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Unternehmensmodelle im Wandel (6) – Soziokratie und „Holacracy“

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Der rasche Aufstieg von Zappos hat die Aufmerksamkeit auf ein Unternehmensmodell gelenkt, das sich „Holacracy“ nennt. Auch dieses Modell nimmt für sich in Anspruch, Hierarchie und Bürokratie durch Selbstorganisation zu überwinden. Bei Tony Hsieh, dem CEO von Zappos, klingt die Grundidee  so:

Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.

Brian Robertson, der Unternehmensberater und „Holacracy-Erfinder“, erklärt im Video, wie das in der Praxis bei Zappos funktioniert.

Das klingt verlockend und wirkt, hier z.B. in einem Beitrag von CNN Money, sehr einfach und entspannt.

Irritierend und widersprüchlich wirkt das Modell in einer Kurzeinführung aus dem Jahr 2007, die auf Wikipedia verlinkt ist. Dort werden die vier Grundelemente beschrieben: Organisation in Kreisen, Entscheidungsfindung durch Konsent, doppelte Verbindung zwischen den Arbeitskreisen, Besetzung der Schlüsselpositionen durch Konsent nach offener Diskussion.

Wörtlich heisst es dort: Das Unternehmen wird in „halbautonome, sich selbst organisierende Kreise in hierarchischer Anordnung“ gegliedert.

Jeder Kreis hat ein vorgegebenes Ziel und ist dafür verantwortlich, dieses Ziel zu erreichen. Die Mitglieder des Kreises entscheiden über die dafür notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Die Mitglieder eines Kreises entscheiden durch „Konsent“, statt Konsens. Dieses Entscheidungsprinzip geht auf die Soziokratie zurück, das Organisationsmodell, das der „Holacracy“ zugrunde liegt. Gerard Endenburg hat diese Spielart der Soziokratie schon 1970 entwickelt. Es beschreibt nicht nur das Konsentprinzip, sondern genau die vier Elemente der „Holacracy“.

Es reicht beim „Konsent“ nicht, einen Einwand gegen einen Lösungsvorschlag vorzutragen. Der Einwand muss mit dem zugrundeliegenden Argument untermauert werden. Das Prinzip der Zustimmung bedeutet nicht, dass alle einverstanden sind. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand mehr begründete Einwände vorbringen kann. Dadurch bleibt die Entscheidungsfähigkeit auch bei einem Verzicht auf Macht und Autorität erhalten.

In der oben zitierten Kurzeinführung heisst es denn auch ganz pragmatisch:

Dieses Verfahren maximiert Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Partizipation und Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen. Bei Bedarf wird flexibel und kontextbezogen auf autokratische, demokratische oder konsensuelle Entscheidungspraktiken zurückgegriffen.

In BrandEins findet sich ein Beitrag von 2009 über Gerard Endenburg, über die faszinierende Geschichte der Soziokratie in dessen kleinen Elektrotechnik-Unternehmen und über praktische Erfahrungen anderer Unternehmen mit der Soziokratie in den Niederlanden und anderswo. Gerade die großen Unternehmen und die Management-Experten tun sich schwer, das Modell zu verstehen. Endenburg klagt, so BrandEins:

Sie verstehen nicht, dass für ihn Consent nichts mit Veto zu tun hat, sondern mit substanziellem Einspruch. Sie begreifen nicht, dass Soziokratie keine Antithese zu Demokratie oder Diktatur sein soll, denn sie erlaubt ebenso diktatorische wie mehrheitlich beschlossene Entscheidungen, „sie muss aber nicht, letztlich ist sie eine leere Methode“. Und die Experten erkennen nicht, dass die Soziokratie Hierarchien nicht abschafft, sondern nur umfunktioniert. Entscheidend, so Endenburg, sei allein, was die Menschen in den Regelkreisen aus ihr machten. Er sagt: „Das Leben ist ein dynamischer Prozess, doch in der Arbeitswelt werden wir überall mit starren Modellen konfrontiert, konditioniert auf Ja und Nein, Oben und Unten, dominiert von Computern, die genauso programmiert sind. Dabei brauchen wir immer mehr ein System, das Flexibilität fördert.“

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass um das Modell unter dem neuen Etikett ein derartiger Hype gelungen ist. Holacracy hat es sogar bis zu Dilbert geschafft. Philipp Albers schreibt auf ARTE Creative über die Bewegung hin zu einer neuen Firmenkultur:

Besonders erfolgversprechend ist es, eine Idee (die nicht unbedingt neu sein muss) in ein schlagkräftiges Buzzword zu münzen. Aktuelles Beispiel: Holacracy. Die Aufmerksamkeitskurve dieses Neologismus steigt gerade steil an. Geprägt hat ihn der amerikanische IT-Unternehmer und Berater Brian Robertson, der daraus eine eigene Trademark und ein Beratungsunternehmen gemacht hat. Holacracy strukturiert Organisationen nicht nach klassisch-hierarchischen Management-Prinzipien von Stab und Linie und auch nicht projektbezogen, sondern mittels funktionaler Rollen, selbstorganisierten Zirkeln und integrativen Steuerungs- und Abstimmungsprozessen.

„Holacracy“ ist, so scheint es, eine von vielen Erscheinungsformen des grundlegenden Wandels der Unternehmensführung und der Steuerungslogik. Es wird sich zeigen, was bleibt, wenn der Hype abgeklungen ist.

Übrigens verwendet Brian Robertson eine anschauliche Metapher, um das Prinzip des zweckgerichteten Steuerns zu verdeutlichen. Darauf macht Frederic Laloux in seinem Vortrag „Reinventing Organizations“ aufmerksam.

Beim Fahrradfahren wissen wir, wo wir hin wollen. Weil wir den Weg und seinen Zustand mehr oder weniger gut kennen , fahren wir los und halten alle unsere Sinne auf Empfang. Führen wir Rad, wie wir Unternehmen mit Budgets und kurzfristigen Zielen steuern, würden wir beim ersten Schlagloch vom Rad stürzen.

Siehe auch

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Unternehmen neu erfinden

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

Unternehmensmodelle im Wandel (2): Ipsokratie

Unternehmensmodelle im Wandel (1): Demokratie und der Unternehmensbürger

Written by Östermann

1. Februar 2015 at 10:30

Digital Ethics: Technologie kennt keine Ethik – Gerd Leonhard bei TEDxBrussels

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Wo findet die gesellschaftliche Debatte über die Ethik der nächsten Gesellschaft statt? Diese Frage drängt sich auf, wenn man den Beitrag von Gerd Leonhard auf der TEDxBrussels auf sich wirken lässt. Die gesellschaftlichen Verhältnisse werden durch die technologischen Möglichkeiten grundlegend umgewälzt. Die Dringlichkeit einer grundlegenden Debatte ist unübersehbar, wenn man sich dem mulmigen Gefühl aussetzt, das die Aussichten auf die technischen Möglichkeiten der nahen Zukunft auslösen. Denn: Technologie kennt keine Ethik. Aber praktisch alle Entwicklungen der nächsten Jahre werden von unserer Ethik abhängen, betont Leonhard.

Leonhard zitiert z.B. einen Bericht aus der New York Times über das Team, das bei Facebook den Algorithmus für den News-Feed baut. Diese wenigen Menschen prägen den  Informationszugang von Abermillionen Menschen weltweit. „What are their ethics?“ fragt Leonhard.

Almost every decision about technology usage now has ethical implications.

Der Mensch kommt mit der exponentiellen Entwicklung der Technologie, die er losgetreten hat, nicht klar.

We are not exponential. So you can safely say: The power of technology has already surpassed the scope of our ethics. Whatever your ethics may be.

Technologie und Mensch scheinen sich immer mehr zu verbinden. Bisher allenfalls Science Fiction, drängt sich mittlerweile die Frage auf:

Should humans themselves become technology? […]

Almost everything, that can be digitized or automated, will be digitized. Music, films, health record, banking … So what will happen to serendipity, chance, mistakes, inefficiency, playfulness?

Leonhard betont besonders die Gefahren der Künstlichen Intelligenz. Elon Musk von Tesla schätzt sie höher ein als die Gefahren der Kernkraft. Es droht ein neuer Rüstungswettlauf um Daten und Künstliche Intelligenz. Experten erwarten, dass in der Zukunft bis zu 50% der Rüstungsaufgaben dafür ausgegeben werden.

Es geht nicht mehr um die Frage, ob oder wie wir etwas tun können. Wir können es!

We can solve climate change? The answer is: Yes.

Die neue Frage heisst: Warum? Und wer? Und wie? Und wann? Wie können wir Technologie und Menschlichkeit miteinander in Einklang bringen?

We need a balance. We need some kind of balance that says: Ok, we need to pursue humanness and to use technology. So, allowing inefficiency, driving efficiency.

Bei der Diskussion über Google in Europa geht es, so Leonhard, genau um diese Balance. Der erste Schritt: unsere Angst überwinden. Aber wie?

Einen Beitrag dazu können die Medien leisten, wenn sie beschreiben, was in den Technologielaboren der Welt entsteht, und wenn sie über die Menschen berichten, die die Initiative ergreifen, um gesellschaftliche Probleme ganz konkret anzugehen.

Zwei Beispiele: Der SWR2 Essay „Ewig leben – wie, wer und wozu?“ geht näher auf den Transhumanismus von Ray Kurzweil ein. Freilich hinterlässt auch dieser Beitrag erstmal ein Gefühl der Ratlosigkeit. (Hier ist der SWR2 Essay zum Download und Nachlesen.)

In einem SWR2-Interview mit Felix Oldenburg geht es um Ashoka, einer Non-Profit-Organisation für Sozialunternehmertum (social entrepreneurship). Die Organisation will einen Markt für soziale Projekte aufbauen. Sie fördert Initiativen von Menschen, die in Eigeninitiative ein gesellschaftliches Problem unternehmerisch lösen wollen. Einer dieser Sozialunternehmer ist Kailash Satyarthi. Er hat für seinen Kampf gegen Kindersklaverei in diesem Jahr den Friedensnobelpreis erhalten.

Written by Östermann

13. Dezember 2014 at 19:20

Unternehmensmodelle im Wandel (1) – Demokratie und der Unternehmensbürger

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Das Ende der Hierarchie in Unternehmen und anderen Organisationen ist mittlerweile hinlänglich proklamiert worden. Was aber kommt danach? Der Alternativen, die kluge Menschen anbieten, gibt es reichlich. Manche sehen nur einen Bedeutungswandel der Hierarchie und setzen so zu sagen auf eine friedliche Koexistenz von Hierarchie und Netzwerk. Andere sehen die Demokratie auch als Unternehmensverfassung der Zukunft. Mit Heinz von Foerster setzen manche auf eine Ablösung der Hierarchie durch eine Heterarchie. Neuerdings ist gar von einer Ipsokratie die Rede. Und natürlich ruft das Phänomen Marketinghelden auf den Plan. Sie versuchen, das Begriffsvakuum z.B. mit einer eigens kreierten Marke namens „Holacracy“ zu füllen.

Wie unterscheiden sich die Modelle? Und was lässt sich daraus lernen? In einer kleinen Serie möchte ich diesen Wandel der Unternehmensmodelle näher beleuchten.

Beginnen wir mit der Demokratie. Lynda Gratton, Professorin an der London Business School, hat sich mit dem „democratic enterprise“  intensiv beschäftigt, mit Bürokratie, Adhocratie und Autokratie verglichen und ihre Erkenntnisse in dem gleichnamigen Buch veröffentlich. Sie sieht den Schlüssel zu einem demokratischen Unternehmen in einem grundlegend anderen Verhältnis zwischen Individuum und Organisation.

In einer Buchbesprechung sind die Merkmale einer demokratischen Organisation, wie Gratton sie sieht, so auf den Punkt gebracht:

• The relationship between the organization and the individual is adult-to-adult.
• Individuals are seen primarily as investors actively building and deploying their human capital.
• Individuals are able to develop their natures and express their diverse qualities.
• Individuals are able to participate in determining the conditions of their association.
• The liberty of some individuals is not at the expense of others.
• Individuals have accountabilities and obligations both to themselves and the organization.

Entscheidend für die Wirksamkeit des Modells ist die Wechselwirkung der Merkmale.

Das Buch stammt von 2003. Wie hat sich die „Demokratisierung“ in Unternehmen seither entwickelt? Die Frankfurter Rundschau ging kürzlich in einem Beitrag der Frage nach, wie es um die demokratische Beteiligung von Mitarbeitern in Unternehmen bestellt ist. Sie stellt ein kleines Unternehmen aus St. Gallen vor, in dem die Belegschaft das Führungsteam gewählt hat. Solche Beispiele scheinen bisher Ausnahmen zu sein. Meistens sind es kleine Unternehmen der IT-Branche, die mit solchen Modellen experimentieren. Dennoch sind für Thomas Sattelberger,  ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom, solche Beispiele für Teilhabe in Unternehmen wegweisend.

„Unternehmen sind unter den letzten Bereichen unserer Gesellschaft, wo Demokratie und Souveränität noch vor der Hauptverwaltung oder dem Werkstor haltmachen“, sagt Sattelberger, „ich muss aber schon heute nicht jeden akzeptieren, den mir der Herrgott geschickt hat.“

Führungsprozesse kluger Unternehmen seien, so die FR weiter, heute zunehmend sehr viel flacher, horizontaler und temporärer. Das sei eine Chance für Demokratie, weil sich Führungskräfte viel stärker in der „täglichen Akzeptanz ihrer Mitarbeiter“ bewähren müssten. Sattelberger:

„Netzwerker akzeptieren Menschen in einer temporären Führungsrolle, solange sie in Netzwerken einen echten Beitrag liefern.“

Sattelberger geht aber noch einen Schritt weiter. Er sieht in den Mitarbeitenden „Unternehmensbürger“!

„Das ist ein Bürger, der auch und gerade in Unternehmen sein Recht auf Teilhabe verwirklichen will.“

Für Sattelberger, so die FR, sei das eine wichtige Formulierung, die er als bewussten Gegensatz zu einem alten Denken wähle. Die Worte „abhängig Beschäftigte“, „Belegschaften“ oder „Personalkörper“ bezeichne er als „Begriffe und Realitäten aus dem Mittelalter“. Da sei der Mensch „Objekt und reiner Produktionsfaktor“.

Es sind aber nicht nur kleine Unternehmen, die auf Demokratie als Managementprinzip setzen. Der indische Manager Vineet Nayar ist ein anderer begeisterter Verfechter der Demokratie im Unternehmen. Er kann auf seine langjährige Erfahrung als ehemaliger CEO von HCL Technologies verweisen.

 

Written by Östermann

6. Juli 2014 at 15:21

Die Giganten gestalten das Internet ohne die Nutzer – Jan van Dijk auf der x-mess

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Es wird immer deutlicher, wie sich das Netz in eine Schieflage hinein entwickelt, wenn die Gegenbewegung ausbleibt. Der niederländische Soziologe Jan van Dijk, Universität Twente, hat die Entwicklung im November 2011 auf der x-mess in Berlin in aufrüttelnden Thesen auf den Punkt gebracht: 

Das Internet wird nicht von den Nutzern gestaltet, sondern von den mächtigen Intermediären wie Facebook, Google, Microsoft und Apple. Doch wer kontrolliert diese Giganten? 

Das Internet führt nicht zu mehr Demokratie und Gerechtigkeit. Vielmehr verstärkt die global vernetzte Gesellschaft die Ungleichheit auf allen Ebenen – zwischen Staaten ebenso wie zwischen Organisationen und Individuen. Immer weniger Firmen/Menschen werden immer größer/mächtiger (die »Knoten« im Netzwerk), während gleichzeitig immer mehr Firmen/Menschen immer unbedeutender werden (der »Long Tail«). Die Mitte verschwindet – und damit der Kitt zwischen den beiden Polen.

Mehr dazu im Konferenzbericht der zfo

Written by Östermann

28. Januar 2012 at 16:38

Veröffentlicht in Gesellschaft, Web 2.0

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Transparenz vs. Diskretion – Stuttgarter Zeitung online

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In permanenter Öffentlichkeit wird Politik nicht besser, sie wird unmöglich. Eine Gesellschaft, der man beim Denken zusehen kann, denkt nicht. Sie posiert. Aus Verhandlungen werden Debatten. Wer als Akteur ständig von Freund und Feind beobachtet wird, kann sich in seinen Positionen nicht bewegen. Politik im demokratischen Staat muss aber versuchen, unterschiedliche Interessen auszugleichen, indem jeder ein Stück von seinem Standpunkt abrückt. Natürlich brauchen politische und gesellschaftliche Prozesse Transparenz, jedoch nur am Anfang und am Ende. Dazwischen gibt es eine Phase, die nach Diskretion, nach einem Hinterzimmer verlangt.

Die Stuttgarter Zeitung nimmt die Gespräche „hinter verschlossenen Türen“ vor Geisslers Schlichtungsspruch zum Anlass, grundsätzlich über Transparenz und Diskretion in Zeiten des Internets nachzudenken.

Written by Östermann

4. Dezember 2010 at 17:28

Veröffentlicht in Gesellschaft, Web 2.0

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