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Medienwandel, Unternehmensführung im Wandel, Strategie, Digitale Transformation, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Manifeste (11): Future Public Media

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Wie müssen öffentlich-rechtliche Medienhäuser heute aufgebaut und organisiert sein, damit sie der digitalen Realität gerecht werden?

Dieser Frage nähert sich Konrad Weber, Journalist und Verantwortlicher für die Digitalstrategie beim SRF, gemeinsam mit einer Gruppe von Medienschaffenden in einem Manifest zum Wandel der öffentlich-rechtlichen Medien .

Das Manifest beschreibt die Herausforderungen treffend, mit denen sich die öffentlich-rechtlichen Medien in der digitalen Transformation der Gesellschaft auseinander setzen müssen. Das Dilemma wird deutlich. Die öffentlich-rechtlichen Medien haben in den vergangenen Jahrzehnten Strukturen aufgebaut, die eine sichere und zuverlässige Berichterstattung für breite Bevölkerungsschichten ermöglicht haben. Diese Strukturen zu ändern, gefährdet die Versorgung mit linearen Medienangeboten. Sie aufrecht zu erhalten, gefährdet die Zukunftsfähigkeit der öffentlich-rechtlichen Medien. Die Mittel sind an lineare Angebots- und Verbreitungsformen gebunden. Deren Nutzung geht derzeit erst langsam zurück, wird jedoch, so lehrt die Erfahrung mit der Marktdurchdringung digitaler Technologien, eines Tages abrupt einbrechen. Für Innovationen, für den Aufbau von Medienangeboten, die der Nutzung in der digitalen Welt entsprechen, stehen zu wenige Ressourcen und zu wenig Aufmerksamkeit in den Medienhäusern zur Verfügung.

Die Autoren zeigen sich durchaus bewusst, dass es die öffentlich-rechtlichen Medien mit einer tiefgreifenden Transformation zu tun haben, die das Verhältnis zum Publikum oder zum Bürger verändert. Sie beziehen sich auf den New Yorker Journalismus-Professors Jay Rosen. Er versucht, öffentlich-rechtliche Medien neu zu denken und appelliert: „Öffentlich-rechtliche Medien müssen endlich lernen, genau so gut zuhören wie senden zu können.“

Das Manifest (hier der Link zur pdf-Version) versucht, einen Weg aus dieser Zwickmühle zumindest anzudeuten. Es umfasst 15 Leitsätze.

Wir als öffentlich-rechtliche Medien

1. fördern die demokratische Meinungsbildung und die kulturelle Vielfalt und erfüllen so unseren verfassungsmässigen Auftrag.

2. sind uns der Verantwortung bewusst, die uns durch die öffentliche Finanzierung zukommt und sorgen für grösstmögliche Effektivität.

3. lassen uns bei der Themensetzung vom öffentlichen Interesse leiten und können / müssen Themen bearbeiten, die in den privaten Medien zu kurz kommen.

4. stehen für zuverlässigen, fairen und ausgewogenen Journalismus und richten unser Tun auf Impact und nicht auf Reichweite aus.

5. verstehen unser Angebot als Dienst an der Gesellschaft und unsere Produkte als Allgemeingut und erfüllen damit eine andere Aufgabe als private Verleger.

6. nehmen bei der Wahl der Distributionskanäle unser breites Publikum und die unterschiedlichen und sich verändernden Bedürfnisse ernst und sorgen so für eine hohe Bindung an die Marke.

7. suchen laufend nach neuen Wegen, um möglichst viele Menschen zu erreichen und nehmen so unsere Aufgabe wahr, für eine breite Öffentlichkeit da zu sein.

8. beziehen unser Publikum aktiv ein und nutzen die Möglichkeiten, die eine Teilhabe mit sich bringt.

9. verstehen Verbesserung als Prozess, der nie fertig ist und können so den Wert unserer Angebote und Produkte kontinuierlich steigern.

10. messen und hinterfragen bestehende Angebote und Produkte quantitativ und qualitativ und stellen so sicher, dass Defizite so schnell wie möglich entdeckt und behoben werden.

11. sind transparent, machen die Messgrössen sowie daraus abgeleiteten Erkenntnisse öffentlich und machen Entscheidungen nachvollziehbar.

12. nutzen technologische Entwicklungen in der Produktion und in der Distribution und schöpfen so das technologische Potenzial aus, das die Kosten senken und die Qualität verbessern kann.

13. treiben die technologische Entwicklung in der Medienbranche selber aktiv voran und leisten so einen eigenen Beitrag zur besseren Versorgung der Bevölkerung mit Medieninhalten.

14. sorgen für geeignete Organisationsformen und Prozesse und garantieren damit, dass Ressourcen so effizient wie möglich eingesetzt werden, sowie einen transparenten Informationsfluss innerhalb und ausserhalb der Organisation und legen damit die Grundlage dafür, dass informierte Entscheidungen gefällt und vermittelt werden können.

15. wissen, dass Medien nur so gut sein können wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sorgen deshalb für geeignete Bedingungen, damit wir ein attraktiver Arbeitgeber sind.

2019 futurepublic.media – CC BY SA

Das sind alles Sätze, denen in ihrer Allgemeinheit sowohl die Bürger als Mediennutzer, als auch viele Medienschaffende gerne zustimmen werden. Fraglich scheint jedoch, wie sie einen Weg aus dem Dilemma weisen wollen. Ein Problem liegt im widersprüchlichen Umgang mit der Messbarkeit. Einerseits wird proklamiert, das mediale Schaffen auf Wirkung (Impact) und nicht auf Reichweite auszurichten. Andererseits kann das Manifest einer Messbarkeitsgläubigkeit Vorschub leisten. Wo es jedoch um Qualitäten, um Wirkung – sowohl bei den einzelnen Bürgerinnen und Bürgern, als auch in der Gesellschaft – geht, sind weder widerspruchsfreie Kriterien noch eindeutige Messgrößen denkbar. Die Versuche, die Wirkung journalistischer Recherchen zu messen, sollen damit nicht geschmälert werden. In Deutschland gibt es hier noch deutlich Nachholbedarf.

Während US-Medien und Rechercheinitiativen teilweise eigene Impact-Analysten oder Impact-Redakteure beschäftigen, die die Erfolgsmessung im Blick haben und auswerten, existiert solch eine Kultur in Deutschland noch nicht. Selbst die Süddeutsche Zeitung erfasst den Einfluss der „Panama Papers“ bisher nicht systematisch – obwohl er der größte journalistische Coup der Zeitung ist und ein gutes Beispiel dafür, was Journalismus bewirken kann.

https://www.journalist-magazin.de/hintergrund/wie-misst-man-journalistischen-erfolg

Diese Art der Erfolgsmessung reicht jedoch nicht aus, um den öffentlich-rechtlichen Rundfunk in der digitalen Welt zu etablieren. Vielmehr kommt es darauf an, wie ein konstruktiver Dialog über die Bewertung der Qualitäten gestaltet werden kann. Das Beispiel der Recherche-Organisation Correctiv zeigt, worauf es mindestens genau so ankommt.

Das Publikum wird in die Recherchen involviert. 3.000 Mitglieder bilden die Community und finanzieren Recherchen mit, Bürger werden aber auch zum Teil von Recherchen.

https://www.journalist-magazin.de/hintergrund/wie-misst-man-journalistischen-erfolg

„Strukturen bewirken, dass … Medien überall, aber überall nur spezifisch eingesetzt werden können“, so Baecker. Über die Veränderung dieser Strukturen erfahren wir in diesem Manifest so gut wie nichts. Das ist aber gemeint, wenn von digitaler Transformation die Rede ist.

Jeff Jarvis deutet an, was von einem Journalismus in der digitalen Zukunft zu erwarten sei. Er möge sich in die gesellschaftliche Konversation einbringen.

Journalism is that conversation. Democracy is that conversation.

https://medium.com/whither-news/journalism-is-the-conversation-the-conversation-is-journalism-22a8c631e952

Er stellt sich vor, wie eine Zeitung funktioniert, nachdem die gedruckte Ausgabe mangels Nachfrage eingestellt worden ist.

We cannot still shovel our old product — content — into this new reality and think we will find new ways to support what we used to do. We must reconceive of media and journalism as a service, not a product.

Jarvis weist auf eine besondere Fähigkeit hin, die es einzuüben gilt: zuhören. Drei Begriffe führt er ins Feld, an denen entlang sich diese Übung orientieren kann: Communities, Interessen und Use Cases.

And, to be fair, until recently we did not have all the means we now have to listen to the public we serve. But now we do have many ways to listen before we decide how to serve a community. We need to work on that skill. Start with the community, not the content.

Wenn Jarvis für einen Journalismus plädiert, dessen Produkt nicht mehr Content ist, dann wirft das für überzeugte Journalisten identitätsgefährdende Fragen auf. Was ist dann das Produkt? Zum Produkt wird die Begegnung, die das News-Angebot in der Community oder bei der Nutzerin auslöst.

Content becomes a tool for what someone else wants to do. How do we bring journalism to people’s conversations wherever and whenever they occur?

Für viele Journalisten dürfte das starker Tobak sein. Ähnlich kündigt sich jedoch auch Heidi.news an.

A l’heure où l’information abonde, où chacun peut la produire et la diffuser, les journalistes doivent descendre de leur piédestal et reprendre leur vraie mission: chercher la vérité, servir les citoyennes et citoyens, engager le dialogue, partir sur le terrain.

a post-content, relationship-based strategy for the future of journalism. It starts with listening.

https://medium.com/whither-news/journalism-is-the-conversation-the-conversation-is-journalism-22a8c631e952

Dirk Baecker hat kürzlich darauf hingewiesen, dass der öffentlich-rechtliche Rundfunk gezwungen sei, von Auftrag auf Ungewissheit umzustellen.

Die Umstellung von „Auftrag“ auf „Ungewissheit“ bedeutet, dass Ziele und Mittel laufend neu bestimmt werden müssen. Sie können nur laufend neu bestimmt werden, wenn sich die Organisation intern und extern in einer dauernden Abstimmung mit Mitarbeitern, Publikum und Aufsichtsorganen befindet. Diese Abstimmung ist mühsam, doch ist sie zugleich die Voraussetzung dafür, dass Themen, Stile, Tonfälle und Zuspitzungen sowohl ausprobiert als auch geändert werden können.

https://dokublog.de/a/vom-auftrag-zur-ungewissheit-2

III

Und noch ein Manifest zur Nachhaltigkeit der Information.

Wir reflektieren ruhig und ohne Agenda.
Wir übernehmen Verantwortung für die andere Meinung.
Wir haben genau null Toleranz für „hate“.
Wir feiern Pioniere, Lösungen und Menschlichkeit.
Wir sind inhaltlich illoyal und misstrauen unserer Filterblase.
Wir pflegen unsere eigenen, unabhängigen Vertriebskanäle.
Wir bemühen uns darum, eine diverse Redaktion aufzubauen.

Quelle: piqd.de

Auch piqd will Teil der Bewegung hin zu einem nachhaltigen Medienkonsum sein.

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Written by Östermann

10. April 2019 at 18:03

Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

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Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Written by Östermann

16. Februar 2017 at 14:00

Was gute Führung ausmacht (16): In Plattformen denken

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Akteure in vielen Organisationen sind sich heute weitgehend einig, dass sich die Ansprüche an Führung in den Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Ökologisierung massiv verändern. Der Blogger Ted Bauer hat sich in einem Blog-Beitrag mit dem Wandel der Führung beschäftigt. Er plädiert für ein anderes Denken, für ein Denken in Plattformen. Dieses Denken sieht er mit einer Macht- oder Rollenverschiebung verbunden.

Business was once dominated by asset-builders; now it’s dominated by a group some have called “network orchestrators.”

Gefragt sind Führungskräfte, die Netzwerke orchestrieren können. Drei wesentliche Kriterien greift er heraus, um den Wandel zu Plattformen oder „Öko-Systemen“ aufzuzeigen.

Ökosystem der Talente

What most companies do: They allow clueless managers to scream “I am so understaffed,” subsequently bellowing about headcount. The headcount they receive isn’t tied to a clear job role — just the belief that they are super busy — and the hiring process is a low-context train wreck rooted in outdated notions about competence and horribly generic interview questions. Eventually, someone’s fifth choice enters a job that probably barely needed to exist, and organizational priority erodes even more.

What companies should do: Think about the skill sets you really need based on how your executives want to compete.

Führung macht sich klar, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine bestimmte Herausforderung gebraucht werden. Sie hortet die Menschen nicht mehr in Silos, sondern bringt die unterschiedlichen Talente von innen und außen zusammen, die das nötige Wissen zur Problemlösung mitbringen.

Ökosystem der Technologien

What most companies do: Assume that by simply buying a software suite/piece of technology, their problems are solved. “We have Microsoft Dynamics now,” an executive meows, “so sit back and wait for the money to roll in.” Problem, though: no one on the team was using Dynamics. They have processes and comfort around Google. So, three months later, nothing has changed and that same executive now bellows: “What the hell is going on here? We paid an arm and a leg for these systems!” Yea.

Organisationen hinterfragen die Gewohnheiten, wie sie Technologie einkaufen, einführen und einsetzen. Dies setzt voraus, dass Führung sich mit Empathie der Art und Weise widmet, wie die Menschen mit der Technologie umgehen.

Ökosystem der Informationen

Unternehmen kaufen teure Spezialisten ein, ohne zu wissen, welche Daten eigentlich für eine Problemlösung oder ein Geschäftsidee gebraucht werden. Kein Wunder, dass die Experten trotz gutem Gehalt nach kurzer Zeit wieder weg sind.

What companies should do: Figure out what decisions you are trying to make. Get data that will inform those decisions. Hire people who understand how to get, and clean, this data. It’s a lot of steps, but when you do it well, you make money. Isn’t that what you’re chasing?

Das sind nützliche Gedanken, wenn es darum geht, den Beitrag zu beschreiben, den die    Führung verantwortet, wenn sich die kollektive Intelligenz in der Organisation entfalten soll. Wissensarbeiter auswählen können und zusammen bringen, Potenziale der Technologie für die Kooperation der Wissensarbeiter und für ihre Versorgung mit Informationen erkennen, Entscheidungsbedarf erkennen und das „Ökosystem“ darauf ausrichten. Ein neues Denken in Plattformen erwächst aus dem Experimentieren und den Lernerfahrungen mit diesem Managementverständnis.

gefunden bei Ole Wintermann: Führungsallmacht versus Plattformdenken.

Mehr dazu Nachhaltige Organisationsentwicklung 

 

Written by Östermann

22. Januar 2017 at 18:37

Unternehmensmodelle im Wandel (12): Die Wiener Philharmoniker als lernende Organisation

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Das Neujahrskonzert aus Wien liefert einen guten Anlass, an die demokratische Organisation der Wiener Philharmoniker zu erinnern. Seit bald 175 Jahren leben die Musiker dieses Modell nahezu unverändert.

Martin Tröndle, Kultursoziologe an der Zeppelin Universität, hat sich in einer früheren Veröffentlichung* einmal analytisch mit dem Modell Orchester und hierbei besonders mit den Wiener Philharmonikern beschäftigt. Er sieht neben der Leidenschaft für die Musik besonders die enge und direkte Rückkopplung als Sinn stiftenden Faktor (s. S. 163).

Belohnt werden die Musiker nicht nur durch ihre pekuniäre Entlohnung, sondern vor allem auch durch die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit des Publikums, der Kollegen, Kritiker und anderer. Ihre Arbeit erleben sie nicht nur handwerklich taktil, ebenfalls nicht ausschließlich intellektuell, wie der Wissenschaftler, sondern auch sinnlich. Dieses vielschichtige Erleben und die sofortige Rückmeldung auf die eigene Leistung – nämlich in oder nach dem Konzert/der Probe – geben eine Feedbackschlaufe, die das Erleben der eigenen Arbeit auf unmittelbare Weise ermöglicht. Entgegen der betriebswirtschaftlichen Praxis, eine Erwartungsstabilisierung in Form eines formalisierten Rollenverhaltens zu etablieren, ist die Arbeit des Orchestermusikers stark personalisiert. Die Personalisierung und die unmittelbare Informationsrückkopplung machen es möglich, die eigene Arbeit unmittelbar zu erfahren – sie ermöglichen Lerneffekte, die ansonsten am Reibungswiderstand des hierarchischen Gerüstes verpufften.

Wenn die Annahme zutrifft, dass in vielen Organisationen heute mehr Kreativität gefragt ist und gleichzeitig mehr Spezialisten mit Leidenschaft am Werk sind, können selbstorganisierte Orchester durchaus Muster für die innovativen Prozesse liefern, die auszuprobieren sich lohnen könnte. Man könnte z.B. überlegen, wie individuelles Lernen kollektiv verankert werden kann. Dazu nochmal Tröndle (S. 165).

Damit die Organisation tatsächlich lernt, müssen die Mitglieder einen vergleichbaren Lernprozess durchlaufen. Genau dies geschieht in den Orchesterproben: Alle Lernprozesse werden von allen Mitgliedern mitgemacht. Wenn der Dirigent beispielsweise eine Passage mit den Streichern erarbeitet, bekommen die anderen, im Moment untätigen Musiker mit, wie bestimmte Dinge zu spielen sind. Aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht bleibt die Arbeitskraft der anderen Musiker nun ungenutzt. Allerdings ist das Gegenteil der Fall: Indem sie nämlich beobachten, was die Streicher tun und wie sie es tun, diffundiert das neue Wissen in der Organisation.

*Tröndle, Martin: Das Orchester als Organisation. Exzellenz und Kultur. In: Meynhardt/Brunner (Hrsg.): Selbstorganisation managen. Beiträge zur Synergetik der Organisation. Münster 2005

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1. Januar 2017 at 18:03

Reinventing Organizations: Frederik Laloux auf Deutsch | Die Changeologen

Der belgische Unternehmensberater Frederik Laloux hat viel Aufmerksamkeit erregt mit seinen Studien über Unternehmen, die Hierarchie und Maschinendenken weit hinter ich lassen und Organisationen als lebendiges Wesen verstehen.

Hier in diesem Vortrag erläutert Laloux auf deutsch, welches die drei wesentlichen Prinzipen sind, mit denen diese Organisationen den Dreh geschafft haben: Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn.

Alle drei Prinzipien schildert er sehr anschaulich und leicht verständlich am Beispiel der niederländischen Organisation für Nachbarschaftspflege Buurtzorg.

Sehr spannend, wie er erzählt, wie es sich auswirkt, wenn Buurtzorg den tieferen Sinn und Zweck ihres Tuns so beschreibt: Alte Menschen sollen ein reiches und autonomes Leben führen können.

Sehr lohnend, sich die Stunde Zeit zu nehmen.

Quelle: Eine Konferenz zu Reinventing Organizations auf Deutsch | Die Changeologen

Written by Östermann

15. November 2015 at 14:05

Was gute Führung ausmacht (9): Sinn stiften oder Die Frage nach dem Warum

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Führungskräfte sollen heute Sinn stiften können. Spätestens seit Karl Weick gilt das Sense-Making weithin als Kern des Organisieren. Kaum ein Beobachter, der sich mit Unternehmensführung beschäftigt, kommt ohne Hinweis auf diese Fähigkeit aus. Peter Kruse z.B. weist auf eine Fähigkeit hin, die Führungskräfte in Zeiten der Veränderung zusätzlich brauchen. Sie müssen die Frage nach dem Warum beantworten, wenn sie die Intelligenz der Menschen in der Organisation nutzen wollen.

Einen wichtigen Aspekt der Sinnstiftung, die Sprache, hat Simon Sinek vor einigen Jahren bei einem TED-Auftritt näher beleuchtet.

Die Werte sind entscheidend, wenn Menschen einem Produkt folgen. Simon Sinek stellt dies mit einem „goldenen Kreis“ dar. Marketing funktioniert bei den meisten von außen nach innen: what, how, why. Alle wissen, was jemand macht. Manche wissen auch, wie sie es machen. Aber nur wenige wissen, warum sie es tun. Apple, die Gebrüder Wright und Martin Luther King waren so erfolgreich, weil sie andere inspirieren konnten. Sinek hat festgestellt, dass sie genau umgekehrt kommunizierten.Von innen nach außen: why, how, what. Sie waren in der Lage, das „Warum“ zu vermitteln, die unscharfen Werte. Die Leute kauften nicht für Apple, sondern für sich selbst. Die Gebrüder Wright schafften es trotz geringer Mittel und widriger Umstände, zu fliegen, weil sie von ihrer Idee überzeugt waren und dafür begeistern konnten. Die Leute fuhren nicht für Martin Luther King acht Stunden im Bus nach Washington D.C., sondern für sich selbst. Das „I believe …“ des Martin Luther King war das „I believe“ der 200.000 hoffnungsvollen Zuhörer. Dazu Sinek: 

By the way, he gave the „I-have-a-dream“-speech, not the „I-have-a-plan“-speech.

Die Leute kaufen nicht, was wir tun, sondern warum wir es tun. Der Glaube an bestimmte Werte ist entscheidend. Sinek nennt es „purpose, cause, believe“, den Existenzgrund einer Organisation. Sinek unterscheidet folgerichtig „leaders and those who lead”.

Leaders hold a position of power or authority. Those who lead inspire us.

Das knüpft an Frederic Laloux an, der Organisationen betrachtet hat, die sich selbst gewissermaßen neu erfunden haben. Diese Organisationen leben einen Sinn, einen schöpferischen Impuls, einen „purpose“ der ihnen inhärent ist. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls, etwas das sie manifestiert sehen möchte. Gemeinsam ist diesen Organisationen, dass sie eine Antwort auf drohenden Sinnverlust gefunden haben. Sie alle wissen, was der gemeinsame Sinn ist. Sie haben Worte für das Warum, das Wie und das Was!

Aus der Perspektive der digitalen Transformation betrachtet Gerd Leonhard den Mangel an Sinnstiftung. Er sieht die Welt auf dem Weg zum Überfluss. Musik, Videos, Bücher, Wissen – vieles, was früher knapp war und auch heute oft noch knapp ist, wird in der digitalen Zukunft im Überfluss verfügbar sein. Aber wer soll das alles nutzen?

Der Überfluss ist sichtbar, sozusagen „außen“. Die neue Knappheit verbirgt sich „innen“.

We have abundant options. What will really be scarce, is trust, experience and purpose.

 

 

 

Written by Östermann

17. Januar 2015 at 15:52

Ein Dialog über Führung

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Ein Dialog kürzlich im Zug von Karlsruhe nach Stuttgart. Zwei Geschäftsleute im lauten Dialog über ein Projekt: „Ich fand es gut, dass X entschieden hat, den Y da rein zu schmeißen. Der macht einfach, ohne Rücksicht auf Verluste. Wenn der was will, da rennen die schon.”

Diese Sätze fallen, während ich in einem Aufsatz von Dirk Baecker über die doppelte Trägheit – die eigene und die der Organisation – lese:

„Während die eigenen Pläne schon längst den Kunden bezirzt, den Markt erobert, die Konkurrenten überrumpelt, die Mitarbeiter begeistert und die Lieferanten überzeugt haben, macht keiner richtig mit, entdeckt man die Mängel in der eigenen Vorbereitung, knicken die entscheidenden Ressourcen weg, erweist sich die zündende Idee als Chimäre. Macht nichts, denkt man sich, her mit dem nächsten Plan, schließlich feiern die Konkurrenten einen Erfolg nach dem anderen.

Erfolgreiche Unternehmer, das glaubt man zu wissen (Schumpeter 1912; aber siehe auch nahezu jede Äußerung von oder über Steve Jobs), reagieren anders. Sie werden zu pedantischen Laboranten ihres Misserfolgs. Sie knöpfen sich das Produkt, die Mitarbeiter, die Manager, die Lieferanten, die Investoren und die Kunden vor, bis sie selber und jeder andere das Versagen bis ins letzte Detail verstanden haben. Das ist eine Zumutung. Dafür muss man gebaut sein, sowohl um es praktizieren, aber auch um es aushalten zu können. Aber nur das schafft in den Verhältnissen die Verhältnisse, von denen man ausgehen kann.”

Baecker, Dirk: Interfaces: Eine Meditation über Trägheit und Widerstand. Postheroisches Management, Heft 10, S. 15

Written by Östermann

23. November 2012 at 22:06

Veröffentlicht in Innovation, Leadership

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