Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Archive for the ‘Arbeitswelt’ Category

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

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Written by Östermann

9. April 2017 at 18:03

„Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun“ – Dirk Baecker im SWR2-Interview

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Wir werden es mit viel durchmischteren Verhältnissen zu tun bekommen, in denen Bildung und Freizeit und Finanzierung durch den Staat und Hilfe durch die Freunde und Geschäfte machen ein sehr unruhiges, ein stressiges Verhältnis eingehen werden.

Das ist die Situation, auf die es sich einzustellen gilt, meinte Dirk Baecker in einem Interview mit SWR2 im Rahmen der Themenwoche „Zukunft der Arbeit“, mit der die ARD für die Umbrüche in der Arbeitswelt und die gravierenden Folgen in der Gesellschaft zu sensibilisieren versuchte.

Baecker zeichnet ein Bild des vernetzten Wirtschaftens und Arbeitens, das die Wechselbeziehung des Einzelnen mit hochdynamisch agierenden Organisationen grundlegend verändert.

Der Deal lautet in der Zukunft: Wenn du niemanden findest, der Interesse an deiner Arbeit hat, bist du verloren. Das gilt innerhalb von Organisationen und das gilt im Verkehr zwischen Organisationen. Zwischen Organisationen deutet sich etwas an – noch nicht sehr verbreitet, aber es deutet sich an, dass das eine starke Tendenz wird – etwas, was man agiles Management nennt. Das ist eine Form des Managements, die jeden Mitarbeiter dazu einlädt, sich einen Kunden zu suchen. Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun.

Er nennt als Beispiel Jean-Luc Godard, den französischen Filmemacher, der mal gesagt habe: „Wenn ich keinen Auftrag habe, dann drehe ich keinen Film.“ Das blühe uns allen, meint Baecker. Man müsse ein Angebot machen können. Man müsse eine Adresse sein für die Wünsche und Vorstellungen von anderen, dann werde man kein Verlierer.

Wir brauchen natürlich nach wie vor Führung. Aber Führung wird darin bestehen, die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich an Lieferanten und Kunden, also in der Horizontale zu orientieren. Das ist eine Anforderung, mit der Führung auch Schwierigkeiten hat. Denn bisher war Führung immer auch, zumal in Deutschland ausgezeichnet als der Ort, die Spitze, in der eine strategische Führung im Umgang mit den Umwegen der Organisation verortet ist. Diese strategische Kompetenz wandert jetzt sozusagen in den Bauch der Organisation, in die Mitte der Organisation, nach unten.

Vor einiger Zeit hat Baecker die Hierarchie als Grundmodell der Unternehmensführung als unverzichtbar bezeichnet. Seine Äußerungen klingen nun so, als ob Hierarchie nur noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten in den Köpfen sei, das von der Praxis längst widerlegt worden ist.

Vermutlich hat er dabei mehr an den strukturellen Aufbau als an das Verhalten der Führung gedacht. Im SWR2-Interview unterscheidet er zwischen den veralteten Denkmodellen, die die Vertikale betonen, und einer längst sich etablierenden Praxis, die horizontal funktioniert.

Auf der Praxisebene sind wir in der Lage, uns anzupassen, während wir – wenn wir mal nachdenken – immer noch die alten Begriffe von vorgestern und vorvorgestern haben, immer noch in Hierarchien denken, während wir längst in der Horizontale unterwegs sind, immer noch in Arbeitsteilungsmustern denken – der eine kann dies, der andere das – während wir längst unsere Arbeitsfähigkeit miteinander austauschen, und ich vielleicht nur deswegen etwas kann, weil ich es mit jemandem zu tun habe, der etwas kann, was dazu passt. Diese Art der praktischen, der körperlichen, der in den Fingerspitzen verankerten Fähigkeiten, praktisch darauf zu reagieren, was jeweils möglich ist, ist in einer ganz anderen Weise, viel schneller entwickelbar als unser bewusstes Denken.

Sind die Debatten über den Wandel der Unternehmensmodelle also als Zeichen eines eher zähen Wandels des Denkens zu deuten? Ist vielleicht sogar Vorsicht geboten, weil solche Debatten die Anpassungsfähigkeit der Menschen und die Entwicklung ihrer praktischen Fähigkeiten, sich in Netzwerken zu bewegen, eher hemmt?

Mehr zum Thema Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Written by Östermann

1. April 2017 at 11:22

Was gute Führung ausmacht (16): In Plattformen denken

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Akteure in vielen Organisationen sind sich heute weitgehend einig, dass sich die Ansprüche an Führung in den Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Ökologisierung massiv verändern. Der Blogger Ted Bauer hat sich in einem Blog-Beitrag mit dem Wandel der Führung beschäftigt. Er plädiert für ein anderes Denken, für ein Denken in Plattformen. Dieses Denken sieht er mit einer Macht- oder Rollenverschiebung verbunden.

Business was once dominated by asset-builders; now it’s dominated by a group some have called “network orchestrators.”

Gefragt sind Führungskräfte, die Netzwerke orchestrieren können. Drei wesentliche Kriterien greift er heraus, um den Wandel zu Plattformen oder „Öko-Systemen“ aufzuzeigen.

Ökosystem der Talente

What most companies do: They allow clueless managers to scream “I am so understaffed,” subsequently bellowing about headcount. The headcount they receive isn’t tied to a clear job role — just the belief that they are super busy — and the hiring process is a low-context train wreck rooted in outdated notions about competence and horribly generic interview questions. Eventually, someone’s fifth choice enters a job that probably barely needed to exist, and organizational priority erodes even more.

What companies should do: Think about the skill sets you really need based on how your executives want to compete.

Führung macht sich klar, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine bestimmte Herausforderung gebraucht werden. Sie hortet die Menschen nicht mehr in Silos, sondern bringt die unterschiedlichen Talente von innen und außen zusammen, die das nötige Wissen zur Problemlösung mitbringen.

Ökosystem der Technologien

What most companies do: Assume that by simply buying a software suite/piece of technology, their problems are solved. “We have Microsoft Dynamics now,” an executive meows, “so sit back and wait for the money to roll in.” Problem, though: no one on the team was using Dynamics. They have processes and comfort around Google. So, three months later, nothing has changed and that same executive now bellows: “What the hell is going on here? We paid an arm and a leg for these systems!” Yea.

Organisationen hinterfragen die Gewohnheiten, wie sie Technologie einkaufen, einführen und einsetzen. Dies setzt voraus, dass Führung sich mit Empathie der Art und Weise widmet, wie die Menschen mit der Technologie umgehen.

Ökosystem der Informationen

Unternehmen kaufen teure Spezialisten ein, ohne zu wissen, welche Daten eigentlich für eine Problemlösung oder ein Geschäftsidee gebraucht werden. Kein Wunder, dass die Experten trotz gutem Gehalt nach kurzer Zeit wieder weg sind.

What companies should do: Figure out what decisions you are trying to make. Get data that will inform those decisions. Hire people who understand how to get, and clean, this data. It’s a lot of steps, but when you do it well, you make money. Isn’t that what you’re chasing?

Das sind nützliche Gedanken, wenn es darum geht, den Beitrag zu beschreiben, den die    Führung verantwortet, wenn sich die kollektive Intelligenz in der Organisation entfalten soll. Wissensarbeiter auswählen können und zusammen bringen, Potenziale der Technologie für die Kooperation der Wissensarbeiter und für ihre Versorgung mit Informationen erkennen, Entscheidungsbedarf erkennen und das „Ökosystem“ darauf ausrichten. Ein neues Denken in Plattformen erwächst aus dem Experimentieren und den Lernerfahrungen mit diesem Managementverständnis.

gefunden bei Ole Wintermann: Führungsallmacht versus Plattformdenken.

Mehr dazu Nachhaltige Organisationsentwicklung 

 

Written by Östermann

22. Januar 2017 at 18:37

Unternehmensmodelle im Wandel (12): Die Wiener Philharmoniker als lernende Organisation

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Das Neujahrskonzert aus Wien liefert einen guten Anlass, an die demokratische Organisation der Wiener Philharmoniker zu erinnern. Seit bald 175 Jahren leben die Musiker dieses Modell nahezu unverändert.

Martin Tröndle, Kultursoziologe an der Zeppelin Universität, hat sich in einer früheren Veröffentlichung* einmal analytisch mit dem Modell Orchester und hierbei besonders mit den Wiener Philharmonikern beschäftigt. Er sieht neben der Leidenschaft für die Musik besonders die enge und direkte Rückkopplung als Sinn stiftenden Faktor (s. S. 163).

Belohnt werden die Musiker nicht nur durch ihre pekuniäre Entlohnung, sondern vor allem auch durch die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit des Publikums, der Kollegen, Kritiker und anderer. Ihre Arbeit erleben sie nicht nur handwerklich taktil, ebenfalls nicht ausschließlich intellektuell, wie der Wissenschaftler, sondern auch sinnlich. Dieses vielschichtige Erleben und die sofortige Rückmeldung auf die eigene Leistung – nämlich in oder nach dem Konzert/der Probe – geben eine Feedbackschlaufe, die das Erleben der eigenen Arbeit auf unmittelbare Weise ermöglicht. Entgegen der betriebswirtschaftlichen Praxis, eine Erwartungsstabilisierung in Form eines formalisierten Rollenverhaltens zu etablieren, ist die Arbeit des Orchestermusikers stark personalisiert. Die Personalisierung und die unmittelbare Informationsrückkopplung machen es möglich, die eigene Arbeit unmittelbar zu erfahren – sie ermöglichen Lerneffekte, die ansonsten am Reibungswiderstand des hierarchischen Gerüstes verpufften.

Wenn die Annahme zutrifft, dass in vielen Organisationen heute mehr Kreativität gefragt ist und gleichzeitig mehr Spezialisten mit Leidenschaft am Werk sind, können selbstorganisierte Orchester durchaus Muster für die innovativen Prozesse liefern, die auszuprobieren sich lohnen könnte. Man könnte z.B. überlegen, wie individuelles Lernen kollektiv verankert werden kann. Dazu nochmal Tröndle (S. 165).

Damit die Organisation tatsächlich lernt, müssen die Mitglieder einen vergleichbaren Lernprozess durchlaufen. Genau dies geschieht in den Orchesterproben: Alle Lernprozesse werden von allen Mitgliedern mitgemacht. Wenn der Dirigent beispielsweise eine Passage mit den Streichern erarbeitet, bekommen die anderen, im Moment untätigen Musiker mit, wie bestimmte Dinge zu spielen sind. Aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht bleibt die Arbeitskraft der anderen Musiker nun ungenutzt. Allerdings ist das Gegenteil der Fall: Indem sie nämlich beobachten, was die Streicher tun und wie sie es tun, diffundiert das neue Wissen in der Organisation.

*Tröndle, Martin: Das Orchester als Organisation. Exzellenz und Kultur. In: Meynhardt/Brunner (Hrsg.): Selbstorganisation managen. Beiträge zur Synergetik der Organisation. Münster 2005

Written by Östermann

1. Januar 2017 at 18:03

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

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Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

_____

1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Gescheitert am besseren Scheitern – ein SWR2 Essay über das persönliche Desaster

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Ist Scheitern Voraussetzung für Erfolg und Innovation? In den letzten Jahren hat sich diese Auffassung in den Unternehmenswelten breit gemacht. In einem SWR2 Essay ist Dietrich Brants auf Spurensuche gegangen und hat versucht, nachzuzeichnen, wie das „Panorama des Misserfolgs“ neu definiert wird. Hinter jedem Scheitern steckt immer ein persönliches Versagen, so der Tenor seines Radiobeitrags. Der Begriff des Scheiterns ist spätestens seit der geplatzten Blase der New Economy enttabuisiert und entdramatisiert worden. Das persönliche Desaster wird erzählbar.
Ein Beispiel. Sascha Lobo outet sich in diesem Vortrag als „besten Scheiterer im Haus“, als „Experte und Profi im Bereich Scheitern, wie man ihn selten findet.“

 Diese Entdramatisierung geschieht, so Brants in seinem SWR2 Essay nicht nur,
um öffentliches Reden über ein geächtetes Phänomen zu ermöglichen und den Protagonisten die Scham zu nehmen, über fehlgeschlagene Projekte und individuelles Versagen zu sprechen, wie es in sogenannten Fuck-Up-Nächten praktiziert wird oder in der „Show des Scheiterns“, einem Performance-Format von „Kulturmaßnahmen“, inszeniert wird. Auch in Unternehmen wird der Begriff des Scheiterns populär. […] Dort allerdings nicht, weil es menschlich ist, Fehler zu machen, sondern weil es produktiver ist, so lautet die Parole, wenn Projekte misslingen dürfen, Irrtümer erlaubt sind und Mitarbeiter keine Angst vor Misserfolgen haben.
Und weiter.
Unternehmen orientieren sich an künstlerischen Praktiken, wenn sie Mitarbeitern die Angst nehmen, Fehler zu machen, Irrtümer tolerieren und das Scheitern als Strategie ausgeben, um das Übel der Routine zu bekämpfen. Besser gesagt, Unternehmen konstruieren einen Modellfall produktiven Scheiterns, den sie als künstlerisch identifizieren, und übertragen ihn auf den Bereich der Ökonomie, zum Beispiel auf die Entwicklung von Computersoftware.
Was in StartUp-Kulturen noch ein reizvolles Spiel sein könne, sei für die vielen, die aus der globalen Marktwirtschaft herausfallen, für die neue Klasse der „Überflüssigen“ (Heinz Bude), reiner Zynismus.
Gescheitert wird dabei grundsätzlich in einer paradoxen Situation, weil der
Einzelne meist gezwungen ist, zwischen Alternativen wählen zu müssen, die er
sich nicht selbst ausgesucht hat. Es herrscht die Paradoxie fremdorganisierter
Selbst-Organisation. Und das hat Folgen: Talent erweist sich zunehmend als
Anpassungsleistung, Autonomie wird neu definiert, als Selbst-Management und
Selbst-Steuerung, Selbst-Motivation, Selbst-Optimierung, Selbst-Disziplinierung
und Selbst-Monitoring. Begriffe, die ihre Karriere im Alltagsgebrauch der Sprache
in den vergangenen zwanzig Jahren gemacht haben.
Es geht aber noch eine Stufe schärfer.
Was in Managementtheorien Erfolg verspricht und in der Kunst Freiräume eröffnet, wird von Ratgeberautoren gleichzeitig als Prinzip der Lebensführung formuliert: Auch für die persönliche Bilanz soll Scheitern produktiv sein, etwa wenn sich eine Berufsbiographie nur über Umwege entwickelt oder für Aufmerksamkeitsgewinne nach Imageverlusten. Der Begriff des Scheiterns wird damit nicht nur enttabuisiert und entdramatisiert. Er wird völlig neu definiert: als bereichernde Erfahrung, die man unbedingt nutzen sollte.
Wer scheitern kann, gehört zu den Siegern. Brant zitiert in seinem Essay den Psychiater Thorsten Kienast.
Es ist erlernbar, selbst brutale Abstürze routinierter zu erleben.
Resilienz gilt den Experten als Voraussetzung für das „bessere Scheitern“. Wie Charlie Chaplin in „Modern Times“. Kopf hoch, Staub abklopfen, Jacke zurechtrücken, weiterziehen.
Übrigens lässt sich an der Resilienz zeigen, wie die Verwendung des Begriffs die Individualisierung des Scheitern stützt. Resilienz zu erlernen wird in dieser Logik als Aufgabe jedes Einzelnen gesehen. In einem früheren Radiobeitrag von SWR2 über die Resilienz wird der Begriff ganz anders gedeutet und auf Systeme angewandt. Bekannt ist in der Resilienzforschung das Beispiel des Lawinenunglücks in Galtür. Die Bürger wussten, was in der Katastrophe zu tun ist. Sie waren vorbereitet. Widerstandskraft und der Wille, schnell wieder auf die Beine zu kommen, bilden sich besser in der Gemeinschaft aus.
Brants sichtet in seinem spannenden Essay viele literarische und sozialwissenschaftliche Quellen, von Richard Sennett über Caspar David Friedrich bis zu Thomas Melle, um die Widersprüchlichkeit und Ausweglosigkeit dieser Ideologie des Scheiterns herauszuarbeiten. Das existenzielle Scheitern findet jetzt auf einer anderen Ebene statt.
Die finanzielle und psychosoziale Bewältigung seiner Pleite verlangt von Anton
Projektleiterqualitäten, im Grunde eine rationale Unternehmensführung seiner
selbst, inklusive Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Letztlich wird Anton,
die Hauptfigur in Thomas Melles Roman „3000 Euro”, nach den Prinzipien des
unternehmerischen Selbst therapiert.
Ein A-Problem kann man selbst lösen. Schon ein B-Problem kann man nicht selbst lösen. Man ist dazu auf andere angewiesen, aber man kann Einfluss nehmen auf die Art, wie das Problem gelöst wird. Ein C-Problem zu haben heißt: Das Problem betrifft einen, genau wie ein A- oder B-Problem, aber man kann nicht beeinflussen, schon gar nicht entscheiden, wie es gelöst wird.
Anton hat ein C-Problem: fremdbestimmt, ferngesteuert, machtlos, mittellos, perspektivlos. Gescheitert am erfolgreichen Scheitern.
Hörenswert. Und wer lieber lesen will, kann das Manuskript direkt herunterladen.
Diese Verwendung des Begriffs Scheitern hat übrigens noch eine andere Seite. Es ist Mode geworden, den Begriff unscharf und inflationär zu verwenden. Auch kleine Fehler werden gerne als Scheitern etikettiert. Zwischen alltäglichen Fehlern, die passieren, wo Menschen handeln, Trial and Error, als Methode des spontanen Ausprobierens in Projekten und existenziellem Scheitern sollte klar unterschieden werden. Wer einen Fehler macht, ist noch lange nicht gescheitert. Fehler im Alltag lassen sich häufig korrigieren. Fehler in Experimenten liefern eine Lernerfahrung, die man gemeinsam gesucht hat. Ein guter Umgang mit Fehlern in unsicheren Situationen, eine helfende Haltung, wechselseitige Unterstützung und gemeinsame Verantwortung bieten immer noch die beste Gewähr gegen existenzielles Scheitern.

An einer Kultur des Experimentierens führt gleichwohl kein Weg vorbei. Die Botschaft von Steve de Shazer, dem Erfinder der Kurzzeittherapie, lautete: Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes. Was so einfach klingt, erweist sich in der Lebenspraxis gleichwohl häufig als steiniger Weg. Wenn wir „scheitern“, dann heisst das oft, dass es uns misslingt, das „Andere“ zu bestimmen.

Übrigens: Was empfiehlt Sascha Lobo, um besser Scheitern zu lernen? Probescheitern.

 

Written by Östermann

24. September 2016 at 13:43

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Firmen ohne Leitung – Birger Priddat im SWR2-Interview

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Wenn die Führung führt, sind die Mitarbeitenden weniger motiviert. Von dieser einfachen Beobachtung aus hat Birger Priddat, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Uni Witten/Herdecke, kürzlich in der SWR2 Matinee in einem Interview den Zusammenhang von Führung, Hierarchie, Verantwortung, der Dynamik der Märkte, dem Können der Mitarbeitenden und der Teamfähigkeit beleuchtet.

Märkte sind dynamischer geworden. Kunden sind nicht mehr so treu, gerade durch das Internet. Das bedeutet, dass das Unternehmen an der Grenze zum Kunden viel schneller reagieren muss. Das bedeutet, dass die Leute, die dort arbeiten, selbst entscheiden müssen. Sie müssen in einem höheren Maße Verantwortung übernehmen.

Er erläutert das an einem einfachen Beispiel. Bei Aral seien bei der Bearbeitung von Reklamationen früher bis zu sechs Unterschriften erforderlich gewesen. Solche bürokratischen Phänomene führen nicht nur zu kritischen Zeitverlusten, sondern sie haben fatale Folgen für die Wahrnehmung der Verantwortung. Jeder, der vor dem Letzten unterschreibt, fühlt sich nicht verantwortlich.

Was bedeutet das? Die Führung kann in schnell bewegten Märkten überhaupt nicht mehr überblicken, was passiert, sondern nur die Leute, die daran arbeiten, die sind kompetent. Man muss natürlich auch kompetente Leute dahin setzen, die diese Verantwortung auch tragen können. Das wird die Hierarchie notwendig abbauen, denn ein Chef kann das alles nicht mehr überblicken.

Das ist der eine wesentliche Punkt. Derzeit geistert ein (nicht ganz) neues Akronym durch die Beraterwelt: VUKA. Es beschreibt dieses prägende Phänomen unserer hochtechnisierten und hochbeschleunigten Lebensweise, das den Verantwortlichen in Organisationen aller Art das Leben schwer macht: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

Das andere Phänomen, das die Verantwortlichen in den Unternehmen zu einem neuen Denken bewegt: Wir haben es heute, besonders im digitalen Bereich, so Priddat, mit hochkompetenten Mitarbeitern, also mit Wissensarbeitern, zu tun.

Die Chefs sind ja teilweise aus einer älteren Zeit und sind kompetenzmäßig gar nicht so entwickelt wie die Mitarbeiter. Was glauben Sie, so ein High-Tech-Ingenieur, wenn der mit so einem Chef zusammenarbeitet, dessen Kompetenz er gar nicht mehr schätzt, also im Grunde ihn für jemanden hält, der gar nicht führen kann, weil er gar nicht weiß, worum es geht. Das sind natürlich Themen, wo man die klassische Führung nur noch formell aufrechterhalten kann. Aber dann ist sie eine Störgröße und bewegt nicht mehr, motiviert nicht mehr die Mitarbeiter.

Wenn die Hierarchie nicht mehr in der Lage ist, dafür zu sorgen, dass in der Organisation an einer Stelle der nötige Überblick entsteht, welche Möglichkeiten gibt es dann, die Entscheidungsfähigkeit aufrecht zu erhalten?

Priddat verweist auf langjährige Erfahrungen mit anderen Modellen, z.B. bei Genossenschaften. Auch dort gibt es Führung, obwohl die Genossen gleichberechtigte Teilhaber sind. Denn die Teilhaber sind nur partiell mit der Genossenschaft verbunden und können nicht alles übersehen.

Die Führung ist gewissermaßen nur jemand, der unter Beobachtung führt. […] Aber das operative Geschäft, das muss einer verantworten und dann runtergeben an die Leute, die in ihren Teilen dann selber wieder die Verantwortung führen.

Ähnlich bei Startups, bei denen es im Anfangsstadium unter Gleichgesinnten  hierarchiefrei funktioniert. Wenn das junge Unternehmen wächst, so stellt Priddat fest, schleicht sich häufig wieder das alte Muster ein – es sei denn, man versucht bewusst, andere Prinzipien zu leben.

So könnte man z.B. die Leute zirkulieren lassen. Jeder geht für begrenzte Zeit in die Chefrolle, erhält solange eine Funktionszulage, und kehrt dann wieder zurück ins operative Geschäft. Das hat einen entscheidenden Vorteil. Die Leute begreifen,

was es heisst, in dieser Organisation zu arbeiten. Sie sind geerdet, sind mitten in den Projekten drin. Und dann übernehmen das andere. Vorteil: Hierarchie, Position, Status spielen überhaupt keine große Rolle mehr.

Das ist eine Möglichkeit, die laufende Herstellung des Überblicks organisatorisch zu verankern.

Und auch für das Problem der Führung hochkompetenter Wissensarbeiter zeigt er  Lösungsmöglichkeiten auf. Es geht, so Priddat, um den Erhalt der Teamfähigkeit.

Lange Zeit war das das Highlight der Organisation: „Lass doch Projektteams neue Dinge bilden.“ Die werden zusammengesammelt aus der Firma und bilden einen innovativen Zirkel, der dann die Themen hochhebt. Man holt die Leute zusammen, die es auch können […] Inzwischen wissen wir aus der Teamforschung, dass das nicht immer glücklich funktioniert. Man braucht auch da eine Führung. Warum funktioniert es nicht? Je größer Teams werden, umso mehr [Teammitglieder] lehnen sich zurück. Es gibt Performer, Leute, die die Sache hochziehen, und die anderen sitzen dabei und sagen: „Lass reden, lass reden.“, und geben ihren Beitrag nicht rein. Die Gesamtproduktivität wäre mit einem kleinen Team viel höher, als mit dem großen Team. Deswegen, eine Führung, ob man die jetzt wählt oder anders bestimmt, ist fast egal. Eine Moderation muss da sein, damit alle auch reingenommen werden in den Prozess. In diesem Sinne sind gleichberechtigte Teams anstelle einer Hierarchie nicht immer eine Lösung.

Mehr zu den Grenzen des Organisierens:

Nachhaltige Organisationsentwicklung

 

Written by Östermann

5. Mai 2016 at 17:27

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