Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Sensoren (10): Peter Sloterdijk über die Zukunft der Arbeit

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Das Hauptargument ist und bleibt Migration.

Peter Sloterdijk bettet seine Betrachtungen zur Zukunft der Arbeit bei der  Auftaktveranstaltung an der Universität Augsburg des Projekts TEAM 4.0 in die ganz großen Zusammenhänge der Menschheitsgeschichte ein, die wesentlich von Wanderungsbewegungen geprägt sei.

Er verweist besonders auf den kanadischen Journalisten Doug Saunders, der mit seinem viel beachteten Buch „Arrival City“ auf die Wanderungsbewegungen vom Land in die Städte hingewiesen hat. Diese Wanderungsbewegung sei in Europa zwischen 1800 und 1960 abgeschlossen worden. Weltweit wiederhole sich dieser Vorgang nach demselben Muster. Ob aus Suburbia Favelas würden, hänge davon ab, wie die Städte und die Politik die nötigen Vorkehrungen träfen.

Woran man verweilen muss, dass es zwischen den großen produzierenden Nationen, die authentische Arbeitskulturen hervorgebracht haben, einen Kampf gibt um die Abwerbung der Talente. Es wird um jene Menschen gehen, die an der Hyperalphabetisierung telgenommen haben. Das sind die, die nicht nur Lesen und  Schreiben, sondern Lesen, Schreiben und Programmieren gelernt haben. Der Wettbewerb um diese hyperalphabetisierte Minorität wird die Geistesgeschichte der nächsten Jahrzehnte mit bestimmen.

Sloterdijk wählt deutliche Worte. Die hochentwickelten Systeme seien nicht in der Lage, ihren eigenen Qualitätsnachwuchs mit Bordmitteln zu erzeugen.

Sie müssen die Bildungswesen anderer konkurrierender Systeme kannibalisieren. Die Amerikaner haben dafür den terminus technicus schon seit Jahrzehnten an der Hand: „brain drain”. Ein reimendes Wort für eine ungereimte Sache wie den neuen Kannibalismus. Das hat Wanderungsimplikationen. Denn es wird Wanderungen zwischen den Kulturen geben müssen.

Wir haben es aber – wenn wir Sloterdijk folgen – mit einer weiteren Migrationsbewegung zu tun.

Weil wir durch unsere anthropische Befangenheit zwischen Mensch und Dingen einen zu tiefen Graben zu ziehen gewohnt sind, haben wir nicht begriffen, dass wir ein Einwanderungsgebiet für Maschinen sind.

Sloterdijk verweist auf die 45 Mio. Fahrzeuge, die es neben den 82 Mio. Einwohnern in Deutschland gibt. Marshall McLuhan habe die Autos als „mechanical bride“ beschrieben.

Jetzt läuft die nächste Einwanderungswelle. Die der Roboter. Er nennt als Beispiel das saudische Megacity-Projekt Neom. Diese Stadt am Roten Meer solle nach den Vorstellungen des jungen saudischen Prinzen 25 Mio. Einwohner haben, davon mehr als die Hälfte Roboter. Der ersten „Roboterin“ ist bei der Ankündigung des Projekts auch gleich die saudische Staatsbürgerschaft verliehen worden.

Tatsache ist, dass an mehreren Fronten der Zeitgeist so weit war, dass er das Implantieren des Denkens in die Maschine in Auftrag gegeben hat. … Nach 70 Jahren sind die kleinen Maschinen unsere alltäglichen Begleiter geworden. Sie sind auch so etwas wie „mechanische Bräute“, nur viel smarter. Sie tragen zu unserem Selbstgespräch bei. Sie tragen dazu bei, dass das gute alte Familienalbum ausstirbt, weil wir eine neue Form der Selbstdokumentation entwickeln mithilfe dieser smarten Geräte.

Einen reizvollen Kontrast bilden die Überlegungen des Philosophen zu den Annahmen, die das White Paper des World Economic Forum für 2030 in acht Szenarios für die Zukunft der Arbeit beschreibt. Die Szenarios gründen auf drei Megatrends, die sich dadurch auszeichnen, dass sie gleichermaßen hoch unsicher und hoch wirksam sind: technologischer Wandel, Wandel des Lernens und die Mobilität der Talente.

Vier der Szenarios nehmen eine hohe Mobilität der Talente an: Mass Movement, Polarised World, Skilled Flows und Agile Adapters. Die Auswirkungen dieser Szenarios reichen von Spannungen zwischen hochgebildeten und geringer gebildeten Arbeitnehmern, ökonomische Enklaven, Arbeitslosigkeit und Ausgrenzung technisch Besitzloser.

Bei geringer Mobilität ergeben sich, je nach der Ausprägung des technologischen Wandels und der Lernentwicklung, die anderen vier Szenarios: Workforce Autarkies, Robot Replacements, Empowered Entrepreneurs und Productive Locals. Diese Szenarios nehmen vor allem staatliche Gegenmaßnahmen gegen den Brain Drain an. Sie zeigen jedoch, dass dies auch einen hohen Preis fordern würde. Lokale Arbeitsmärkte ohne Ideenaustausch und Wissenstransfer, langfristig Verlust der Wettbewerbsfähigkeit oder Ersatz großer Teilarbeitsmärkte durch Automation und Roboter. Auch ein Szenario, wie die Agile Adapters, das vordergründig dem Zeitgeist zu entsprechen scheint, ist mit gravierenden gesellschaftlichen Auswirkungen verbunden.

Not everyone can keep up and many people feel marginalised and dislocated from society.

Während der Philosoph rät, uns auf etwas gefasst zu machen, raten die Ökonomen zu einem Navigieren zwischen den Szenarios durch entschlossenes Handeln.

If you are an educator, worker, employer, student, elected representative or government official the manner in which the seismic change ahead is navigated will depend very much on decisive action.

Peter Sloterdijk trägt am Ende seines Vortrags einen Wunsch vor, den man den Politikern gerne als Rat zu entschlossenem Handeln mitgeben möchte.

Es könnte eines Tages dahin kommen, dass die robotische Invasion fiskalisch interpretiert werden muss. Das will soviel sagen, wie dies, dass die Roboter als Nettobeitragszahler erschlossen werden. Und dass so ein tüchtiger Roboter kräftig in die Progression kommt, das fände ich geradezu eine herzerwärmende Zukunftsvision.

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Written by Östermann

24. Februar 2018 at 13:59

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

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„Netflix revolutioniert das TV-Geschäft.“ So oder so ähnlich texten die Medien zum Start von Netflix in Deutschland. Aber nicht nur mit ihrem geschäftlichen Erfolg macht Netflix von sich reden. Der Video-Streaming-Dienst glänzt auch mit einer ambitionierten Führungsphilosophie. Bereits 2009 hat Netflix seine Grundsätze unter dem Titel „Freedom & Responsibility“ veröffentlicht. Es geht um Kreativität und Selbstdisziplin, Freiheit und Verantwortung.

 

Beispiel: Team

Netflix vergleicht sich mit einem professionellen Sportteam – und stellt postwendend fest, dass die Metapher gut, aber nicht perfekt passe. Denn Sportteams haben eine feste Zahl an Positionen. Deshalb entsteht Wettbewerb um die freien Positionen. Netflix ist hingegen ein „Corporate Team“.

The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time. (Folie 30)

Also kein Platz für „Krabbenkörbe“. Sie erinnern sich: Peter Kruse verwendet die Metapher für ruinösen internen Wettbewerb. Krabbenkörbe brauchen keinen Deckel. Die Krabben ziehen sich beim Versuch, aus dem Korb zu klettern, gegenseitig von der Korbwand.

Beispiel: Freiheit und Verantwortung

Netflix setzt auf verantwortungsbewusste Mitarbeitende, die Freiheit – vielleicht sollte man besser „Freiraum“ oder „Spielraum“ sagen – schätzen. Der Grund: Netflix wendet sich ab von durchkomponierten Prozessen. Denn Prozesse bringen verlockend starke Kurzfrist-Ergebnisse. Doch wenn der Markt sich plötzlich ändert, ist die Organisation unfähig, sich anzupassen. Verantwortungsvolle Mitarbeitende statt klare Prozesse sind die beste Gewähr gegen drohende Pfadabhängigkeit. Gegen das drohende Chaos setzt Netflix auf eine „Talentdichte“, die schneller wächst als die Komplexität (S. 54f).

Klar, es handelt sich um eine relative Freiheit (S. 60). Wer sich auf Netflix und seine Ziele voll und ganz einlässt, kommt in den Genuss der „Freiheit“ in den Grenzen des Systems Netflix. „Act in Netflix’s best interest“. Dieser Satz macht jede Menge Bürokratie überflüssig.

Beispiel: Zusammenarbeit

Netflix setzt auf Kooperation. Ein „straff gekoppelter Monolith“ (S. 90) eignet sich genauso wenig wie „unabhängige Silos“ (S. 91). „Hochgradig abgestimmt, lose gekoppelt“ (S. 92), das ist das Kommunikationsmodell, auf das Netflix setzt.

Weil’s so schön klingt, hier als Zitat, was hinter diesem Modell steckt:

Highly Aligned
– Strategy and goals are clear, specific, broadly understood
– Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics
– Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perspective

Loosely Coupled
– Minimal cross-functional meetings except to get aligned on strategy and goals
– Trust between groups on tactics without previewing/aproving each one – so groups can move fast
– Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate
– Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment

Die Leitsätze klingen attraktiv, durchdacht und ausgewogen. Vielleicht gelingt es den Mitarbeitenden bei Netflix tatsächlich, die anspruchsvollen Grundsätze im Alltag zu leben.

Written by Östermann

3. Oktober 2014 at 12:33

Ende der Hierarchie und eine „pädagogisch dosierte“ Veränderungskultur – Thomas Sattelberger

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Netzwerkstrukturen werden bis 2023 „steile pyramidenhafte Hierarchien und Machtstrukturen abgelöst“ haben. Nun reiht sich auch Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand bei der Deutschen Telekom, in die Schar derer ein, die das Ende der Hierarchie kommen sehen.

In einem Beitrag für das Personalmagazin (5/2013) provoziert er mit dieser und anderen steilen Thesen die Zunft der Personaler. Besonders das Gesundheitsmanagement, die kulturelle Vielfalt in den Unternehmen und die Gewinnung von Talenten werden die Arbeitswelt von Grund auf verändern.

Beispielsweise werden in einer  „pädagogisch“ dosierten Veränderungskultur Reorganisationen nur dann durchgeführt, so Sattelberger, wenn der Firmenleitung die Belastungen bekannt sind. Oder: „Das Aussieben von Talent durch frühe Selektion und bildungsbürgerliche Auswahlverfahren wird bis 2023 der Begegnung auf Augenhöhe weichen.“

Lesenswert!

via http://www.inqa.de/DE/Informieren-Themen/Personalfuehrung/personalfuehrung-thomas-sattelberger-artikel.html

Written by Östermann

15. Juli 2013 at 21:44

Youtube – Das Fernsehen der Zukunft?

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In einem Beitrag für NDR Info beschreibt Wolfgang Stufflesser, wie Youtube das Fernsehen neu erfindet. Im Youtube Creator Space können sich Video-Blogger und junge Filmemacher aus aller Welt ausprobieren.

Und was macht nun das Fernsehen der Zukunft aus? Da hat jeder hier seine eigenen Ideen. Aber sie richten sich meist an ein sehr spezielles Publikum, weniger an die große Masse wie beim klassischen Fernsehen.

Und: Die Kreativen sehen sich erstaunlicherweise nicht als Konkurrenten an, sondern schieben sich gegenseitig ihr Publikum zu. Deshalb hat sich etwa der Sänger Peter Hollens mit dem Musical-Komponisten Tony zusammengetan. „Er macht Musicals, und mein Publikum hört gerne gute, gesungene Musik. Wenn wir was zusammen machen, bekommt er meine Abonnenten und ich seine – darum sind wir schließlich hier“, sagt Hollens. Konkurrenz, das sei eine Sache der Vergangenheit, sagt Comedian Eric Schwartz: „Früher gab es nur eine begrenzte Anzahl an Fernsehkanälen. Bei YouTube gibt es unendlich viele. Und das Publikum ist groß genug, um alle unsere Kanäle erfolgreicher zu machen.“

Ist Konkurrenz wirklich eine Sache der Vergangenheit? Kaum anzunehmen. Die praktisch unbegrenzte Verfügbarkeit der Kanäle hat jedoch die Spielregeln des Fernsehens radikal verändert. Der Wettbewerb der Video-Blogger ist riesig. Wer Aufmerksamkeit erreichen möchte, muss seine Kräfte bündeln. Das geht – jedenfalls in dieser Pionierphase – nur durch Kooperation. Die Knappheit besteht heute im Zugang zu Kanälen. Da scheint es im Moment nur einen „Kanal“ zu geben, der den Zugang zu den Kanälen kontrolliert – und der heisst Youtube.

Der Generation Y, für die das Experimentieren zum Lebensstil geworden ist, fällt es jedoch wesentlich leichter, zwischen Konkurrenz und Kooperation zu wechseln.

Youtube bindet junge Talente an sich, indem es Gelegenheiten schafft, sich auszuprobieren und sich zu professionalisieren. So professionalisiert sich Youtube selbst als globaler Player auf dem Feld, das früher „Fernsehen“ hieß.

Written by Östermann

12. April 2013 at 19:50

Veröffentlicht in Bildung, Innovation, Medien, Zukunft

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