Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Posts Tagged ‘Selbstverantwortung

Gescheitert am besseren Scheitern – ein SWR2 Essay über das persönliche Desaster

leave a comment »

Ist Scheitern Voraussetzung für Erfolg und Innovation? In den letzten Jahren hat sich diese Auffassung in den Unternehmenswelten breit gemacht. In einem SWR2 Essay ist Dietrich Brants auf Spurensuche gegangen und hat versucht, nachzuzeichnen, wie das „Panorama des Misserfolgs“ neu definiert wird. Hinter jedem Scheitern steckt immer ein persönliches Versagen, so der Tenor seines Radiobeitrags. Der Begriff des Scheiterns ist spätestens seit der geplatzten Blase der New Economy enttabuisiert und entdramatisiert worden. Das persönliche Desaster wird erzählbar.
Ein Beispiel. Sascha Lobo outet sich in diesem Vortrag als „besten Scheiterer im Haus“, als „Experte und Profi im Bereich Scheitern, wie man ihn selten findet.“

 Diese Entdramatisierung geschieht, so Brants in seinem SWR2 Essay nicht nur,
um öffentliches Reden über ein geächtetes Phänomen zu ermöglichen und den Protagonisten die Scham zu nehmen, über fehlgeschlagene Projekte und individuelles Versagen zu sprechen, wie es in sogenannten Fuck-Up-Nächten praktiziert wird oder in der „Show des Scheiterns“, einem Performance-Format von „Kulturmaßnahmen“, inszeniert wird. Auch in Unternehmen wird der Begriff des Scheiterns populär. […] Dort allerdings nicht, weil es menschlich ist, Fehler zu machen, sondern weil es produktiver ist, so lautet die Parole, wenn Projekte misslingen dürfen, Irrtümer erlaubt sind und Mitarbeiter keine Angst vor Misserfolgen haben.
Und weiter.
Unternehmen orientieren sich an künstlerischen Praktiken, wenn sie Mitarbeitern die Angst nehmen, Fehler zu machen, Irrtümer tolerieren und das Scheitern als Strategie ausgeben, um das Übel der Routine zu bekämpfen. Besser gesagt, Unternehmen konstruieren einen Modellfall produktiven Scheiterns, den sie als künstlerisch identifizieren, und übertragen ihn auf den Bereich der Ökonomie, zum Beispiel auf die Entwicklung von Computersoftware.
Was in StartUp-Kulturen noch ein reizvolles Spiel sein könne, sei für die vielen, die aus der globalen Marktwirtschaft herausfallen, für die neue Klasse der „Überflüssigen“ (Heinz Bude), reiner Zynismus.
Gescheitert wird dabei grundsätzlich in einer paradoxen Situation, weil der
Einzelne meist gezwungen ist, zwischen Alternativen wählen zu müssen, die er
sich nicht selbst ausgesucht hat. Es herrscht die Paradoxie fremdorganisierter
Selbst-Organisation. Und das hat Folgen: Talent erweist sich zunehmend als
Anpassungsleistung, Autonomie wird neu definiert, als Selbst-Management und
Selbst-Steuerung, Selbst-Motivation, Selbst-Optimierung, Selbst-Disziplinierung
und Selbst-Monitoring. Begriffe, die ihre Karriere im Alltagsgebrauch der Sprache
in den vergangenen zwanzig Jahren gemacht haben.
Es geht aber noch eine Stufe schärfer.
Was in Managementtheorien Erfolg verspricht und in der Kunst Freiräume eröffnet, wird von Ratgeberautoren gleichzeitig als Prinzip der Lebensführung formuliert: Auch für die persönliche Bilanz soll Scheitern produktiv sein, etwa wenn sich eine Berufsbiographie nur über Umwege entwickelt oder für Aufmerksamkeitsgewinne nach Imageverlusten. Der Begriff des Scheiterns wird damit nicht nur enttabuisiert und entdramatisiert. Er wird völlig neu definiert: als bereichernde Erfahrung, die man unbedingt nutzen sollte.
Wer scheitern kann, gehört zu den Siegern. Brant zitiert in seinem Essay den Psychiater Thorsten Kienast.
Es ist erlernbar, selbst brutale Abstürze routinierter zu erleben.
Resilienz gilt den Experten als Voraussetzung für das „bessere Scheitern“. Wie Charlie Chaplin in „Modern Times“. Kopf hoch, Staub abklopfen, Jacke zurechtrücken, weiterziehen.
Übrigens lässt sich an der Resilienz zeigen, wie die Verwendung des Begriffs die Individualisierung des Scheitern stützt. Resilienz zu erlernen wird in dieser Logik als Aufgabe jedes Einzelnen gesehen. In einem früheren Radiobeitrag von SWR2 über die Resilienz wird der Begriff ganz anders gedeutet und auf Systeme angewandt. Bekannt ist in der Resilienzforschung das Beispiel des Lawinenunglücks in Galtür. Die Bürger wussten, was in der Katastrophe zu tun ist. Sie waren vorbereitet. Widerstandskraft und der Wille, schnell wieder auf die Beine zu kommen, bilden sich besser in der Gemeinschaft aus.
Brants sichtet in seinem spannenden Essay viele literarische und sozialwissenschaftliche Quellen, von Richard Sennett über Caspar David Friedrich bis zu Thomas Melle, um die Widersprüchlichkeit und Ausweglosigkeit dieser Ideologie des Scheiterns herauszuarbeiten. Das existenzielle Scheitern findet jetzt auf einer anderen Ebene statt.
Die finanzielle und psychosoziale Bewältigung seiner Pleite verlangt von Anton
Projektleiterqualitäten, im Grunde eine rationale Unternehmensführung seiner
selbst, inklusive Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Letztlich wird Anton,
die Hauptfigur in Thomas Melles Roman „3000 Euro”, nach den Prinzipien des
unternehmerischen Selbst therapiert.
Ein A-Problem kann man selbst lösen. Schon ein B-Problem kann man nicht selbst lösen. Man ist dazu auf andere angewiesen, aber man kann Einfluss nehmen auf die Art, wie das Problem gelöst wird. Ein C-Problem zu haben heißt: Das Problem betrifft einen, genau wie ein A- oder B-Problem, aber man kann nicht beeinflussen, schon gar nicht entscheiden, wie es gelöst wird.
Anton hat ein C-Problem: fremdbestimmt, ferngesteuert, machtlos, mittellos, perspektivlos. Gescheitert am erfolgreichen Scheitern.
Hörenswert. Und wer lieber lesen will, kann das Manuskript direkt herunterladen.
Diese Verwendung des Begriffs Scheitern hat übrigens noch eine andere Seite. Es ist Mode geworden, den Begriff unscharf und inflationär zu verwenden. Auch kleine Fehler werden gerne als Scheitern etikettiert. Zwischen alltäglichen Fehlern, die passieren, wo Menschen handeln, Trial and Error, als Methode des spontanen Ausprobierens in Projekten und existenziellem Scheitern sollte klar unterschieden werden. Wer einen Fehler macht, ist noch lange nicht gescheitert. Fehler im Alltag lassen sich häufig korrigieren. Fehler in Experimenten liefern eine Lernerfahrung, die man gemeinsam gesucht hat. Ein guter Umgang mit Fehlern in unsicheren Situationen, eine helfende Haltung, wechselseitige Unterstützung und gemeinsame Verantwortung bieten immer noch die beste Gewähr gegen existenzielles Scheitern.

An einer Kultur des Experimentierens führt gleichwohl kein Weg vorbei. Die Botschaft von Steve de Shazer, dem Erfinder der Kurzzeittherapie, lautete: Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes. Was so einfach klingt, erweist sich in der Lebenspraxis gleichwohl häufig als steiniger Weg. Wenn wir „scheitern“, dann heisst das oft, dass es uns misslingt, das „Andere“ zu bestimmen.

Übrigens: Was empfiehlt Sascha Lobo, um besser Scheitern zu lernen? Probescheitern.

 

Advertisements

Written by Östermann

24. September 2016 at 13:43

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

with one comment

Hierarchien spielen eine heilsame, stressreduzierende Rolle in den Prozessen der Selbstorganisation einer Organisation. Daran erinnert Dirk Baecker in einem aufschlussreichen Interview in der Online-Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung. Der Prozess der Befreiung von Organisationen aus ihren Silostrukturen und ihrer Öffnung für Netzwerkstrukturen sei zwar keine Mode, sondern ein schon seit den 1930er Jahren laufender Prozess. Dieser Prozess widerspreche jedoch jahrtausendealten Erwartungen an Hierarchie und Einheit. Deshalb, so dämpft Baecker manche Euphorie in der aktuellen Debatte, werden wir auch noch einige weitere Jahrzehnte mit diesem Phänomen zu tun haben.

Doch natürlich hat sich vieles in den Organisationen verändert. Das lässt sich etwa an den gewachsenen Anforderungen an die Zusammenarbeit in und zwischen Teams, an „agilen“ Arbeitsweisen  und an der deutlich gewachsenen Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ablesen. Dirk Baecker betont vor diesem Hintergrund zwei Aufgaben, die er der Führung zuschreibt. Beide dienen der Regulierung der Erwartungen der Mitarbeitenden. Die erste Aufgabe: die Mitarbeitenden zum eigenverantwortlichen Handeln befähigen.

Ich glaube, dass Führung im Wesentlichen Erwartungsmanagement ist: das Management der Erwartungen der Geführten. Nichts ist ja wichtiger als die Befähigung aller Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur wachsamen Beobachtung aller dafür erforderlichen Umstände. Tendenziell macht sich Führung damit überflüssig. Aber eben nur tendenziell. Organisationen brauchen Führung als Adresse des Scheiterns von Erwartungen, dass man gesagt bekommt, was man zu tun hat.

Die zweite Aufgabe der Führung: starke Symbole setzen.

In welche Richtung kann es gehen? Welche Entwicklungen im Umfeld der Organisation sind wichtig, welche nicht? Mit welchen Ressourcen, welchem Mut zu Investitionen geht man neue Aufgaben an? Welche Einstellungen zu Experiment, Risiko und Scheitern werden gepflegt? Auch das ist Erwartungsmanagement, das es den Mitarbeiten ermöglicht, einzuschätzen, worauf sie sich mit eigenen Entscheidungen in der jeweiligen Organisation einlassen.

Und was machen Berater in einer in dieser Art ertüchtigten Organisation? Baecker sieht keinen Grund, sich um die Beraterzunft Sorgen zu machen. Doch er beobachtet, dass Organisationen aufhören, sich selbst zu entmächtigen und wieder mehr Mut aufbringen, über notwendige Veränderungen selbst nachzudenken und sie auch selbst umzusetzen.

Die Scrum-Beratung zeigt ja sehr schön, wie die Beratung viel stärker als in den Jahrzehnten zuvor in die zu beratende Organisation integriert wird und der Auftrag erst dann bewältigt ist, wenn die Organisation über eigene Scrum-Master verfügt. Ich halte das für eine interessante Entwicklung, weil sie wieder etwas mit der Selbstermächtigung von Organisationen zu tun hat. Wenn wir jetzt noch damit beginnen würden auch das Thema Macht wieder offen zu diskutieren, könnte man den Spuk der Beratung schon fast für ein historisches Phänomen halten.

 

Mehr von Dirk Baecker zur Hierarchie-Frage

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

Written by Östermann

16. Mai 2016 at 17:46

Von der digitalen zur „redaktionellen“ Gesellschaft – Bernhard Pörksen

with one comment

Hass-Tiraden im Netz haben eine extremes Ausmaß amgenommen. In einem Interview von Deutschlandradio Kultur mit dem Tübinger Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen geht es um mögliche Antworten auf diese Herausforderung für die Gesellschaft.

Solche Aufschaukelungseffekte sind neue Phänomene im Netz, auf die viele Bürger und die traditionellen Medien zunächst ratlos reagieren. Wir haben hier ein gravierendes Beispiel für die Herausforderung, die uns das Netz beschert. Peter Kruse hatte es immer wieder auf den Punkt gebracht:

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

Das Interview mit Bernhard Pörksen bietet einen kleinen Einblick, wie die Gesellschaft anfängt zu lernen, mit solchen Phänomenen umzugehen.

Es sei festzuhalten, so Pörksen, dass nach Umfragen 77% der Menschen im Netz einen starken Anstieg der Hass-Beiträge und -Kommentare festgestellt haben. Das Problem werde wahrgenommen. Die Sensibilisierung in der Gesellschaft sei positiv zu werten. Es gebe erste Gegenbewegungen, wie z.B. die No-Hatespeech-Bewegung. Die Task Force des BMJV gegen Hasskommentare habe hingegen relativ wenig Wirkung gezeigt.

Gesetze könnten wohl helfen, weil sie Anzeigen gegen Facebook-Manager ermöglichten. Rassistische Hetze auf Facebook kann strafrechtliche Folgen haben.

Aber wichtig ist ganz gewiss auch eine Sensibilität, eine Counterspeech, ein Stellung-Beziehen, ein Dagegen-Argumentieren. Da sind die ganz unterschiedlichsten Akteure gefordert.

Auch die Bild-Aktion, Hass-Kommentare mit vollem Namen zu veröffentlichen, sei keine akzeptable Möglichkeit, meint Pörksen. Der Pranger sei ein Ausdruck der Resignation und trage eher zur Eskalation bei.

Wie aber könnte eine wirksame Counterspeech aussehen? Deutschlandradio Kultur hütet sich vor der illusionären Hoffnung auf schnelle gesellschaftliche Lernerfolge und lädt den Interviewpartner und die Hörer ein, sich in das Jahr 2030 zu versetzen. Jenseits konkreter Sofortmaßnahmen kann Pörksen eine Vision anbieten:  die „redaktionelle Gesellschaft“, in der jedermann Journalist ist. Der Begriff geht auf den Journalismus-Forscher John Hartley zurück, der ihn schon im Jahr 2000 geprägt hat.

Dahinter steckt ein noch unverstandener Bildungsauftrag. Wie kommt man von einer digitalen Gesellschaft zu einer redaktionellen Gesellschaft, in der sich jeder Fragen stellt, die früher nur Journalistinnen und Journalisten vorbehalten war. Was ist relevante glaubwürdige Information? Was verdient es, öffentlich gemacht zu werden? Was sollte lieber nicht öffentlich werden? Heute sollte sich diese Fragen jeder stellen.

Pörksen plädiert für eine Ausweitung der Verantwortungszone.
In einer idealtypischen Gesellschaft findet vor jedem Posting ein Nachdenken darüber statt: Stimmt es, was hier gesagt wird? Ist es sinnvoll, was hier gesagt wird? Und sollte man es veröffentlichen oder sollte man es eher weglassen? Diese Form des Nachdenkens: Wie steuere ich Informationsflüsse? Wie beteilige ich mich an Informationsflüssen? Die ist in einer idealen Gesellschaft jedem aufgegeben.
Zu diesen Akteuren gehörten nicht nur die Einzelnen, sondern auch die Plattformen, die wie das Beispiel Facebook zeige, sich ihrer redaktionellen Verantwortung entziehen.
Deutschlandradio Kultur und Pörksen haben sich für 2030 verabredet, um dann zu schauen, was aus der Idee geworden ist.

Written by Östermann

5. März 2016 at 16:35

Die agile Rechtsabteilung – Holtzbrinck-Gruppe

leave a comment »

Es spricht sich herum, dass sich die sogenannten „agilen“ Methoden nicht nur bei der Software-Entwicklung, sondern in vielen anderen Unternehmensbereichen bewähren. Offensichtlich zeigen sich die Vorteile eines agilen Verständnisses der gemeinsamen Arbeitsgestaltung im Team in der Praxis so deutlich, dass immer mehr Verantwortliche in den Führungsetagen danach greifen.

In einem engagierten Plädoyer hat Stephan Plöchinger im März in seinem Blog für einen agilen Journalismus geworben. Er legt überzeugend dar, welche Chancen in agile Methoden, vor allem im vernetztem Arbeitenden Journalisten und Programmieren, stecken.

Aber auch in Bereichen, die weniger vom technologischen Wandel betroffen sind, halten agile Arbeitskulturen Einzug. Sascha Theißen hat agile Methoden in der Rechtsabteilung der Holtzbrinck-Gruppe eingeführt, wie die Computerwoche im Juni berichtet hat. Gemeinsam haben die Mitarbeitenden die Prinzipien des agilen Manifests auf ihre Arbeit übertragen.  Die Computerwoche nennt ein Beispiel:

Der für Juristen schwierige Punkt „Customer collaboration over contract negotiation“ wurde so übersetzt: „Ziel ist nicht der juristisch perfekte, sondern der bestmögliche Vertrag, der für beide Seiten akzeptabel und praktikabel ist und unnötigen Verhandlungsaufwand vermeidet.“

Wenn sich schon solche IT-fernen Service-Bereiche in dieser Art dem Wandel öffnen, kann ja der agilen Unternehmensführung nichts mehr im Wege stehen.

Mehr zum Thema:

The End of a Job as We Know It – It’s about expertise, not just experience #arbeitswelt

Maslows Bedürfnispyramide übertragen auf Enterprise 2.0

Written by Östermann

6. Dezember 2015 at 11:00

Reinventing Organizations: Frederik Laloux auf Deutsch | Die Changeologen

Der belgische Unternehmensberater Frederik Laloux hat viel Aufmerksamkeit erregt mit seinen Studien über Unternehmen, die Hierarchie und Maschinendenken weit hinter ich lassen und Organisationen als lebendiges Wesen verstehen.

Hier in diesem Vortrag erläutert Laloux auf deutsch, welches die drei wesentlichen Prinzipen sind, mit denen diese Organisationen den Dreh geschafft haben: Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn.

Alle drei Prinzipien schildert er sehr anschaulich und leicht verständlich am Beispiel der niederländischen Organisation für Nachbarschaftspflege Buurtzorg.

Sehr spannend, wie er erzählt, wie es sich auswirkt, wenn Buurtzorg den tieferen Sinn und Zweck ihres Tuns so beschreibt: Alte Menschen sollen ein reiches und autonomes Leben führen können.

Sehr lohnend, sich die Stunde Zeit zu nehmen.

Quelle: Eine Konferenz zu Reinventing Organizations auf Deutsch | Die Changeologen

Written by Östermann

15. November 2015 at 14:05

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

leave a comment »

„Netflix revolutioniert das TV-Geschäft.“ So oder so ähnlich texten die Medien zum Start von Netflix in Deutschland. Aber nicht nur mit ihrem geschäftlichen Erfolg macht Netflix von sich reden. Der Video-Streaming-Dienst glänzt auch mit einer ambitionierten Führungsphilosophie. Bereits 2009 hat Netflix seine Grundsätze unter dem Titel „Freedom & Responsibility“ veröffentlicht. Es geht um Kreativität und Selbstdisziplin, Freiheit und Verantwortung.

 

Beispiel: Team

Netflix vergleicht sich mit einem professionellen Sportteam – und stellt postwendend fest, dass die Metapher gut, aber nicht perfekt passe. Denn Sportteams haben eine feste Zahl an Positionen. Deshalb entsteht Wettbewerb um die freien Positionen. Netflix ist hingegen ein „Corporate Team“.

The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time. (Folie 30)

Also kein Platz für „Krabbenkörbe“. Sie erinnern sich: Peter Kruse verwendet die Metapher für ruinösen internen Wettbewerb. Krabbenkörbe brauchen keinen Deckel. Die Krabben ziehen sich beim Versuch, aus dem Korb zu klettern, gegenseitig von der Korbwand.

Beispiel: Freiheit und Verantwortung

Netflix setzt auf verantwortungsbewusste Mitarbeitende, die Freiheit – vielleicht sollte man besser „Freiraum“ oder „Spielraum“ sagen – schätzen. Der Grund: Netflix wendet sich ab von durchkomponierten Prozessen. Denn Prozesse bringen verlockend starke Kurzfrist-Ergebnisse. Doch wenn der Markt sich plötzlich ändert, ist die Organisation unfähig, sich anzupassen. Verantwortungsvolle Mitarbeitende statt klare Prozesse sind die beste Gewähr gegen drohende Pfadabhängigkeit. Gegen das drohende Chaos setzt Netflix auf eine „Talentdichte“, die schneller wächst als die Komplexität (S. 54f).

Klar, es handelt sich um eine relative Freiheit (S. 60). Wer sich auf Netflix und seine Ziele voll und ganz einlässt, kommt in den Genuss der „Freiheit“ in den Grenzen des Systems Netflix. „Act in Netflix’s best interest“. Dieser Satz macht jede Menge Bürokratie überflüssig.

Beispiel: Zusammenarbeit

Netflix setzt auf Kooperation. Ein „straff gekoppelter Monolith“ (S. 90) eignet sich genauso wenig wie „unabhängige Silos“ (S. 91). „Hochgradig abgestimmt, lose gekoppelt“ (S. 92), das ist das Kommunikationsmodell, auf das Netflix setzt.

Weil’s so schön klingt, hier als Zitat, was hinter diesem Modell steckt:

Highly Aligned
– Strategy and goals are clear, specific, broadly understood
– Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics
– Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perspective

Loosely Coupled
– Minimal cross-functional meetings except to get aligned on strategy and goals
– Trust between groups on tactics without previewing/aproving each one – so groups can move fast
– Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate
– Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment

Die Leitsätze klingen attraktiv, durchdacht und ausgewogen. Vielleicht gelingt es den Mitarbeitenden bei Netflix tatsächlich, die anspruchsvollen Grundsätze im Alltag zu leben.

Written by Östermann

3. Oktober 2014 at 12:33

#Freiheit, Haltung und die Vielzahl der Möglichkeiten

leave a comment »

Zur Feier des Tages ein paar unbequeme Gedanken von Heinz von Foerster:

Die Haltung ist eine Wahl (…) und nicht eine Konsequenz. Denn wenn es eine Konsequenz wäre, wäre es eine Notwendigkeit. Ich behaupte aber: Es ist keine Notwendigkeit. Es ist eine Haltung, die wir aus allen möglichen anderen Haltungen auswählen können. Und das ist meine persönliche Haltung, die ich jetzt vorschlage zu akzeptieren. Ist diese Haltung akzeptiert, werde ich sie nicht von etwas anderem ableiten, sondern verwenden, um andere Dinge so zu beleuchten, dass sie auf diese Haltung zurückführbar sind.

Heinz von Foerster/Monika Bröcker: Teil der Welt. Fraktale der Ethik. Heidelberg 2002

Meine Auffassung ist, kurz gesagt, dass die Freiheit immer existiert. In jedem Augenblick kann ich entscheiden, wer ich bin. Und damit dies auch gesehen wird, plädiere ich für eine Form der Erziehung und des Miteinander, die die Sichtbarkeit der Freiheit und die Vielzahl der Möglichkeiten nicht behindert oder verkleinert, sondern unterstützt. „Handle stets so“, lautet mein ethischer Imperativ, „dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst.“

Heinz von Foerster: In jedem Augenblick kann ich entscheiden, wer ich bin. In: Bernhard Pörksen (Hg.): Abschied vom Absoluten. Heidelberg 2001, S. 40

Beide Zitate zitiert aus der Zeitschrift Lernende Organisation Nr. 11/2003, S. 34ff.

Written by Östermann

18. April 2014 at 15:19

Veröffentlicht in Gesellschaft

Tagged with , ,

%d Bloggern gefällt das: