Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Archive for the ‘Innovation’ Category

Sensoren (8): Machtverschiebungen und Regierung als Netzwerk

leave a comment »

Kürzlich hatte ich an dieser Stelle über Zygmunt Bauman geschrieben. Er betont die Machtverschiebung von der Politik zu den Monopolen des Internets , die zu einer tiefen Spaltung der Gesellschaft in zwei Sphären führt. In diesem Beitrag sollen weitere Stimmen zu Wort kommen, die sich mit den Machtverschiebungen durch den Gebrauch oder Missbrauch der Netzwerk-Technologien und mit möglichen Lösungen für die digitale Gesellschaft befassen.

Peter Kruse hatte auf der Basis seiner vielfältigen Analysen kultureller Kraftfelder in der Gesellschaft die Machtverschiebung zu den Kunden, Mitarbeitern und Bürgern betont. Die Systemarchitektur habe sich grundlegend verändert, stellte er 2010 bei einer Anhörung vor der Enquéte-Kommission Internet und digitale Gesellschaft fest.

Wer sind die Systemarchitekten? Eigentlich müsste in einer funktionierenden Demokratie der Souverän auch Systemarchitekt sein. Diese Rolle haben die Bürger eingebüßt. Sie können die ihnen angebotene Systemarchitektur zwar nutzen, um sich in Bewegungen zu organisieren. Sie gewinnen an politischer Macht. Sie haben aber keinen Einfluss auf die Infrastruktur, die, mit Kruse gesprochen, „Vernetzungsdichte, Spontanaktivitäten und kreisende Erregung“ erst ermöglicht.

Die Politik verliert die Gestaltungsmacht einerseits an die Internet-Konzerne, die mit ihren Plattformen die Infrastruktur für die digitale Gesellschaft politisch unkontrolliert aufbauen und bereitstellen, und andererseits an die Bürger, die die Plattformen für ihre Zwecke nutzen können. Zwei Varianten scheinen zu dominieren, wie die alte politische Macht einerseits und die neue ökonomische Macht andererseits versuchen, mit den unberechenbaren Folgen der Vernetzung umzugehen und eine berechenbare Gesellschaft herzustellen: Datendiktatur oder Verhaltensdiktatur.

In autoritären und totalitären Regimen ziehen die Mächtigen die nationalen Grenzen auch im Netz hoch. In Nordkorea gibt es kein Internet, sondern ein vollständig zentral kontrolliertes Intranet. Ähnlich versucht es China mit dem Blockieren ausländischer Seiten und lässt soziale Vernetzung nur auf eigenen Versionen sozialer Netzwerke zu.

In demokratischen Ländern beherrschen wenige transnationale Technologiekonzerne die Algorithmen. Diese Konzerne sind die Systemarchitekten. Sie bestimmen die Regeln.

Isabella Mader vom Excellence Institute in Wien hat 2015 in einem Vortrag vor dem Global Peter Drucker Forum am Beispiel Uber beschrieben, wie die Konzerne der großen Internet-Plattformen die Regeln verändern, und zwar global. Die Mitarbeiter haben keine Arbeitsverträge mehr, sondern agieren selbständig auf der Plattform. Sie haben keinen Chef. Sie haben keinen Ansprechpartner, wenn sie z.B. von Kunden unbegründet schlecht bewertet werden. Diese Unternehmen schrumpfen auf einen Kern und holen sich die Services, die sie für ihre Wertschöpfung brauchen, in den Netzwerken außerhalb des Unternehmens.

Es gibt Arbeit oberhalb des Algorithmus und es gibt Arbeit unterhalb des Algorithmus. Die Mitarbeiter unten erhalten die Aufgaben von der Plattform, die Mitarbeiter oben programmieren die Plattform. Die Ideologie ist in den Code hineinprogrammiert, wie bei Amazon Turk, der Plattform für Arbeitsvermittlung. Die „Turker“, also die Freelancer, die auf diese Plattform angewiesen sind, klagen: „Wage theft is a feature, not a bug.“

Das Muster dahinter wird erkennbar, so Mader, wenn man die gesellschaftlichen Umbrüche früherer Zeiten mit dem heutigen Umbruch vergleicht. Die frühen Industriellen verdrängten die Handwerker. Diese frühen „Räuberbarone“ waren Eigentümer des Produktivvermögens. Sie konnten die Arbeitsbedingungen und Löhne diktieren. Die „digitalen Räuberbarone“ heute organisieren das Produktivvermögen anderer im Netz. Sie sind nicht mehr Eigner des Produktionsmittel. Kein Hotel gehört Booking.com. Kein Apartment gehört AirBnB. Keine Zeile Content gehört dem größten Medienunternehmen Facebook.

Es geht, so Mader, bei diesen Erscheinungen weniger um die Frage Roboter vs. Menschen, sondern um die Frage: Wie gehen Menschen mit Menschen um?

Wie können demokratisch legitimierte Regierungen in dieser Situation wieder zu einer gestaltenden Rolle zurückfinden? Wie können sie die Foren für die Diskussion in der Gesellschaft bereitstellen? Mader bekennt:

„I would love to see government becoming a network themselves, disrupting themselves.“

Der Glaube, die Plattformen würden es selbst schon zum Besten richten, täuscht. Über Jahrhunderte errungene soziale Standards, wie z.B. Mindestlöhne, drohen in der Transformation der Gesellschaft verloren zu gehen. Deshalb ist das Ringen um die digitale Demokratie so wichtig.

Mader macht auf Wolfgang Müller, Direktor bei der Stadt Wien, aufmerksam. Er hat auf demselben Global Peter Drucker Forum über das sich wandelnde Selbstverständnis der Stadt Wien hin zu einer Smart City gesprochen (s. Video von 25:00 bis 38:25).

We believe, only if many smart people working together in a smart way a smart city is born. … It’s mainly not technology-driven but community-driven. You can have a city that works for a few or a city that works for just everyone.

Und weiter:

The guiding rule is simple. It is just one word: Together!

Er nennt drei Faktoren, die dieses „Together“ ermöglichen.

  • Technologie, die dem Menschen dient, nicht umgekehrt.
  • Begegnung (er spricht von „real life communication“), die sinnvoll wechselt zwischen Kommunikation „face-to-face“ und „online“. In der Stadt ist das leichter, als in einem ganzen Land.
  • Gemeinschaft („community“). Wenn fast alles in Netzwerken organisiert ist, hat eine Stadt in Netzwerken zu arbeiten.

We have to become a network, to consist of networks and get part of networks. … In a network you have to treat everybody with respect.

Die leitenden Regeln bauen auf zwei wichtige Prinzipien.

  • Ähnlich dem Grundsatz der US-Army „Never leave a friend behind“ sollte jeder  sich beteiligen und profitieren können. Jeder Mensch wird respektiert. Ausgegrenzte sind eingeladen, jederzeit wieder anzuklopfen, wie z.B. beim Projekt Spacelab für Jugendliche.
  • Menschen arbeiten für Menschen mit Menschen. Müller sieht darin den Schlüssel zum „sharing government“.

Am Beispiel der Flüchtlingsströme im September 2015 weist er auf die Menschen hin, die sich die „Irene Question“ gestellt hätten: „What can I do?“ Sie fanden eine Antwort. Sie organisierten sich mithilfe der Social Media. Eine rein zivilgesellschaftliche Initiative. Die Zahlen sind eindrucksvoll: Die Reichweite etwa 300 000 Computer, 109 000 selbstorganisierte, freiwillige Arbeitsstunden, 180 000 Mahlzeiten in einem Monat.

Krawatten tragende Beamte, so Müller, hätten das nicht organisieren können. Sie sind es gewohnt, zuerst einen Plan zu machen.

What we see here is civil society. Smart people organizing in a smart way to take over parts of the business of the government in cooperation with the government, creating what could be called a sort of citizen startup. And we think a smart city is a network and it consists of such entities.

Müller lässt keinen Zweifel: Eine Smart City braucht eine aktive Regierung. Diese braucht aber nicht alles im Kleinen zu steuern, sondern sie soll helfen, unterstützen, um Teilhabe bitten und private Initiativen koordinieren.

This sort of „Together“ makes a government agile, flexible and smart.

Ein solches Selbstverständnis für verteilte Macht und Verantwortung in der Netzwerkgesellschaft braucht Zeit. Peter Kruse legte den Politikern am Ende seines  Statements deshalb das Motto ans Herz: „Und bist Du nicht willig, so brauch‘ ich Geduld.“

Advertisements

Sensoren (6): Update – Cachelin über einen neuen Gesellschaftsvertrag 

leave a comment »

Die Maschinen sind die neuen Starken.

Zugegeben, dieses Zitat an den Anfang zu stellen, wird dem Buch von Joel Luc Cachelin, Geschäftsführer des Think Tanks Wissensfabrik kaum gerecht. Denn der Autor spricht in erster Linie über die Gesellschaft im Zeitalter der Digitalisierung und nur am Rande über künstliche Intelligenz. Das Zitat markiert jedoch wie unter dem Brennglas den sozialen und gesellschaftlichen Handlungsbedarf, der sich mit der technologischen Entwicklung ergibt. 

Cachelin legt mit diesem kleinen Büchlein eine eindrucksvolle Übersicht über die Herausforderungen für unser Gemeinwesen vor, die mit der digitalen Transformation – „der Metaerzählung unserer Zeit“ – verbunden sind. Er bleibt dabei keineswegs bei einer Problemanalyse stehen, sondern geht einen großen Schritt weiter. Er skizziert mögliche Wege, die gesellschaftlichen Teilsysteme so zu verändern, dass die Gesellschaft ihre Fähigkeit zurückgewinnt, die großen Probleme unserer Zeit zu lösen. An der Digitalisierung geht dabei kein Weg vorbei. Gerade in der Technologie stecken die Chancen, das Betriebssystem der Gesellschaft einem „Update“ zu unterziehen oder es sogar – wie der Untertitel des Buches andeutet – komplett auszutauschen. 

IMG_9156

Vom Cloud-Prinzip zur Crowd-Power

Im Kern seiner Diagnose steht das Cloud-Prinzip. Es wird etwas zentral zur Verfügung gestellt, um damit dezentrales Handeln zu ermöglichen. Ähnlich wie Dirk Helbing beklagt er die gravierenden Auswirkungen dieses Prinzips, die globalen Monopole und den „Digital Divide“. Die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern, aber auch zwischen Befürwortern und Gegnern der digitalen Gesellschaft werde immer größer. Der Datenhunger der Digitalisierungstreiber zwinge die Menschen, ihre Lebenssituationen preiszugeben. Dafür versprächen sie uns ein einfaches und überschaubares Leben.

„Unsere Bedürfnisse werden präzise befriedigt, gleichzeitig bestimmen die Digitalisierungstreiber aber auch, wie sich unser Weltbild konstruiert, welche Informationen zu uns vordringen und in welchen sozialen Kreisen wir verkehren. … Die goldenen Käfige sind gefährlich, weil wir das Gespür für die Aussenwelt, das Mitgefühl und das Interesse für die Meinungen der anderen verlieren. “ (S. 17)

Der massive Zugriff auf unsere Daten, die Bildung von gewaltigen Machtzentren, der digitale Divide, das Gefangensein in einem goldenen Käfig, die Privatisierung der öffentlichen Infrastruktur – angesichts dieses Befunds überrascht der Autor mit der Bemerkung, es sei „Mode, über das Versagen des Internets und dessen totalitäre Züge zu klagen.“ Vermutlich geht es ihm darum, die Aufmerksamkeit von einer Ablehnung hin zu einer aktiven Gestaltung des digitalen Gemeinwesens zu lenken. Er sieht die große Gefahr. Doch schließlich geht es um den „Umzug der Menschheit in den digitalen Raum.“

Cachelin hält eine einfache Definition des digitalen Raums bereit. 

Betreten wir immer dann, wenn wir uns vor einen Bildschirm begeben, der mit dem Internet verbunden ist (S. 12).

Es sind in der Zukunft aber nicht mehr nur Bildschirme, die mit dem Internet verbunden werden.

Der Mensch wird zum Cyborg, der sein Habitat in den digitalen Raum erweitert. Vernetzte Geräte, intelligente Kontaktlinsen, digitale Gehirne, Biochips unter der Haut, Nanoroboter in den Blutbahnen sowie konzentrations- und kreativitätsfördernde Psychopharmaka erneuern das menschliche Wesen. … Diese Vernetzung vereint alle Bewohner des Planeten in derselben Gesellschaft. Gemeinsam bringen wir neue Lebensformen hervor. Es gibt kein Sie und Wir mehr. Wir sind alle wir.

Die Verwerfungen der Digitalisierung sind nur ein Grund, dem „Betriebssystem“ der Gesellschaft einen Wechsel zu verordnen.

„Wir drohen, am Klimawandel, an der Überfischung der Meere, den Konflikten im Nahen Osten, dem grassierenden Terror beziehungsweise modernen Religionskriegen, der Armut in Afrika oder eben den Folgen der Digitalisierung zu scheitern.“

Die Gesellschaft sei mit ihrem heutigen Betriebssystem unfähig, die Potenziale der Gemeinschaft zur Lösung dieser Probleme freizusetzen. Von einem Update bleibt deshalb kein Teilsystem der Gesellschaft unberührt. Von der Digitalisierung der Verwaltung, dem Umbau der Schulen zu Co-Learning-Umgebungen, dem bedingungslosen Grundeinkommen, im Gegenzug der Übernahme von Gemeinschaftsdiensten, dem Schließen von Stoffkreisläufen mithilfe von Big Data und Internet, der Besteuerung von Energie, Kapital und Finanztransaktionen bis zu einer „suprareligiösen Reformation“ und einer religiösen Aufklärung reicht das Spektrum an Lösungsansätzen. 

Obwohl er von einer Weltgesellschaft ausgeht, sind seine Lösungen – wohl dem Prinzip „Thin global, act local“ folgend – an vielen Stellen auf die Schweiz zugeschnitten. Er schlägt etwa den Ausbau der politischen Entscheidungsstrukturen von einem 2- zu einem 3-Kammer-System vor. Die dritte Kammer soll die demokratische Legitimation der digitalen Transformation sichern.

Entscheidend für die Entfaltung der gemeinschaftlichen Potenziale ist ein Wechsel grundlegender Prinzipien. Das wird an vielen Stellen des Buches deutlich. So könnte z.B. das Open-Data-Prinzip die Bürger verstärkt zur Innovation des gemeinschaftlichen Betriebssystems anregen. Bildungseinrichtungen werden nur dann zu Inkubatoren für die nächste Gesellschaft, wenn sie sich von der frontalen Vermittlung von Fachwissen verabschieden und – ähnlich den Co-Working-Spaces – zu Räumen werden, in denen die Lernenden gemeinsam Neues erkunden und kreieren können. In der Wirtschaft plädiert Cachelin für mehr Markt, aber in einer neuen Logik, einer Open-Source-Wirtschaft, die auf Patentschutz verzichtet und Algorithmen entzaubert.

Analoge und digitale Infrastruktur verschmelzen

Das Internet ist die Lebensader der digitalen Gesellschaft. (S. 23)

Deshalb ist ein Ausbau der digitalen Infrastruktur essentiell. Dabei setzt Cachelin wieder mehr auf eine öffentliche Infrastruktur. Deshalb verbindet er die Investitionen in digitale Netze mit der Redefinition der öffentlichen Dienstleistungen oder des Service Public, wie die Schweizer sagen. Mit öffentlichen Fonds oder einer Digitalsteuer könnte der Ausbau öffentlicher digitaler Dienstleistungen, wie unabhängige Medien, Bibliotheken und der Zugang zu Datensätzen, finanziert werden.

Aktivierung der Bürger als Prinzip

Viele der aufgezeigten Möglichkeiten setzen ganz auf die Teilhabe des einzelnen Bürgers.

Soziale Medien sind Bühnen, die uns allen zur Verfügung stehen. (S. 60f)

Angesichts der vielen Herausforderungen strahlt aus dem Buch eine Zuversicht, dass das große Werk eines neuen Gesellschaftsvertrags gelingen könnte. Der erste Schritt ist Aufklärung und Überzeugungsarbeit. Dafür liefert dieses Buch ein leuchtendes Beispiel.

 

Written by Östermann

15. Juli 2017 at 14:16

Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing

with 2 comments

In unserer Gesellschaft ist in den letzten Jahrzehnten angeblich vieles schlechter geworden. Zugenommen hat aber im Grunde nur die Orientierungslosigkeit, mit all ihren unangenehmen und wahrlich kritischen Folgen. Besser wird das nur, wenn der naive und auch sorglose Umgang mit Information und Wissen abgebaut wird.

Was Maria Pruckner in einem Beitrag zu ihrer Kolumne in Die Presse auf den Punkt bringt, könnte als Ausgangspunkt eines Buches verstanden werden, das sich sehr grundlegend und umfassend mit der Frage nach einem intelligenten Umgang mit Informationen und Wissen widmet und gleichzeitig ein enormes Wissen über das Funktionieren der Gesellschaft in der digitalen Welt vor den Augen des Lesers ausbreitet.

Im vergangenen Jahr bin ich auf den Züricher Soziophysiker Dirk Helbing aufmerksam geworden. Sein Blick auf die Digitalisierung und die Auswirkungen auf die Gesellschaft hatte für mich eine ganz neue Qualität, die mir bis dahin verborgen geblieben war.  Meine Neugier war geweckt. Deshalb habe ich kürzlich dieses Buch gelesen.

helbing-automation-of-society.png

Erstmals halte ich ein Buch in der Hand, das die wachsende Komplexität und die systemischen Risiken in einem globalen Zusammenhang darstellt, das den großen Bogen spannt von den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Einzelnen, auf Communities, auf Unternehmen und auf die Gesellschaft. Das Buch schöpft aus einem enormen Reichtum an wissenschaftlichen Erkenntnissen. Dirk Helbing hat seine Vorstellungen von einer Gesellschaft, die die Chancen der Digitalisierung nutzt, in diesem Buch zusammengetragen.

Er verwendet eine Fülle anschaulicher und faszinierender Beispiele, um die funktionalen Prinzipien dieser neuen Welt zu erläutern und zu erkunden, wie wir sie zu unserem Vorteil nutzen können. Das Buch zeigt Wege auf, wie die nachteiligen Entwicklungstrends der vernetzen Gesellschaft korrigiert werden können. Sein Thema ist der Umgang mit der Unberechenbarkeit komplexer Systeme und den daraus erwachsenden globalen Risiken.

Helbing beschreibt zwei mögliche Entwicklungspfade für die „automatisierte Gesellschaft”. Der eine Pfad höhlt individuelle Freiheit, Demokratie und Arbeit aus. Der zweite Pfad führt zu einer Gesellschaft, die auf Selbststeuerung und Teilhabe an Informationssystemen beruht und die kreative und innovative Handlungen für jedermann unterstützt. Wir haben die Wahl! Jetzt!

Helbing nähert sich der Komplexität des Themas über verschiedene Perspektiven. Drei seien hier beispielhaft erwähnt.

Selbstorganisation führt immer wieder zu unerwünschten Zuständen

Verkehrsstaus und Massenpaniken sind Beispiele für unerwünschte Systemzustände. Ähnlich verhält es sich auf der globalen Ebene: Umweltkrisen und Klimawandel führen uns die „Tragedy of the Commons“ täglich vor Augen. Unser wirtschaftliches Handeln erzeugt unerwünschte Neben- und Fernwirkungen, die sich langfristig in ein katastrophales Ausmaß steigern. Doch gerade die digitale Technologie beschert uns Möglichkeiten, diese Prozesse der Selbstorganisation positiv zu beeinflussen.

In fact, the aim of assisted self-organization is to intervene locally, as little as possible, and gently, in order to use the system’s capacity for self-organization to efficiently reach the desired state. This connects assisted self-organization with the approach of distributed control, which is quite different from the nudging approach discussed before. Distributed control is a way in which one can achieve a certain desirable mode of behavior by temporarily influencing interactions of specific system components locally, rather than trying to impose a certain global behavior on all components at once. … In order for this adaptation to be successful, the feedback mechanism must be carefully chosen. Then, a favorable kind of self-organization can be reached in the system. (S. 105f.)

Weder zentrale, noch dezentrale Steuerung sind also gefragt, sondern verteilte Steuerung. Dezentrale Steuerung würde bedeuten, ganz auf steuernde Eingriffe zu verzichten und der „unsichtbaren Hand“ voll zu vertrauen. Der Versuch, zentral – wie ein „weiser König“ – zu steuern, führt unweigerlich in einen digitalen Totalitarismus. „Google als Gott“ und neoliberale Marktideologien sind gleichermaßen gefährliche Lösungsversuche.

Helbing zeigt anhand seiner Forschungen zum Verkehrsfluss und zum Materialfluss in der Fertigung, dass Selbstorganisation sehr gut funktionieren kann, wenn bestimmte Bedingungen, wie z.B. Fairness, erfüllt sind.

But these are technological systems. Could we also build tools to assist social systems? Yes, we can! Sometimes, the design of social mechanisms is challenging, but sometimes it is easy. Imagine trying to share a cake fairly. If social norms allow the person who cuts the cake to take the first piece, this will often be bigger than the others. If he or she should take the last piece, however, the cake will probably be distributed in a much fairer way. Therefore, alternative sets of rules that are intended to serve the same goal (such as cutting a cake) may result in completely different outcomes. (S. 122)

Wenn es gelingt, die Rahmenbedingungen für soziale Interaktion so zu stricken, dass  Fairness gefördert wird, kann soziale Kooperation und soziale Ordnung auch in Situationen entstehen, die sonst eher ungünstige soziale Wirkungen erzeugen.

Digitale Assistenzsysteme für soziale Kooperation

Die jetzt entstehenden sozialen Technologien können in diesem Sinne verantwortungsvolleres Verhalten bewirken und nachhaltige Systeme erschaffen. Helbing sieht eine Lösung in Empfehlungssystemen, die aber nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren. Sie sind heute noch nicht gut genug.

Helbing betrachtet dazu die vier Möglichkeiten, die in der Interaktion zwischen zwei Menschen oder zwei Organisationen denkbar sind. Das ist die lose-lose-, die ungünstige win-lose-, die günstige win-lose- und die win-win-Situation. Er sieht Möglichkeiten, wie uns soziale Technologien helfen können, negative Interaktionen zu vermeiden oder in nützliche Kooperation zu verwandeln.

For reputation systems to work well, there are a number of things to consider: (1) the reputation system must be resistant to manipulation; (2) people shouldn’t be subject to intimidation or unsubstantiated allegations; (3) to enable individuality, innovation and exploration, the global village shouldn’t be organized like a rural village in which everyone knows everyone else and nobody wishes to stand out. We will need a good balance between accountability and anonymity, which ensures the stability of the social system. (S. 144)

Kollektive Intelligenz übertrifft Superintelligenz

Helbings Buch lässt sich als ein Plädoyer für die Nutzung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse zur Gestaltung der gesellschaftlichen Zukunft lesen. Die Frage, die sich wie ein roter Faden durch das Buch zieht, lautet: Wie können wir kollektive Intelligenz erzeugen?

Es ist keineswegs so, dass wir die Wirklichkeit mit einem Modell beschreiben könnten, Alle Versuche von Google und anderen, eine Superintelligenz aufzubauen, die die gesamte Gesellschaft zum Wohle aller steuert, werden früher oder später scheitern, meint Helbing. Von dieser Vorstellung gelte es, sich zu verabschieden. Vielmehr plädiert er für einen pluralistischen Ansatz der Modellierung.

In fact, when the path of a hurricane is predicted or the impact of a car accident is simulated on a computer, it turns out that an average of several competing models often provides the best prediction.

In other words, the complexity of today’s world cannot be grasped by a single model, mind, computer, or cluster of computers. Therefore, it’s good if several groups try to find the best possible solution independently of each other. Although all these models will give an over-simplified picture of our complex world, if we combine these different perspectives, we can often get a reasonably good approximation of the full picture. This might be compared to visiting an ornate cathedral in which every photograph only reflects some aspects of its complexity and beauty. One photographer alone, no matter how talented or how well equipped, cannot capture the full structure of the cathedral with a single photograph. A full 3D picture of the cathedral can only be gained by combining plenty of photographs representing different perspectives. (S. 162)

Mit der Metapher vom Fotografen in einer Kathedrale veranschaulicht Helbing, wie unumgänglich es ist, einzelne Bilder zu verbinden. Selbst dem besten Fotografen bleibt es verwehrt, die gesamte Struktur der Kathedrale mit einem einzigen Foto zu erfassen. Aus diesem pluralistischen Ansatz lassen sich Hinweise für die Gestaltung kreativer Prozesse gewinnen.

First, a number of teams needs to tackle a problem independently using diverse methodologies. Subsequently, these independent streams of knowledge need to be combined. If there is too much communication at the beginning of this process, each team may be tempted to copy promising approaches of others, which would reduce the diversity of ideas. However, if there is too little communication at the end of the process, the knowledge created by all these different approaches won’t be fully used. (S. 163)

Diese verkürzten Ausschnitte aus dem Buch können die Bandbreite der Betrachtung nur andeuten und im besten Fall neugierig machen. Es bleibt zu hoffen, dass sich viele, die an der digitalen Transformation direkt oder indirekt teilhaben, von Gedanken dieses Buches anregen lassen.

Das Buch sei allen empfohlen, die eine schlüssige Skizze suchen, wie eine digitalisierte oder „automatisierte“ Gesellschaft aussehen könnte, die dem Wohle der Menschen und nicht einseitig dem Interesse weniger großer Konzerne oder autoritärer Politiker. Empfehlenswert ist die Lektüre übrigens auch für Leute, die sich mit Fragen der Kooperation und sozialer Innovation beschäftigen und sich ein Bild vom aktuellen Forschungsstand machen wollen.

Ich werde in diesem Blog weitere Gedanken aus dem Buch in loser Folge aufgreifen.

 

 

Written by Östermann

19. April 2017 at 22:31

Sensoren (3): Digitalisierung und die Folgen des Entweder-Oder-Denkens

with 2 comments

Ich glaube, wir sind in der Situation, in der unsere Zivilisation entdeckt, dass sie nicht mehr weiß, in welche Richtung sie sich entwickeln wird. Es ist klar, dass die Technik keinen präzisen Zwecken mehr folgt, sondern im Gegenteil: Sie schafft neue Zwecke, die umgehend zu Mitteln werden für neue Zwecke, die wiederum zu Mitteln werden, und wir wissen nicht, warum eigentlich.

In einem Interview mit dem Deutschlandfunk äußerte sich Jean Luc Nancy zum Orientierungsverlust, den unsere Gesellschaft mit fortschreitender Technisierung erleidet. Symbolisch steht die Digitalisierung heute für dieses Unbehagen an der alles menschliche Leben durchdringenden Technik. Conny Dethloff versucht in einem Blogbeitrag näher zu ergründen, was die Digitalisierung mit den Menschen macht – oder besser: was der Mensch via Digitalisierung mit sich macht. Er greift dazu auf die Technikphilosophie von Gotthard Günther zurück.

Dethloffs sieht mit Günther den Ursprung der Digitalisierung weit zurück in der Vergangenheit. Mit dem Aufblühen des naturwissenschaftlichen Denkens im 17. Jahrhundert ist der Grundstein für die Digitalisierung gelegt.

Wir identifizieren Digitalisierung viel zu häufig mit der Weiterentwicklung von Technologie. Alle Probleme und Herausforderungen versuchen wir über Technologie zu lösen. Nehmen Sie nur als Beispiel die Kommunikation in Unternehmen. Stellen wir fest, dass diese nicht gut genug ist, stellen wir gleich die Toolfrage: Welches Tool nutzen wir zukünftig, um vernetzter zu agieren? Dass Kommunikation eine zutiefst menschliche Angelegenheit ist, wird außer Acht gelassen.

Das naturwissenschaftliche Denken ist zwar nur auf Materie anwendbar. Es hat sich jedoch in den letzten Jahrhunderten mit der Technisierung und Industrialisierung so sehr eingeprägt, dass wir die Grenzen dieses Denkens im Alltag gar nicht mehr wahrnehmen. Wir versuchen, alle Probleme mit größter Selbstverständlichkeit technisch zu lösen. Dem entsprechend ist auch unser Managementdenken von diesem aristotelischen Denken in eindeutigen Ursache-Wirkungszusammenhängen geprägt.

Erst langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass Organisationen oder soziale Systeme durch menschliche Kommunikation entstehen. Sie bauen, so Dethloff, auf Lebendigkeit. Diese ist aber immer mit Widersprüchlichkeit verbunden. Aus diesen Widersprüchlichkeiten entstehen komplexe Probleme, die wir unserem technisch-naturwissenschaftlicher Denkrahmen entsprechend wie komplizierte Probleme behandeln. Diese Logik ist so sehr verinnerlicht, dass wir gar nicht mehr merken, wenn wir menschliche Probleme mit technischen Mitteln zu lösen versuchen und Lebendigkeit aussperren. Dethloff nimmt die Steuerung nach Kennzahlen in Unternehmen als Beispiel.

Kennzahlen sollten eigentlich als Modell für den Markt genutzt werden und gegen sie gesteuert werden, im Glauben, damit auch gegen den Markt zu steuern. Was passiert, wenn dieses Modell falsch oder nicht passfähig ist? Indem ein Unternehmen beispielsweise Renditeziele auslobt, also gegen Renditekennzahlen steuert, verliert dieses Unternehmen den Blick auf den Markt. Es wird sich dann im Unternehmen nur noch “mit sich selbst befasst”. Die Kundensicht wird damit negiert. Aus systemischer Sicht verliert das Unternehmen den Markt als Teil seiner selbst.

Obwohl dieses problematische Maschinendenken weit verbreitet ist,  sieht Dethloff die Menschheit mit Günther an der Schwelle zu einer neuen Epoche, die das binäre Denken in 0 und 1 überwindet und einer „polykontexturalen Logik“ folgt. Seine Maxime: “Groß denken, klein handeln!” Mit „groß denken“ verbindet er

die Forderung nach der Erweiterung unserer Zweiwertigen Logik, damit wir im Stande sind, Lebendigkeit formal-logisch modellieren zu können und damit auf dieser Basis  adäquate Modelle und transklassische Maschinen zum Handhaben von Komplexität zu erstellen. Mit dem Bauen solcher transklassischen Maschinen würde man auch die Mystik von und damit die teilweise vorherrschende Angst vor Maschinen nehmen können. Einerseits wird verdeutlicht, an welchen Stellen Maschinen den Menschen wirklich behilflich sein können (Objektivität und objektivierbare Subjektivität). Andererseits wird aber auch klar gemacht, wo Maschinen, auch transklassische, den Menschen niemals ersetzen können.

Mit „klein handeln“ verbindet er Grundprinzipien menschlicher Kommunikation. Er betont, dass wir

beim Problemlösen uns und unseren Mitmenschen mehr vertrauen sollten und nicht immer gleich nach Best Practice oder externen Beratern rufen. Das bedeutet, häufiger selbständig zu denken und zu fühlen, und nicht auf die in diesem Beitrag angesprochenen Methoden zu bauen, die ja, weil sie im Rahmen unseres Zweiwertigen Denkrahmens entstanden sind, monokontextural sind. Angewendet auf komplexe Probleme […] sind diese dann kontextlos. Ein Beispiel solcher kontextlosen Regeln sind Business Cases im Rahmen von Investitionen. […] Wir merken gar nicht, wie wir durch den Einsatz solcher Methoden automatisch die Verantwortung an diese abgeben und uns dadurch auch die Chance zum Lernen nehmen.

Auch Dirk Baecker greift in einem Beitrag für den Merkur auf das polykontexturale Denken nach Günther zurück. Er beschreibt hier mit Luhmann die Gesellschaft anhand der  Unterscheidung zwischen Codierung und Programmierung.

Die Codierung der Medien der Funktionssysteme, also des Geldes, der Macht, der Wahrheit, des Rechts, der Versetzung, der unwahrscheinlich überzeugenden Form (in der Kunst), zwingt die Gesellschaft unter die »Regel« eines binären Entweder/Oder. Irgendwann und immer wieder muss man sich entscheiden: so oder so. Die Kritik läuft hier immanent mit, da der eine Wert der binären Unterscheidung dem anderen zwangsläufig widerspricht. Die Käufer zahlen, oder sie zahlen nicht. Man gewinnt eine Wahl, oder man verliert sie. Man wird versetzt, oder nicht. Die neue Form gelingt, oder sie misslingt. Und so weiter.

Neben der Codierung, so Baecker, verfügen Organisationen über die Fähigkeit zur Programmierung.

Eine Differenz – man könnte auch sagen: eine Komplexität – tritt an die Stelle des vermuteten Apparats. »Programmierung« soll heißen, dass in, zwischen und außerhalb der Funktionssysteme von einst Organisationen entstehen, die eigene Programme entwerfen, mit deren Hilfe sie versuchen können, eher den positiven als den negativen Wert der binären Codes zu realisieren, also eher Käufer zu finden als bankrott zu gehen, eher die Wahl zu gewinnen als sie zu verlieren, eher erfolgreiche als erfolglose Forschungsdesigns zu entwerfen, die Glaubenden eher zu trösten als zu verprellen und so weiter. Diese Programme erschöpfen sich nicht darin, den positiven Wert zu wollen. Unternehmen machen nicht schon deswegen Gewinne, weil sie gewinnorientiert sind; Politiker gewinnen nicht schon deswegen die Wahl, weil sie an Macht orientiert sind. Man benötigt dritte, vierte, fünfte und noch mehr Werte, um ein Programm zu einem Programm zu machen, also inhaltlich zu definieren.

Er betont die Fähigkeit des Menschen, in Kontexten zu denken und zu handeln als besondere Gabe, die sich in Jahrtausenden der Evolution entwickelt hat. Und er sieht für die Gesellschaft noch eine dritte Dimension.

Es fehlt der Einwand der Unmöglichkeit selber. Erst wenn dieser erhoben wird, verfügt die Gesellschaft insgesamt […] über die Möglichkeit der Negation. Auf irgendeiner Ebene, an irgendeinem Ort muss gesagt werden können: »Wahr ist nur, dass alles falsch ist.«

Dieser Ort ist in der Gesellschaft die Kunst.

Die Funktion der Kunst besteht darin, für wahr zu halten, dass alles falsch ist, und uns so individuell und in Interaktion die Luft und die Lust zu verschaffen, noch einmal anders anzusetzen.

Damit ist das große Potenzial des Menschen beschrieben.

Der Mensch ist die Fähigkeit, zwischen Entweder/Oder-, Sowohl/Als-Auch- und Weder/Noch-Operationen wechseln zu können und so in der Wirklichkeit die Wirklichkeit vor sich her zu treiben.

Nur wenn er sich aus der Enge des binären Denkschemas des technischen Zeitalters befreit, wird er sein Potenzial entfalten können.

Adolf Muschg hat die Bedeutung der Kunst für den Umgang des Menschen mit seiner  Widersprüchlichkeit so beschrieben:

Alle führen Werte im Mund, aber wir gehen stillschweigend davon aus, unter dem Strich müssen sie sich lohnen. In der Kunst ist es ein bisschen anders. Jacob Burckardt hat gesagt, wir hätten drei Grundbedürfnisse: Religion als Sinn, den Staat als gute Ordnung und die Kultur als Freiheit. Diese drei Bedürfnisse sind in sich widersprüchlich. Diesen Widerspruch auszuhalten, da erst beginnt die Zivilisation.

 

 

Written by Östermann

31. März 2017 at 17:29

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

with 2 comments

Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

_____

1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Sensoren (1): Eine Welt ohne Grenzen – Parag Khanna im SRF-Interview

leave a comment »

Das ZKM Karlsruhe hat ihr groß angelegtes Ausstellungsprojekt Globale mit einer Ausstellung über den Neustart der gescheiterten Moderne beendet: Reset Modernity! Der programmatische Kerngedanke war im Fieldbook zur Ausstellung so beschrieben:

Die Moderne bot eine Möglichkeit, zwischen Vergangenheit und Zukunft, Nord und Süd, Fortschritt und Rückschritt sowie radikal und konservativ zu unterscheiden. Doch in einer Zeit tief greifender ökologischer Veränderungen dreht sich dieser Kompass wild im Kreis, ohne noch groß Orientierung zu bieten. … Lassen Sie uns einen Moment innehalten und Verfahren, Procedures, anwenden, um nach anderen Sensoren zu suchen, mit denen wir unsere Detektoren, unsere Werkzeuge, neu kalibrieren können.

Diese Suche nach neuen Sensoren kam mir in den Sinn, als ich mir das Interview des SRF mit Parag Khanna angesehen hatte. Der Politikwissenschaftler wirft einen Blick auf die globale Vernetzung der Infrastruktur: das sind erstens Transportmittel, also z.B. Eisenbahnlinien, Straßen und Fluglinien, zweitens Energienetzwerke, also z.B. Pipelines und Stromnetze, und drittens Kommunikationsnetze. Diese Netze verbinden uns alle. Wir haben sie über Jahrhunderte aufgebaut. Sie sind älter als viele Staaten und werden Staaten, wenn sie zerfallen, überleben.

Khanna hat selbst in vielen Ländern gelebt und viele Kulturen kennen gelernt und ist häufig rund um den Globus unterwegs. Auf die Frage nach der Zugehörigkeit, sagt er ironisch:

Ich sammle die Identitäten.

Sein Blickwinkel lässt uns einen neuen Blick auf die gesellschaftlichen und globalen Entwicklungen gewinnen. Connectography nennt er diese Methode. Die Landkarte sei seit Jahrhunderten und bis heute ein Mittel, uns selber die Welt verständlich zu machen. Jede Karte stehe für eine Weltanschauung. Mit diesen Weltanschauungen, wie sie aus Karten sprechen, setzt er sich auseinander.

Geografie sei heute kein Schicksal mehr für Staaten. Heute sei vielmehr die Konnektivität, die Vernetztheit, die Verbundenheit Schicksal. Die politische Landkarte verändere sich ständig. Bei der Gründung der Vereinten Nationen habe es 150 Staaten gegeben, heute seien es über 200. Die Karte der Vernetzung biete in diesem rasanten Wandel Kontinuität.

Staatliche Grenzen sind sehr wichtig. Aber Geopolitik ist nicht der Kampf zwischen Staaten. Geopolitik ist das Verhältnis oder die Beziehung zwischen Raum und Macht. Es können ganz verschiedene Akteure diese Macht haben. Terroristische Gruppen, religiöse Einheiten, Firmen und Unternehmen und auch Staaten und Städte.

Diese Macht werde durchgesetzt über die Vernetzung. Macht verteile sich anders im Raum, als wir uns das gewöhnlich vorstellen, wenn wir allein an staatliche Grenzen als Machträume denken. Machtstrategien äußerten sich heute in Infrastrukturinvestitionen.

Die vielfältige Vernetzung erhöht die gegenseitige Abhängigkeit.

Je mehr Grenzen wir haben, desto grenzenloser wird die Welt.

Alle Länder sind in steigendem Maße auf Importe angewiesen. Das Gleiche trifft auch auf Organisationen zu. Sie sind von Zulieferungen und damit von freien Fluss der Ressourcen abhängig. Alle teilen letztlich wechselseitig das Interesse, diese Zulieferungen aufrecht zu erhalten und zu sichern.

Junge Menschen, so Khanna, tragen zu einem gewissen Teil das globale Denken in sich. Sie schätzen die Verbundenheit ebenso wie ihre nationale Identität. Die Asiaten, so sein Befund, stehen mehr für offene Grenzen und Freihandel als die Europäer und Amerikaner.

Europa ist nicht mehr nur eine Union der Staaten, sondern auch der Regionen. Der Brexit werde die Verbindungen Großbritanniens mit der Welt nicht beenden. Natürlich fahre der Eurostar weiterhin zwischen London und Paris.

Die Menschen wünschen sich mehr Abgrenzung und arbeiten gleichzeitig für globale Konzerne. Der Ausstieg eines Landes aus der EU oder aus Freihandelsabkommen wäre schlecht für die Bürger. Der Wille des Volkes und die Interessen der Unternehmen lägen, so meint Khanna, näher beieinander, als wir glaubten.

Staaten und große Organisationen können – ein langfristiger Prozess – weniger korrupt werden, weil sie Verantwortung haben für ihre Rolle in der globalen Versorgungskette, die mit gewissen Erwartungen verbunden ist, die erfüllt werden müssen. Dadurch erhöhe sich z.B. der Standard von Corporate Governance.

Zwischen dem Wunsch nach Abgrenzung und nach Teilhabe an der globalen Verbundenheit muss jeder Staat, jede Organisation einen ausgewogenen Weg finden.

Aus der wirtschaftlichen und demographischen Sicht sind wir eine Zivilisation der Städte. Die Städte werden in der Zukunft eine entscheidende Rolle in der Geopolitik spielen. Sie sind die Knoten in der vernetzten Welt.

Die Weltanschauung, die Sichtweise der Städte heisst: Mehr Verbundenheit bauen. Brücken bauen zu anderen Städten. Mehr Handel, mehr Talent, mehr Technologie, mehr Flugverbindungen usw. So sieht die Welt die Stadt.

Khanna bietet uns ein Beispiel für einen neuen Sensor, mit dem wir durch Betrachtung der globalen Netzwerke unsere Weltsicht bereichern können.

Noch einmal zurück zur Ausstellung „Reset Modernity“ im ZKM. Das Fieldbook schließt mit der Ermunterung, unseren Kompass nicht mehr auf den Globus, sondern auf die Erde auszurichten,

um zu kartieren, wo wir stehen, und um zu entscheiden, was sich zu verteidigen lohnt. […]

Neue Allianzen werden möglich: um schützende Um-Welten gemeinsam mit jenen zu errichten, die nach defensiven Identitäten suchen, und um eine Welt zu erforschen, die wesentlich vielschichtiger und komplexer ist als der einstige Globus.

Written by Östermann

3. Oktober 2016 at 16:44

Was gute Führung ausmacht (12): Mit Reflexion gegen die Pfadabhängigkeit 

leave a comment »

All too often a corporate innovation initiative starts and ends with a board meeting mandate to the CEO followed by a series of memos to the staff, with lots of posters, and one-day workshops. This typically creates “innovation theater” but very little innovation.

So bringt Steve Blank den Umgang mit Innovation in vielen Unternehmen auf den Punkt. Irgendwie ist allen klar, dass Innovation wichtig ist. Die gewohnten Routinen scheinen jedoch stärker und ersticken jede Initiative, etwas ganz Neues auszuprobieren, im Keim. Das Unternehmen verharrt in seiner gewohnten Routine, folgt unbeirrbar seinem vorgegeben Pfad.

Wir leben in einer Zeit, die disruptive Innovationen gewissermaßen „wie am Fließband“ hervorbringt. Traditionelle Unternehmen und etablierte  Branchen erkennen das oft sehr spät. Sie sind in der Pfadabhängigkeit gefangen. Wenn sie die Zeichen der Zeit erkennen, ist es oft zu spät. Holger Schmidt hat die Dimension dieser Entwicklung kürzlich eindrucksvoll nachgezeichnet. Beispielsweise sehen viele etablierte Unternehmen die Entwicklung zur Industrie 4.0 vorrangig durch die Brille der Kostensenkung. Sie sind damit blind für branchenfremde Akteure, die das Geschäft neu erfinden. Uber, AirBnB oder Google haben die Bedrohung für etablierte Märkte drastisch vorgeführt.

Wie die Pfadabhängigkeit dazu führt, dass etablierte Unternehmen branchenfremden Neulingen den Vortritt lassen muss, zeigt das Beispiel Porsche und Tesla.

Der Chef der Deutschen Telekom Timotheus Höttges hat kürzlich in einem Interview mit DIE ZEIT gesagt:

Wenn Sie versuchen, alten Unternehmen Innovationen zu verordnen, werden Sie feststellen, dass diese Veränderungen immer wieder abgestoßen werden. Das ist wie ein Schutzmechanismus. Ich bin überzeugt, wenn Innovation nicht aus dem mittleren Management der alten Welt eingefordert wird, wird sie nie passieren. Darum müssen wir Führungskräfte auf der mittleren Ebene nicht nur danach beurteilen, wie gut sie ihr Altgeschäft beherrschen, sondern auch danach, wie grundsätzlich sie dieses Modell infrage stellen. Europa ist sehr gut darin, bestehende Techniken und Prozesse zu verbessern. Gefragt ist aber jetzt die sogenannte disruptive Innovation. Also die neue Technik, die eine alte Technik ablöst und damit neue Wertschöpfungsketten erschafft.*

Das Problem der Pfadabhängigkeit hat der amerikanische Innovationsforscher Clayton M. Christensen schon 1997 eindrücklich beschrieben. Er sah es als „The Innovator’s Dilemma“, dass Manager gerade dadurch, dass sie ihren Job „richtig“ machen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährden. Sie hören auf die geschätzte Kundschaft, verbessern die Produkte, bauen zusätzliche Features in die Produkte ein, schöpfen die Produktivitätsgewinne aus – und übersehen, was sich jenseits des angestammten Marktes an Chancen auftut. Wenn sich das Unwetter am Horizont zusammenbraut, ist es oft schon zu spät.

image

Wie kommt es, dass Organisationen so anfällig sind, die Zeichen der Zeit zu verkennen. Die Art und Weise, wie wir den Dingen im Alltag Sinn zuschreiben, ist ein wesentlicher Faktor, der zur Pfadabhängigkeit führt. Darauf weist Irina von Kempski in ihrem erhellenden Buch „Pfadabhängigkeit und Kommunikatives Handeln“ hin.

Sie greift das Modell der Variation (Gestaltung), Selektion und Retention auf, die Karl Weick in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ in Anlehnung an die Evolutionstheorie auf die Sinnzuschreibung in Organisationen angewendet hat. Ausführlich und schlüssig beschreibt sie, wie eingeübte Gewohnheiten die Interaktion in Organisationen prägen und dazu führen, dass den bekannten Märkten der Vorzug gegeben wird. Es sind – verkürzt – drei Effekte, die historische Vorprägung, positive Rückkopplungen und Lock-In-Effekte, die in allen drei Phasen des Organisierens auftreten können. Wechselwirkungen zwischen den Phasen verstärken die Neigung zur Pfadabhängigkeit zusätzlich.

In diesem Gefüge entsteht im Prozess des Organisierens bei den handelnden Akteuren der Sinn, der Mehrdeutigkeit reduziert und für die nötige Klarheit sorgt. Diese Sinnzuschreibung speist sich jedoch immer aus der Vergangenheit.

Organisatorische Sinnzuschreibung stellt das Schreiben von Geschichten dar. Es ist dem Akteur nicht möglich, ein Ereignis im Vorhinein zu planen oder vorauszusehen. Er muss sich das, was auf ihn zukommt, als abgeschlossen vorstellen, um ihm Sinn zuschreiben und in diesem Verständnis im Vorhinein planen zu können. Sinnzuschreibung ist also immer an Reflexion gebunden. Deshalb der Gedanke: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?” 

Dieses Sinngebungsrezept bezieht Weick nicht nur auf Ereignisse, die tatsächlich in der Vergangenheit liegen und somit im Nachhinein und daher „von außen“ betrachtet werden können. Er bezieht es auch auf Ereignisse und Begebenheiten, die zu erwarten sind … Das Ergebnis, das erst noch erzielt werden soll, muss er [der Akteur] im Vorhinein formulieren. Von dort aus kann er in einer gedanklichen Rückschau beschreiben, was nötig gewesen sein wird, um dieses spezielle Ereignis erzielen zu können. Weick beschreibt dies treffend mit Denken im zweiten Futur. (S. 80f)

Sinnzuschreibung auf zukünftige Ereignisse hat somit immer historische Wurzeln.

Wie kann nun diese Pfadabhängigkeit durchbrochen werden? Irina von Kempski betrachtet dazu besonders die Frage, wie die Umwelt auf die Kommunikation in der Organisation Einfluss nimmt und vor welchem Hintergrund eine erfolgreiche  Verständigung der Organisationsmitglieder stattfindet.Bei ihrer Suche ist sie bei der „Theorie des kommunikativen Handelns“ von Jürgen Habermas fündig geworden. Mit kommunikativem Handeln lässt sich die historische Vorprägung  aufzubrechen. Es muss jedoch aktiv in der Organisation implementiert werden. „Von allein geschieht das nicht“, so von Kempski (S. 115). Von Kempski arbeitet die Voraussetzungen akribisch heraus, die die erst zu schaffen sind. Zwei Voraussetzungen scheinen mir wesentlich:

Erstens: Der Einzelne muss bereit sein, seine eigenen Meinungen und Einstellungen infrage zu stellen. Er muss für Reflexion offen sein und diese aktiv betreiben. Denn es bedürfe nach Weick

einer angemessenen Mannigfaltigkeit, um Mehrdeutigkeit verstehen zu können. Das heisst, dass das Individuum selbst einen hohen Grad an Komplexität mitbringen muss, um die Mannigfaltigkeit in der Umwelt … aufnehmen und verarbeiten zu können. (S. 116f)

Zweitens: Der Entscheidungsträger muss den Kreis derjenigen, die an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind, deutlich erweitern.

Dies muss sowohl auf der Ebene, auf der er sich hierarchisch befindet, geschehen, als auch unter Einbindung anderer Ebenen. Es kommt darauf an, dass alle an einem Entscheidungsprozess, wie eine bestimmte Situation, eine Begebenheit, ein Vorkommnis gedeutet werden soll, beteiligt werden, die sich aufgrund ihres Wissens fundiert dazu äußern können. … Die Wissensträger und Entscheidungsträger müssen gleichrangig miteinander kommunizieren, ihre Argumente und ihr Wissen austauschen, und gemeinsam, in einem Konsens, zu der bestmöglichen Interpretation kommen.

Auf dieser Basis kann verständigungsorientiertes oder kommunikatives Handeln Platz greifen. Es stellt hohe Ansprüche an die Interaktionspartner.

Es ist nicht nur die Frage, wie Sprechakte aufgebaut und vollzogen werden, sondern insbesondere auch die Bereitschaft, die drei Geltungsansprüche implizit zu formulieren, so dass sie potenziell von dem oder den Interaktionspartner(n) teilweise oder ganz akzeptiert, kritisiert oder abgelehnt werden können. Damit verbunden ist eine weitere notwendige Bereitschaft, und zwar die, sich auf einen unter Umständen durchaus länger andauernden Weg der Interaktion auf eine Verständigung hin zu bewegen und diese erzielen zu wollen. (S. 108)

Die drei Geltungsansprüche sind Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit. Sie sind für das kommunikative Handeln entscheidend. Habermas nennt solche Sprechakte in Anlehnung an John L. Austin illokutionär. Entscheidend ist das hohe Reflexionsniveau, das aus solchen Sprechakten entsteht. Denn sie schaffen die Möglichkeit, den Anspruch, der mit einer Aussage verbunden ist, nicht nur mit einem Nein zurückzuweisen, sondern hinsichtlich jedes damit verbundenen Geltungsanspruchs, also ob die Aussage als wahr, richtig oder wahrhaftig wahrgenommen wird.

Für die Führungskraft bedeute dies, so von Kempski, dass sie einen hohen Standard des eigenen moralischen und ethischen Verhaltens anstrebt und lebt.

Es darf spekuliert werden, wie weit die Basis für kommunikatives Handeln bei der Deutschen Telekom gediehen ist. Bei Höttges klingt das jedenfalls so:

Zudem merke ich bei der Telekom immer wieder, dass ich manchmal radikaler formulieren muss, um schnell etwas zu verändern.*

_____

*Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. „DIE ZEIT – Nr. 1, 30.12.2015.“ iBooks.

 

Mehr zum Thema:

Netflix produziert Serien direkt für’s Netz – ein Wendepunkt?

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

Written by Östermann

16. Januar 2016 at 15:31

%d Bloggern gefällt das: