode nicht kontextlos, es lässt sich im Horizont ihres Lebens und ihrer Identität ohne Mühe narrativ einholen […].

Auch bei Computerspielen und, wenn wir im Netz unterwegs sind, erleben wir ähnliche Phänomene. Wir sind sind gefesselt – und hinterher bleibt nichts übrig. Je mehr sich die Aktivitäten unseres Alltags von bestimmten räumlichen, zeitlichen oder sozialen Kontexten lösen, so Rosa, umso unwahrscheinlicher wird die Verknüpfung der mit ihnen verbundenen Erfahrung mit anderen Erlebnis- und Erinnerungskontexten. Die alte Weisheit: „Alles hat seine Zeit“ wird vor diesem Hintergrund zunehmend obsolet.

Vieles wird permanent verfügbar und nahezu beliebig mit anderem kombinierbar.

Diese Beliebigkeit zu durchbrechen und den journalistischen Content mit für die Nutzer relevanten Kontexten zu verknüpfen, das ist die Herausforderung für die Medienmacher heute. Anders als bei den klassischen Medien entsteht jetzt in der digitalen Medienwelt die Möglichkeit, als Nutzer aus der passiven in eine aktive Haltung, vom Konsumieren zum Partizipieren, zu wechseln. Medienmacher sind gefordert zu lernen, in welchen Situationen sie Nutzer erreichen können und wie sie ihnen helfen können, daraus wieder mehr Erlebnistiefe und vielleicht sogar bleibende Erfahrungen zu erzeugen.

 

Written by Östermann

14. Mai 2015 at 15:24

Der Igel und der Fuchs – und was Markenführung davon lernen kann

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»Der Fuchs weiß viele Dinge, aber der Igel weiß ein großes Ding.«

Dieses Fragment des Archilochos hat Isaiah Berlin in seinem Essay „Der Igel und der Fuchs“ verwendet, um die gegensätzlichen Denkstile am Beispiel von Tolstois Geschichtsverständnis zu unterscheiden. Berlin versucht nachzuweisen, dass Tolstoi seiner Natur nach ein Fuchs war, selbst aber glaubte, ein Igel zu sein. In einer Rezension für DIE ZEIT hat Herfried Münkler diese Unterscheidung einmal so beschrieben:

Für Isaiah Berlin versinnbildlicht das Fragment des Archilochos die vielleicht wichtigste Demarkationslinie des Geistes, welche die großen europäischen Denker und Schriftsteller in zwei Lager trennt: in Monisten (Igel) und Pluralisten (Füchse) – in die, für die es ein universales Prinzip der Welt gibt, durch dessen Erkenntnis sich die bunte Vielfalt des Lebens als gegliedertes System und sinnvolles Ganzes zu erkennen gibt, und in jene, denen nicht nur die Erkenntnis dieses Prinzips fehlt, sondern die auch seine Existenz bestreiten und die Fülle möglicher Wahrheiten ohne moralische oder ästhetische Vereinheitlichung bestehen lassen.

Die kanadische Online-Marketing-Expertin Tara Hunt wendet das Bild vom Igel und vom Fuchs in einem Blog-Beitrag auf die Welt der Sozialen Medien an. Oft suchen Menschen nach der Formel oder nach Best Practices für den Weg zum besten Ergebnis. Sie verschlingen wahllos Bücher, Posts, Artikel, Infografiken auf der Suche nach der hochwirksamen Content-Strategie. Sie sieht darin das typische Verhalten von „Igeln“. „Füchse“ gehen ganz anders mit dem Content um. Sie verwenden mehr Zeit dafür, herauszufinden, was ihren Kunden wirklich wichtig ist und arbeiten daran, ihnen genau das zu bieten.

They can’t “plan” a calendar months in advance. That would be ludicrous and a waste of time. Their content morphs and bends with too many variables, the biggest of which is the needs of the audience itself.

Auch wenn es keine Formel gibt, wie man mehr zum „Fuchs“ wird, gibt Tara Hunt Hinweise für den Weg zum „Fuchs“-Denken. Füchse hören ihren Kunden und denen der Wettbewerber zu. Sie verlassen die vertraute Komfortzone ihrer Branche. Sie lernen Vielfalt und verschiedene Sichtweisen zu schätzen. Sie lernen ihre eigene Leidenschaft und Begeisterung kennen. Wenn was weniger gut klappt, lernen sie aus ihren Fehlern. Und – vielleicht am wichtigsten -: Sie hören auf, das Publikum als Content-Konsumenten zu betrachten.

They do not live for your ‘sharables’. They aren’t sitting with index fingers hovering over the like button, eagerly awaiting your next witty post. They have lives and you are a small, teensy part of their daily thoughts. If they don’t think of anything else other than you, you have a bigger problem on your hands.

Tara Hunt verrät uns ihr „Geheimnis“, wie guter „social content“ aus dieser Haltung heraus entstehen kann.

One that is service-oriented and empathetic. A question I always pose to people I work with on content is, “Is this going to make people feel better? Smarter? More in control of their lives? Help them look good to their friends? Help them make more friends? Give them tools to grow? Save them a headache? Time?” If the answer is no, you are really just adding noise. If a tv, paper or magazine constantly put out content that did nothing but serve their own interests, they wouldn’t last long. Every brand has to think like a newsroom now (while every newsroom has to think like a brand, really).

Written by Östermann

26. April 2015 at 14:12

Technologischer Determinismus, Schattennetzwerke und Algorithmen als neue hierarchische Instanz – Frank Schirrmacher

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Die Frage wird nicht mehr sein: „Bist Du im Netz oder bist Du nicht im Netz?“, sondern „Welche Funktionen in der Gesellschaft sind denn eigentlich noch da, die das Nicht-Netz repräsentieren?“ Darauf hat der in diesem Jahr verstorbene Frank Schirrmacher in einer Keynote auf dem SocialMania-Kongress 2012 der Hochschule der Medien in Stuttgart hingewiesen. Sein Vortrag erzeugt eine hohe Dringlichkeit in der Frage der ethischen Bewertung digitaler Technologien. Anders als Gerd Leonhard mit seinem Vortrag über „Digital Ethics“ stellt Schirrmacher die Wirkung der Digitalisierung auf Machtstrukturen in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. 

Schirrmacher meint,

dass wir allmählich aufpassen müssen, uns nicht vom technologischen Determinismus treiben zu lassen. …

Am Beispiel des „arabischen Frühlings“ in Ägypten zeigt er auf, was er damit meint. Wir sehen einseitig die neuen technischen Kommunikationswege als Auslöser dieser Revolution.  Die Revolution sei jedoch im Kern von der klassischen Arbeiterbewegung ausgegangen. Sie wäre auch ohne digitale Technik gekommen.

Ich sage das, um darauf hinzuweisen, dass uns ein Teil der gesellschaftlichen Realität, nämlich die Offline-Realität, immer mehr entgeht.

Schon 1989 bei den Protesten auf dem Tian’anmen-Platz sei das Fax von großen Medien, wie z.B. die New York Times oder die Washington Post, als Auslöser der Revolution eingeschätzt worden.

Weshalb er den technologischen Determinismus so gefährlich findet, ist die verbreitete Annahme, aufgrund dieser Technologie sei

im Kern eine Form von Basisdemokratie, von Befreiung, von Selbstbefreiung möglich.

Social Media, wie z.B. Facebook, oder das Internet insgesamt seien immer auch große kapitalistische und Machträume. Die Frage der Hierarchie sei deshalb nicht so einfach zu beantworten. Nach Manuel Castells sei der Zweck eines Netzes entscheidend.

Ist es eine Mafia-Struktur? Oder ist es eine Markt-Struktur? Wer wollte das Ziel beim Internet als solches sagen? Man muss sich also immer einzelne Netzwerke anschauen. […] Man kann aber nicht von vornherein von einer Emanzipation aller Beteiligten nur deshalb reden, weil sie miteinander kommunizieren.

Als Beispiel führt er die Bestrebungen an, Daten aus sozialen Netzwerken für Geschäftszwecke, z.B. zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit oder der Zuverlässigkeit als Steuerzahler, zu nutzen. Das sei nur möglich, wenn ein Narrativ des Lebens von Kreditnehmern erzeugt werde.

Wie zuverlässig ist jemand? In welcher Schnelligkeit beantwortet er E-Mails? […] Welche E-Mails beantwortet er zuerst? […] Die wichtigen oder die unwichtigen? […] Das ist nichts anderes als die Kapitalisierung und Kommerzialisierung sozialer Beziehungen. Das ist eine der unbeantworteten Fragen, die sich stellen. Dass wir alle in der Rolle sind, dass wir einerseits die Systeme nutzen, dass wir andererseits Waren in diesen Systemen sind, die einer Analyse zur Verfügung stehen.

Die Algorithmen werden zur hierarchischen Instanz. Der Steuerprüfer muss einer Spur nachgehen, wenn der Algorithmus Auffälligkeiten meldet, auch wenn sein Bauchgefühl ein ganz anderes ist.

Wir reden, so Schirrmacher, fast überhaupt nicht über Schattennetzwerke. Er meint damit  Netzwerke, die bewusst intransparent gehalten werden.

Die Industrie benutzt mittlerweile Forschungen der Soziologie, der Psychologie und der Anthropologie wie ein Werkzeugkasten. […] Es gibt ja die berühmte Netzwerk-These der „weak ties“.

Wichtig an einem Netzwerk seien nicht die engen, sondern die losen, die indirekten Beziehungen. Diese These – Mark Granovetter hat sie 1973 festgehalten – werde nun umgemünzt.

Jemand mit dem ich sehr eng befreundet bin, ist mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mir sehr ähnlich. Deshalb ist er für die Auswertung gar nicht so interessant. Für die Auswertung interessant sind gerade diejenigen, mit denen ich gar nicht so eng verknüpft bin.

LinkedIn beispielsweise nutze dies und sage: „Bei der Job-Suche wird Ihnen nicht ihr strong tie helfen, sondern nur ihr weak tie.“

So können sich Menschen helfen. Und so war es auch mal gedacht. Sie können es aber auch als Instrument zur Vermarktung oder als Analyse-Instrument für Schattennetzwerke nutzen: „Schauen wir uns mal dessen weak ties an, dann sehen wir dessen wahres Interesse.“

[…]

Wir übersehen, dass […] reale Strukturen in der Gesellschaft entstanden sind, die einem mulmig werden lassen. […] Wir sind längst in einem anderen System angekommen.

[…]

Die Netzwerktheorie von Castells […] ist irre toll, weil sie zeigt, Sie kennen diese Sätze: „Ende der Pyramide, keine Hierarchien mehr“, sie zeigt aber immer auch etwas anderes. Diese Theorie übertragen in die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, führt zur sofortigen, schnellen Austauschbarkeit von jedem Einzelnen innerhalb des Systems.

Es ist immer möglich, dass Ideen und Theorien, die ideologisch Befreiung bringen, gleichzeitig dazu benutzt werden, […] Machtstrukturen [zu schaffen … ], die sich nicht rechtfertigen müssen […] und die die vorhandenen Technologien nutzen, um Geschäfte zu machen oder ihre Macht zu sichern.

Schirrmacher schließt mit einem fast utopisch anmutenden Appell.

Wir brauchen einen ganz hohen Organisationsgrad von […] digital vernetzten Menschen, die dann an einem Tag X kollektiv sich entschließen, Facebook zu verlassen und zu einer Plattform zu gehen, […] von der garantiert ist, dass dort die Daten nicht ausgewertet werden.

Written by Östermann

30. Dezember 2014 at 18:58

Social Media-Mimikry der Unternehmen: Ich habe Prozesse, also bin ich

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ichsagmal.com

Angeblich wird die Social-Media-Branche erwachsen und weist derzeit fünf große Trends – von Communities, über eigene Abteilungen bis hin zu Social CRM – auf. So steht es zumindest in einem Fachbeitrag für gruenderszene.de.

„Durch Social Media hat sich die Art, wie Unternehmen das Internet nutzen, stark verändert. Das Bild des sendenden Unternehmens und des empfangenden Konsumenten hat sich gewandelt. So haben sich die Unternehmen angepasst und sind dorthin gegangen, wo der Kunde ist“, schreibt die Autorin Susanne Rump.

Der Dialog zwischen Usern und Unternehmen rücke im Social Web immer stärker in den Mittelpunkt und wird zum entscheidenden Kanal (was für ein Kanal?). E-Mail und Telefon werden gerade bei der jüngeren Zielgruppe immer unbeliebter. Zustimmung. Aber mehr Übereinstimmung gibt es zu diesem Beitrag nicht.

Dann folgt der übliche semantische Brei über Analyse-Software, Kundenverhalten beobachten über Monotoring-Tools, Social-CRM und ganz wichtig: Prozesse. Ich habe Prozesse, also bin ich.

Der Publizist Gunter Dueck…

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Written by Östermann

2. August 2013 at 13:49

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