Östermanns Blog

Organisation und Unternehmensführung im Wandel, Handeln unter den Bedingungen des Klimawandels, Strategie, Medienwandel, Digitale Transformation, Arbeit der Zukunft, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Unternehmensmodelle im Wandel (20): New Work nach Fridtjof Bergmann

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Kürzlich hat Gunnar Sohn in einem Blogbeitrag auf eine Rezension hingewiesen, die er 2005 für den Deutschlandfunk produziert hat. Es ging um ein Buch, das sich mit der Zukunft der Arbeit befasste. Der Autor war Fridtjof Bergmann, Vordenker der New-Work-Bewegung. Das hat mich neugierig gemacht. So bin ich auf ein Interview (veröffentlicht in Der Bund in Teil 1 und Teil 2) gestoßen, das Michael Morgenthaler 2017 mit Bergmann geführt hat.

Bergmann äußert sich kritisch zur Diskussion über Neue Arbeit, wie er sie auf einer Tagung erlebt hat. Es sei sehr viel über Führungstechniken und Organisationsfragen gesprochen worden, über Wege, wie Unternehmen ihre Arbeitskräfte noch besser domestizieren und ausbeuten könnten. Ihm geht es jedoch ganz grundsätzlich um das Verständnis von Arbeit.

Es ist mir ein Rätsel: Die grosse Mehrheit der Menschheit lässt sich verführen, eine Arbeit zu verrichten, die sie müde macht und klein hält, um dann Dinge zu kaufen, die sie nicht braucht. Wir hätten dank des technologischen Fortschritts die Möglichkeit, mit wenig Aufwand die Dinge herzustellen, die wir zum Leben brauchen, und die Armut weltweit abzuschaffen. Stattdessen strampeln wir uns, angetrieben von Konsum- und Wachstumswahn, in sinnentleerten Jobs müde, verbrauchen Ressourcen im Übermass und verschärfen die Kluft zwischen Reich und Arm. 

Diese Kritik trifft einen Nerv, weil ja nicht nur wegen der zunehmenden Automatisierung mit einem sinkenden Bedarf an menschlicher Arbeit zu rechnen ist, sondern weil uns die Klimakrise vor Augen führt, dass viel Arbeit in der Konsum- und Wegwerfgesellschaft nur der kurzfristigen Profitorientierung dient, ohne Rücksicht auf Bedarfe der Menschen heute und der zukünftigen Generationen.

Die Alternative, die Bergmann sieht, ist freilich nicht so einfach zu haben. Denn letztlich ist sie mit einer Abkehr von der bisherigen Logik des Wirtschaftens verbunden.

Die «Neue Arbeit» hat drei Pfeiler: Erstens sollen Menschen herausfinden, was sie «wirklich, wirklich tun wollen» und darin unterstützt werden, mit ihrer Berufung Geld zu verdienen. Das bedingt auch, dass sich unser Schulsystem viel konsequenter auf Potenzialentfaltung konzentriert statt die jungen Menschen fit zu machen für einen Arbeitsmarkt, den es nach deren Schulabschluss so gar nicht mehr geben wird. Zweitens sollen die Dinge des täglichen Gebrauchs in regional organisierten Gemeinschaften hergestellt werden, wie das etwa beim Urban Gardening oder in Reparaturwerkstätten schon passiert. Und drittens sollen genossenschaftlich organisierte Unternehmen aufgebaut werden, in denen die Menschen nicht nur Angestellte, sondern auch Unternehmer sind. 

Praktische Ansätze für seine Vorstellung der Arbeit in der Zukunft sieht er z.B. in der freien Softwareentwicklung, bei Stiftungen, zu meiner Überraschung aber auch bei Google. Die Tatsache, dass die Google-Mitarbeitenden aufgefordert sind, einen Tag pro Woche eigene Projekte zu verfolgen, ist ihm schon genug Indiz für neue Arbeit, auch wenn Google zwei dieser drei Kriterien für neue Arbeit ganz offensichtlich verfehlt. Bergmann optimistisch:

Die Zeit, in der die Wirtschaft diktierte, welche Jobs es gibt und welche Produkte wir kaufen, neigt sich dem Ende zu. Je mehr Arbeit uns von Maschinen abgenommen wird, desto wichtiger werden Fähigkeiten wie Kreativität, Kooperation und Empathie.

Mir scheint gleichwohl, dass damit der Bruch im Dialog um die Arbeit der Zukunft und die Zukunft der Arbeit deutlich angesprochen ist. Vielleicht braucht es neue regionale Formen der Organisation, neue genossenschaftliche Unternehmensverfassungen, in denen sinnvolle Arbeit viel direkter aus dem konkreten Bedarf „vor Ort“ hergeleitet werden kann und die Bedingungen der Arbeit am Schutz von Klima, Umwelt und Artenvielfalt ausgerichtet werden.

II

Der New-Work-Experte Markus Väth hat sich intensiv mit dem Werk von Bergmann auseinandergesetzt. Er erläutert in diesem Video die Eckpunkte der „Sozialutopie“ von Bergmann:

  • Radikale Kürzung der Lohnarbeit
  • Arbeit, die Du „wirklich, wirklich“ willst
  • Wirtschaft des minimalen Kaufens

Väth schlägt vor, wie diese Utopie mit den Wirtschaftsunternehmen „versöhnt“ werden kann, ohne in die Falle der isolierten Einführung neuer Methoden, wie z.B. Agilität, zu tappen. Er regt an, die Parallelen des philosophischen Urkonzepts mit der heutigen Wirtschaft ausfindig zu machen. Seine Gedankenkette geht von Freiheit (wie sie Bergmann meinte), über Selbstverantwortung, Sinn und Entwicklung zur Sozialverantwortung. Wenn man so tut, als seien dies die Prinzipien für New-Work-Unternehmen, dann entsteht die Vision eines Unternehmens, das nicht länger eine schädliche, sondern eine „heilende Wirkung“ ausstrahlt, so Väth. Entscheidend sei letztlich, ob jeder von uns ganz praktisch anfängt, die Utopie in unserem Unternehmen lebendig werden zu lassen.

Während Bergmann eine Utopie formuliert, die einerseits den Einzelnen als Akteur sieht, der durch Selbstreflexion neue Wege für sich persönlich sucht, andererseits auf eine dezentrale, solidarische Wirtschaftsordnung setzt, haben wir es bei Väth mit einer verkürzten Utopie zu tun, bei der die Prinzipien innerhalb bestehender Organisationsstrukturen und Unternehmensverfassungen gelebt werden sollen.

III

Ein ganz anderes Bild entsteht, wenn man mit dem Berliner Wirtschaftssoziologen Philipp Staab betrachtet, wie sich die Logik der neuen proprietären Märkte, die von den Digitalkonzernen und Plattformbetreibern kontrolliert werden, auf die Arbeitswelt auswirkt. Im Interview legt er seine Beobachtungen dar.

Wechselseitige Bewertung und Tracking sind heute gelernt und eingeübt. Das Prinzip, das die Digitalkonzerne auf ihren Plattformen flächendeckend verbreitet haben, macht sich auch innerhalb von Unternehmen breit. Es ist zum Vorbild für die Restrukturierung von Arbeitszusammenhängen geworden. Das Feedback- und Bewertungssystem Zonar bei Zalando sei nur ein Beispiel von vielen. Ähnlich seien in den Softwareanwendungen häufig auch Tracking-Funktionen eingebaut und würden von den Unternehmen benutzt, ohne schon genau zu wissen, was man mit den Datenmengen anfangen will.

Staab unterscheidet in der digitalen Arbeitswelt der Plattformökonomie zwischen den wenigen Zentren, in denen hochqualifizierte, kreative Arbeit geleistet wird mit vielen Benefits und wenig Kontrolle, und der Peripherie, den Produzenten, die auf diese proprietären Märkte angewiesen sind. Auf ihnen laste ein hoher Druck, immer mehr aus der Arbeit herauszupressen.

Wenn man sich die langfristige Entwicklung anschaue, dann sei ein stetiger Zugewinn an Bürgerrechten zu erkennen, der zuletzt auch die Arbeitswelt, etwa als Mitbestimmungsrechte, erfasst habe. Diese Entwicklung stagniere in den letzten Jahrzehnten oder sei sogar zurückgedreht worden. Nur als Konsumenten und Verbraucher hätten wir in jüngerer Vergangenheit Zugewinne zu verzeichnen. Der Konflikt zwischen Kapital und Arbeit wüte mittlerweile in uns selbst.

Staab schlägt vor, das Selbstverständnis vom Verbraucher wieder mehr zum Bürger hin zu lenken. Es gelte, das Bewusstsein bei den Bürgern zu schärfen, dass die gegenwärtige Entwicklung mit fundamentalen Verlusten historisch erkämpfter Anrechte verbunden ist. Voraussetzung dafür sei, den Dialog über die Zwecke des Wirtschaftens zu beleben. Die Digitalkonzerne haben uns gezeigt, wie man Märkte gestalten kann. Europa hat die große Chance, diese Gestaltungsfähigkeit aufzugreifen und an anderen, nämlich bürgerschaftlichen und demokratischen Zwecken, auszurichten. Jetzt heisst es, Ernst machen mit den drängenden zivilgesellschaftlichen, demokratischen Zielen, die da heißen: Schutz der Privatsphäre und Klimaschutz.

Vor diesem Hintergrund würde, so meine ich, auch die Debatte um New Work wieder mehr Sinn erhalten.

Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing

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In unserer Gesellschaft ist in den letzten Jahrzehnten angeblich vieles schlechter geworden. Zugenommen hat aber im Grunde nur die Orientierungslosigkeit, mit all ihren unangenehmen und wahrlich kritischen Folgen. Besser wird das nur, wenn der naive und auch sorglose Umgang mit Information und Wissen abgebaut wird.

Was Maria Pruckner in einem Beitrag zu ihrer Kolumne in Die Presse auf den Punkt bringt, könnte als Ausgangspunkt eines Buches verstanden werden, das sich sehr grundlegend und umfassend mit der Frage nach einem intelligenten Umgang mit Informationen und Wissen widmet und gleichzeitig ein enormes Wissen über das Funktionieren der Gesellschaft in der digitalen Welt vor den Augen des Lesers ausbreitet.

Im vergangenen Jahr bin ich auf den Züricher Soziophysiker Dirk Helbing aufmerksam geworden. Sein Blick auf die Digitalisierung und die Auswirkungen auf die Gesellschaft hatte für mich eine ganz neue Qualität, die mir bis dahin verborgen geblieben war.  Meine Neugier war geweckt. Deshalb habe ich kürzlich dieses Buch gelesen.

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Erstmals halte ich ein Buch in der Hand, das die wachsende Komplexität und die systemischen Risiken in einem globalen Zusammenhang darstellt, das den großen Bogen spannt von den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Einzelnen, auf Communities, auf Unternehmen und auf die Gesellschaft. Das Buch schöpft aus einem enormen Reichtum an wissenschaftlichen Erkenntnissen. Dirk Helbing hat seine Vorstellungen von einer Gesellschaft, die die Chancen der Digitalisierung nutzt, in diesem Buch zusammengetragen.

Er verwendet eine Fülle anschaulicher und faszinierender Beispiele, um die funktionalen Prinzipien dieser neuen Welt zu erläutern und zu erkunden, wie wir sie zu unserem Vorteil nutzen können. Das Buch zeigt Wege auf, wie die nachteiligen Entwicklungstrends der vernetzen Gesellschaft korrigiert werden können. Sein Thema ist der Umgang mit der Unberechenbarkeit komplexer Systeme und den daraus erwachsenden globalen Risiken.

Helbing beschreibt zwei mögliche Entwicklungspfade für die „automatisierte Gesellschaft”. Der eine Pfad höhlt individuelle Freiheit, Demokratie und Arbeit aus. Der zweite Pfad führt zu einer Gesellschaft, die auf Selbststeuerung und Teilhabe an Informationssystemen beruht und die kreative und innovative Handlungen für jedermann unterstützt. Wir haben die Wahl! Jetzt!

Helbing nähert sich der Komplexität des Themas über verschiedene Perspektiven. Drei seien hier beispielhaft erwähnt.

Selbstorganisation führt immer wieder zu unerwünschten Zuständen

Verkehrsstaus und Massenpaniken sind Beispiele für unerwünschte Systemzustände. Ähnlich verhält es sich auf der globalen Ebene: Umweltkrisen und Klimawandel führen uns die „Tragedy of the Commons“ täglich vor Augen. Unser wirtschaftliches Handeln erzeugt unerwünschte Neben- und Fernwirkungen, die sich langfristig in ein katastrophales Ausmaß steigern. Doch gerade die digitale Technologie beschert uns Möglichkeiten, diese Prozesse der Selbstorganisation positiv zu beeinflussen.

In fact, the aim of assisted self-organization is to intervene locally, as little as possible, and gently, in order to use the system’s capacity for self-organization to efficiently reach the desired state. This connects assisted self-organization with the approach of distributed control, which is quite different from the nudging approach discussed before. Distributed control is a way in which one can achieve a certain desirable mode of behavior by temporarily influencing interactions of specific system components locally, rather than trying to impose a certain global behavior on all components at once. … In order for this adaptation to be successful, the feedback mechanism must be carefully chosen. Then, a favorable kind of self-organization can be reached in the system. (S. 105f.)

Weder zentrale, noch dezentrale Steuerung sind also gefragt, sondern verteilte Steuerung. Dezentrale Steuerung würde bedeuten, ganz auf steuernde Eingriffe zu verzichten und der „unsichtbaren Hand“ voll zu vertrauen. Der Versuch, zentral – wie ein „weiser König“ – zu steuern, führt unweigerlich in einen digitalen Totalitarismus. „Google als Gott“ und neoliberale Marktideologien sind gleichermaßen gefährliche Lösungsversuche.

Helbing zeigt anhand seiner Forschungen zum Verkehrsfluss und zum Materialfluss in der Fertigung, dass Selbstorganisation sehr gut funktionieren kann, wenn bestimmte Bedingungen, wie z.B. Fairness, erfüllt sind.

But these are technological systems. Could we also build tools to assist social systems? Yes, we can! Sometimes, the design of social mechanisms is challenging, but sometimes it is easy. Imagine trying to share a cake fairly. If social norms allow the person who cuts the cake to take the first piece, this will often be bigger than the others. If he or she should take the last piece, however, the cake will probably be distributed in a much fairer way. Therefore, alternative sets of rules that are intended to serve the same goal (such as cutting a cake) may result in completely different outcomes. (S. 122)

Wenn es gelingt, die Rahmenbedingungen für soziale Interaktion so zu stricken, dass  Fairness gefördert wird, kann soziale Kooperation und soziale Ordnung auch in Situationen entstehen, die sonst eher ungünstige soziale Wirkungen erzeugen.

Digitale Assistenzsysteme für soziale Kooperation

Die jetzt entstehenden sozialen Technologien können in diesem Sinne verantwortungsvolleres Verhalten bewirken und nachhaltige Systeme erschaffen. Helbing sieht eine Lösung in Empfehlungssystemen, die aber nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren. Sie sind heute noch nicht gut genug.

Helbing betrachtet dazu die vier Möglichkeiten, die in der Interaktion zwischen zwei Menschen oder zwei Organisationen denkbar sind. Das ist die lose-lose-, die ungünstige win-lose-, die günstige win-lose- und die win-win-Situation. Er sieht Möglichkeiten, wie uns soziale Technologien helfen können, negative Interaktionen zu vermeiden oder in nützliche Kooperation zu verwandeln.

For reputation systems to work well, there are a number of things to consider: (1) the reputation system must be resistant to manipulation; (2) people shouldn’t be subject to intimidation or unsubstantiated allegations; (3) to enable individuality, innovation and exploration, the global village shouldn’t be organized like a rural village in which everyone knows everyone else and nobody wishes to stand out. We will need a good balance between accountability and anonymity, which ensures the stability of the social system. (S. 144)

Kollektive Intelligenz übertrifft Superintelligenz

Helbings Buch lässt sich als ein Plädoyer für die Nutzung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse zur Gestaltung der gesellschaftlichen Zukunft lesen. Die Frage, die sich wie ein roter Faden durch das Buch zieht, lautet: Wie können wir kollektive Intelligenz erzeugen?

Es ist keineswegs so, dass wir die Wirklichkeit mit einem Modell beschreiben könnten, Alle Versuche von Google und anderen, eine Superintelligenz aufzubauen, die die gesamte Gesellschaft zum Wohle aller steuert, werden früher oder später scheitern, meint Helbing. Von dieser Vorstellung gelte es, sich zu verabschieden. Vielmehr plädiert er für einen pluralistischen Ansatz der Modellierung.

In fact, when the path of a hurricane is predicted or the impact of a car accident is simulated on a computer, it turns out that an average of several competing models often provides the best prediction.

In other words, the complexity of today’s world cannot be grasped by a single model, mind, computer, or cluster of computers. Therefore, it’s good if several groups try to find the best possible solution independently of each other. Although all these models will give an over-simplified picture of our complex world, if we combine these different perspectives, we can often get a reasonably good approximation of the full picture. This might be compared to visiting an ornate cathedral in which every photograph only reflects some aspects of its complexity and beauty. One photographer alone, no matter how talented or how well equipped, cannot capture the full structure of the cathedral with a single photograph. A full 3D picture of the cathedral can only be gained by combining plenty of photographs representing different perspectives. (S. 162)

Mit der Metapher vom Fotografen in einer Kathedrale veranschaulicht Helbing, wie unumgänglich es ist, einzelne Bilder zu verbinden. Selbst dem besten Fotografen bleibt es verwehrt, die gesamte Struktur der Kathedrale mit einem einzigen Foto zu erfassen. Aus diesem pluralistischen Ansatz lassen sich Hinweise für die Gestaltung kreativer Prozesse gewinnen.

First, a number of teams needs to tackle a problem independently using diverse methodologies. Subsequently, these independent streams of knowledge need to be combined. If there is too much communication at the beginning of this process, each team may be tempted to copy promising approaches of others, which would reduce the diversity of ideas. However, if there is too little communication at the end of the process, the knowledge created by all these different approaches won’t be fully used. (S. 163)

Diese verkürzten Ausschnitte aus dem Buch können die Bandbreite der Betrachtung nur andeuten und im besten Fall neugierig machen. Es bleibt zu hoffen, dass sich viele, die an der digitalen Transformation direkt oder indirekt teilhaben, von Gedanken dieses Buches anregen lassen.

Das Buch sei allen empfohlen, die eine schlüssige Skizze suchen, wie eine digitalisierte oder „automatisierte“ Gesellschaft aussehen könnte, die dem Wohle der Menschen und nicht einseitig dem Interesse weniger großer Konzerne oder autoritärer Politiker. Empfehlenswert ist die Lektüre übrigens auch für Leute, die sich mit Fragen der Kooperation und sozialer Innovation beschäftigen und sich ein Bild vom aktuellen Forschungsstand machen wollen.

Ich werde in diesem Blog weitere Gedanken aus dem Buch in loser Folge aufgreifen.

 

 

Written by Östermann

19. April 2017 at 22:31

Unternehmensmodelle im Wandel (12): Die Wiener Philharmoniker als lernende Organisation

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Das Neujahrskonzert aus Wien liefert einen guten Anlass, an die demokratische Organisation der Wiener Philharmoniker zu erinnern. Seit bald 175 Jahren leben die Musiker dieses Modell nahezu unverändert.

Martin Tröndle, Kultursoziologe an der Zeppelin Universität, hat sich in einer früheren Veröffentlichung* einmal analytisch mit dem Modell Orchester und hierbei besonders mit den Wiener Philharmonikern beschäftigt. Er sieht neben der Leidenschaft für die Musik besonders die enge und direkte Rückkopplung als Sinn stiftenden Faktor (s. S. 163).

Belohnt werden die Musiker nicht nur durch ihre pekuniäre Entlohnung, sondern vor allem auch durch die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit des Publikums, der Kollegen, Kritiker und anderer. Ihre Arbeit erleben sie nicht nur handwerklich taktil, ebenfalls nicht ausschließlich intellektuell, wie der Wissenschaftler, sondern auch sinnlich. Dieses vielschichtige Erleben und die sofortige Rückmeldung auf die eigene Leistung – nämlich in oder nach dem Konzert/der Probe – geben eine Feedbackschlaufe, die das Erleben der eigenen Arbeit auf unmittelbare Weise ermöglicht. Entgegen der betriebswirtschaftlichen Praxis, eine Erwartungsstabilisierung in Form eines formalisierten Rollenverhaltens zu etablieren, ist die Arbeit des Orchestermusikers stark personalisiert. Die Personalisierung und die unmittelbare Informationsrückkopplung machen es möglich, die eigene Arbeit unmittelbar zu erfahren – sie ermöglichen Lerneffekte, die ansonsten am Reibungswiderstand des hierarchischen Gerüstes verpufften.

Wenn die Annahme zutrifft, dass in vielen Organisationen heute mehr Kreativität gefragt ist und gleichzeitig mehr Spezialisten mit Leidenschaft am Werk sind, können selbstorganisierte Orchester durchaus Muster für die innovativen Prozesse liefern, die auszuprobieren sich lohnen könnte. Man könnte z.B. überlegen, wie individuelles Lernen kollektiv verankert werden kann. Dazu nochmal Tröndle (S. 165).

Damit die Organisation tatsächlich lernt, müssen die Mitglieder einen vergleichbaren Lernprozess durchlaufen. Genau dies geschieht in den Orchesterproben: Alle Lernprozesse werden von allen Mitgliedern mitgemacht. Wenn der Dirigent beispielsweise eine Passage mit den Streichern erarbeitet, bekommen die anderen, im Moment untätigen Musiker mit, wie bestimmte Dinge zu spielen sind. Aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht bleibt die Arbeitskraft der anderen Musiker nun ungenutzt. Allerdings ist das Gegenteil der Fall: Indem sie nämlich beobachten, was die Streicher tun und wie sie es tun, diffundiert das neue Wissen in der Organisation.

*Tröndle, Martin: Das Orchester als Organisation. Exzellenz und Kultur. In: Meynhardt/Brunner (Hrsg.): Selbstorganisation managen. Beiträge zur Synergetik der Organisation. Münster 2005

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1. Januar 2017 at 18:03

Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

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Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

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1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Kreativimpulse von Analogien bis Zufall – ZOE Einblick 02/2012

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via zoe.ch

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21. April 2012 at 16:50

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Deadlines sind Gift für Kreativität

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Gefunden beim KS-Café

Written by Östermann

19. Dezember 2011 at 20:54

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