Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Liquid modernity oder die Beständigkeit des Wandels – Zygmunt Bauman

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Solid modernity wants to fix and control the future. Liquid modernity is after avoiding mortgaging the future. This means, leaving all possible options open. Not to fix anything forever.

So deutete der erst kürzlich verstorbene polnische Soziologe Zygmunt Bauman in diesem sehens- und hörenswerten Vortrag am Zentrum für angewandte Kulturwissenschaft des KIT in Karlsruhe unsere gegenwärtige Haltung gegenüber der Zukunft. Diese Haltung durchdringe alle Bereiche des Lebens, von der Politik bis in unseren Alltag.

In den letzten Jahren ist es Mode geworden, die Unwägbarkeiten unserer Zeit mit dem Akronym VUKA (oder engl. VUCA) zu bezeichnen. Oft bleibt die Bedeutung dabei vage und unbestimmt. Dieser Vortrag von Bauman aus dem Jahre 2012 im Rahmen der 16. Karlsruher Gespräche bringt mehr Licht ins Dunkel der Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der aktuellen Verhältnisse. Vor allem wird deutlich, wie unausweichlich es geworden ist, sich mit den Unannehmlichkeiten des Lebens in der Ungewissheit anzufreunden.

Bauman vergleicht unsere Zeit des Übergangs mit einem Interregnum. Es sei dadurch gekennzeichnet, dass die alten Verfahren, die Dinge zu regeln, nicht mehr funktionieren, während jedoch die neuen Verfahren noch nicht entwickelt seien.

Früher lautete die Kernfrage: Was ist zu tun, um eine gute, sich selbst ausbalancierende Gesellschaft zu schaffen? Die Frage, wer dies umsetzen sollte, stellte sich gar nicht. Es war klar, dass dies der Staat sein würde. Er hatte alle Mittel dazu in der Hand. Heute hat sich die Gewichte genau umgekehrt. Die schwierige Frage, so Bauman, lautet nun: Wer ist in der Lage, das Modell einer guten Gesellschaft umzusetzen?

Wir erleben heute eine tiefe Spaltung zwischen Macht und Herrschaft. Macht (power) heisst nicht zwangsläufig Herrschaft (politics). Macht ist zu verstehen als die Fähigkeit, zu bewirken, dass Dinge getan werden. Herrschaft ist die Fähigkeit, zu entscheiden, welche Dinge getan werden sollen. Macht reicht über die lokale Reichweite der Herrschaft hinaus. Das sei der Kern der Problemanhäufung, die wir Globalisierung nennen. In beiden Sphären finden andauernd Aktivitäten statt, die jedoch in keiner Weise koordiniert sind oder miteinander kommunizieren. In der hochgradig vernetzten Welt sind wir zerrissen zwischen dem „space of flows“ und dem „space of places“, so Bauman im Rückgriff auf Manuel Castells und dessen Netzwerktheorie.

What we have today is a situation, in which the only permanence is change. … And the only certainty is uncertainty.

Über alle Ideologien hinweg – egal ob rechts oder links – galt lang Zeit die Vorstellung:

We did the change in order to finish the change. … Now, flexibility is the slogan of the day. It replaced solidity.

Das Prinzip unseres heutigen Lebens lautet:

The movement is all, the goal is nothing.

Unternehmen und Organisationen improvisieren, schließen die Lücken, bewältigen Krisen – ohne zu wissen, wohin der Weg führen soll.

Damit scheint zugleich das Ende aller Modernitäten besiegelt. Max Weber hat Modernität als instrumentellen Rationalismus beschrieben. Danach bestehe die Rationalität darin, die geeigneten Mittel auszuwählen, um ein gegebenes Ziel zu verwirklichen. Heute gehe es bei allen Spielarten der Modernität um die Rationalität der Möglichkeiten. Ausgangspunkt ist nicht mehr ein bestimmtes Ziel, sondern die Bandbreite an Mitteln, die uns zur Verfügung stehen. Welche Ressourcen haben wir? Was kann man damit machen? Wir tun, was wir mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln tun können. Weil alle handelnden Menschen und Organisationen sich so verhalten, entsteht die Ungewissheit immer wieder neu.

Das Schlagwort von Wandel als dem einzig Beständigen ist besonders im Kreis der Change-Berater sehr beliebt. Oft hinterlässt der Satz jedoch einen schalen Beigeschmack, weil er so wirkt, als ob der Wandel zum Selbstzweck erhoben werden soll oder als wollten Berater Nachfrage nach ihren Dienstleistungen wecken. Ganz anders bei Bauman. Die historische Einordnung in die Entwicklung der Gesellschaft und die Strömungen, die im Verlauf der Technisierung, Globalisierung und Digitalisierung   entstanden sind, gibt diesem Satz eine epochale Schlüssigkeit und bedrückende Dringlichkeit.

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1. September 2017 at 17:32

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

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9. April 2017 at 18:03

Was gute Führung ausmacht (10): Dov Seidman über inspirational leadership

Wir leben in einer Welt, in der wir nicht mehr nur verbunden, sondern gegenseitig voneinander abhängig sind. Interdependenz ist zu einer „moralischen“ Wirklichkeit geworden. „Wir leben in einer Welt, in der ich Sie und Sie mich beeinflussen können, wie nie zuvor. Eine Welt in der wir gemeinsam aufsteigen und fallen.“

Entscheidend sei – ähnlich wie wir es von Freundschaften oder der Familie kennen – ein Verhalten, das sich von Werten leiten lässt. Er betont, was er damit meint: Jeder Tweet, jeder Facebook-Post, jede geteilte Idee in einem Meeting – alles ist Verhalten. Die Art und Weise, wie wir uns verhalten, wird prägend. Wir leben in einer Ära des Verhaltens.

Das ist die Kernbotschaft von Dov Seidman in seiner Keynote beim 6th Global Drucker Forum 2014.

Was Menschen voranbringt, ist ein Sinn für den Zweck, für die Mission und für Werte. Erstmals bitten wir Kunden und Mitarbeitende, so Seidman, sich in diesem Sinne zu verhalten.

Wir haben uns von einer Industrieökonomie, in der es auf die Hände ankam, zu einer Wissensökonomie entwickelt, in der wir auf Köpfe gesetzt haben. Jetzt entwickeln wir uns zu einer Humanökonomie. Jetzt zählen die Herzen der Menschen.

Ist das alles nur Marketing? Marketing-Abteilungen verstehen es, meint Seidman, den Nerv zu treffen, wo die Gesellschaft gerade steht. Sie überschreiten den Rubikon, wenn sie die Humanität der Organisation ausrufen. Die Herausforderung sei jetzt, Menschlichkeit in unternehmerische Praxis, Regeln, Führung und individuelles Verhalten zu übersetzen.

 

Das klingt sehr anregend, auch wenn er noch von einer klassischen Rollenteilung auszugehen scheint, was das neue Führungsverständnis betrifft. Führung inspiriert, Mitarbeitende werden inspiriert.

Quelle: Inspirational leadership in the era of behavior // Keynote by Dov Seidman — REVUE

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18. Oktober 2015 at 11:00

Was gute Führung ausmacht (9): Sinn stiften oder Die Frage nach dem Warum

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Führungskräfte sollen heute Sinn stiften können. Spätestens seit Karl Weick gilt das Sense-Making weithin als Kern des Organisieren. Kaum ein Beobachter, der sich mit Unternehmensführung beschäftigt, kommt ohne Hinweis auf diese Fähigkeit aus. Peter Kruse z.B. weist auf eine Fähigkeit hin, die Führungskräfte in Zeiten der Veränderung zusätzlich brauchen. Sie müssen die Frage nach dem Warum beantworten, wenn sie die Intelligenz der Menschen in der Organisation nutzen wollen.

Einen wichtigen Aspekt der Sinnstiftung, die Sprache, hat Simon Sinek vor einigen Jahren bei einem TED-Auftritt näher beleuchtet.

Die Werte sind entscheidend, wenn Menschen einem Produkt folgen. Simon Sinek stellt dies mit einem „goldenen Kreis“ dar. Marketing funktioniert bei den meisten von außen nach innen: what, how, why. Alle wissen, was jemand macht. Manche wissen auch, wie sie es machen. Aber nur wenige wissen, warum sie es tun. Apple, die Gebrüder Wright und Martin Luther King waren so erfolgreich, weil sie andere inspirieren konnten. Sinek hat festgestellt, dass sie genau umgekehrt kommunizierten.Von innen nach außen: why, how, what. Sie waren in der Lage, das „Warum“ zu vermitteln, die unscharfen Werte. Die Leute kauften nicht für Apple, sondern für sich selbst. Die Gebrüder Wright schafften es trotz geringer Mittel und widriger Umstände, zu fliegen, weil sie von ihrer Idee überzeugt waren und dafür begeistern konnten. Die Leute fuhren nicht für Martin Luther King acht Stunden im Bus nach Washington D.C., sondern für sich selbst. Das „I believe …“ des Martin Luther King war das „I believe“ der 200.000 hoffnungsvollen Zuhörer. Dazu Sinek: 

By the way, he gave the „I-have-a-dream“-speech, not the „I-have-a-plan“-speech.

Die Leute kaufen nicht, was wir tun, sondern warum wir es tun. Der Glaube an bestimmte Werte ist entscheidend. Sinek nennt es „purpose, cause, believe“, den Existenzgrund einer Organisation. Sinek unterscheidet folgerichtig „leaders and those who lead”.

Leaders hold a position of power or authority. Those who lead inspire us.

Das knüpft an Frederic Laloux an, der Organisationen betrachtet hat, die sich selbst gewissermaßen neu erfunden haben. Diese Organisationen leben einen Sinn, einen schöpferischen Impuls, einen „purpose“ der ihnen inhärent ist. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls, etwas das sie manifestiert sehen möchte. Gemeinsam ist diesen Organisationen, dass sie eine Antwort auf drohenden Sinnverlust gefunden haben. Sie alle wissen, was der gemeinsame Sinn ist. Sie haben Worte für das Warum, das Wie und das Was!

Aus der Perspektive der digitalen Transformation betrachtet Gerd Leonhard den Mangel an Sinnstiftung. Er sieht die Welt auf dem Weg zum Überfluss. Musik, Videos, Bücher, Wissen – vieles, was früher knapp war und auch heute oft noch knapp ist, wird in der digitalen Zukunft im Überfluss verfügbar sein. Aber wer soll das alles nutzen?

Der Überfluss ist sichtbar, sozusagen „außen“. Die neue Knappheit verbirgt sich „innen“.

We have abundant options. What will really be scarce, is trust, experience and purpose.

 

 

 

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17. Januar 2015 at 15:52

Fernsehen, Radio und Verlage: Abschied von ihrer Identität als Massenmedium

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Die Musik- und Medienwelt war unfreiwilliger Wegbereiter des Sharings. Für Musik, Filme und Bücher ist das Prinzip Besitz obsolet. Was zählt, ist das Erlebnis und mit anderen darüber zu reden. Für Fernsehen, Radio und Verlage gilt es, sich von ihrer Identität als Massenmedien zu verabschieden. Die Massen kommunizieren schon längst selbst. Wer sie berührt und involviert, gewinnt.

In einem Gastkommentar für Digitaltrends LfM (Ausgabe 2/2013, S. 13) kommt der Trendforscher Peter Wippermann bei der Betrachtung der Shareconomy zu dieser Einschätzung. Mit der kollaborativen Konsumkultur verändere sich die Gesellschaft. Denn: 

Jedes Teilen ist nicht nur eine ökonomische Transaktion, sondern auch eine Beziehung zwischen Menschen. … Die Soziologie hat dafür das Konzept der Multiplexität: Je mehr Funktionen unsere Beziehungen haben, desto stabiler und vertrauensvoller werden sie. Aus Links und Likes entstehen tragfähige Vertrauensnetzwerke.

Die Chance: von der Shareconomy lernen. Sie liefert eine Blaupause.

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15. November 2013 at 20:09

Hohe Effizienz geht zu Lasten der Resilienz – SWR2 Wissen über Neues aus der Resilienzforschung

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Je mehr die Wirtschaft auf Effizienz, Wachstum und Gewinn oder totale Sicherheit getrimmt wird, umso weniger widerstandsfähig ist sie bei unerwarteten Krisen. Mit der Globalisierung und der zunehmenden Verflechtung von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Systemen wächst die Gefahr von Krisen und Katastrophen, X-Events, wie die Extremereignisse auch genannt werden. Die Resilienzforscher stellen deshalb den gewohnten Umgang mit solchen Krisen in Frage.

In einem Beitrag für SWR2 Wissen über „Innere Widerstandskraft. Neues aus der Resilienzforschung“ zeichnet die Autorin Beate Krol nach, was resiliente Systeme auszeichnet. Am Beispiel des Lawinenunglücks von Galtür lassen sich die Merkmale resilienter Systeme nachvollziehen.

Die Galtürer haben sofort, als die Lawine niedergegangen war, Rettungsmaßnahmen ergriffen. Ein Großteil der Einheimischen ist bei der Bergrettung, ist bei der Feuerwehr, die haben einfach gewusst, was sie zu tun haben: Es ist eine Lawine in das Dorf hinein gestürzt und sie müssen sich darum kümmern, möglichst rasch die Verschütteten auszugraben. Und das ist blitzschnell geschehen.“

So zitiert die Autorin den österreichischen Resilienzforscher Bernd Rieken, der sich das Beispiel Galtür näher angeschaut hat.

So gilt ein System als resilient, wenn es über ein großes Repertoire an Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Wissen verfügt. Die Einheimischen in Galtür wussten, wie man Sonden, Bergungsgeräte und Planierraupen bedient. Es gab Ärzte, die sich um die Verletzten kümmerten und Bürgermeister, die die Rettungsmaßnahmen koordinierten. Hätten die Geretteten auf das österreichische Bundesheer warten müssen, hätten sie die Katastrophe nicht überlebt.

Neben dieser Vielfalt an Fähigkeiten sind es Offenheit und Vertrauen, die die Widerstandskraft stärken.

Andrew Zolli, amerikanischer Resilienzforscher von der Denkfabrik PopTech, sieht das ähnlich.

Die Widerstandskraft beruht auf der Vielfalt an Denkweisen, sagt Andrew Zolli. Das bedeutet umgekehrt: Je homogener eine Gruppe ist, umso schwerer tut sie sich mit Krisen. Oft verschlimmert sich die Lage sogar, weil alle im System dasselbe machen. Das war bei der Finanzkrise zu sehen.  Alle Banken hatten toxische Papiere. Alle Banken mussten versuchen, diese toxischen Papiere loszuwerden, um nicht Pleite zu gehen. So verfielen alle Banken in einen Gleichschritt, der letztlich dazu führte, dass das System kurz vor dem Kollaps stand und von den Staaten gerettet werden musste.

Die hörenswerte Radiosendung steht bei SWR2 zum Download bereit.

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28. Juni 2013 at 17:00

Veröffentlicht in Gesellschaft, Nachhaltigkeit, Wirtschaft

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Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

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„You can’t come together with suspicious minds“, hat Elvis Presley einst gesungen.

Heinz von Foerster hat das Vertrauen mit seiner ganzen Konsequenz in einem Interview so auf den Punkt gebracht:

„Vertrauen zeigt sich, wenn ich nicht zu prüfen brauche, ob das, was ein anderer gesagt hat, der Fall ist oder nicht. Wenn einer mir sagt: „Schau, hinter dir ist ein Elefant“, sage ich: „Da muss wohl ein Elefant sein.“ Dann drehe ich mich um; ist der Elefant verschwunden; merkwürdigerweise. Warum? Ich weiß nicht, warum, aber jedenfalls war hinter mir ein Elefant. Das nenne ich Vertrauen. Wenn der andere mir etwas sagt, sage ich: „Ich nehme es hin, wie er es sagt.“

In seinem Blog widmet sich Bernd Schmid den filigranen Abstufungen auf dem Kontinuum zwischen blindem Vertrauen und blindwütiger Kontrolle.

Ich fange mit einer einfachen Behauptung an: Wir wollen alle vertrauen!

Welche Reaktionen darauf können wir bei uns selbst beobachten?

Einfach: Ja! Ohne Einwände? Dann gehören wir zu den wenigen Ungebrochenen. Oder spüren wir ein: Ja, aber! oder Ja, wenn! ? Dann ist die Sehnsucht wach, aber gebrochen. Spüren wir ein: Besser nicht! Dann ist sie zerbrochen und Resignation dominiert. Spüren wir ein: Niemals! oder Träum’ weiter! Dann sind wir wohl schon zynisch geworden. Flucht in generelles Misstrauen. Spüren wir ein: Ja, unbedingt! Dann machen wir uns einer Flucht in die andere Richtung verdächtig.

Die guten Nachrichten: Kultur entsteht aus Gebrochenheit. Also keine Rückkehr zu Naivität. Und: Zyniker sind Idealisten, aber eben verprellte. Beide können sich schwer tun, der Spannung zwischen Sehnsucht und Realismus Stand zu halten.

Generell ist das Problem auch nicht zu lösen. Ich habe meinen Klienten immer gesagt: Mir ist nicht wichtig, ob Sie mir anfänglich misstrauen oder vertrauen. Wichtiger ist, ob Vertrauen oder Misstrauen blind oder wach sind! Sind sie wach, dann werden Sie mir vertrauen, wenn ich es verdiene. Blindes Vertrauen ist also nicht besser als blindes Misstrauen und führt am Ende meist zu Misstrauen.

Und weiter …

Gesunde Gemeinwesen brauchen Kontrolle, vorrangig gelernte und kulturell bestärkte Selbstkontrolle. Außenkontrolle soweit notwendig, möglichst nur übergangsweise und dann als Sicherung im Hintergrund. Vertrauenskultur darf nicht zahnlos sein. Sonst wird sie zu verwundbar gegenüber Störern.

Vertrauen hat viel mit Leistung zu tun. Risiko und Kreativität sind nötig, um Gemeinwesen lebendig zu halten. Zur positiven Risikokultur gehört, dass Lernen aus Fehlern akzeptiert wird und dass durch Rahmen verhindert wird, dass sich Fehler unbemerkt in gefährliche Dimensionen auswachsen. Das funktioniert nur, wenn Verantwortungsdialoge als selbstverständlich institutionalisiert sind und dabei alles auf den Tisch kommt. Das wiederum ist nur der Fall, wenn Vertrauen in den guten Umgang damit gewachsen ist.

Daher unser Motto: Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.

Lesenswert!

Und wie blickt Wilhelm Busch auf Vertrauen und Misstrauen, auf die beiden „Nachbarskinder„?

Written by Östermann

14. April 2013 at 16:52

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