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Sensoren (12): Blockchain – und was dahinter steckt

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Blockchain – sehr viel wird mittlerweile darüber geschrieben. Für den Durchschnittsbürger ist jedoch schwer zu verstehen, was sich dahinter verbirgt. Manche sehen darin gar die größte Innovation seit dem World Wide Web. Der Unternehmensberater Pero Micic, Future Management Group, erläutert in diesem Video die neue Technologie und ihre möglichen Auswirkungen auf praktisch alle wertschöpfenden Prozesse, in denen Kontrakte eine Rolle spielen, und er gibt einen Tipp, wie sich Organisationen ganz praktisch damit auseinander setzen können.

Er geht dabei auch auf die DAO ein (s. ab 7’45“), die dezentralisierte autonome Organisation, eine neue Form, wie Unternehmen automatisiert mit Künstlicher Intelligenz geführt und mit Blockchain-Technologie verwaltet werden können. Klingt befremdlich, scheint aber in den Laboren konkret in Arbeit zu sein.

Micic empfiehlt Organisationen, die sich strategisch auf diese Technologie einstellen wollen, eine Disruptionsinventur aller Prozesse vorzunehmen, um zu erkennen, welche Prozesse durch Blockchain-Technologie vollständig automatisiert werden könnten. Und er empfiehlt, es jetzt zu tun.

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Mehr dazu siehe Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der systemischen Beratung

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Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der systemischen Beratung

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Digitalisierung gilt in fast allen Branchen als Herausforderung, die die Lebensfähigkeit der Organisationen bedroht. Bedrohlich ist diese Situation nicht zuletzt deshalb, weil sich viele Manager ziemlich ratlos diesem beispiellosen Phänomen ausgesetzt fühlen. Wer häufiger mit Unternehmensberatern zu tun hat, wird feststellen, dass auch viele Berater, auch die mit einem systemischen Hintergrund, ähnlich ratlos vor diesem Phänomen stehen, wie ihre Auftraggeber. Jan A. Poczynek, selbst Berater bei der OSB International, hat sich intensiv mit dem disruptiven Wandel der Beraterbranche selbst befasst.

I

Die Digitalisierung lässt keine Branche aus. Sie betrifft nicht nur die Wirtschaft. Die gesamte Gesellschaft durchläuft eine digitale Transformation. Auch die Beratung wird sich mit der Verbreitung von Künstlicher Intelligenz, Sensorik, dem Internet der Dinge, Blockchain und anderen Technologien grundlegend verändern. Berater müssen damit rechnen, dass auch ihre eigenen eingespielten Geschäftsmodelle von neuen Formen der Beratung verdrängt werden.

II

Dabei, meint Poczynek, sei gerade die systemtheoretisch fundierte Beratung wie geschaffen für die digitale Welt. Nur, das reiche nicht aus. Notwendig sei ein Verständnis für exponentielle Entwicklungen, die für den technologischen Wandel und disruptive Brüche typisch seien. Häufig sei gar nicht bekannt, was Disruption bedeute. Ein bekanntes Beispiel für eine exponentielle Kurve ist Moore’s Law. Neue Technologien erzeugten massenhaft neue Lösungen, Innovationen, aber auch neues Kundenverhalten.

Die Bedeutung der Technologiekompetenz ist ein blinder Fleck in der systemischen Community.

Wie weit die Wirkung neuer Technologien im angestammten Aktionsfeld systemischer Berater reichen kann, zeigt Poczynek u.a. am Beispiel der DAOs, Decentralized oder Distributed Autonomous Organizations. Für diese hybriden sozialtechnologischen Systeme fehlten uns Theorien und Interventionen.

Was passiert, wenn wir konventionelle Organisationen nicht mehr brauchen, weil reine Peer-to-Peer-Kommunkation das Problem löst?

Poczynek empfiehlt, hierzu eines der vielen Videos im Netz anzuschauen.

Dieses Video zeigt, wie gegenwärtige Organisationsformen schon längst dabei sind, sich in diesem Sinne zu verwandeln. Die Akteure der Plattformökonomie nutzen typischerweise heute schon hybride Organisationsformen, in denen klassische Unternehmensmodelle mit Modellen automatisierter und verteilter Organisation verbunden sind. 

Die Grundprinzipien von solchen verteilten Systemen sind Feedback, Selbstorganisation und Autonomie. Diese Systeme bauen auf die Blockchain-Technologie, die eine Kommunikation auf der Basis von Vertrauen ermöglicht.

Wie weitreichend die Protagonisten die Grundidee der DAO einschätzen, deutet ein Blog-Beitrag eines Blockchain-Anbieters an.   

We could have companies without CEOs or hierarchy. The uses for such an infrastructure are tremendous in scale. If regulatory structures permit, blockchain data could replace many public records like birth certificates, marriage certificates, deeds, mortgages, titles, sex offender records and missing persons. Healthcare clinics can function autonomously, cab companies can control a fleet of driverless cabs, a software development company can employ thousands of independent programmers. The list is quite large and a DAO model can be applied to almost any business.


Ein Beispiel aus der Welt der digitalen Medien liefert Forbes. Das amerikanische Wirtschaftsmagazin experimentiert mit der Plattform für Blockchain-Journalismus Civil und verbindet damit die Hoffnung, das Vertrauen der Nutzer zu festigen, neue Formen der Interaktion mit den Lesern zu finden und die Reichweite zu erhöhen. Die Metadaten ausgewählter Artikel werden an die Blockchain geschickt und dort fälschungssicher archiviert. Ein Kennzeichen neben Artikeln auf forbes.com signalisiert, dass der Inhalt in die Blockchain eingetragen wurde und mit Civils journalistischen Werten übereinstimmt. Auf der Homepage von Civil heisst es:

Unlike Facebook and Google, newsrooms can trust Civil. It’s transparently owned and operated by an engaged community of people who care about journalism, not an all-powerful corporation with opaque motives. Newsrooms on Civil are committed and accountable to producing ethical journalism.

Abgerufen am 13.12.2018

III

Zurück zur Herausforderung solcher technologischer Entwicklungen für  Berater.

Dieser Bericht der Deutschen Welle stellt eine Beraterin vor, die Unternehmen über Blockchain und die damit verbundenen sozialen und ökonomischen Möglichkeiten informiert. Das Beispiel zeigt zugleich, wie Medien auf diese neue Stufe des digitalen Wandels aufmerksam werden. Wenn die Autorin des Beitrags die Expertin zu einer „Blockchain-Königin“ überhöht, zeigt sich darin gleichwohl auch, wie fremdartig und irritierend sich diese Entwicklung nicht nur für Berater, sondern auch für Journalisten anfühlt. 

Was können Berater in dieser Situation tun? Jan A. Poczynek sagt:

Die größte Herausforderung in der digitalen Transformation ist die unvermeidbare Selbstbetroffenheit, die eine existenzielle Bedrohung auslösen kann.

Angesichts dieser Selbstbetroffenheit empfiehlt er, zunächst neu hinzuschauen, mehr hinzuschauen, mit einem „Beginner’s Mind“ hinzuschauen und zu versuchen, loszulassen. Und dann: Handeln.

Übrigens haben der Stifterverband und McKinsey kürzlich eine Studie vorgelegt, in der sie einen Futur-Skill-Framework mit Kompetenzen vorstellen, die in den nächsten fünf Jahren wichtiger werden. Besonders interessant für Berater sind nach meinem Eindruck die „digitalen Grundfähigkeiten“:

Digital Literacy Grundlegende digitale Skills
beherrschen, z.B. sorgsamer
Umgang mit digitalen persönlichen Daten, Nutzen gängiger Software,
Interagieren mit KI
Digitale Interaktion Bei Interaktion über Online-Kanäle andere verstehen und sich ihnen
gegenüber angemessen verhalten
(„Digitaler Knigge“)
Kollaboration Unabhängig von räumlicher Nähe und über verschiedene Disziplinen und Kulturen hinweg effektiv und effizient in Projekten zusammen-
arbeiten, um als Team bessere
Resultate als Einzelpersonen zu
erzielen
Agiles Arbeiten In einem für ein Endprodukt
verantwortlichen Team iterativ
(„Rapid Prototyping“) genau das
erarbeiten, was dem Kunden
Mehrwert stiftet
Digital Learning Aus einer Vielzahl digitaler
Informationen valides Wissen zu
ausgewählten Themengebieten aufbauen
Digital Ethics Digitale Informationen sowie
Auswirkungen des eigenen
digitalen Handelns kritisch hinter-
fragen und entsprechende ethische Entscheidungen treffen


Digital Revolution and Humanity – Charles Handy

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Großartige Schlussnote von Charles Handy auf dem Global Drucker Forum in Wien.

Surely there are things that can’t be measured, that can’t be digitized. At my best I have imagination and vision, I have dreams, I’ve hope, I have trust and empathy, I have committment, I have possibilities. I have all these things that make me interesting, that make life worth living, works worth doing. Aren’t we lucky that these can’t be measured?

We must be careful that our humanity is not swamped by the digital revolution.

Written by Östermann

28. November 2017 at 18:51

Liquid modernity oder die Beständigkeit des Wandels – Zygmunt Bauman

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Solid modernity wants to fix and control the future. Liquid modernity is after avoiding mortgaging the future. This means, leaving all possible options open. Not to fix anything forever.

So deutete der erst kürzlich verstorbene polnische Soziologe Zygmunt Bauman in diesem sehens- und hörenswerten Vortrag am Zentrum für angewandte Kulturwissenschaft des KIT in Karlsruhe unsere gegenwärtige Haltung gegenüber der Zukunft. Diese Haltung durchdringe alle Bereiche des Lebens, von der Politik bis in unseren Alltag.

In den letzten Jahren ist es Mode geworden, die Unwägbarkeiten unserer Zeit mit dem Akronym VUKA (oder engl. VUCA) zu bezeichnen. Oft bleibt die Bedeutung dabei vage und unbestimmt. Dieser Vortrag von Bauman aus dem Jahre 2012 im Rahmen der 16. Karlsruher Gespräche bringt mehr Licht ins Dunkel der Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der aktuellen Verhältnisse. Vor allem wird deutlich, wie unausweichlich es geworden ist, sich mit den Unannehmlichkeiten des Lebens in der Ungewissheit anzufreunden.

Bauman vergleicht unsere Zeit des Übergangs mit einem Interregnum. Es sei dadurch gekennzeichnet, dass die alten Verfahren, die Dinge zu regeln, nicht mehr funktionieren, während jedoch die neuen Verfahren noch nicht entwickelt seien.

Früher lautete die Kernfrage: Was ist zu tun, um eine gute, sich selbst ausbalancierende Gesellschaft zu schaffen? Die Frage, wer dies umsetzen sollte, stellte sich gar nicht. Es war klar, dass dies der Staat sein würde. Er hatte alle Mittel dazu in der Hand. Heute hat sich die Gewichte genau umgekehrt. Die schwierige Frage, so Bauman, lautet nun: Wer ist in der Lage, das Modell einer guten Gesellschaft umzusetzen?

Wir erleben heute eine tiefe Spaltung zwischen Macht und Herrschaft. Macht (power) heisst nicht zwangsläufig Herrschaft (politics). Macht ist zu verstehen als die Fähigkeit, zu bewirken, dass Dinge getan werden. Herrschaft ist die Fähigkeit, zu entscheiden, welche Dinge getan werden sollen. Macht reicht über die lokale Reichweite der Herrschaft hinaus. Das sei der Kern der Problemanhäufung, die wir Globalisierung nennen. In beiden Sphären finden andauernd Aktivitäten statt, die jedoch in keiner Weise koordiniert sind oder miteinander kommunizieren. In der hochgradig vernetzten Welt sind wir zerrissen zwischen dem „space of flows“ und dem „space of places“, so Bauman im Rückgriff auf Manuel Castells und dessen Netzwerktheorie.

What we have today is a situation, in which the only permanence is change. … And the only certainty is uncertainty.

Über alle Ideologien hinweg – egal ob rechts oder links – galt lang Zeit die Vorstellung:

We did the change in order to finish the change. … Now, flexibility is the slogan of the day. It replaced solidity.

Das Prinzip unseres heutigen Lebens lautet:

The movement is all, the goal is nothing.

Unternehmen und Organisationen improvisieren, schließen die Lücken, bewältigen Krisen – ohne zu wissen, wohin der Weg führen soll.

Damit scheint zugleich das Ende aller Modernitäten besiegelt. Max Weber hat Modernität als instrumentellen Rationalismus beschrieben. Danach bestehe die Rationalität darin, die geeigneten Mittel auszuwählen, um ein gegebenes Ziel zu verwirklichen. Heute gehe es bei allen Spielarten der Modernität um die Rationalität der Möglichkeiten. Ausgangspunkt ist nicht mehr ein bestimmtes Ziel, sondern die Bandbreite an Mitteln, die uns zur Verfügung stehen. Welche Ressourcen haben wir? Was kann man damit machen? Wir tun, was wir mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln tun können. Weil alle handelnden Menschen und Organisationen sich so verhalten, entsteht die Ungewissheit immer wieder neu.

Das Schlagwort von Wandel als dem einzig Beständigen ist besonders im Kreis der Change-Berater sehr beliebt. Oft hinterlässt der Satz jedoch einen schalen Beigeschmack, weil er so wirkt, als ob der Wandel zum Selbstzweck erhoben werden soll oder als wollten Berater Nachfrage nach ihren Dienstleistungen wecken. Ganz anders bei Bauman. Die historische Einordnung in die Entwicklung der Gesellschaft und die Strömungen, die im Verlauf der Technisierung, Globalisierung und Digitalisierung   entstanden sind, gibt diesem Satz eine epochale Schlüssigkeit und bedrückende Dringlichkeit.

Written by Östermann

1. September 2017 at 17:32

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

Written by Östermann

9. April 2017 at 18:03

Was gute Führung ausmacht (10): Dov Seidman über inspirational leadership

Wir leben in einer Welt, in der wir nicht mehr nur verbunden, sondern gegenseitig voneinander abhängig sind. Interdependenz ist zu einer „moralischen“ Wirklichkeit geworden. „Wir leben in einer Welt, in der ich Sie und Sie mich beeinflussen können, wie nie zuvor. Eine Welt in der wir gemeinsam aufsteigen und fallen.“

Entscheidend sei – ähnlich wie wir es von Freundschaften oder der Familie kennen – ein Verhalten, das sich von Werten leiten lässt. Er betont, was er damit meint: Jeder Tweet, jeder Facebook-Post, jede geteilte Idee in einem Meeting – alles ist Verhalten. Die Art und Weise, wie wir uns verhalten, wird prägend. Wir leben in einer Ära des Verhaltens.

Das ist die Kernbotschaft von Dov Seidman in seiner Keynote beim 6th Global Drucker Forum 2014.

Was Menschen voranbringt, ist ein Sinn für den Zweck, für die Mission und für Werte. Erstmals bitten wir Kunden und Mitarbeitende, so Seidman, sich in diesem Sinne zu verhalten.

Wir haben uns von einer Industrieökonomie, in der es auf die Hände ankam, zu einer Wissensökonomie entwickelt, in der wir auf Köpfe gesetzt haben. Jetzt entwickeln wir uns zu einer Humanökonomie. Jetzt zählen die Herzen der Menschen.

Ist das alles nur Marketing? Marketing-Abteilungen verstehen es, meint Seidman, den Nerv zu treffen, wo die Gesellschaft gerade steht. Sie überschreiten den Rubikon, wenn sie die Humanität der Organisation ausrufen. Die Herausforderung sei jetzt, Menschlichkeit in unternehmerische Praxis, Regeln, Führung und individuelles Verhalten zu übersetzen.

 

Das klingt sehr anregend, auch wenn er noch von einer klassischen Rollenteilung auszugehen scheint, was das neue Führungsverständnis betrifft. Führung inspiriert, Mitarbeitende werden inspiriert.

Quelle: Inspirational leadership in the era of behavior // Keynote by Dov Seidman — REVUE

Written by Östermann

18. Oktober 2015 at 11:00

Was gute Führung ausmacht (9): Sinn stiften oder Die Frage nach dem Warum

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Führungskräfte sollen heute Sinn stiften können. Spätestens seit Karl Weick gilt das Sense-Making weithin als Kern des Organisieren. Kaum ein Beobachter, der sich mit Unternehmensführung beschäftigt, kommt ohne Hinweis auf diese Fähigkeit aus. Peter Kruse z.B. weist auf eine Fähigkeit hin, die Führungskräfte in Zeiten der Veränderung zusätzlich brauchen. Sie müssen die Frage nach dem Warum beantworten, wenn sie die Intelligenz der Menschen in der Organisation nutzen wollen.

Einen wichtigen Aspekt der Sinnstiftung, die Sprache, hat Simon Sinek vor einigen Jahren bei einem TED-Auftritt näher beleuchtet.

Die Werte sind entscheidend, wenn Menschen einem Produkt folgen. Simon Sinek stellt dies mit einem „goldenen Kreis“ dar. Marketing funktioniert bei den meisten von außen nach innen: what, how, why. Alle wissen, was jemand macht. Manche wissen auch, wie sie es machen. Aber nur wenige wissen, warum sie es tun. Apple, die Gebrüder Wright und Martin Luther King waren so erfolgreich, weil sie andere inspirieren konnten. Sinek hat festgestellt, dass sie genau umgekehrt kommunizierten.Von innen nach außen: why, how, what. Sie waren in der Lage, das „Warum“ zu vermitteln, die unscharfen Werte. Die Leute kauften nicht für Apple, sondern für sich selbst. Die Gebrüder Wright schafften es trotz geringer Mittel und widriger Umstände, zu fliegen, weil sie von ihrer Idee überzeugt waren und dafür begeistern konnten. Die Leute fuhren nicht für Martin Luther King acht Stunden im Bus nach Washington D.C., sondern für sich selbst. Das „I believe …“ des Martin Luther King war das „I believe“ der 200.000 hoffnungsvollen Zuhörer. Dazu Sinek: 

By the way, he gave the „I-have-a-dream“-speech, not the „I-have-a-plan“-speech.

Die Leute kaufen nicht, was wir tun, sondern warum wir es tun. Der Glaube an bestimmte Werte ist entscheidend. Sinek nennt es „purpose, cause, believe“, den Existenzgrund einer Organisation. Sinek unterscheidet folgerichtig „leaders and those who lead”.

Leaders hold a position of power or authority. Those who lead inspire us.

Das knüpft an Frederic Laloux an, der Organisationen betrachtet hat, die sich selbst gewissermaßen neu erfunden haben. Diese Organisationen leben einen Sinn, einen schöpferischen Impuls, einen „purpose“ der ihnen inhärent ist. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls, etwas das sie manifestiert sehen möchte. Gemeinsam ist diesen Organisationen, dass sie eine Antwort auf drohenden Sinnverlust gefunden haben. Sie alle wissen, was der gemeinsame Sinn ist. Sie haben Worte für das Warum, das Wie und das Was!

Aus der Perspektive der digitalen Transformation betrachtet Gerd Leonhard den Mangel an Sinnstiftung. Er sieht die Welt auf dem Weg zum Überfluss. Musik, Videos, Bücher, Wissen – vieles, was früher knapp war und auch heute oft noch knapp ist, wird in der digitalen Zukunft im Überfluss verfügbar sein. Aber wer soll das alles nutzen?

Der Überfluss ist sichtbar, sozusagen „außen“. Die neue Knappheit verbirgt sich „innen“.

We have abundant options. What will really be scarce, is trust, experience and purpose.

 

 

 

Written by Östermann

17. Januar 2015 at 15:52

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