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Sensoren (10): Peter Sloterdijk über die Zukunft der Arbeit

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Das Hauptargument ist und bleibt Migration.

Peter Sloterdijk bettet seine Betrachtungen zur Zukunft der Arbeit bei der  Auftaktveranstaltung an der Universität Augsburg des Projekts TEAM 4.0 in die ganz großen Zusammenhänge der Menschheitsgeschichte ein, die wesentlich von Wanderungsbewegungen geprägt sei.

Er verweist besonders auf den kanadischen Journalisten Doug Saunders, der mit seinem viel beachteten Buch „Arrival City“ auf die Wanderungsbewegungen vom Land in die Städte hingewiesen hat. Diese Wanderungsbewegung sei in Europa zwischen 1800 und 1960 abgeschlossen worden. Weltweit wiederhole sich dieser Vorgang nach demselben Muster. Ob aus Suburbia Favelas würden, hänge davon ab, wie die Städte und die Politik die nötigen Vorkehrungen träfen.

Woran man verweilen muss, dass es zwischen den großen produzierenden Nationen, die authentische Arbeitskulturen hervorgebracht haben, einen Kampf gibt um die Abwerbung der Talente. Es wird um jene Menschen gehen, die an der Hyperalphabetisierung telgenommen haben. Das sind die, die nicht nur Lesen und  Schreiben, sondern Lesen, Schreiben und Programmieren gelernt haben. Der Wettbewerb um diese hyperalphabetisierte Minorität wird die Geistesgeschichte der nächsten Jahrzehnte mit bestimmen.

Sloterdijk wählt deutliche Worte. Die hochentwickelten Systeme seien nicht in der Lage, ihren eigenen Qualitätsnachwuchs mit Bordmitteln zu erzeugen.

Sie müssen die Bildungswesen anderer konkurrierender Systeme kannibalisieren. Die Amerikaner haben dafür den terminus technicus schon seit Jahrzehnten an der Hand: „brain drain”. Ein reimendes Wort für eine ungereimte Sache wie den neuen Kannibalismus. Das hat Wanderungsimplikationen. Denn es wird Wanderungen zwischen den Kulturen geben müssen.

Wir haben es aber – wenn wir Sloterdijk folgen – mit einer weiteren Migrationsbewegung zu tun.

Weil wir durch unsere anthropische Befangenheit zwischen Mensch und Dingen einen zu tiefen Graben zu ziehen gewohnt sind, haben wir nicht begriffen, dass wir ein Einwanderungsgebiet für Maschinen sind.

Sloterdijk verweist auf die 45 Mio. Fahrzeuge, die es neben den 82 Mio. Einwohnern in Deutschland gibt. Marshall McLuhan habe die Autos als „mechanical bride“ beschrieben.

Jetzt läuft die nächste Einwanderungswelle. Die der Roboter. Er nennt als Beispiel das saudische Megacity-Projekt Neom. Diese Stadt am Roten Meer solle nach den Vorstellungen des jungen saudischen Prinzen 25 Mio. Einwohner haben, davon mehr als die Hälfte Roboter. Der ersten „Roboterin“ ist bei der Ankündigung des Projekts auch gleich die saudische Staatsbürgerschaft verliehen worden.

Tatsache ist, dass an mehreren Fronten der Zeitgeist so weit war, dass er das Implantieren des Denkens in die Maschine in Auftrag gegeben hat. … Nach 70 Jahren sind die kleinen Maschinen unsere alltäglichen Begleiter geworden. Sie sind auch so etwas wie „mechanische Bräute“, nur viel smarter. Sie tragen zu unserem Selbstgespräch bei. Sie tragen dazu bei, dass das gute alte Familienalbum ausstirbt, weil wir eine neue Form der Selbstdokumentation entwickeln mithilfe dieser smarten Geräte.

Einen reizvollen Kontrast bilden die Überlegungen des Philosophen zu den Annahmen, die das White Paper des World Economic Forum für 2030 in acht Szenarios für die Zukunft der Arbeit beschreibt. Die Szenarios gründen auf drei Megatrends, die sich dadurch auszeichnen, dass sie gleichermaßen hoch unsicher und hoch wirksam sind: technologischer Wandel, Wandel des Lernens und die Mobilität der Talente.

Vier der Szenarios nehmen eine hohe Mobilität der Talente an: Mass Movement, Polarised World, Skilled Flows und Agile Adapters. Die Auswirkungen dieser Szenarios reichen von Spannungen zwischen hochgebildeten und geringer gebildeten Arbeitnehmern, ökonomische Enklaven, Arbeitslosigkeit und Ausgrenzung technisch Besitzloser.

Bei geringer Mobilität ergeben sich, je nach der Ausprägung des technologischen Wandels und der Lernentwicklung, die anderen vier Szenarios: Workforce Autarkies, Robot Replacements, Empowered Entrepreneurs und Productive Locals. Diese Szenarios nehmen vor allem staatliche Gegenmaßnahmen gegen den Brain Drain an. Sie zeigen jedoch, dass dies auch einen hohen Preis fordern würde. Lokale Arbeitsmärkte ohne Ideenaustausch und Wissenstransfer, langfristig Verlust der Wettbewerbsfähigkeit oder Ersatz großer Teilarbeitsmärkte durch Automation und Roboter. Auch ein Szenario, wie die Agile Adapters, das vordergründig dem Zeitgeist zu entsprechen scheint, ist mit gravierenden gesellschaftlichen Auswirkungen verbunden.

Not everyone can keep up and many people feel marginalised and dislocated from society.

Während der Philosoph rät, uns auf etwas gefasst zu machen, raten die Ökonomen zu einem Navigieren zwischen den Szenarios durch entschlossenes Handeln.

If you are an educator, worker, employer, student, elected representative or government official the manner in which the seismic change ahead is navigated will depend very much on decisive action.

Peter Sloterdijk trägt am Ende seines Vortrags einen Wunsch vor, den man den Politikern gerne als Rat zu entschlossenem Handeln mitgeben möchte.

Es könnte eines Tages dahin kommen, dass die robotische Invasion fiskalisch interpretiert werden muss. Das will soviel sagen, wie dies, dass die Roboter als Nettobeitragszahler erschlossen werden. Und dass so ein tüchtiger Roboter kräftig in die Progression kommt, das fände ich geradezu eine herzerwärmende Zukunftsvision.

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Written by Östermann

24. Februar 2018 at 13:59

Eckart Hirschhausen und der Pinguin

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Written by Östermann

29. Juni 2013 at 20:40

Veröffentlicht in Bildung, Intuition

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Was gute Führung ausmacht (3): Henry Mintzberg

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„Wo sieht sich ein Manager in Relation zu den Mitarbeitenden?“ Auch Henry Mintzberg geht dieser Frage nach. Anders als Thomas Gutknecht , der ein Modell anbietet, das Führung oben, unten, vorne oder hinten verortet, wertet Mintzberg Beobachtungen von Managern im Alltag aus. In den 90er Jahren hat er 29 Manager und Managerinnen jeweils einen Tag beobachtet. Er wollte wissen, was Manager tun. In seinem lesenswerten Buch „Managen“¹, 2009 erschienen, hat er seine Erfahrungen von damals mit zeitlichem Abstand noch einmal aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet.

Manche Manager sehen sich selbst an der Spitze stehen – sowohl im hierarchischen als auch im metaphorischen Sinne: Sie stehen über denen, die ihnen berichten. … Im Allgemeinen gilt: Je stärker eine Organisation die Hierarchie betont, desto eher tendieren ihre Manager dazu, sich an der Spitze ihrer Einheit zu sehen. … Andere Manager siedeln sich selbst im Zentrum an, um das herum sich das Geschehen sowohl außerhalb als auch innerhalb der Einheit abspielt (S. 162).

Es gibt nach seinen Beobachtungen aber noch eine dritte Position.

Manager, die sich weder an der Spitze einer Hierarchie noch im Zentrum stehen sehen, sondern in einem Netz von Aktivitäten „omnipräsent“ sind.

Um also ein Netzwerk zu managen, muss der Manager überall in ihm agieren und sich auch selbst so begreifen. Er muss zu den Mitarbeitern hingehen, anstatt sie zu sich ins Zentrum zu zitieren (S. 164).

In einem Netzwerk ist also Beweglichkeit gefragt. Wenn er sich oberhalb des Netzwerkes sehen würde, so Mintzberg weiter, so befände  sich der Manager außerhalb des Netzwerks. Wenn er sich in der Mitte des Netzes wähnte, würde er es zentralisieren, die Kommunikationswege also so ordnen, dass sie stets über ihn laufen.

Was bedeutet das nun für die Führungskunst? „Ist ein Manager ein Chamäleon (S. 172)?“

Mintzberg lehnt die Vorstellung ab, wie sie beispielhaft Daniel Goleman vertritt, Führungsstile könnten, „je nach den Anforderungen der augenblicklichen Situation frei gewählt werden“. Ein Manager könne sein Verhalten nicht ändern, wie „der Golfer seinen Schläger wechselt“. Ein Chamäleon wechsle zwar die Farbe, nicht aber Schwanz und Zunge, schon gar nicht den Lebensraum.

Erfolgreicher sei, so stellt Mintzberg fest,

der Manager, dessen natürlicher Stil ins Umfeld passt, als derjenige, der seinen Stil entsprechend dem Umfeld wechselt oder das Umfeld an seinen Stil anpasst (ganz zu schweigen vom sogenannten professionellen Manager, dessen Stil vermeintlich zu jedem Umfeld passt) (S. 173).

Die Lernfähigkeit will Mintzberg den Managern allerdings dann doch nicht ganz absprechen.

Natürlich muss sich ein Manager mit Veränderung befassen, und zwar sowohl seiner eigenen als auch der seines Umfelds. … Während also jeder Manager einerseits seinen Job gestalten muss, muss er ihn andererseits auch schlicht erledigen. Das ist der Grund, warum der Managementstil nicht unabhängig vom Kontext und vom Ort seiner Ausführung gesehen werden kann (S. 174).

Stile sind das Eine, das praktische Tun ist das Andere. Das Tun ist es, was letztlich wirkt.

______

¹Mintzberg, Henry: Managen, Offenbach 2010 (2. Aufl. 2011)

Written by Östermann

21. Juni 2013 at 20:42

Veröffentlicht in Leadership, Wirtschaft

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The Future of Learning – Ericsson

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gefunden bei K&S Café

Written by Östermann

30. November 2012 at 19:33

Veröffentlicht in Bildung, Web 2.0

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Stoffkompetenz? Stopfkompetenz!

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Stoffkompetenz? Stopfkompetenz!

Via http://bkd2.posterous.com (Ursprüngliche Quelle nicht mehr verfügbar)

 

Written by Östermann

3. November 2012 at 17:39

Veröffentlicht in Bildung

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Lernumgebungen mit Standard-Web-2.0-Werkzeugen

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Eine gut verständliche Einführung in die Welt von Twitter, Skype, Youtube, Flickr, Slideshare & Co. und ihrer Nutzung in (nicht nur) kleinen und mittleren Unternehmen bietet ein Praxisleitfaden des Deutschen Netzwerks für E-Learning Akteure e.V.

Eine praktische Web 2.0-Projektumgebung

gefunden bei http://joachimniemeier.posterous.com/

Written by Östermann

19. Juli 2010 at 20:19

Veröffentlicht in Web 2.0

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