Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Archive for the ‘Arbeitswelt’ Category

Unternehmensmodelle im Wandel (16): Open Data, Vielfalt und kollektive Intelligenz

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Im Koalitionsvertrag der Bundesregierung kommt das Wort „Digitalisierung“ über 100 mal vor. Darauf hat der Medienwissenschaftler Wolfgang Hagen hat kürzlich in einem Thesenpapier hingewiesen, um darauf aufmerksam zu machen, wie sehr das Wort zur Parole verkommen ist. Digitalisierung im Wortsinne sei nur ein Teil der Computerisierung, die seit den 1970er Jahren anhalte. Sie sei, so gesehen, als politisches Ziel ungeeignet. Die Politik solle sich aus seiner Sicht beispielsweise um folgende Themen kümmern:

Systeme des ubiquitous computing, der Überallheit von Computersystemen, Big Data und der Aufbau nationaler Datenzentren und Medienportale, die Einschränkung der Wirkung oder gar die Zerschlagung der Datenmonopole der fünf US-amerikanischen Internet-Riesen, Strategien der Programmierung, Systementwicklung und der Entwicklung von Algorithmen, ein Wort, das im Vertrag nur drei mal vorkommt.

Ähnlich unbekümmert wie die Bundesregierung mit dem Schlagwort verfährt, scheinen  auch viele Unternehmen die Digitalisierung vordergründig ganz oben auf die Agenda zu setzen. Wer jedoch näher hinschaut, kann feststellen, dass die digitale Transformation in ihrer Dimension häufig noch gar nicht erkannt ist. Das zeigt eine GfK-Studie, über die der Unternehmensberater Wilms Buhse in einem Blogbeitrag berichtet. Nur 28% der befragten Unternehmen verstehen darunter einen grundlegenden Wandel des Geschäftsmodells oder von Werten. Für die meisten ist Digitalisierung immer noch eine IT-Angelegenheit. Buhse sieht die Defizite in der mangelnden Vernetzung.

Während das Management über eine gute Vernetzung zu den einzelnen Bereichen verfügt, bleibt die Querschnittsvernetzung der Fachabteilungen untereinander mangelhaft. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung des Managements unterscheiden sich gravierend und die Ergebnisse zeigten schon damals erschreckend deutlich, wie weit deutsche Unternehmen von einer vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Unternehmenskultur entfernt sind.

Das Phänomen hinter der verkannten Tragweite will ich hier anhand der Überlegungen des Züricher Komplexitätsforschers Dirk Helbing betrachten. Er führt in seinem Buch The Automation of Society is next, auf das ich hier schon hingewiesen habe, näher aus, welche Chancen die horizontale Vernetzung von Organisationen von der operativen Basis einer Organisation aus eröffnet.

Was das Netzwerkdenken betreffe, könne man vom Silicon Valley lernen. Denn es bilde riesiges Informations-, Innovations- und Produktionsökosystem, fast eine Art „Superunternehmen“. Wenn ein Unternehmen insolvent sei, fänden die Mitarbeitenden schnell einen neuen Job.

In a sense, it is not unreasonable to think of people as being employed on a long-term basis in Silicon Valley rather than being employed on a short-term basis by its companies. […] The companies themselves are the niches, in which experimentation can take place and among which a lot of diversity can exist. (S. 191)

Aber: Die praktisch unbegrenzten Mengen an venture capital verleiten viele Investoren und Innovatoren dazu, nach globalen Monopolen zu streben. Es entstehen „wallet gardens“, zwischen denen kaum ein Austausch stattfindet. Die meisten Smartphone-Apps beispielsweise seien „walled gardens“, die kein Zusammenwirken mit anderen Apps zuließen. Komplexe Produkte würden durch Zukauf anderer Unternehmen ermöglicht. Dies mindere jedoch deren Nutzen für Dritte.

Europa könnte einen anderen Weg einschlagen. Letztlich solle das Wirtschaftssystem der Gesellschaft bestmöglich dienen. Wenn man bedenke, so Helbing, dass Daten massenhaft anfallen und immer billiger werden, wäre es sinnvoll, auf einen Open-Data-Ansatz und auf Open Innovation zu setzen. Dadurch würden „wallet gardens“ vermieden. Stattdessen würde der Informationsaustausch auf leistungsbezogenen Prinzipien beruhen. Geld würde durch das Herausfiltern von nützlichen Informationen aus Daten und von anwendbarem Wissen aus Informationen geschöpft. Im Gegensatz zum Silicon Valley könnten komplexe Produkte modular durch Projektnetzwerke geschaffen werden.

For such „super-projects“ to grow in a self-organized way, the interaction must be mutually beneficial and will often involve a mulitdimensional value exchange. (S. 192)

Helbing geht davon aus, dass sich früher oder später ein Paradigmenwechsel weg von auf sich selbst bezogenen Organisationsformen zu mehr nach außen bezogenen Organisationsformen durchsetzen wird, weil diese bessere Ergebnisse liefern. Er begründet diesen Paradigmenwechsel mit Erkenntnissen der Sozialpsychologie. Der homo socialis – der Mensch, der sich in andere versetzen kann – trifft Entscheidungen anders als der homo oeconomicus. Helbing spricht in diesem Zusammenhang auch von networked minds.

By taking the perspective, interests and success of others into account, „networked minds“ consider the externalities of their decisions. […] Thus, he/she tends to cooperate if just enough neighbors do so as well. […] homo socialis is able to harmonize competitive individual interests to make them more compatible with the efficiency of the overall system. […] in social dilemma situations or when creating common goods, everyone can get more, namely if everyone is other-regarding and cooperative. (S. 159)

Helbing zeigt sich tief überzeugt, dass wir auf eine neue Entwicklungsstufe der Wirtschaft zusteuern, nicht nur, weil die gegenwärtige Wirtschaft in vielen Teilen der Welt nicht mehr genügend Arbeitsplätze schafft, sondern weil die Informationssysteme und Sozialen Medien unsere Interaktionen verändert und völlig neue Möglichkeiten eröffnet. Dazu, so Helbing, ist es notwendig, die kollektive Intelligenz anzuregen. Denn das Prinzip der „networked minds“ ermöglicht, die besten Ideen und Fähigkeiten zusammen zu bringen.

Als Beispiel für kollektive Intelligenz führt Helbing die Netflix challenge an. Damals hat sich gezeigt, dass das Ergebnis des Gewinnerteams übertroffen wurde, wenn man den Durchschnitt aus dessen Ergebnis und den Ergebnissen schlechterer Teams gebildet hat. Wenn komplexe Probleme gelöst werden müssen, gewinnt Vielfalt, nicht der Beste, so die Quintessenz.

Kollektive Intelligenz ist angesichts der Herausforderungen der globalisierten Welt unerlässlich. Sie kann nur gedeihen, wo eine vertrauenswürdige und unverzerrte Wissensbasis vorhanden ist. Notwendig hierfür sind ein Mindestmaß an Transparenz,   Maßnahmen zur Sicherung der Informationsqualität und ein partizipatorischer Ansatz, wie er beispielsweise von Wikipedia oder GitHub bekannt ist.

Wenn man diesen Gedanken folgt, hat das einschneidende Konsequenzen für die Struktur von Organisationen. Auch wenn die Hierarchie einer Top-Down-Struktur klare  Verantwortung begünstigt, schnelle Entscheidungen ermöglicht und zeitliche Koordination von Ressourcen über große Entfernungen erleichtert, so dauert das Sammeln und Auswerten von Informationen zu lange, weil die Information zu langsam entlang der Kommandowege nach oben fließt.

Eine dezentrale Bottom-Up-Struktur ist unter komplexen Bedingungen überlegen, weil sie mehr Informationen verarbeiten kann und die notwendige kollektive Intelligenz ermöglicht. Deshalb verbreitet sich dezentrale Bottom-Up-Organisation zusehends.

Während in der Vergangenheit die meisten von uns nicht an der Entwicklung der menschlichen Systeme teilhaben konnten, weil die Werkzeuge für die Koordination des Wissens und der Fähigkeiten von vielen Menschen fehlten, verändert sich das nun. Neue Informationssysteme und Organisationsprinzipien erlauben Individuen, sich aktiv als Bürger in die öffentliche Arena, als Mitarbeitende in Firmen, als Konsumenten und Nutzer in den Produktionsprozess einzubringen. Wenn die Teilhabe gut aufgesetzt wird, führt sie zu besserem Service, besseren Produkten, besserem Geschäft, besserer Nachbarschaft, klügeren Städten und klügeren Gesellschaften, so ist Helbing überzeugt. Passende Plattformen zur Koordination von Information und Handeln bewirken bessere Entscheidungen.

Unter dem inhaltsleeren Schlagwort der Digitalisierung lassen sich diese Prinzipien wohl kaum verwirklichen. Denn es geht keineswegs um die Einführung von Technologie nach altem Muster, wie sie jahrzehntelang praktiziert worden ist. Wir haben es mit einem tiefgreifenden Wandel der Unternehmensführung zu tun. Nochmal Helbing (S. 190):

For companies, this means that they need to communicate and cooperate more with their customers and suppliers. Next generation social media will provide suitable tools for this. Companies that manage to offer individually tailored, customized products and services will have a competitive advantage. Obviously, this requires more information to be shared, and in order for this to be viable in the long term, a trustworthy and fair system of bidirectional communication and collaboration is crucial. As a consequence, the business leaders of tomorrow will have to be well acquainted with „systems thinking“, an approach which integrates and balances different interests and perspectives. (S. 193)

 

 

 

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Manifeste (6): Das Slow-Media-Manifest

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In der Reihe über Manifeste zur Beziehung von Mensch und Technik in der digitalen Welt soll diesmal ein Beispiel aus der Medienwelt im Mittelpunkt stehen.  

Das Slow Media Manifest versucht eine Antwort auf den rasanten Aufstieg des Internet und der Sozialen Netzwerke. Die Autoren sehen nach dem technologischen Medienwandel die Zeit reif, sich die Medienrevolution „politisch, kulturell und gesellschaftlich zu integrieren und konstruktiv zu nutzen“.

Ähnlich, wie Fast Food den Raum für Slow Food erst geöffnet hat, geht es auch bei Slow Media mehr darum, den „Fast Media“ eine Alternative entgegenzusetzen, als sie abzulösen. Das Manifest stellt – insoweit dem Onlife Manifest ähnlich – den respektvollen und schonenden Umgang mit der Ressource Aufmerksamkeit in den Mittelpunkt.

Analog zu Slow Food geht es bei Slow Media nicht um schnelle Konsumierbarkeit, sondern um Aufmerksamkeit bei der Wahl der Zutaten und um Konzentration in der Zubereitung. Slow Media sind auch einladend und gastfreundlich. Sie teilen gerne.

Das Manifest stellt den Nutzer als „Prosument“ in den Mittelpunkt. Anders als das Wort suggeriert, ist jedoch nicht daran gedacht, die Nutzer als Macher zu verstehen, sondern eher als Multiplikatoren. Die Qualität des medialen Produktes ist in dieser Sichtweise  daran zu erkennen, dass es Resonanz erzeugt. Das Manifest setzt auf aktive Rezipienten, die durch Medien zum Handeln angeregt werden.

Slow Media inspirieren, wirken in dem Denken und Handeln der Nutzer nach und sind auch noch Jahre später spürbar.

Nicht nur der Qualitätsanspruch an den Content ist vom Gedanken der Nachhaltigkeit geprägt, sondern auch die mediale Produktion selbst. Ressourcenschonende Prozesse und Arbeitsbedingungen, keine Ausbeutung, kein Niedriglohn, kein bedingungsloses Ausschlachten der Nutzerdaten.

Das Manifest geht noch einen Schritt weiter. Slow Media verstehen sich selbst als Soziale Medien.

Um Slow Media bilden sich lebendige Gemeinschaften oder Stämme, gleich ob es sich um einen lebenden Autor handelt, der mit seinen Lesern in den Austausch tritt, oder einen verstorbenen Musiker, um dessen Musik sich eine aktive Deutungsgemeinschaft bildet. So fördern Slow Media die Vielfalt und respektieren kulturelle und lokale Besonderheiten.

Die Autoren des Manifests haben 2015 bei der Media Convention berichtet, wie sich das Manifest in den fünf Jahren seit der Veröffentlichung entwickelt hat. Sehr zufrieden zeigten sie sich mit der internationalen Resonanz. Das Manifest habe sich überraschend als Selbstläufer im Netz erwiesen. Selbst Wired hatte es damals es aufgegriffen. Ein Beispiel aus Frankreich war bei ARTE zu sehen.

Selbstkritisch hatten sich die Autoren von der Metapher des Essens, des Einverleibens abgesetzt, die sich aus der Analogie zu Slow Food ergibt.

Besonders interessant ist, wie die Autoren versucht haben, von der abstrakten Beschreibung einer Haltung aus der Verlegerperspektive zur konkreten Praxis aus der Nutzerperspektive zu kommen. Was bedeutet das Manifest für den digitalen Arbeitsschutz und für gesunde Arbeitsverhältnisse?

Sie haben in einer Studie die Kriterien des Manifests als Polaritäten bei Nutzern abgefragt und daraus eine Nutzertypologie nach drei Dimensionen unterschieden. Die Studie hat u.a. gezeigt, dass sich die Mediennutzertypen in einem Punkt kaum unterscheiden. Alle wollen sich bei der Mediennutzung auf ein Angebot konzentrieren.

Praktisch relevant wird die Studie auch bei der Frage: Wie können Medien-StartUps „slow“ arbeiten? Typische Einstellungen zur Arbeit in StartUps sind zu hinterfragen. „Slow“ sei z.B. eben nicht „Getting Things Done“, sondern „Doing Things“.

Interessant wäre vor diesem Hintergrund, die Beispiele von jungem, unabhängigem Journalismus im Netz, die neuerdings einer #Netzwende zugerechnet werden, auf die Kriterien des Manifests abzuklopfen. Wie wird eine Slow-Haltung in der dritten Säule des Qualitätsjournalismus, den mehr oder weniger unabhängigen Indie-StartUps wie z.B. Correctiv, Krautreporter oder Piqd gelebt?

Written by Östermann

4. März 2018 at 12:31

Sensoren (10): Peter Sloterdijk über die Zukunft der Arbeit

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Das Hauptargument ist und bleibt Migration.

Peter Sloterdijk bettet seine Betrachtungen zur Zukunft der Arbeit bei der  Auftaktveranstaltung an der Universität Augsburg des Projekts TEAM 4.0 in die ganz großen Zusammenhänge der Menschheitsgeschichte ein, die wesentlich von Wanderungsbewegungen geprägt sei.

Er verweist besonders auf den kanadischen Journalisten Doug Saunders, der mit seinem viel beachteten Buch „Arrival City“ auf die Wanderungsbewegungen vom Land in die Städte hingewiesen hat. Diese Wanderungsbewegung sei in Europa zwischen 1800 und 1960 abgeschlossen worden. Weltweit wiederhole sich dieser Vorgang nach demselben Muster. Ob aus Suburbia Favelas würden, hänge davon ab, wie die Städte und die Politik die nötigen Vorkehrungen träfen.

Woran man verweilen muss, dass es zwischen den großen produzierenden Nationen, die authentische Arbeitskulturen hervorgebracht haben, einen Kampf gibt um die Abwerbung der Talente. Es wird um jene Menschen gehen, die an der Hyperalphabetisierung telgenommen haben. Das sind die, die nicht nur Lesen und  Schreiben, sondern Lesen, Schreiben und Programmieren gelernt haben. Der Wettbewerb um diese hyperalphabetisierte Minorität wird die Geistesgeschichte der nächsten Jahrzehnte mit bestimmen.

Sloterdijk wählt deutliche Worte. Die hochentwickelten Systeme seien nicht in der Lage, ihren eigenen Qualitätsnachwuchs mit Bordmitteln zu erzeugen.

Sie müssen die Bildungswesen anderer konkurrierender Systeme kannibalisieren. Die Amerikaner haben dafür den terminus technicus schon seit Jahrzehnten an der Hand: „brain drain”. Ein reimendes Wort für eine ungereimte Sache wie den neuen Kannibalismus. Das hat Wanderungsimplikationen. Denn es wird Wanderungen zwischen den Kulturen geben müssen.

Wir haben es aber – wenn wir Sloterdijk folgen – mit einer weiteren Migrationsbewegung zu tun.

Weil wir durch unsere anthropische Befangenheit zwischen Mensch und Dingen einen zu tiefen Graben zu ziehen gewohnt sind, haben wir nicht begriffen, dass wir ein Einwanderungsgebiet für Maschinen sind.

Sloterdijk verweist auf die 45 Mio. Fahrzeuge, die es neben den 82 Mio. Einwohnern in Deutschland gibt. Marshall McLuhan habe die Autos als „mechanical bride“ beschrieben.

Jetzt läuft die nächste Einwanderungswelle. Die der Roboter. Er nennt als Beispiel das saudische Megacity-Projekt Neom. Diese Stadt am Roten Meer solle nach den Vorstellungen des jungen saudischen Prinzen 25 Mio. Einwohner haben, davon mehr als die Hälfte Roboter. Der ersten „Roboterin“ ist bei der Ankündigung des Projekts auch gleich die saudische Staatsbürgerschaft verliehen worden.

Tatsache ist, dass an mehreren Fronten der Zeitgeist so weit war, dass er das Implantieren des Denkens in die Maschine in Auftrag gegeben hat. … Nach 70 Jahren sind die kleinen Maschinen unsere alltäglichen Begleiter geworden. Sie sind auch so etwas wie „mechanische Bräute“, nur viel smarter. Sie tragen zu unserem Selbstgespräch bei. Sie tragen dazu bei, dass das gute alte Familienalbum ausstirbt, weil wir eine neue Form der Selbstdokumentation entwickeln mithilfe dieser smarten Geräte.

Einen reizvollen Kontrast bilden die Überlegungen des Philosophen zu den Annahmen, die das White Paper des World Economic Forum für 2030 in acht Szenarios für die Zukunft der Arbeit beschreibt. Die Szenarios gründen auf drei Megatrends, die sich dadurch auszeichnen, dass sie gleichermaßen hoch unsicher und hoch wirksam sind: technologischer Wandel, Wandel des Lernens und die Mobilität der Talente.

Vier der Szenarios nehmen eine hohe Mobilität der Talente an: Mass Movement, Polarised World, Skilled Flows und Agile Adapters. Die Auswirkungen dieser Szenarios reichen von Spannungen zwischen hochgebildeten und geringer gebildeten Arbeitnehmern, ökonomische Enklaven, Arbeitslosigkeit und Ausgrenzung technisch Besitzloser.

Bei geringer Mobilität ergeben sich, je nach der Ausprägung des technologischen Wandels und der Lernentwicklung, die anderen vier Szenarios: Workforce Autarkies, Robot Replacements, Empowered Entrepreneurs und Productive Locals. Diese Szenarios nehmen vor allem staatliche Gegenmaßnahmen gegen den Brain Drain an. Sie zeigen jedoch, dass dies auch einen hohen Preis fordern würde. Lokale Arbeitsmärkte ohne Ideenaustausch und Wissenstransfer, langfristig Verlust der Wettbewerbsfähigkeit oder Ersatz großer Teilarbeitsmärkte durch Automation und Roboter. Auch ein Szenario, wie die Agile Adapters, das vordergründig dem Zeitgeist zu entsprechen scheint, ist mit gravierenden gesellschaftlichen Auswirkungen verbunden.

Not everyone can keep up and many people feel marginalised and dislocated from society.

Während der Philosoph rät, uns auf etwas gefasst zu machen, raten die Ökonomen zu einem Navigieren zwischen den Szenarios durch entschlossenes Handeln.

If you are an educator, worker, employer, student, elected representative or government official the manner in which the seismic change ahead is navigated will depend very much on decisive action.

Peter Sloterdijk trägt am Ende seines Vortrags einen Wunsch vor, den man den Politikern gerne als Rat zu entschlossenem Handeln mitgeben möchte.

Es könnte eines Tages dahin kommen, dass die robotische Invasion fiskalisch interpretiert werden muss. Das will soviel sagen, wie dies, dass die Roboter als Nettobeitragszahler erschlossen werden. Und dass so ein tüchtiger Roboter kräftig in die Progression kommt, das fände ich geradezu eine herzerwärmende Zukunftsvision.

Written by Östermann

24. Februar 2018 at 13:59

Manifeste (4): Digitaler Humanismus – ein Ausstellungsmanifest

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Als fast schon „anarchisches“ Gegenstück zur Petersberger Erklärung liest sich das Ausstellungsmanifest, das auf der Vienna Biennale 2017 für Kunst, Design und Architektur unter dem Titel Roboter, Arbeit, Unsere Zukunft entstanden ist. Die Ausstellung wollte

mit spekulativen und utopischen (oder dystopischen), aber auch vielversprechenden praktischen Szenarien ein komplexes Bild unserer zukünftigen digitalen Welt zeichnen.

Und weiter heisst es zum Ausstellungskonzept:

Im Mittelpunkt steht dabei der Mensch, der in einer Zeit radikalen Umbruchs vor allem eines braucht: Orientierung!

Ein komplexes Bild zu zeichnen und damit Orientierung zu stiften, kommt schon einer   waghalsigen Gratwanderung gleich. Doch wer sich darauf einlässt, kann sich sicher sein, dass er sich mit Irritationen versorgt, die das persönliche Bild der gegenwärtigen Zukunft nachhaltig erschüttern. Am besten funktioniert das über die App.

Die App ist so programmiert, dass Sie Ihr eigenes digitales Manifest kreieren, indem Sie die Antworten, die Sie nicht mögen, weglassen und diejenigen behalten, denen Sie zustimmen.

Die Entscheidung über jeden einzelnen Satz nach dem Ja-Nein-Schema lässt den App-Nutzer spüren, wie vielfältig die Themen und wie ausgeprägt die kulturelle Dimension der Digitalisierung sind. Betroffenheit statt Orientierung. Andererseits bringt die Sprache mit dem gebetsmühlenhaften „Wir wollen …“ einen fast schon trotzigen Beiklang in das Manifest. Ganz unbekümmert reiht es Wünsche und Forderungen aneinander. Auch die Adressaten sind dabei ganz breit gestreut. Verantwortliche in Politik, Wissenschaft, Kultur und Wirtschaft dürfen sich angesprochen fühlen, wie natürlich auch die Lesenden selbst. Die Aussagen sind von einem großen sozialen und ökologischen Verantwortungsgefühl getragen.

In 119 Sätzen, Forderungen, Grundsätzen beschreiben die 20 Autorinnen und Autoren in einer bunten Vielfalt ihre Vorstellungen einer digitalen Welt in ihrer ganzen Widerspüchlichkeit. Zu den Persönlichkeiten hinter dem Manifest zählt z.B. Robert Trappl, Wiener Forscher über Künstliche Intelligenz, über den DIE ZEIT kürzlich schrieb, er sei „die Mensch gewordene Gegenthese zu den apokalyptischen Szenarien“. In dem Beitrag ist zu lesen:

Es kostet die Maschinen ein Vielfaches an Energie, die Leistung des Gehirns zu simulieren.“ Auch deswegen fürchtet Trappl die Roboterapokalypse nicht: Sollten die Maschinen irgendwann zu intelligent werden, kann man einfach den Stecker ziehen.

Diese Unbekümmertheit durchzieht auch das Manifest. Während aus der Petersberger Erklärung der hektische Geist des Maschinenzeitalters herüberweht und aus dem Digitalen Manifest der nüchterne Geist wissenschaftlicher Analyse spricht, ist es hier der kreative Geist der Künstler. In einer gewissen Weise fast schon trotzig oder verspielt wirken die Sätze. Dieser Ton spricht den Einzelnen emotional stark an, zeigt aber auch eine große Hilflosigkeit angesichts der alles durchdringenden Umwälzungen.

Das Manifest will von der Technik Menschlichkeit erzwingen, indem sie technische Geräte versucht zu vermenschlichen. Ein Abschnitt beschäftigt sich mit der Frage: Welche Rechte sollten Roboter und Künstliche Intelligenz haben?

Dieselben Rechte, die jede fühlende Spezies haben sollte. Sobald wir eine echte allgemeine KI haben, werden wir eine Debatte darüber wollen, ob und wie weit diese als Person einzustufen ist. Vielleicht wollen wir ihr dann auch Rechte gewähren.

Derzeit wollen wir nicht, dass Maschinen ähnliche Rechte wie Menschen haben.

Da geht in der Vielfalt des Wollens der entscheidende Wille unter. Besonders deutlich wird dies im Abschnitt über „Superintelligenz“.

Wir wollen wissen, wer eine Superintelligenz besitzt und wie Entscheidungen bezüglich ihrer Entwicklung und Prioritäten getroffen werden.

Offenbar gehen die Autoren ganz selbstverständlich davon aus, dass sich eine Superintelligenz herausbilden werde. Die kollektive Intelligenz als grundlegende Alternative scheint ihnen überhaupt nicht in den Blick zu kommen. Das Manifest scheint sich mit der Hoffnung zu begnügen, dass die „Superintelligenz“ – das klingt wie „Big Brother“ – gnädig sein möge.

Vielleicht steckt hinter diesem Widerspruch nur eine Begriffsverwirrung. Vielleicht meinen die Autoren ja mit der „Superinteligenz“ genau so etwas wie eine sich selbst organisierende Gesellschaft, wie sie Mark Ballandies kürzlich bei diesem TEDex-Auftritt beschrieben hat.

 

Kein Staat kann die stetig wachsende Komplexität überblicken und steuern. Wir haben jedoch gerade mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung die Chance zu lernen, auf die Weisheit der Vielen zurückzugreifen, um gute Lösungen zu finden.

Anschlüsse an diese Sichtweise auf die Gesellschaft finden sich mehrfach im Ausstellungsmanifest. Im Abschnitt „Was wollen wir lernen?“ stehen z.B. folgende Sätze:

Was es heißt, im digitalen Zeitalter Mensch zu bleiben, und wie wir das nicht verlernen.

Auf andere Weise zu leben und zusammenzuleben.

Wie wir unser Wissen teilen.

Das Ausstellungsmanifest – ein kollektives Kunstwerk.

Written by Östermann

17. Dezember 2017 at 11:00

Manifeste (2): Die Digitalcharta

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Eine Gruppe von Bürgerinnen und Bürgern hat auf Anregung der ZEIT-Stiftung mit einer Charta der Digitalen Grundrechte der Europäischen Union einen Rahmen für die digitale Gesellschaft entworfen. Sie regen damit eine öffentliche Debatte an, die darauf hinwirken soll, Menschenrechte, Grundrechte und rechtstaatliche Prinzipien in der digitalen Welt durchzusetzen. Die Liste der Namen, die die Charta initiiert oder unterstützt haben, ist lang und nennt Menschen vorwiegend aus Wissenschaft und Medien, viele prominente Persönlichkeiten. Einige Namen aus der Politik tauchen auf, darunter auch Martin Schulz. Auch die Autoren des Digitalen Manifests gehören dazu. Es fällt auf, dass sich praktisch keine Namen aus der Wirtschaft – abgesehen von der Medienbranche – finden.

Die Charta lässt sich als Übertragung der Forderungen des Digitalen Manifests in einen grundlegenden Gesetzestext für die digitale Gesellschaft lesen. Im Fokus steht eine europäische Regelung. Die Charta knüpft zudem an die dritte Grundsatzerklärung der UN zum „Schutz der Privatheit im digitalen Zeitalter“ an.

Große Aufmerksamkeit ist der Digitalcharta auf der re:publica 2017 zuteil geworden. Es sollte eine breite Beteiligung an der weiteren Diskussion der Texte anregen.

 

 

Auch auf der Website ist es möglich, Formulierungsvorschläge zu den Texten einzutragen.

Diese Digitalcharta ist ausdrücklich ein Entwurf und keine endgültige Niederschrift. Sie soll nach Art des Internet in der Öffentlichkeit reifen und auf diese Weise nicht nur besser werden, sondern auch beweisen, dass Nutzerbeteiligung im Netz auch sinnvoll und produktiv sein kann.

Die Charta hat nach der Veröffentlichung einige Aufmerksamkeit geweckt, den Diskurs über digitale Grundrechte befördert und zu einer differenzierten Auseinandersetzung mit den verschiedenen Perspektiven des Digitalen beigetragen.

Ein Beispiel: Julia Reda, EU-Abgeordnete der Piraten, hat eingewandt, dass die Formulierung zum Urheberrecht hinter dem gültigen Recht der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte und der EU-Menschenrechtscharta zurückbleibt. Sie schreibt:

Es ist mir schleierhaft, warum Rechteinhabern wie beispielsweise Firmen, die Tonträger herstellen oder die Patentportfolios aufgekauft haben, ein Grundrechtsschutz zukommen soll, der über die Eigentumsgarantie in Artikel 17 der Grundrechtecharta hinausgeht.

Das Beispiel zeigt die Dringlichkeit, wie in einer Welt, in der immaterielle Güter, die sich durch Nutzung nicht verbrauchen, das Rechtsverständnis herausfordern. Es fehlt der breiten Masse das Vorstellungsvermögen, was es bedeutet, wenn alle Lebensvollzüge als Daten gespeichert werden, aber die Möglichkeit, daraus Information oder Wissen zu generieren, durch kommerzielle Interessen eingeschränkt wird. Die Dominanz der Wirtschaft

Wie vertrackt die grundlegenden Verhältnisse sind, zeigt ein lesenswerter Beitrag des Informatikers Manfred Broy und des Philosophen Richard David Precht in DIE ZEIT. Sie haben sich darin mit der digitalen Transformation der Gesellschaft und ihren Folgen für das Recht auf Arbeit auseinander gesetzt. Doch ist dieses Grundrecht überhaupt noch zu halten, so fragen sie, wenn zutrifft, dass 2030 rund die Hälfte der heutigen Arbeitsplätze verschwunden sein werden? Und wollen wir das überhaupt? Kann eine Charta ein positives Zukunftsbild für die Gesellschaft nach der vierten industriellen Revolution erzeugen? Haben wir es mit Entwicklungen zu tun, die einer Charta schlicht und einfach die Grundlage entzieht?

Die bereits erwähnte Digital-Charta legt ein „Recht auf Arbeit“ fest. Aber welchen Wert hat ein solches Recht, wenn es für Millionen Menschen schlichtweg keine Arbeit mehr gibt? Und kann eine Charta festschreiben, dass unsere Lohnarbeitsgesellschaft auf bekannte Weise ewig fortbestehen soll? Fragen wie diese zeigen in aller Deutlichkeit, dass die juristischen Bestimmungen nicht den Rahmen vorgeben können, in den man das sich rasant verändernde Leben fassen kann.

Broy und Precht sehen jetzt nicht nur die Notwendigkeit, sondern auch die Gelegenheit, einen neuen Gesellschaftsvertrag zu schließen.

Dass der Wert des Menschen abhängig ist von seiner Arbeitsleistung gegen Geld ist keine anthropologische Konstante. Es ist ein englisches Konzept des 17. Jahrhunderts. Über Jahrtausende kannten Gesellschaften andere Tugenden und soziale Distinktionen. Warum sollten wir nicht auch zu neuen Tugendbegriffen finden?

Eine fundamentale Diskussion, die ein positives Zukunftsbild erzeugt, hat im Kern drei Fragen zu beleuchten.

1.) Wie können die Veränderungen in Folge der digitalen Transformation in der Arbeitswelt so genutzt werden, dass sich stabile und menschliche Bedingungen ergeben?

2.) Wie kann das enorme Potenzial digitaler Technik gebändigt werden, sodass es einer Weiterentwicklung intellektueller Fähigkeiten dient?

3.) Wie können – im Sinne der Digital-Charta – die neuen Möglichkeiten in Hinblick auf das Sammeln und Auswerten von Daten so gestaltet werden, dass zentrale Werte der Menschenwürde erhalten bleiben?

Die Charta hat, so scheint mir, durchaus einen kurzen und intensiven Weckruf erzeugt, doch eine nachhaltige Debatte in der Gesellschaft steht weiterhin aus. Mehr kann eine solche Initiative angesichts der Überflutung mit Informationen vielleicht auch gar nicht leisten. Es scheint vorerst darauf anzukommen, immer wieder Initiativen dieser Art zu starten.

 

Written by Östermann

4. Dezember 2017 at 18:30

Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

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Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

Written by Östermann

22. Oktober 2017 at 10:00

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

Written by Östermann

9. April 2017 at 18:03

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