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Medienwandel, Unternehmensführung im Wandel, Strategie, Digitale Transformation, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der systemischen Beratung

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Digitalisierung gilt in fast allen Branchen als Herausforderung, die die Lebensfähigkeit der Organisationen bedroht. Bedrohlich ist diese Situation nicht zuletzt deshalb, weil sich viele Manager ziemlich ratlos diesem beispiellosen Phänomen ausgesetzt fühlen. Wer häufiger mit Unternehmensberatern zu tun hat, wird feststellen, dass auch viele Berater, auch die mit einem systemischen Hintergrund, ähnlich ratlos vor diesem Phänomen stehen, wie ihre Auftraggeber. Jan A. Poczynek, selbst Berater bei der OSB International, hat sich intensiv mit dem disruptiven Wandel der Beraterbranche selbst befasst.

I

Die Digitalisierung lässt keine Branche aus. Sie betrifft nicht nur die Wirtschaft. Die gesamte Gesellschaft durchläuft eine digitale Transformation. Auch die Beratung wird sich mit der Verbreitung von Künstlicher Intelligenz, Sensorik, dem Internet der Dinge, Blockchain und anderen Technologien grundlegend verändern. Berater müssen damit rechnen, dass auch ihre eigenen eingespielten Geschäftsmodelle von neuen Formen der Beratung verdrängt werden.

II

Dabei, meint Poczynek, sei gerade die systemtheoretisch fundierte Beratung wie geschaffen für die digitale Welt. Nur, das reiche nicht aus. Notwendig sei ein Verständnis für exponentielle Entwicklungen, die für den technologischen Wandel und disruptive Brüche typisch seien. Häufig sei gar nicht bekannt, was Disruption bedeute. Ein bekanntes Beispiel für eine exponentielle Kurve ist Moore’s Law. Neue Technologien erzeugten massenhaft neue Lösungen, Innovationen, aber auch neues Kundenverhalten.

Die Bedeutung der Technologiekompetenz ist ein blinder Fleck in der systemischen Community.

Wie weit die Wirkung neuer Technologien im angestammten Aktionsfeld systemischer Berater reichen kann, zeigt Poczynek u.a. am Beispiel der DAOs, Decentralized oder Distributed Autonomous Organizations. Für diese hybriden sozialtechnologischen Systeme fehlten uns Theorien und Interventionen.

Was passiert, wenn wir konventionelle Organisationen nicht mehr brauchen, weil reine Peer-to-Peer-Kommunkation das Problem löst?

Poczynek empfiehlt, hierzu eines der vielen Videos im Netz anzuschauen.

Dieses Video zeigt, wie gegenwärtige Organisationsformen schon längst dabei sind, sich in diesem Sinne zu verwandeln. Die Akteure der Plattformökonomie nutzen typischerweise heute schon hybride Organisationsformen, in denen klassische Unternehmensmodelle mit Modellen automatisierter und verteilter Organisation verbunden sind. 

Die Grundprinzipien von solchen verteilten Systemen sind Feedback, Selbstorganisation und Autonomie. Diese Systeme bauen auf die Blockchain-Technologie, die eine Kommunikation auf der Basis von Vertrauen ermöglicht.

Wie weitreichend die Protagonisten die Grundidee der DAO einschätzen, deutet ein Blog-Beitrag eines Blockchain-Anbieters an.   

We could have companies without CEOs or hierarchy. The uses for such an infrastructure are tremendous in scale. If regulatory structures permit, blockchain data could replace many public records like birth certificates, marriage certificates, deeds, mortgages, titles, sex offender records and missing persons. Healthcare clinics can function autonomously, cab companies can control a fleet of driverless cabs, a software development company can employ thousands of independent programmers. The list is quite large and a DAO model can be applied to almost any business.


Ein Beispiel aus der Welt der digitalen Medien liefert Forbes. Das amerikanische Wirtschaftsmagazin experimentiert mit der Plattform für Blockchain-Journalismus Civil und verbindet damit die Hoffnung, das Vertrauen der Nutzer zu festigen, neue Formen der Interaktion mit den Lesern zu finden und die Reichweite zu erhöhen. Die Metadaten ausgewählter Artikel werden an die Blockchain geschickt und dort fälschungssicher archiviert. Ein Kennzeichen neben Artikeln auf forbes.com signalisiert, dass der Inhalt in die Blockchain eingetragen wurde und mit Civils journalistischen Werten übereinstimmt. Auf der Homepage von Civil heisst es:

Unlike Facebook and Google, newsrooms can trust Civil. It’s transparently owned and operated by an engaged community of people who care about journalism, not an all-powerful corporation with opaque motives. Newsrooms on Civil are committed and accountable to producing ethical journalism.

Abgerufen am 13.12.2018

III

Zurück zur Herausforderung solcher technologischer Entwicklungen für  Berater.

Dieser Bericht der Deutschen Welle stellt eine Beraterin vor, die Unternehmen über Blockchain und die damit verbundenen sozialen und ökonomischen Möglichkeiten informiert. Das Beispiel zeigt zugleich, wie Medien auf diese neue Stufe des digitalen Wandels aufmerksam werden. Wenn die Autorin des Beitrags die Expertin zu einer „Blockchain-Königin“ überhöht, zeigt sich darin gleichwohl auch, wie fremdartig und irritierend sich diese Entwicklung nicht nur für Berater, sondern auch für Journalisten anfühlt. 

Was können Berater in dieser Situation tun? Jan A. Poczynek sagt:

Die größte Herausforderung in der digitalen Transformation ist die unvermeidbare Selbstbetroffenheit, die eine existenzielle Bedrohung auslösen kann.

Angesichts dieser Selbstbetroffenheit empfiehlt er, zunächst neu hinzuschauen, mehr hinzuschauen, mit einem „Beginner’s Mind“ hinzuschauen und zu versuchen, loszulassen. Und dann: Handeln.

Übrigens haben der Stifterverband und McKinsey kürzlich eine Studie vorgelegt, in der sie einen Futur-Skill-Framework mit Kompetenzen vorstellen, die in den nächsten fünf Jahren wichtiger werden. Besonders interessant für Berater sind nach meinem Eindruck die „digitalen Grundfähigkeiten“:

Digital Literacy Grundlegende digitale Skills
beherrschen, z.B. sorgsamer
Umgang mit digitalen persönlichen Daten, Nutzen gängiger Software,
Interagieren mit KI
Digitale Interaktion Bei Interaktion über Online-Kanäle andere verstehen und sich ihnen
gegenüber angemessen verhalten
(„Digitaler Knigge“)
Kollaboration Unabhängig von räumlicher Nähe und über verschiedene Disziplinen und Kulturen hinweg effektiv und effizient in Projekten zusammen-
arbeiten, um als Team bessere
Resultate als Einzelpersonen zu
erzielen
Agiles Arbeiten In einem für ein Endprodukt
verantwortlichen Team iterativ
(„Rapid Prototyping“) genau das
erarbeiten, was dem Kunden
Mehrwert stiftet
Digital Learning Aus einer Vielzahl digitaler
Informationen valides Wissen zu
ausgewählten Themengebieten aufbauen
Digital Ethics Digitale Informationen sowie
Auswirkungen des eigenen
digitalen Handelns kritisch hinter-
fragen und entsprechende ethische Entscheidungen treffen


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Sensoren (11): Demokratie als Hindernis für den Klimaschutz?

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Der Weltklimarat hat kürzlich zum wiederholten Male sehr eindringlich an alle appelliert, jetzt zu handeln, um die schlimmsten Folgen der Erdüberhitzung noch abzuwenden. Jedes Zehntel Grad weniger zählt. Es geht also darum, jetzt kraftvoll und zupackend zu handeln, wenn es gelingen soll, die Emissionen um 35% bis 2030 zu reduzieren. Nur wie? Wie sollen in einer Demokratie die nötigen, von Mehrheiten getragenen Beschlüsse zustande kommen?

I

Das SRF hat kürzlich in ihrer Sternstunde mit Graeme Maxton, dem ehemaligen Generalsekretär des Club of Rome, einen Experten befragt, der sein Lebenswerk dieser Frage widmet. Wie könnte die nötige Wende aussehen? Wie könnte sie gelingen?

Maxton macht klar, dass Maßnahmen notwendig sind, die uns viel abverlangen werden. Aber im Angesicht der Bedrohung erscheint es vernünftig und möglich, die gefahrenen Kilometer oder die geflogenen Meilen jährlich um 3 % zu verringern. Das wäre nach seiner Überzeugung und nach der Empfehlung des Weltklimarats nötig, aber auch ausreichend, um das Schlimmste abzuwenden. Wir müssten aufhören, Kohle, Öl und Gas zu verbrennen.

Wir müssen aufhören, Auto zu fahren, zu fliegen oder Schiffsreisen zu machen. Denn das alles generiert dieses Problem. Natürlich finden das alle verrückt. Und es ist auch verrückt. Denn je länger wir zuwarten, umso radikalere Maßnahmen sind nötig. … Leute, die in der Automobilindustrie tätig sind oder in der Luftfahrtindustrie, müssen unterstützt werden, damit sie nicht persönlich unter den Maßnahmen leiden und überhaupt aufhören können. … Wenn wir jetzt … beginnen, können wir unsere Emissionen jedes Jahr um drei Prozent reduzieren. Das scheint machbar. Aber es sind 35% weniger Autos, 35% weniger Flüge, 35% weniger Schiffahrten in 10 Jahren. Das ist eine gewaltige Veränderung.

Gleichzeitig die notwendige Wende des Denkens, eine „zweite Aufklärung“, einzuleiten. Es brauche aber Jahrzehnte, um das ganze soziale System neu zu denken. Wir können nicht warten, bis die Einsicht gereift und die grundlegende Richtungsänderung auf der Basis demokratischer  Mehrheitsentscheidungen möglich ist, meint Maxon. Was die Leute nicht verstehen und die Konzerne ignorieren, ist die verheerende Langfristwirkung des modernen Lebensstils. Die Investitionen in alte Energie, vor allem Kohlekraftwerke, werden weltweit immer noch erhöht.

Es sind dazu Notstandsmaßnahmen erforderlich, meint Maxton. Es brauche eine Gruppe von Menschen, die sich der Sache annähme und für die nötigen Sofortmaßnahmen sorge. Auch für die Medien schlägt Maxton angesichts dieses Notstands eine Aufsicht vor.

Mit einem Problem waren wir in den letzten Jahren ständig konfrontiert. Ich will es nicht wie Donald Trump Fake News nennen. Aber in vielen Berichten heisst es, der Klimawandel sei nicht wirklich ein Problem, sondern es werde aufgebauscht von den Linken, die nicht wirklich verstehen, wie die Welt funktioniert. Damit haben die Medien das Problem verschärft. Denn viele Leute sind ernsthaft verwirrt und wissen nicht wirklich, was sich ändern muss. Die Medien haben also in diesem Prozess eine negative Rolle gespielt. Doch sie müssen dazu beitragen, dass die Menschen verstehen, wie notwendig diese Veränderung ist.

Der Moderator konfrontiert Maxon mit einem Ausschnitt aus einem Interview mit einem anderen prominenten Kämpfer für den Umwelt- und Klimaschutz, Al Gore. Dieser vertritt darin die Auffassung, die Welt befinde sich gerade im frühen Stadium einer globalen Nachhaltigkeitsrevolution, ermöglicht durch digitale Werkzeuge, wie die künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge. Sie habe die Dimension der industriellen Revolution, aber mit der Geschwindigkeit der digitalen Revolution. Das nähre die Hoffnung, die Probleme vor dem „point of no return“ in den Griff zu bekommen. Maxon hat dazu eine klare Sicht.

Das ist die Stimme der Englisch sprechenden Welt. Wir ziehen ja auch nicht in den Krieg und fragen: Wie können wir davon profitieren? Aber genau das tut Al Gore und fragt: Wie können wir daraus Gewinn erzielen? Wenn ich oder meine Kollegen in den USA einen Vortrag halten, hört man uns nur zu, wenn wir ein Businessszenario präsentieren: „Das ist die Antwort und Du kannst davon profitieren.“ Sonst hört keiner zu. … Keiner profitiert davon, wenn man eine Stadt umsiedeln oder höhere Flutmauern bauen muss. Niemand profitiert von Insektenplagen oder der Armut, die Afrika erfassen wird.

Die Begriffe der Aufklärung – Freiheit und Fortschritt – haben ihre ursprüngliche Bedeutung eingebüßt und uns, so Maxon, in eine falsche Richtung geführt.

Unser Wirtschaftssystem, unser Sicht der Natur, unsere Werte bezüglich Besitz und Preisdenken – vieles stammt aus jener Zeit. … Wir müssen unsere Werte überdenken. Was bedeutet Fortschritt? Nicht Wirtschaftswachstum, nicht die Zunahme des Bruttoinlandsprodukts, sicher aber die Verbesserung der Wohlfahrt. Es geht darum, besser zu leben, mehr zu entdecken, eine höhere Lebenserwartung und Lebensqualität zu erreichen, … Es bedeutet langfristig zu denken und im Gleichgewicht mit der Natur zu leben. … Man darf Freiheit nicht gleichsetzen mit extremem Individualismus. Es geht nicht um Egoismus oder Wettbewerb. Wir brauchen eine kooperative Gesellschaft und müssen deshalb viele unserer Grundwerte überprüfen.

Er nimmt die Demokratie, so wie sie heute gelebt wird, von dieser Überprüfung nicht aus.

Es gehört zum heutigen Zeitgeist, dass alle fordern: Wir brauchen Demokratie! … Ich glaube an die Stimme des Volkes. Aber mir ist auch klar, wenn wir für die Lösung des Klimaproblems die Zustimmung aller brauchen, dauert es zulange. Heute ist das demokratische System – und das sage ich ungern – ein Hindernis für diese Veränderung. … Ich schlage keine Diktatur vor. Aber wir brauchen eine Gruppe von Leuten, so etwas wie Technokraten, damit wir die Wende durchsetzen können.

Riskante Gedanken. Diese Notstandsmaßnahmen könnten, so mein Eindruck, schnell von autoritären Bewegungen für die Abschaffung von Freiheitsrechten missbraucht  werden. Er geht jedoch davon aus, dass unsere Demokratie nur noch eine Scheindemokratie ist, eine Plutokratie, in der das Geld regiert.

Wir haben einen Großteil unserer Macht den Konzernen überlassen, und das ist ein Teil des Problems.

Eine Gratwanderung, bei der es, so scheint mir, neben den Sofortmaßnahmen sehr auf die Verständigung in der Gesellschaft, auf eine Rückbesinnung auf demokratische  Tugenden ankommt.

Als Individuen können wir den Leuten helfen zu verstehen, wie dringlich das Problem ist. Und wir können den Politikern helfen zu verstehen, dass sie im Interesse der Menschheit handeln müssen und nicht im Interesse der Großkonzerne, wie das viele heute tun.

II

In der aktuellen Ausgabe von DIE ZEIT äußert sich Michael Sandel, bekannter Philosoph von der Universität in Harvard in einem Interview ganz ähnlich. Auch seine Zeitdiagnose geht von fehlgeleiteten gesellschaftlichen Entwicklungen und verloren gegangener Balance aus.

Der Liberalismus hat sich seit Jahrzehnten moralisch entkernt, weil er alle moralischen Wertungen an den Markt delegiert hat. Es war ihm gleichgültig, dass viele chancenlos und enttäuscht zurückblieben. Mit den Erfahrungen und Erwartungen, Bindungen und Hoffnungen der Bürger wissen entfesselte Marktgesellschaften nichts anzufangen. Die Demokratie verliert so ihre Werte und ihren Bezug auf das Gemeinwohl: bis sie nur noch eine Schwundform ihres Anspruchs ist und bloß ein Aggregat von privaten Interessen.*

*Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. DIE ZEIT – Nr. 44, 25.10.2018.

Das klingt sehr nach Plutokratie. Haben wir es also mit einer Aushöhlung demokratischer Prinzipien zu tun? Könnte es sein, dass wir auf dem alten Pfad der gescheiterten Moderne verharren, wenn wir die Demokratie, wie sie sich heute zeigt, verteidigen? Brauchen wir eine grundlegende Erneuerung der Demokratie? Eine zweite Aufklärung?

Auch Sanders geht davon aus, dass das Denken, wie auch die Politik, Zeit, Aufmerksamkeit und Anteilnahme brauchen. Demokratie vertrage die Flüchtigkeit der technologisch bestimmten Zerstreuung und permanenten Ablenkung nicht. Das würde bedeuten, dass wir den ersten Schritt, wie ihn Maxon vorschlägt, die schnelle Unterbrechung der unheilvollen Klima- und Umweltzerstörung, eher als Maßnahmenbündel zu verstehen hätten. Wir sollten parallel dazu sofort mit dem zweiten Schritt beginnen, dem langsamen, beharrlichen Nachdenken darüber, wie wir gemeinsam im Einklang mit der Natur auf der Erde leben wollen. Dieser demokratischen Erneuerung die nötige Aufmerksamkeit zu verschaffen, das ist nach Sandel die größte Aufgabe, vor der die Demokratien stehen. Es gehe darum,

… Arenen, Gelegenheiten, Formen für den Streit und die wechselseitige Aufmerksamkeit zu schaffen, die Menschen aus ihren Blasen herauszuholen und einander begegnen zu lassen. Schreierei sollte nicht belohnt werden. Gespräche vertragen auch kein Profitinteresse. Die Kontroverse ist anstrengend. Sie ist Arbeit. Aber vielleicht ist sie die einzige Anstrengung, auf die es wirklich ankommt. Jede Institution einer Demokratie ist aufgerufen, sich ihr zu stellen, Parlamente, Zeitungen, Universitäten, Schulen, Nachbarschaften …**

**Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. DIE ZEIT – Nr. 44, 25.10.2018.

Hoffnungsvolle Worte, die einen fragen lassen: Was hält uns ab, auf diese Weise mit der Erneuerung der Demokratie zu beginnen. Aber vielleicht sind wir ja schon mittendrin.

 

Manifeste (8): Ethische Leitlinien für die Digitalisierung

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An der Hochschule der Medien in Stuttgart haben Studierende 2017 in einem Masterprojekt 10 ethische Leitlinien für die Digitalisierung von Unternehmen erarbeitet. Die Leitlinien appellieren an die soziale und ökologische Verantwortung der Unternehmen und sind als Teil einer nachhaltigen Unternehmenskultur gedacht. Die Leitsätze sind in ihrer Grundhaltung von dem Anspruch getragen, dass technischer Fortschritt stets den Menschen dienen möge.

Die Leitsätze lesen sich im ersten Anschein schlüssig und nachvollziehbar. Beim zweiten Lesen lassen sie jedoch ahnen, wie hoch der Preis für ethisch verantwortbare Unternehmenskultur unter digitalisierten Verhältnissen ist. Bei den Arbeitsbedingungen unter dem Stichwort „Arbeit 4.0“ erscheint die Nähe zur Praxis am größten. Hier gibt es viele Beispiele, wie Unternehmen versuchen, den Wandel der Arbeitswelt aktiv zu gestalten.

Wie es jedoch um die datenökologische Verantwortung steht, erfahren wir häufig selbst im Alltag. Die großen Internetkonzerne führen uns täglich vor Augen, dass eine „Informationssymmetrie zwischen Kunden und Unternehmen“ in aller Regel noch in weiter Ferne ist. Ein Bewusstsein für diesen wichtigen Grundsatz entsteht erst allmählich.

Besonders kritisch wird es nach meinem Eindruck bei der Künstlichen Intelligenz (KI). Die Leitsätze handeln diese ungewissen Herausforderungen in einem einzigen Abschnitt ab: KI soll werteorientiert gestaltet werden, heisst es in Leitsatz 9 ganz lapidar.

Intelligente Systeme sollen so gestaltet werden, dass die Grundrechte der Menschen gewahrt und ihnen ein gutes und gelingendes Leben ermöglicht werden kann. Bei der Entwicklung und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) sind ethische Grundsätze zu berücksichtigen (wertebasiertes Design). Damit nicht durch automatisierte Entscheidungen paternalistische Effekte eintreten, die die Handlungsfreiheit des Menschen einschränken, bedarf es einer ständigen Systemkontrolle und Eingriffsmöglichkeiten ins System.

Damit ist der Anspruch formuliert, stets die Kontrolle über die Entscheidungsgrundlagen künstlicher Intelligenz zu wahren. Das fordert beispielsweise auch der Interessenverband der deutschen Digitalwirtschaft Bitkom in einem Positionspapier zur KI. Das Papier betrachtet es als die größte Herausforderung, dass sich mit Big Data und KI die gesellschaftlichen Entscheidungsprozesse und -routinen neu justieren werden.

So plädiert das Papier für eine Integration von KI und menschlicher Urteilskraft (s. S. 86).

Worum es dabei gehen muss, ist: Die relativen Vorzüge des maschinellen Lernens mit den relativen Vorzügen menschlicher Urteilskraft in einen guten Entscheidungsprozess zu bringen, welcher der jeweiligen Situation angemessen ist. Dabei kann die Last der Qualitätssicherung nicht einseitig den Entwicklern der Modelle angelastet werden. Als Faustregel kann dabei bis auf weiteres gelten: Je komplexer die Modelle und je tiefgreifender die Entscheidungen sind, desto stärker sollten qualitative Evaluationen mit menschlicher Urteilskraft in den Entscheidungsprozess eingebaut werden.

Diese Integration von menschlicher und maschineller Intelligenz im Entscheidungsprozess sucht das Bitkom-Papier vor allem durch fundamentale Änderungen der Organisationsstrukturen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu erreichen (S. 54).

Die mit der Nutzung von Big Data und KI einhergehende digitale Transformation ist auch eine organisationale Veränderung. Der Sinn der Entscheidungsautomation ist nicht darin zu sehen, dass Entscheidungsträger lediglich zu einer Kontrollinstanz mutieren, sondern sich neue Aufgabenfelder und veränderte Strukturen im Sinne einer neuen Arbeitsteilung ergeben. Letztlich handelt es sich um einen rationalen Entscheidungsverzicht der Führungskräfte bei Aufgaben, die auch im rechtlichen Sinne und definierten Aufgabenspektrum automatisierbar sind. Das mag nun aber für den Entscheidungsträger an sich zunächst zu einem empfundenen Kontrollverlust führen. Daher sind einer Automatisierung enge Grenzen zu setzen und den menschlichen Aufgabenträgern neben den kreativen und nicht automatisierbaren Tätigkeiten weitere steuernde Verantwortungen zu geben, die ein nicht völliges Entbinden von der Entscheidungsaufgabe an sich nach sich ziehen.

Auch wenn das Papier um eine ausgewogene Abwägung der Chancen und Risiken bemüht ist, so ist doch zu befürchten, dass der werteorientierte Umgang mit der KI an der herrschenden Logik digitalen Wirtschaftens scheitert. Digitalisierung hatte von Beginn an einen dominierenden Zweck: Effizienz zu steigern. In Zeiten von Big Data und KI eröffnen sich hierfür ganz neue Dimensionen. Das Bitkom-Papier verkennt, dass die Daten der Konsumenten selbst, jedermanns Daten, die Grundlage für die Geschäftsmodelle der im und durch das Netz erfolgreichen Unternehmen sind. Wenn ethische Grundsätze Wirklichkeit werden sollen, ist deshalb nichts weniger als ein Paradigmenwechsel in der Art, wie wir wirtschaften, erforderlich. Der Automatisierung enge Grenzen zu setzen bedeutet nichts weniger als den Verzicht auf Effizienzgewinne und Profit.

Es ist deshalb zu befürchten, dass ethische Leitsätze, wie sie die HdM-Studierenden formuliert haben, in vielen Fällen der betriebswirtschaftlichen Effizienz,  dem hohen Wettbewerbsdruck und der Überzeugung geopfert werden, dass organisationsstrukturelle Maßnahmen schon ausreichen werden, um die Gefahren von Big Data und KI zu beherrschen.

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Mehr dazu s. Manifeste (3): Petersberger Erklärung

Unternehmensmodelle im Wandel (16): Open Data, Vielfalt und kollektive Intelligenz

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Im Koalitionsvertrag der Bundesregierung kommt das Wort „Digitalisierung“ über 100 mal vor. Darauf hat der Medienwissenschaftler Wolfgang Hagen hat kürzlich in einem Thesenpapier hingewiesen, um darauf aufmerksam zu machen, wie sehr das Wort zur Parole verkommen ist. Digitalisierung im Wortsinne sei nur ein Teil der Computerisierung, die seit den 1970er Jahren anhalte. Sie sei, so gesehen, als politisches Ziel ungeeignet. Die Politik solle sich aus seiner Sicht beispielsweise um folgende Themen kümmern:

Systeme des ubiquitous computing, der Überallheit von Computersystemen, Big Data und der Aufbau nationaler Datenzentren und Medienportale, die Einschränkung der Wirkung oder gar die Zerschlagung der Datenmonopole der fünf US-amerikanischen Internet-Riesen, Strategien der Programmierung, Systementwicklung und der Entwicklung von Algorithmen, ein Wort, das im Vertrag nur drei mal vorkommt.

Ähnlich unbekümmert wie die Bundesregierung mit dem Schlagwort verfährt, scheinen  auch viele Unternehmen die Digitalisierung vordergründig ganz oben auf die Agenda zu setzen. Wer jedoch näher hinschaut, kann feststellen, dass die digitale Transformation in ihrer Dimension häufig noch gar nicht erkannt ist. Das zeigt eine GfK-Studie, über die der Unternehmensberater Wilms Buhse in einem Blogbeitrag berichtet. Nur 28% der befragten Unternehmen verstehen darunter einen grundlegenden Wandel des Geschäftsmodells oder von Werten. Für die meisten ist Digitalisierung immer noch eine IT-Angelegenheit. Buhse sieht die Defizite in der mangelnden Vernetzung.

Während das Management über eine gute Vernetzung zu den einzelnen Bereichen verfügt, bleibt die Querschnittsvernetzung der Fachabteilungen untereinander mangelhaft. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung des Managements unterscheiden sich gravierend und die Ergebnisse zeigten schon damals erschreckend deutlich, wie weit deutsche Unternehmen von einer vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Unternehmenskultur entfernt sind.

Das Phänomen hinter der verkannten Tragweite will ich hier anhand der Überlegungen des Züricher Komplexitätsforschers Dirk Helbing betrachten. Er führt in seinem Buch The Automation of Society is next, auf das ich hier schon hingewiesen habe, näher aus, welche Chancen die horizontale Vernetzung von Organisationen von der operativen Basis einer Organisation aus eröffnet.

Was das Netzwerkdenken betreffe, könne man vom Silicon Valley lernen. Denn es bilde riesiges Informations-, Innovations- und Produktionsökosystem, fast eine Art „Superunternehmen“. Wenn ein Unternehmen insolvent sei, fänden die Mitarbeitenden schnell einen neuen Job.

In a sense, it is not unreasonable to think of people as being employed on a long-term basis in Silicon Valley rather than being employed on a short-term basis by its companies. […] The companies themselves are the niches, in which experimentation can take place and among which a lot of diversity can exist. (S. 191)

Aber: Die praktisch unbegrenzten Mengen an venture capital verleiten viele Investoren und Innovatoren dazu, nach globalen Monopolen zu streben. Es entstehen „wallet gardens“, zwischen denen kaum ein Austausch stattfindet. Die meisten Smartphone-Apps beispielsweise seien „walled gardens“, die kein Zusammenwirken mit anderen Apps zuließen. Komplexe Produkte würden durch Zukauf anderer Unternehmen ermöglicht. Dies mindere jedoch deren Nutzen für Dritte.

Europa könnte einen anderen Weg einschlagen. Letztlich solle das Wirtschaftssystem der Gesellschaft bestmöglich dienen. Wenn man bedenke, so Helbing, dass Daten massenhaft anfallen und immer billiger werden, wäre es sinnvoll, auf einen Open-Data-Ansatz und auf Open Innovation zu setzen. Dadurch würden „wallet gardens“ vermieden. Stattdessen würde der Informationsaustausch auf leistungsbezogenen Prinzipien beruhen. Geld würde durch das Herausfiltern von nützlichen Informationen aus Daten und von anwendbarem Wissen aus Informationen geschöpft. Im Gegensatz zum Silicon Valley könnten komplexe Produkte modular durch Projektnetzwerke geschaffen werden.

For such „super-projects“ to grow in a self-organized way, the interaction must be mutually beneficial and will often involve a mulitdimensional value exchange. (S. 192)

Helbing geht davon aus, dass sich früher oder später ein Paradigmenwechsel weg von auf sich selbst bezogenen Organisationsformen zu mehr nach außen bezogenen Organisationsformen durchsetzen wird, weil diese bessere Ergebnisse liefern. Er begründet diesen Paradigmenwechsel mit Erkenntnissen der Sozialpsychologie. Der homo socialis – der Mensch, der sich in andere versetzen kann – trifft Entscheidungen anders als der homo oeconomicus. Helbing spricht in diesem Zusammenhang auch von networked minds.

By taking the perspective, interests and success of others into account, „networked minds“ consider the externalities of their decisions. […] Thus, he/she tends to cooperate if just enough neighbors do so as well. […] homo socialis is able to harmonize competitive individual interests to make them more compatible with the efficiency of the overall system. […] in social dilemma situations or when creating common goods, everyone can get more, namely if everyone is other-regarding and cooperative. (S. 159)

Helbing zeigt sich tief überzeugt, dass wir auf eine neue Entwicklungsstufe der Wirtschaft zusteuern, nicht nur, weil die gegenwärtige Wirtschaft in vielen Teilen der Welt nicht mehr genügend Arbeitsplätze schafft, sondern weil die Informationssysteme und Sozialen Medien unsere Interaktionen verändert und völlig neue Möglichkeiten eröffnet. Dazu, so Helbing, ist es notwendig, die kollektive Intelligenz anzuregen. Denn das Prinzip der „networked minds“ ermöglicht, die besten Ideen und Fähigkeiten zusammen zu bringen.

Als Beispiel für kollektive Intelligenz führt Helbing die Netflix challenge an. Damals hat sich gezeigt, dass das Ergebnis des Gewinnerteams übertroffen wurde, wenn man den Durchschnitt aus dessen Ergebnis und den Ergebnissen schlechterer Teams gebildet hat. Wenn komplexe Probleme gelöst werden müssen, gewinnt Vielfalt, nicht der Beste, so die Quintessenz.

Kollektive Intelligenz ist angesichts der Herausforderungen der globalisierten Welt unerlässlich. Sie kann nur gedeihen, wo eine vertrauenswürdige und unverzerrte Wissensbasis vorhanden ist. Notwendig hierfür sind ein Mindestmaß an Transparenz,   Maßnahmen zur Sicherung der Informationsqualität und ein partizipatorischer Ansatz, wie er beispielsweise von Wikipedia oder GitHub bekannt ist.

Wenn man diesen Gedanken folgt, hat das einschneidende Konsequenzen für die Struktur von Organisationen. Auch wenn die Hierarchie einer Top-Down-Struktur klare  Verantwortung begünstigt, schnelle Entscheidungen ermöglicht und zeitliche Koordination von Ressourcen über große Entfernungen erleichtert, so dauert das Sammeln und Auswerten von Informationen zu lange, weil die Information zu langsam entlang der Kommandowege nach oben fließt.

Eine dezentrale Bottom-Up-Struktur ist unter komplexen Bedingungen überlegen, weil sie mehr Informationen verarbeiten kann und die notwendige kollektive Intelligenz ermöglicht. Deshalb verbreitet sich dezentrale Bottom-Up-Organisation zusehends.

Während in der Vergangenheit die meisten von uns nicht an der Entwicklung der menschlichen Systeme teilhaben konnten, weil die Werkzeuge für die Koordination des Wissens und der Fähigkeiten von vielen Menschen fehlten, verändert sich das nun. Neue Informationssysteme und Organisationsprinzipien erlauben Individuen, sich aktiv als Bürger in die öffentliche Arena, als Mitarbeitende in Firmen, als Konsumenten und Nutzer in den Produktionsprozess einzubringen. Wenn die Teilhabe gut aufgesetzt wird, führt sie zu besserem Service, besseren Produkten, besserem Geschäft, besserer Nachbarschaft, klügeren Städten und klügeren Gesellschaften, so ist Helbing überzeugt. Passende Plattformen zur Koordination von Information und Handeln bewirken bessere Entscheidungen.

Unter dem inhaltsleeren Schlagwort der Digitalisierung lassen sich diese Prinzipien wohl kaum verwirklichen. Denn es geht keineswegs um die Einführung von Technologie nach altem Muster, wie sie jahrzehntelang praktiziert worden ist. Wir haben es mit einem tiefgreifenden Wandel der Unternehmensführung zu tun. Nochmal Helbing (S. 190):

For companies, this means that they need to communicate and cooperate more with their customers and suppliers. Next generation social media will provide suitable tools for this. Companies that manage to offer individually tailored, customized products and services will have a competitive advantage. Obviously, this requires more information to be shared, and in order for this to be viable in the long term, a trustworthy and fair system of bidirectional communication and collaboration is crucial. As a consequence, the business leaders of tomorrow will have to be well acquainted with „systems thinking“, an approach which integrates and balances different interests and perspectives. (S. 193)

 

 

 

From Ego to Eco: Öko-System als Leitmotiv für die digitale Welt?

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Ist Youtube ein Öko-System? Es ist jedenfalls um ein Vielfaches erfolgreicher, als vergleichbare Plattformen der privaten Rundfunkanbieter, wie z.B. MyVideo oder Clipfish. Darauf weist Bertram Gugel in einem Blog-Beitrag hin. Er sieht den Kern von Youtube im Gegensatz zu anderen Plattformen gerade nicht im Verbreiten von Videos.

Natürlich wird die Plattform sich weiter professionalisieren aber die wahre Gefahr für die Sender sind nicht die Serien oder Filme, die irgendwann auf YouTube angeboten werden, sondern die neuen Inhalte und Produzenten, die auf der Plattform entstehen.

Es ist dieser Unterschied, der Youtube zum Öko-System macht. Youtube versammelt auf seiner Plattform Menschen unterschiedlichster Couleur, die Videos herstellen, verbreiten und über Videos miteinander kommunizieren. An anderer Stelle verwendet Gugel den Begriff Öko-System für „übergeordnete Aggregatoren“. Öko-Systeme sind danach in der digitalen Welt Aggregatoren, die Aggregatoren sammeln.

Sie sind die Betriebssysteme der Multiscreen- und Multiplattform-Welt. Sie verbinden verschiedene Geräte, Mediengattungen und Anwendungsfälle und erlauben den nahtlosen Zugriff auf Inhalte in unterschiedlichen Kontexten. Im Gegensatz zu anderen Aggregatoren sammeln sie auf einer höheren Stufe. Einerseits aggregieren sie Nutzer(-daten) und Kaufkraft (über Kreditkarten- und Bankverbindungen), andererseits stellen übergeordnete Aggregatoren Zugang zu anderen Sammlungen bereit.

Bei seinem Versuch, Aggregatoren zu systematisieren, zählt er Youtube übrigens nicht zu diesen „Öko-Systemen“, sondern nur zu den „umfassenden Aggregatoren“. Diese sammeln

Inhalte auf unterschiedliche Weise vom reinen Verweis bis hin zur Bereitstellung der Inhalte, vom fast vollumfänglichen Katalog (Webseiten: Google, Musik: Spotify, Videos: YouTube) bis zu einer sehr lückenhaften Auswahl (Maxdome: TV-Inhalte), vom offenen Zugang (YouTube, Facebook, Google) bis zur selektiven Aufnahme (iTunes, Google Play, AppStores).

Ist das Bild vom Öko-System also, wie es in diesem Beispiel scheint, nur eine Modeerscheinung ohne tieferen Sinn? Ein neues Buzzword?

Auch Mathias Döpfner spricht in seinem vielzitierten offenen Brief an Eric Schmidt von einem Öko-System.

Die Diskussion über die Macht von Google ist also keine Verschwörungstheorie von Ewiggestrigen. Sie selbst sprechen von der neuen Macht der Macher, Eigentümer und Nutzer. Bei den Nutzern bin ich da langfristig nicht so sicher. Da folgt auf Macht schnell Ohnmacht. Und genau deshalb müssen wir diese Diskussion im Interesse eines langfristig gesunden Ökosystems der Digital-Ökonomie jetzt führen. Das betrifft den Wettbewerb. Aber nicht nur den ökonomischen, sondern auch den politischen. Es betrifft unsere Werte, unser Menschenbild und unsere Gesellschaftsordnung weltweit und – aus unserer Perspektive – vor allem die Zukunft Europas.

Er verwendet den Begriff, um etwas ganz Großes zu bezeichnen. Es geht ihm um nicht weniger als das  globale digitale Öko-System. Es ist krank. Es leidet an Google.

Noch ein Beispiel: Radio Malowopati, ein lokaler Radiosender im indonesischen Distrikt Bojonegoro. Der neue Regent wollte den Dialog mit den unzufriedenen Bürgern verbessern. Er ernannte eine neue Radio-Managerin.

A few things happened next. With his encouragement, she helped develop a morning program from 6-9am to report the days’ news and discuss issues of local importance. The show would invite SMS and phone calls from the community. Kang Yoto let it be known that he would personally listen to the station. And – most importantly – he asked that all viewpoints about community issues and his government’s performance in addressing them be broadcast. In other words, the same station that had been organized to disseminate propaganda was re-organized to be a co-creative endeavor between the government and its stakeholders (citizens) for the purpose of identifying and addressing issues that impact people’s well-being.

Das ist eines von vielen Beispielen, die Otto Scharmer und sein Presencing Institute gesammelt haben. In seinem Buch „Leading from the Emerging Future“ (S. 198ff.) schildert er, wie Bojonegoro sich zu einer Region mit geringer Korruption und lebendiger Demokratie wandelte. Es geht um ein anderes Bewusstsein und zugleich um andere Spielregeln der gesellschaftlichen Koordination. Scharmer sieht den historischen Verlauf der Entwicklung idealtypisch von einem traditionellen Bewusstsein (1.0) über ein Ego-Bewusstsein (2.0), wie es sich in „freien Märkten“ ausdrückt, und ein Stakeholder-Bewusstsein (3.0) zu einem Öko-Bewusstsein (4.0). Die früheren Stufen existieren in den späteren Stufen weiter. Die 4. Stufe erweitert also die Sektoren staatlicher Steuerung, freier und sozialer Marktwirtschaft um einen vierten co-kreativen Sektor,

that creates platforms and holds the space for cross-sector innovation that engages stakeholders from all sectors (S. 14). … The blind spot of our time is that we take mainstream economic thought for granted, as if it were a natural law.

Mit dem Bewusstseinswandel aller Teilhabenden, von den Verantwortlichen in der Wirtschaft, Regierungen oder Zivilgesellschaft bis zu den Konsumenten, Investoren und Communities in einem System, beginnen sich alle Gesetze des Wirtschaftens zu wandeln.

Was nun ist ein Öko-System? Früher wurde der Begriff verwendet, um das Zusammenleben von unterschiedlichen Arten zu beschreiben. Ein Öko-System ist danach ein Lebensraum, bestehend aus dem Lebensort und der Lebensgemeinschaft.

Ein Ökosystem setzt sich aus unbelebten (abiotischen) und belebten (biotischen) Komponenten zusammen. Die Gesamtheit der biotischen Organismen – also der Tiere und Pflanzen – wird auch als Biozönose oder Lebensgemeinschaft bezeichnet. Die Biozönose besiedelt einen unbelebten Lebensraum, das Biotop.

Mit der Brille des Öko-Systems schauen wir also auf Wechselwirkungen, Kreisläufe, Anpassung, Gleichgewichte, auf Teilen und auf Nischen. Es geht um Integration. Die Silo-Gesellschaft neigt sich dem Ende zu.

Auch der „Futurist“ Gerd Leonhard sieht eine Bewegung „From Ego to Eco„. Er betrachtet die digitale Transformation als Herausforderung, das grundlegende Bewusstsein für das Öko-System zu entwickeln. Er sieht Interdependenz als unvermeidlich prägendes Merkmal unserer Zukunft.  Was bedeutet es, wenn die Grenze zwischen Technologie und Mensch immer durchlässiger wird? Wenn künstliche Intelligenz und Big Data den Menschen Entscheidungen abnehmen? Der Mensch emotionale Beziehungen zu technischen Systemen entwickelt? Technologie kennt keine Ethik. Wie machen wir die digitale Welt human? Hier einer seiner Vorträge, der sein Verständnis des Öko-Systems anschaulich macht.

Zurück zu Youtube als Öko-System. Die Ökologen unterscheiden die Lebensgemeinschaft in Produzenten (Erzeuger), Konsumenten (Verbraucher) und Destruenten (Zersetzer) bzw. Reduzenten (Mineralisierer). Die einen stellen aus Mineralstoffen Biomasse her, die anderen verbrauchen die Biomasse und die dritten verdauen und zersetzen die Biomasse wieder in die mineralischen Grundstoffe. Bei Youtube ist leicht nachvollziehbar, wer Produzenten und wer Konsumenten sind. Interessant wird es, so scheint mir, die Analogie zu den Zersetzern und Mineralisierern herzustellen. Ist es die digitale Technologie, Big Data, die Algorithmen, die aus der Masse verwertbare Grundstoffe erzeugen? Oder sind es die humanen und ethischen Grundwerte, die solche Öko-Systeme für den Menschen nachhaltig wertvoll machen?

Was kann der Einzelne tun, um zu einem funktionierenden Öko-System beizutragen? Bernd Schmid erinnert in einem Blog-Beitrag über die „Bodenpflege“ daran, dass jeder in seinem Lebensraum und seiner Lebensgemeinschaft gefragt ist.

Können wir uns also zurücklehnen und sehen, wie es in diesen großen Dimensionen ausgeht? Kaum. Denn wenige Talentierte und Berufene allein mit noch soviel Macht und Geld können Menschheitskultur nicht ins Positive wenden. Die Politiker allein werden es auch nicht richten. Und die Märkte ohne ethische Rahmensetzung auch nicht. Jeder ist gefragt. Mir geht es um Einstellungen unseren eigenen unmittelbaren Umwelten gegenüber. Um Beachtenswertes, und Machbares, um die Banalität des Guten. Es geht um die Milieus, die wir pflegen könnten. Um tägliche Fragen: Schone und pflege ich genügend die Ressourcen, von denen ich und andere leben? Pflege ich z.B. den Mitarbeiter, dessen Leistung ich in Anspruch nehme? Stimmt Geben und Nehmen, wenn ich wirklich alles hineinrechne? Wer zahlt für einen Vorteil, den ich mir verschaffe? Wie schaffe ich Ausgleich, wenn ich von Ausbeutung profitiere? Trage ich aktiv zu einer Kultur der Chancen- und Verteilungsgerechtigkeit bei? Pflege ich ein Arbeitsklima, in dem gute Leistung wächst und in dem sich leben lässt? Pflege ich die Datenbank, den Methodenpool, das Netzwerk, die Beziehungen, die ich nutzen möchte? Findet ehrlicher Austausch statt oder haben wir uns mit einer Kultur wechselseitiger Ausbeutung arrangiert? Wie steht es um die Selbstachtung der Beteiligten? Warte ich, wofür man mich zur Rechenschaft zieht? Oder sehe ich Klärungen als Holschuld?

Übrigens: „Öko-Systeme“ unterscheiden sich von Systemen, wie sie die Systemtheorie beschreibt. Darauf macht Dirk Baecker aufmerksam, wenn er darauf hinweist, so hat ihn die FAZ vor Jahren schon zitiert, dass es kein Öko-System oder Super-System gebe. „Es gibt nur Nachbarschaft.“

 

 

Written by Östermann

30. Mai 2014 at 18:40

„Music like water“ – Can Europe create a new digital music ecosystem? – Gerd Leonhard

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Wo der Buchdruck noch auf Verbreitung setzt, rechnen die Computer bereits mit Resonanzen.

so Dirk Baecker in der ersten seiner 22 Thesen zur nächsten Gesellschaft. Ein Beispiel für diesen grundlegenden Wandel der Verhältnisse im Netz schilderte Gerd Leonhard im November 2013 auf einer Tagung in Stockholm am Beispiel der Musik.

Ich versuche mal, seine Botschaften in aller Kürze zusammenzufassen. Er geht von einem grundlegenden Medienwandel aus:

All Media is shifting from protection to engagement.

In der Musikindustrie sieht das etwa so aus.

  • Die Digitalisierung der Musik ist abgeschlossen. Alle Musik ist im Netz verfügbar. Die Distribution kostet nichts mehr. Aufmerksamkeit und Marke sind die neuen Knappheiten.
  • Die Musikindustrie ist immer noch auf ihre alte Rolle, Verteilung von Musik gegen Geld, fixiert. Aber auch neue Geschäftsmodelle wie iTunes und Spotify lösen das Problem nicht.
  • Musik nach dem Muster von iTunes in Einzelstücken zu verkaufen, funktioniert nicht, weil – anders als bei Filmen – die Nutzer kleinteilige Musiktitel nicht einzeln, sondern gebündelt hören. Deshalb der überwältigende Erfolg des Streaming. Dagegen ist der Verkauf von Musik-Downloads auf vergleichsweise niedrigem Niveau rückläufig.
  • Musik im Abonnement zu verkaufen, wie es Spotify versucht, wird auch nicht gelingen, weil es zu teuer ist und viel zu viele Nutzer ausschließt. Musik wollen alle. Jederzeit. „Music like water“.
  • Musik muss praktisch kostenfrei erhältlich sein. Dafür gilt es, die Rechtsgrundlagen in Europa zu ändern und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
  • Grundlage solcher Geschäftsmodelle sind die neuen Knappheiten: Aufmerksamkeit, Marke, Relevanz, Kontext, Zeitnähe, Persönlichkeiten.
  • Es gibt seit jeher ein Geschäftsmodell, das geübt ist, mit diesen Faktoren umzugehen: das Radio.

Wie lassen sich die Zugangshindernisse für die Nutzer abbauen? Leonhard zitiert Buckminster Fuller:

You never change things by fighting the existing reality. Build a new model, that makes the existing model obsolet.

Er plädiert für eine EU-weite Lösung des strukturellen Problems. Heute gilt: Copying = Listening. Das Kopieren ist ein rein technischer Vorgang. Wenn Menschen Musik hören, kopieren die Rechner im Hintergrund. Deshalb gehe es heute um

licensing access, not copies.

Leonhard verweist auf eine Rede des Netflix-Managers Kevin Spacey, der auf den Erfolg von „House of Cards“ verweist und meint: „Der Konsument will die Kontrolle.“

And through this new form of distribution, we have demonstrated that we have learned the lesson that the music industry didn’t learn: give people what they want, when they want it, in the form they want it in, at a reasonable price and they’ll more likely pay for it rather than steal it.

Europa steht vor der großen Herausforderung, für ein neues Verständnis des Zusammenspiels der Akteure die Grundlagen zu schaffen. Gerd Leonhard fragt:

Can Europe create a new digital music ecosystem?

Wir werden sehen.

Übrigens plädiert auch Peter Kruse in einem Interview mit dem Blog „The Narrative“ für grundlegend neue Prinzipien des Urheberrechts:

Die innere Logik der Netze spricht gegen das Prinzip der Paywall. Im Internet verursacht jede Zugangsbeschränkung ein intensives Störgefühl. Hinter einer Paywall haben sie nur eine Existenzchance, wenn sie eine enorme Attraktivität aufbauen. Das gelingt mit Pornographie deutlich leichter als mit weniger „reizvollen“ Informationen. Die gute alte Zeit vor dem Internet wird aber auch dann nicht zurückkommen, wenn der sich andeutende Umschwung von Resonanz auf Relevanz tatsächlich stattfindet. Wir müssen uns dringend in der Gesellschaft Gedanken darüber machen, welche Bezahlprinzipien und welches Urheberrecht Geschäftsmodelle ermöglichen, die Qualität und Auskommen sichern. Momentan gibt es dafür noch keine wirklich überzeugenden Lösungen.

Written by Östermann

18. Januar 2014 at 14:55

Was gute Führung ausmacht (7): Scharmer und das Zuhören

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Listening is at the root of everything.

Das meint Claus Otto Scharmer in einem Interview, das er am Rande des World Economic Forum 2014 gegeben hat.

Er äußert sich darin kritisch zu der weit verbreiteten Vorstellung, dass gute Führung durch eine überzeugende Vision glänze. Besonders den Menschen an der Unternehmensspitze werde eine visionäre Kraft abverlangt.

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In seinem neuen Buch „Leading from the emerging future“, das er im vergangenen Jahr gemeinsam mit Katrin Käufer veröffentlicht hat, geht er näher auf dieses populäre Zerrbild ein (s. S. 110ff).

Wir haben es, so Scharmer und Käufer sinngemäß, mit globalen Öko-Systemen zu tun, die sich vielschichtig überlappen. Führung klassischer Prägung ist hier an Grenzen gestoßen. Die meisten Leadership-Themen seien auf einen wesentlichen Widerspruch zurückzuführen. Die ökonomische Wirklichkeit arbeite als globales Öko-System, die Führungspersonen in Unternehmen und anderen Organisationen fokussierten jedoch aus einer institutionellen Ego-Haltung heraus. Sie blendeten die Belange Dritter als Externalitäten aus. Das gleiche Problem spiegele sich in den Institutionen nach innen: Die einzelnen Führungspersonen achten auf ihre individuellen Ziele, oft an Boni gekoppelt, und blenden das Wohlergehen des Ganzen aus. Das Ergebnis: Sie tragen dauerhaft zu den drei grundlegenden Spaltungen unserer Zeit bei.

Die entscheidende Frage, der sie sich mit ihrem Werk in beeindruckender Weise widmen, lautet: Wie können wir Organisationen und Interessengruppen helfen, sich von einem Ego- zu einem Öko-System-Bewusstsein zu bewegen?

Auf dem Weg zu einem entsprechenden Führungsverständnis seien drei Mythen zu überwinden:
1. Der Leader ist der Mensch an der Spitze. Unternehmen können heute die Herausforderungen oft nur noch bewältigen, wenn sie viele im Unternehmen, manchmal sogar alle, einbeziehen.
2. Leadership dreht sich um Einzelpersonen. In Wirklichkeit ist Leadership eine verteilte oder gemeinschaftliche Fähigkeit in einem System und nicht einfach das, was Individuen tun. Ähnlich wie Bernd Schmid geht er davon aus, dass es um die Fähigkeit des gesamten Systems geht, die aufkeimende Zukunft zu erahnen.
3. Leadership heisst, eine Vision erschaffen und kommunizieren. Das Problem hinter diesem Mythos, es richtet die Aufmerksamkeit einseitig auf das Senden von Botschaften statt auf etwas viel wichtigeres: das Zuhören. Die Welt sei voller Visionen, die blumig kommuniziert wurden, bevor sie zusammenbrachen, etwa Enron, Lehman Brothers, GM, AIG, Goldman Sachs, und die Bush-Cheney-Rumsfeld-Vision, die zum Irak-Krieg führte. Den Ausweg sehen Scharmer und Käufer in einer anderen Art des Zuhörens (s. S. 113):

All great leadership starts with listening. That means listening with a wide-open mind, heart, and will. It means listening to what ist being said as well as to what isn’t being said. It means listening to the latent needs and aspirations of all people.

Ähnlich die Stiftung Zuhören, die eine Studie von Proudfoot von 2004 zitiert. Danach verursachten Managementfehler in Deutschland einen Schaden von 158 Mrd. €.

Die Gründe stehen in direktem Zusammenhang mit mangelhaftem Zuhören: Unrealistische Zielsetzungen am Markt vorbei, das Management hört den Kunden nicht zu, Ignoranz bei auftretenden Problemen – Führungskräfte hören ihren Mitarbeitern nicht zu und Abteilungen, die völlig aneinander vorbei arbeiten – Kollegen hören sich gegenseitig nicht zu.

 

Written by Östermann

11. November 2013 at 18:36

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