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Liquid modernity oder die Beständigkeit des Wandels – Zygmunt Bauman

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Solid modernity wants to fix and control the future. Liquid modernity is after avoiding mortgaging the future. This means, leaving all possible options open. Not to fix anything forever.

So deutete der erst kürzlich verstorbene polnische Soziologe Zygmunt Bauman in diesem sehens- und hörenswerten Vortrag am Zentrum für angewandte Kulturwissenschaft des KIT in Karlsruhe unsere gegenwärtige Haltung gegenüber der Zukunft. Diese Haltung durchdringe alle Bereiche des Lebens, von der Politik bis in unseren Alltag.

In den letzten Jahren ist es Mode geworden, die Unwägbarkeiten unserer Zeit mit dem Akronym VUKA (oder engl. VUCA) zu bezeichnen. Oft bleibt die Bedeutung dabei vage und unbestimmt. Dieser Vortrag von Bauman aus dem Jahre 2012 im Rahmen der 16. Karlsruher Gespräche bringt mehr Licht ins Dunkel der Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der aktuellen Verhältnisse. Vor allem wird deutlich, wie unausweichlich es geworden ist, sich mit den Unannehmlichkeiten des Lebens in der Ungewissheit anzufreunden.

Bauman vergleicht unsere Zeit des Übergangs mit einem Interregnum. Es sei dadurch gekennzeichnet, dass die alten Verfahren, die Dinge zu regeln, nicht mehr funktionieren, während jedoch die neuen Verfahren noch nicht entwickelt seien.

Früher lautete die Kernfrage: Was ist zu tun, um eine gute, sich selbst ausbalancierende Gesellschaft zu schaffen? Die Frage, wer dies umsetzen sollte, stellte sich gar nicht. Es war klar, dass dies der Staat sein würde. Er hatte alle Mittel dazu in der Hand. Heute hat sich die Gewichte genau umgekehrt. Die schwierige Frage, so Bauman, lautet nun: Wer ist in der Lage, das Modell einer guten Gesellschaft umzusetzen?

Wir erleben heute eine tiefe Spaltung zwischen Macht und Herrschaft. Macht (power) heisst nicht zwangsläufig Herrschaft (politics). Macht ist zu verstehen als die Fähigkeit, zu bewirken, dass Dinge getan werden. Herrschaft ist die Fähigkeit, zu entscheiden, welche Dinge getan werden sollen. Macht reicht über die lokale Reichweite der Herrschaft hinaus. Das sei der Kern der Problemanhäufung, die wir Globalisierung nennen. In beiden Sphären finden andauernd Aktivitäten statt, die jedoch in keiner Weise koordiniert sind oder miteinander kommunizieren. In der hochgradig vernetzten Welt sind wir zerrissen zwischen dem „space of flows“ und dem „space of places“, so Bauman im Rückgriff auf Manuel Castells und dessen Netzwerktheorie.

What we have today is a situation, in which the only permanence is change. … And the only certainty is uncertainty.

Über alle Ideologien hinweg – egal ob rechts oder links – galt lang Zeit die Vorstellung:

We did the change in order to finish the change. … Now, flexibility is the slogan of the day. It replaced solidity.

Das Prinzip unseres heutigen Lebens lautet:

The movement is all, the goal is nothing.

Unternehmen und Organisationen improvisieren, schließen die Lücken, bewältigen Krisen – ohne zu wissen, wohin der Weg führen soll.

Damit scheint zugleich das Ende aller Modernitäten besiegelt. Max Weber hat Modernität als instrumentellen Rationalismus beschrieben. Danach bestehe die Rationalität darin, die geeigneten Mittel auszuwählen, um ein gegebenes Ziel zu verwirklichen. Heute gehe es bei allen Spielarten der Modernität um die Rationalität der Möglichkeiten. Ausgangspunkt ist nicht mehr ein bestimmtes Ziel, sondern die Bandbreite an Mitteln, die uns zur Verfügung stehen. Welche Ressourcen haben wir? Was kann man damit machen? Wir tun, was wir mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln tun können. Weil alle handelnden Menschen und Organisationen sich so verhalten, entsteht die Ungewissheit immer wieder neu.

Das Schlagwort von Wandel als dem einzig Beständigen ist besonders im Kreis der Change-Berater sehr beliebt. Oft hinterlässt der Satz jedoch einen schalen Beigeschmack, weil er so wirkt, als ob der Wandel zum Selbstzweck erhoben werden soll oder als wollten Berater Nachfrage nach ihren Dienstleistungen wecken. Ganz anders bei Bauman. Die historische Einordnung in die Entwicklung der Gesellschaft und die Strömungen, die im Verlauf der Technisierung, Globalisierung und Digitalisierung   entstanden sind, gibt diesem Satz eine epochale Schlüssigkeit und bedrückende Dringlichkeit.

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Written by Östermann

1. September 2017 at 17:32

Sensoren (6): Update – Cachelin über einen neuen Gesellschaftsvertrag 

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Die Maschinen sind die neuen Starken.

Zugegeben, dieses Zitat an den Anfang zu stellen, wird dem Buch von Joel Luc Cachelin, Geschäftsführer des Think Tanks Wissensfabrik kaum gerecht. Denn der Autor spricht in erster Linie über die Gesellschaft im Zeitalter der Digitalisierung und nur am Rande über künstliche Intelligenz. Das Zitat markiert jedoch wie unter dem Brennglas den sozialen und gesellschaftlichen Handlungsbedarf, der sich mit der technologischen Entwicklung ergibt. 

Cachelin legt mit diesem kleinen Büchlein eine eindrucksvolle Übersicht über die Herausforderungen für unser Gemeinwesen vor, die mit der digitalen Transformation – „der Metaerzählung unserer Zeit“ – verbunden sind. Er bleibt dabei keineswegs bei einer Problemanalyse stehen, sondern geht einen großen Schritt weiter. Er skizziert mögliche Wege, die gesellschaftlichen Teilsysteme so zu verändern, dass die Gesellschaft ihre Fähigkeit zurückgewinnt, die großen Probleme unserer Zeit zu lösen. An der Digitalisierung geht dabei kein Weg vorbei. Gerade in der Technologie stecken die Chancen, das Betriebssystem der Gesellschaft einem „Update“ zu unterziehen oder es sogar – wie der Untertitel des Buches andeutet – komplett auszutauschen. 

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Vom Cloud-Prinzip zur Crowd-Power

Im Kern seiner Diagnose steht das Cloud-Prinzip. Es wird etwas zentral zur Verfügung gestellt, um damit dezentrales Handeln zu ermöglichen. Ähnlich wie Dirk Helbing beklagt er die gravierenden Auswirkungen dieses Prinzips, die globalen Monopole und den „Digital Divide“. Die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern, aber auch zwischen Befürwortern und Gegnern der digitalen Gesellschaft werde immer größer. Der Datenhunger der Digitalisierungstreiber zwinge die Menschen, ihre Lebenssituationen preiszugeben. Dafür versprächen sie uns ein einfaches und überschaubares Leben.

„Unsere Bedürfnisse werden präzise befriedigt, gleichzeitig bestimmen die Digitalisierungstreiber aber auch, wie sich unser Weltbild konstruiert, welche Informationen zu uns vordringen und in welchen sozialen Kreisen wir verkehren. … Die goldenen Käfige sind gefährlich, weil wir das Gespür für die Aussenwelt, das Mitgefühl und das Interesse für die Meinungen der anderen verlieren. “ (S. 17)

Der massive Zugriff auf unsere Daten, die Bildung von gewaltigen Machtzentren, der digitale Divide, das Gefangensein in einem goldenen Käfig, die Privatisierung der öffentlichen Infrastruktur – angesichts dieses Befunds überrascht der Autor mit der Bemerkung, es sei „Mode, über das Versagen des Internets und dessen totalitäre Züge zu klagen.“ Vermutlich geht es ihm darum, die Aufmerksamkeit von einer Ablehnung hin zu einer aktiven Gestaltung des digitalen Gemeinwesens zu lenken. Er sieht die große Gefahr. Doch schließlich geht es um den „Umzug der Menschheit in den digitalen Raum.“

Cachelin hält eine einfache Definition des digitalen Raums bereit. 

Betreten wir immer dann, wenn wir uns vor einen Bildschirm begeben, der mit dem Internet verbunden ist (S. 12).

Es sind in der Zukunft aber nicht mehr nur Bildschirme, die mit dem Internet verbunden werden.

Der Mensch wird zum Cyborg, der sein Habitat in den digitalen Raum erweitert. Vernetzte Geräte, intelligente Kontaktlinsen, digitale Gehirne, Biochips unter der Haut, Nanoroboter in den Blutbahnen sowie konzentrations- und kreativitätsfördernde Psychopharmaka erneuern das menschliche Wesen. … Diese Vernetzung vereint alle Bewohner des Planeten in derselben Gesellschaft. Gemeinsam bringen wir neue Lebensformen hervor. Es gibt kein Sie und Wir mehr. Wir sind alle wir.

Die Verwerfungen der Digitalisierung sind nur ein Grund, dem „Betriebssystem“ der Gesellschaft einen Wechsel zu verordnen.

„Wir drohen, am Klimawandel, an der Überfischung der Meere, den Konflikten im Nahen Osten, dem grassierenden Terror beziehungsweise modernen Religionskriegen, der Armut in Afrika oder eben den Folgen der Digitalisierung zu scheitern.“

Die Gesellschaft sei mit ihrem heutigen Betriebssystem unfähig, die Potenziale der Gemeinschaft zur Lösung dieser Probleme freizusetzen. Von einem Update bleibt deshalb kein Teilsystem der Gesellschaft unberührt. Von der Digitalisierung der Verwaltung, dem Umbau der Schulen zu Co-Learning-Umgebungen, dem bedingungslosen Grundeinkommen, im Gegenzug der Übernahme von Gemeinschaftsdiensten, dem Schließen von Stoffkreisläufen mithilfe von Big Data und Internet, der Besteuerung von Energie, Kapital und Finanztransaktionen bis zu einer „suprareligiösen Reformation“ und einer religiösen Aufklärung reicht das Spektrum an Lösungsansätzen. 

Obwohl er von einer Weltgesellschaft ausgeht, sind seine Lösungen – wohl dem Prinzip „Thin global, act local“ folgend – an vielen Stellen auf die Schweiz zugeschnitten. Er schlägt etwa den Ausbau der politischen Entscheidungsstrukturen von einem 2- zu einem 3-Kammer-System vor. Die dritte Kammer soll die demokratische Legitimation der digitalen Transformation sichern.

Entscheidend für die Entfaltung der gemeinschaftlichen Potenziale ist ein Wechsel grundlegender Prinzipien. Das wird an vielen Stellen des Buches deutlich. So könnte z.B. das Open-Data-Prinzip die Bürger verstärkt zur Innovation des gemeinschaftlichen Betriebssystems anregen. Bildungseinrichtungen werden nur dann zu Inkubatoren für die nächste Gesellschaft, wenn sie sich von der frontalen Vermittlung von Fachwissen verabschieden und – ähnlich den Co-Working-Spaces – zu Räumen werden, in denen die Lernenden gemeinsam Neues erkunden und kreieren können. In der Wirtschaft plädiert Cachelin für mehr Markt, aber in einer neuen Logik, einer Open-Source-Wirtschaft, die auf Patentschutz verzichtet und Algorithmen entzaubert.

Analoge und digitale Infrastruktur verschmelzen

Das Internet ist die Lebensader der digitalen Gesellschaft. (S. 23)

Deshalb ist ein Ausbau der digitalen Infrastruktur essentiell. Dabei setzt Cachelin wieder mehr auf eine öffentliche Infrastruktur. Deshalb verbindet er die Investitionen in digitale Netze mit der Redefinition der öffentlichen Dienstleistungen oder des Service Public, wie die Schweizer sagen. Mit öffentlichen Fonds oder einer Digitalsteuer könnte der Ausbau öffentlicher digitaler Dienstleistungen, wie unabhängige Medien, Bibliotheken und der Zugang zu Datensätzen, finanziert werden.

Aktivierung der Bürger als Prinzip

Viele der aufgezeigten Möglichkeiten setzen ganz auf die Teilhabe des einzelnen Bürgers.

Soziale Medien sind Bühnen, die uns allen zur Verfügung stehen. (S. 60f)

Angesichts der vielen Herausforderungen strahlt aus dem Buch eine Zuversicht, dass das große Werk eines neuen Gesellschaftsvertrags gelingen könnte. Der erste Schritt ist Aufklärung und Überzeugungsarbeit. Dafür liefert dieses Buch ein leuchtendes Beispiel.

 

Written by Östermann

15. Juli 2017 at 14:16

Der Junge aus Myanmar – Storytelling im Journalismus

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Wen die Kontextvergessenheit im Journalismus beschäftigt, möge dieses Video anschauen. Natalia Antelava erzählt von ihrer Begegnung mit Zio Zu, einem Jungen aus Myanmar, und was sie daraus für den Journalismus gelernt hat.

 

The thing is, give it a few years and there won’t be any distinction between digital journalism an non-digital journalism. There will be just journalism. And I’m convinced it will be better than anything that we had before. Already, the new measure of success for websites is not the number of clicks that you get on them, but the amount of time people stay on them. We want our audiences to be engaged. … We need to engage with stories that we cover better. We need to stay on stories.*

*Zitat im Video ab 14’40“.

Written by Östermann

2. April 2017 at 15:25

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Sensoren (3): Digitalisierung und die Folgen des Entweder-Oder-Denkens

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Ich glaube, wir sind in der Situation, in der unsere Zivilisation entdeckt, dass sie nicht mehr weiß, in welche Richtung sie sich entwickeln wird. Es ist klar, dass die Technik keinen präzisen Zwecken mehr folgt, sondern im Gegenteil: Sie schafft neue Zwecke, die umgehend zu Mitteln werden für neue Zwecke, die wiederum zu Mitteln werden, und wir wissen nicht, warum eigentlich.

In einem Interview mit dem Deutschlandfunk äußerte sich Jean Luc Nancy zum Orientierungsverlust, den unsere Gesellschaft mit fortschreitender Technisierung erleidet. Symbolisch steht die Digitalisierung heute für dieses Unbehagen an der alles menschliche Leben durchdringenden Technik. Conny Dethloff versucht in einem Blogbeitrag näher zu ergründen, was die Digitalisierung mit den Menschen macht – oder besser: was der Mensch via Digitalisierung mit sich macht. Er greift dazu auf die Technikphilosophie von Gotthard Günther zurück.

Dethloffs sieht mit Günther den Ursprung der Digitalisierung weit zurück in der Vergangenheit. Mit dem Aufblühen des naturwissenschaftlichen Denkens im 17. Jahrhundert ist der Grundstein für die Digitalisierung gelegt.

Wir identifizieren Digitalisierung viel zu häufig mit der Weiterentwicklung von Technologie. Alle Probleme und Herausforderungen versuchen wir über Technologie zu lösen. Nehmen Sie nur als Beispiel die Kommunikation in Unternehmen. Stellen wir fest, dass diese nicht gut genug ist, stellen wir gleich die Toolfrage: Welches Tool nutzen wir zukünftig, um vernetzter zu agieren? Dass Kommunikation eine zutiefst menschliche Angelegenheit ist, wird außer Acht gelassen.

Das naturwissenschaftliche Denken ist zwar nur auf Materie anwendbar. Es hat sich jedoch in den letzten Jahrhunderten mit der Technisierung und Industrialisierung so sehr eingeprägt, dass wir die Grenzen dieses Denkens im Alltag gar nicht mehr wahrnehmen. Wir versuchen, alle Probleme mit größter Selbstverständlichkeit technisch zu lösen. Dem entsprechend ist auch unser Managementdenken von diesem aristotelischen Denken in eindeutigen Ursache-Wirkungszusammenhängen geprägt.

Erst langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass Organisationen oder soziale Systeme durch menschliche Kommunikation entstehen. Sie bauen, so Dethloff, auf Lebendigkeit. Diese ist aber immer mit Widersprüchlichkeit verbunden. Aus diesen Widersprüchlichkeiten entstehen komplexe Probleme, die wir unserem technisch-naturwissenschaftlicher Denkrahmen entsprechend wie komplizierte Probleme behandeln. Diese Logik ist so sehr verinnerlicht, dass wir gar nicht mehr merken, wenn wir menschliche Probleme mit technischen Mitteln zu lösen versuchen und Lebendigkeit aussperren. Dethloff nimmt die Steuerung nach Kennzahlen in Unternehmen als Beispiel.

Kennzahlen sollten eigentlich als Modell für den Markt genutzt werden und gegen sie gesteuert werden, im Glauben, damit auch gegen den Markt zu steuern. Was passiert, wenn dieses Modell falsch oder nicht passfähig ist? Indem ein Unternehmen beispielsweise Renditeziele auslobt, also gegen Renditekennzahlen steuert, verliert dieses Unternehmen den Blick auf den Markt. Es wird sich dann im Unternehmen nur noch “mit sich selbst befasst”. Die Kundensicht wird damit negiert. Aus systemischer Sicht verliert das Unternehmen den Markt als Teil seiner selbst.

Obwohl dieses problematische Maschinendenken weit verbreitet ist,  sieht Dethloff die Menschheit mit Günther an der Schwelle zu einer neuen Epoche, die das binäre Denken in 0 und 1 überwindet und einer „polykontexturalen Logik“ folgt. Seine Maxime: “Groß denken, klein handeln!” Mit „groß denken“ verbindet er

die Forderung nach der Erweiterung unserer Zweiwertigen Logik, damit wir im Stande sind, Lebendigkeit formal-logisch modellieren zu können und damit auf dieser Basis  adäquate Modelle und transklassische Maschinen zum Handhaben von Komplexität zu erstellen. Mit dem Bauen solcher transklassischen Maschinen würde man auch die Mystik von und damit die teilweise vorherrschende Angst vor Maschinen nehmen können. Einerseits wird verdeutlicht, an welchen Stellen Maschinen den Menschen wirklich behilflich sein können (Objektivität und objektivierbare Subjektivität). Andererseits wird aber auch klar gemacht, wo Maschinen, auch transklassische, den Menschen niemals ersetzen können.

Mit „klein handeln“ verbindet er Grundprinzipien menschlicher Kommunikation. Er betont, dass wir

beim Problemlösen uns und unseren Mitmenschen mehr vertrauen sollten und nicht immer gleich nach Best Practice oder externen Beratern rufen. Das bedeutet, häufiger selbständig zu denken und zu fühlen, und nicht auf die in diesem Beitrag angesprochenen Methoden zu bauen, die ja, weil sie im Rahmen unseres Zweiwertigen Denkrahmens entstanden sind, monokontextural sind. Angewendet auf komplexe Probleme […] sind diese dann kontextlos. Ein Beispiel solcher kontextlosen Regeln sind Business Cases im Rahmen von Investitionen. […] Wir merken gar nicht, wie wir durch den Einsatz solcher Methoden automatisch die Verantwortung an diese abgeben und uns dadurch auch die Chance zum Lernen nehmen.

Auch Dirk Baecker greift in einem Beitrag für den Merkur auf das polykontexturale Denken nach Günther zurück. Er beschreibt hier mit Luhmann die Gesellschaft anhand der  Unterscheidung zwischen Codierung und Programmierung.

Die Codierung der Medien der Funktionssysteme, also des Geldes, der Macht, der Wahrheit, des Rechts, der Versetzung, der unwahrscheinlich überzeugenden Form (in der Kunst), zwingt die Gesellschaft unter die »Regel« eines binären Entweder/Oder. Irgendwann und immer wieder muss man sich entscheiden: so oder so. Die Kritik läuft hier immanent mit, da der eine Wert der binären Unterscheidung dem anderen zwangsläufig widerspricht. Die Käufer zahlen, oder sie zahlen nicht. Man gewinnt eine Wahl, oder man verliert sie. Man wird versetzt, oder nicht. Die neue Form gelingt, oder sie misslingt. Und so weiter.

Neben der Codierung, so Baecker, verfügen Organisationen über die Fähigkeit zur Programmierung.

Eine Differenz – man könnte auch sagen: eine Komplexität – tritt an die Stelle des vermuteten Apparats. »Programmierung« soll heißen, dass in, zwischen und außerhalb der Funktionssysteme von einst Organisationen entstehen, die eigene Programme entwerfen, mit deren Hilfe sie versuchen können, eher den positiven als den negativen Wert der binären Codes zu realisieren, also eher Käufer zu finden als bankrott zu gehen, eher die Wahl zu gewinnen als sie zu verlieren, eher erfolgreiche als erfolglose Forschungsdesigns zu entwerfen, die Glaubenden eher zu trösten als zu verprellen und so weiter. Diese Programme erschöpfen sich nicht darin, den positiven Wert zu wollen. Unternehmen machen nicht schon deswegen Gewinne, weil sie gewinnorientiert sind; Politiker gewinnen nicht schon deswegen die Wahl, weil sie an Macht orientiert sind. Man benötigt dritte, vierte, fünfte und noch mehr Werte, um ein Programm zu einem Programm zu machen, also inhaltlich zu definieren.

Er betont die Fähigkeit des Menschen, in Kontexten zu denken und zu handeln als besondere Gabe, die sich in Jahrtausenden der Evolution entwickelt hat. Und er sieht für die Gesellschaft noch eine dritte Dimension.

Es fehlt der Einwand der Unmöglichkeit selber. Erst wenn dieser erhoben wird, verfügt die Gesellschaft insgesamt […] über die Möglichkeit der Negation. Auf irgendeiner Ebene, an irgendeinem Ort muss gesagt werden können: »Wahr ist nur, dass alles falsch ist.«

Dieser Ort ist in der Gesellschaft die Kunst.

Die Funktion der Kunst besteht darin, für wahr zu halten, dass alles falsch ist, und uns so individuell und in Interaktion die Luft und die Lust zu verschaffen, noch einmal anders anzusetzen.

Damit ist das große Potenzial des Menschen beschrieben.

Der Mensch ist die Fähigkeit, zwischen Entweder/Oder-, Sowohl/Als-Auch- und Weder/Noch-Operationen wechseln zu können und so in der Wirklichkeit die Wirklichkeit vor sich her zu treiben.

Nur wenn er sich aus der Enge des binären Denkschemas des technischen Zeitalters befreit, wird er sein Potenzial entfalten können.

Adolf Muschg hat die Bedeutung der Kunst für den Umgang des Menschen mit seiner  Widersprüchlichkeit so beschrieben:

Alle führen Werte im Mund, aber wir gehen stillschweigend davon aus, unter dem Strich müssen sie sich lohnen. In der Kunst ist es ein bisschen anders. Jacob Burckardt hat gesagt, wir hätten drei Grundbedürfnisse: Religion als Sinn, den Staat als gute Ordnung und die Kultur als Freiheit. Diese drei Bedürfnisse sind in sich widersprüchlich. Diesen Widerspruch auszuhalten, da erst beginnt die Zivilisation.

 

 

Written by Östermann

31. März 2017 at 17:29

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

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Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

_____

1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Die Tipping-Points der Digitalisierung — Medium

Die Fülle an neuen Technologien, die nach 2020 anwendungsreif werden, lässt erahnen, mit welchen Auswirkungen für die gesamte Gesellschaft zu rechnen ist. Es ist keineswegs übertrieben, wenn die epochalen Auswirkungen der Digitalisierung in ihrer Dimension mit der Erfindung des Buchdrucks verglichen werden. Holger Schmidt, netzoekonom.de, hat einige der Technologien, die vor der Anwendungsreife stehen, aufgelistet.

Schlechte Nachrichten für Menschen, die sich von der Digitalisierung heute schon überfordert fühlen: Ab 2020 werden die Tipping-Points für…

Quelle: Die Tipping-Points der Digitalisierung — Medium

Written by Östermann

17. November 2015 at 14:00

Das Unbehagen an der digitalen Welt (2): Technologie, Humanität und Designvertrauen

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Humanity will change more in the next 20 years than in the 300 years before. Technology is now the defining factor of our society.

Der Zukunftsberater Gerd Leonhard schildert hier in pathetischem Tonfall, was bei Technikfreaks immer noch Begeisterung , bei vielen jedoch ein tiefes Unbehagen auslöst.

Technology is moving inside of us, becoming a part of us. … Life will be magical, abundant, full of possibilities.

Was passiert mit unseren Daten, wenn im Internet der Dinge jeder Gegenstand, den wir nutzen, vernetzt ist, oder wenn Roboter einer Art von emotionaler Intelligenz fähig sind?

We are about to transcent humanity. … But if we fail to consider the unintended consequences, … these advances can be more dangerous than nuclear weapons.

Klare Worte.

Technik hat uns in der Moderne mehr Wohlstand gebracht und geholfen, unsere Probleme zu lösen. Jede Lösung hat jedoch soviel neue Probleme erzeugt, dass uns die Komplexität der technisierten Welt längst über den Kopf gewachsen ist. Technik mag mehr denn je der prägende Faktor der Gesellschaft sein. Wir erleben aber, dass sie unsere Lebenswelt unberechenbar macht und ein Gefühl des hilflosen Ausgeliefertseins nährt.

Wenn das Vertrauen in die Technik schwindet, was ist es dann, das helfen kann, das drohende Übermaß an Unsicherheit zu bewältigen? Dazu hat der Soziologe Dirk Baecker kürzlich ein Thesenpapier vorgelegt. Er geht davon aus, dass jede Gesellschaft einen Mechanismus der Unsicherheitsabsorption braucht.

Stammeskulturen hatten Vertrauen in die Magie, antike Hochkulturen in die Götter und die Moderne in die Technik. Die nächste Gesellschaft hat nur noch Vertrauen in das Design.

Das gilt für ihn gleichermaßen für das Design von Organisationen und der ganzen Gesellschaft. Das schwindende Vertrauen in die Technik markiert den Übergang von der Moderne in eine andere Gesellschaft.

Die Moderne endet in dem Moment, in dem Technik und Vernunft, Kausalität und Kontrolle nicht mehr gleichgesetzt werden können. Sie endet in dem Moment, in dem mit den elektronischen Medien Prozesse der Vernetzung und Verschaltung beobachtbar werden, die jede Möglichkeit der kritischen Reflexion überschreiten.

Bei aller scheinbaren Dominanz und Unberechenbarkeit der Technik bleiben Verknüpfungen und Vernetzungen gestaltbar.

Die elektronischen Medien, deren Dominanz die nächste Gesellschaft kennzeichnet, sind nicht zugleich das Paradigma, dem sich Struktur und Kultur dieser Gesellschaft fügen müsste. Im Gegenteil, sowohl die Struktur der sinnhaften Verteilung von Kommunikation als auch die Kultur der sinnhaften Verdichtung von Kommunikation müssen der doppelten Anforderung des decoupling und des embedding dieser elektronischen Medien gehorchen und daher deren Grenzen und Außenseiten ebenso im Blick behalten wie deren operativen Innenseiten. Beides zusammen (decoupling und embedding) bestimmt jene Konnektivität, die man als Merkmal des „digitalen Zeitalters“ zu bestimmen sucht … Beides zusammen kennzeichnet eine Struktur der Differenzierung in Netzwerke und eine Kultur der immer mitlaufenden Reflexion von Komplexität.

Auf diesen Gestaltungsspielraum grundsätzlich hinzuweisen und die Bedeutung des Designs hervorzuheben, scheint mir vor dem Hintergrund des lähmenden Unbehagens entscheidend. Denn einfach wird das Unterfangen nicht. Baecker sieht das Design der nächsten Gesellschaft vor einer bemerkenswerten Herausforderung:

Auf der einen Seite ermöglichen es die Prozesse der Digitalisierung, der Miniaturisierung und der Leistungssteigerung von Rechnern, das Design technischer Abläufe nicht nur allgegenwärtig, sondern nahezu unsichtbar werden zu lassen. Dem korrespondiert ein alles andere als vages Gefühl der allgegenwärtigen Überwachung durch Behörden, Unternehmen und jede andere Instanz, die in der Lage ist, Protokolle von nutzerabhängigen Rechenprozessen im Big-Data-Umfang auszuwerten und die Ergebnisse in diese Prozesse wieder einzusteuern … Auf der anderen Seite sind die Technologien der Information und Kommunikation, über die wir heute verfügen, in zunehmendem Maße in der Lage, nicht nur mechanische und energetische, sondern hochgradig heterogene Prozesse nicht nur lose, sondern eng zu koppeln … Damit wird die Technik immer unabhängiger vom Takt der Entscheidungen, in die sie bislang industriell wie häuslich, im Straßenverkehr wie bei der Nutzung von Massenmedien eingebettet war.

Und weiter:

Die Herausforderung, vor der das Design der nächsten Gesellschaft steht, besteht darin, die Unsichtbarkeit dieser Prozesse sichtbar zu machen und für Eingriffe verfügbar zu halten. Wohlgemerkt, die Prozesse der Verknüpfung heterogener Abläufe im Medium algorithmischer Konnektivität bleiben unsichtbar und werden immer unsichtbarer. Aber genau das muss uns ihr Design zeigen.

Gleichwohl weist Baecker darauf hin, dass Ingenieure bestrebt sind, technische Abläufe dem Blick zu entziehen, um sie vor Störungen zu schützen.

Die technischen Gadgets, die uns als Smartphones, Tablets und Apps im Moment so sehr faszinieren, weisen diese Eigenschaft des Zeichencharakters für unsichtbare Prozesse allesamt noch auf.

Mehr Aufmerksamkeit ist also auf das Design organisatorischer und gesellschaftlicher Prozesse zu richten. Das scheint das Gebot an der Schwelle zur nächsten Gesellschaft zu sein. Das wäre ein erster Schritt. Sonst heisst es: Wer nicht gestaltet, wird gestaltet – von einer sich verselbständigenden und verborgenen Technologie.

Written by Östermann

6. Juni 2015 at 13:08

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