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Das Unbehagen an der digitalen Welt (3): Droht ein digitaler Totalitarismus?

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Vorboten der digitalen Revolution kennt jeder: Wir kaufen online, nutzen Bezahlsysteme wie Bitcoin, kommunizieren über Facebook und Whatsapp, sehen Filme via Netflix, fahren Taxi mit Uber, liefern Päckchen mit Drohnen aus, bauen Häuser per 3-D-Drucker, wundern uns über die globale Überwachung, werden bald von autonomen Fahrzeugen chauffiert und von Robotern gepflegt. Noch vor zehn Jahren hatten wir allenfalls eine vage Ahnung von diesen Dingen.

Was in der einfachen Aufzählung, hier in der Schweizer Sonntagszeitung, revolutionär klingt, sind wohl tatsächlich erst die Vorboten einer Umwälzung, die sich viele in ihrer ganzen Tragweite kaum ausmalen können.

Kürzlich hat Birger Priddat in einem Blog-Beitrag kritische Gedanken zu den Auswirkungen von Big Data zusammengefasst. Rund um unser aller leichtfertigem Überlassen unserer Daten für kommerzielle Zwecke sieht er eine neue Ökonomie im Entstehen, eine alles dominierende Geschäftswelt.

Es kommt dann nicht mehr darauf an, dass rational gehandelt wird, sondern darauf, dass eine Transaktion stattfindet (und dass gezahlt wird). Man kann ergänzen: was jeweils in den Transaktionen stattfindet, ist den Big-Data-Systemen egal, Hauptsache es finden Transaktionen statt. Jedes Motiv, jeder Grund ist gültig. Je mehr man von seinen Motiven, Gründen, Einstellungen preisgibt, desto besser wird man informational bedient. Das ist ein starker Anreiz, letztlich alles preiszugeben.

Einer, der sich diese Entwicklungen näher anschaut, ist der Züricher Soziologe und Komplexitätsforscher Dirk Helbing. Er richtet seinen Forscherblick auf die Veränderung sozialer Koordination und Kooperation durch Technologie, auf Verkehrsströme, öffentliche Meinungsbildung und die Weisheit der Vielen. Er erhebt seine Stimme, um uns für die Auswirkungen der Digitalisierung auf unser soziales Leben zu sensibilisieren. Droht ein digitaler Totalitarismus? Wie soll die Gesellschaft aussehen, in der wir leben werden?  Wir haben uns zu entscheiden!

Auch er schaut auf das Risiko durch Big Data. Die Computernetze hätten mittlerweile eine Leistungsfähigkeit erreicht, so Helbing, die es ermögliche, dass jede Regung, die wir auf dem Computer, Tablet oder Smartphone zeigen, registriert und an interessierte Organisationen verkauft wird. Es werden riesige Datensammlungen geschaffen.

Es gibt seit einiger Zeit einige alarmierte Stimmen von Leuten, die sich gut auskennen, Elon Musk z.B. von Tesla Motors, aber auch Bill Gates oder Stephen Hawkins. Manche meinen, das sei die größte Bedrohung der Menschheit. Als ich das vor drei Jahren das erste mal gelesen habe, dachte ich: Das ist ja wirklich lächerlich. Heutzutage muss man das wahrscheinlich doch ernster nehmen.

Er gehört dabei zu denen, die in der Technologie große Chancen sehen, die überwältigenden gesellschaftlichen Herausforderungen zu meistern. Gerade weil

die Welt komplexer geworden ist, brauchen wir Informationssysteme, die uns assistieren.

Es kommt darauf an, die Fähigkeiten der Computer zum Wohle der Menschen zu nutzen.

IBM zum Beispiel arbeitet am cognitive computing. Das sind Systeme, die viel mehr Informationen verarbeiten und überschauen können, als es ein Mensch kann. Die ganze medizinische Literatur, das sind ja viele zehntausende von Veröffentlichungen. Kein Mensch kann das lesen. Ein solcher Computer kann das innerhalb von 15 Minuten einlesen und folglich auch all das Wissen nutzen, das Menschen über Jahrzehnte hinweg produziert haben.

Wegen der hohen Automatisierbarkeit unserer alltäglichen Abläufe werden wir damit rechnen müssen, dass in den nächsten 20 Jahren 50% der Jobs in Industrie und Service verloren gehen. Es müssten also, so Helbing, mindestens 50% der Jobs im digitalen Sektor entstehen.

Daten sind ein sehr interessanter ökonomischer Bereich, gerade für ressourcenarme Länder, wie hier in Europa. Wenn wir die Daten so verwenden, wie wir es heute tun, verlieren wir unsere Autonomie, weil die informationelle Selbstbestimmung missachtet wird.

Daten lassen sich, so oft wir wollen, reproduzieren. Es lassen sich virtuelle Welten schaffen, Spielewelten zum Beispiel. … Da entstehen völlig neue Wirtschafts- und soziale Kosmen. Digitale Kosmen, die vernetzt sind mit unserer Welt. … Welchen Preis muss man dafür zahlen? Das hängt davon ab, wie wir die Daten benutzen, wie wir die Informationssysteme organisieren.

Den riesigen Möglichkeiten des Netzes stehen ungeahnte Gefahren gegenüber. Europa habe lange die Möglichkeiten und Gefahren der digitalen Welt, z.B. durch Cyberkriminalität oder Cyberwar, nicht erkannt. Wie kann man diesen gigantischen Gefahren begegnen?

Helbing unterscheidet zwei grundlegende Ausformungen der digitalen Gesellschaft:

  • die Top-Down-Variante, in der man alle Informationen zentral sammelt und
  • die Bottom-Up-Koordination, in der Informationstechnologien uns Bürgern helfen, uns miteinander zu koordinieren, unsere Nachbarschaften, unsere wirtschaftlichen Aktivitäten.

In der bisherigen Entwicklung hat sich die erste Variante herausgebildet. Wirtschaft und Politik haben, so Helbing, den Zugriff auf diese Entwicklungen eingebüßt. Auf der Ebene des Bürgers gebe es hingegen viele unausgeschöpfte Potenziale.

Helbing macht das neue Prinzip am Beispiel der Medien deutlich.

In einem Strategiepapier der New York Times heisst es, dass der Leser die am schlechtesten genutzte Ressource sei. Warum ist das jetzt plötzlich eine Ressource? Früher waren wir Kunden. Wir tragen zum Informationsfluss bei. Wir kommentieren die Nachrichten. Wir verbinden die Nachrichten miteinander. Wir verbreiten Nachrichten.

So werden wir das in allen verschiedenen Lebensbereichen haben. Bürger werden wichtig werden, um bessere Produkte zu entwickeln. Mit der Zeit werden Unternehmen lernen müssen, besser herauszufinden, für welche Produkte und Produkteigenschaften wir uns wirklich interessieren.

Privatsphäre sei ein veraltetes Konzept, meinen einflussreiche amerikanische Stimmen.  Helbing hält es auch in der digitalen Gesellschaft für ein wichtiges Funktionsprinzip. Öffentlichkeit kann es nur geben, wo es Privatsphäre gibt. Wenn sie wegfällt, entsteht entweder eine schamlose oder eine totalitäre Gesellschaft, so betont Helbing ungeschminkt. Privatsphäre sei der Ort, wo neue Ideen entstehen können, wo man neue Sachen ausprobieren kann. Die Gesellschaft müsse auch in der Zukunft auf Vertrauen aufbauen. Wirtschaft und Gesellschaft funktionieren ohne Vertrauen nicht. Vertrauen ist soziales Kapital.

In der FAZ hat Shoshana Zuboff die Bedrohung durch den Überwachungskapitalismus sehr drastisch beschrieben.

Dies ist nur ein Guckloch in eine einzige Ecke einer einzelnen Branche, doch diese Gucklöcher vermehren sich wie Küchenschaben. Es gibt zahllose Beispiele für die neue Logik, von smarten Wodkaflaschen bis hin zu internetgestützten Rektalthermometern – und buchstäblich alles dazwischen. Der Angriff auf Verhaltensdaten ist derart durchschlagend, dass er sich nicht länger mit dem Begriff der Privatsphäre und ihres Schutzes umschreiben lässt. Hier handelt es sich um eine Herausforderung anderen Kalibers, die den existentiellen und politischen Kanon der modernen liberalen Ordnung bedroht, jener Ordnung, die auf Prinzipien der Selbstbestimmung basiert, deren Herausbildung Jahrhunderte oder gar Jahrtausende gebraucht hat.

Der andere Ansatz, soziale Ordnung herbei zu führen, baut auf Selbstorganisation, auf die Interaktion der Akteure, der Bürger, der Firmen. Dieses Prinzip habe, so Helbing, in der Ökonomie eine lange Tradition: Die unsichtbare Hand. Leider funktioniere sie nicht immer. Wenn sie funktioniere, sei sie jedoch sehr effizient, viel effizienter als die Top-Down-Optimierung. In der Gegenwart scheine es in die Richtung zu laufen, darauf zu vertrauen,

dass mit der Superintelligenz perfekt alles von oben herab gesteuert werden kann,  wie ein weiser König, wenn man nur genügend Informationen hat. … Von der Idee her scheint das plausibel zu sein. Das ist die Art, wie Singapur funktioniert. … Sind nicht unsere Demokratien veraltet?

… Wir werden in wenigen Jahren dramatische Veränderungen sehen – 10, 20, 30 Jahre. In dieser Zeit werden viele Institutionen grundlegend anders organisiert werden.

Das internationale Dienstleistungsabkommen TISA liefere einen deutlichen Hinweis auf diese Entwicklung.

Es könnte die Finanzbuchhaltung oder Personalverwaltung oder eine ganze Verwaltung von einem anderen Land aus organisiert werden.

Es kann, so die Einschätzung von Helbing, zu erdrutschartigen Entwicklungen kommen. Man denke z.B. an Uber oder AirBnB.

Man muss damit rechnen, dass eine solche Uberisierung in vielen Bereichen der Gesellschaft stattfinden könnte und dass am Ende Monopole ganze Bereiche kontrollieren, die früher öffentlich verwaltet wurden.

Helbing bleibt angesichts der Bedrohungslage optimistisch. Er nennt einen ganz praktischen Grund, weshalb die Steuerung durch den „weisen König“ nicht funktioniert. Viele Probleme seien von der Art, dass wir sie nicht in Echtzeit optimieren können. Beispielsweise kann der Verkehr nicht in Echtzeit optimiert werden. Es ist auch mit Supercomputern nicht möglich, alle möglichen Ampelschaltungen in Echtzeit durchzuspielen. Dazu schwankt das Geschehen im Verkehr zu stark.

Das Problem, mit dem große Supercomputer nicht zurechtkommen, ist Komplexität. Die Komplexität explodiert … noch schneller als die Datenvolumina. Deswegen braucht es einen anderen Ansatz, das ist die verteilte Steuerung. In der Tat kann man das zeigen, dass man den Verkehr auf der Autobahn verbessern kann, dramatisch, indem man die Interaktion zwischen den Fahrzeugen verändert. Das kann man mit Fahrerassistenzsystemen machen. Genau so kann man im Stadtverkehr die Art und Weise, woe die Ampeln geschaltet werden, ändern, und zwar so, dass die Verkehrsflüsse die Ampeln schalten, statt dass, wie heute, die Ampeln die Verkehrsflüsse steuern. Das funktioniert viel besser.

Im Verkehr setzt sich langsam eine dezentrale Steuerung gegen die alten Verkehrsleitzentren durch. Das ist das Muster, das Helbing empfiehlt, um komplexe Systeme erfolgreich zu managen. Wenn mit dem Internet der Dinge Sensoren aller Art in das Internet einbezogen werden, können wir unsere Umwelt in Echtzeit messen. Die entscheidende Frage lautet dann: Was machen wir mit diesen Informationen?

Wir können diese Daten zurücksteuern auf das System, also Feedback-Mechanismen einführen für die Wirtschaft, für die Politik, für die Gesellschaft. Für alle Bereiche, in denen wir eine Selbststeuerung ermöglichen, eine Selbstorganisation. Und das wäre dann im lokalen Maßstab nach den Prinzipien, wie wir sie in der Demokratie haben, also mit Beteiligung von unten. Dafür braucht es nur lokale Interaktion. Dafür braucht es nicht die globale Datenbank. Wir brauchen diese Daten nur, um kurz zu messen, und nachdem wir sie nutzen für diese lokale Steuerung können wir sie sogar schon wieder wegwerfen. Ein völlig anderer Ansatz als dieser Big-Data-Ansatz, wie wir ihn heute haben, wo wir alle Daten der Welt an einem Ort zu versammeln versuchen.

Der dezentrale Ansatz der Informationsverarbeitung ist vereinbar mit Autonomie und Demokratie. Diese Prinzipien müssten, so Helbing, konsequent weiterentwickelt werden mit den technologischen Möglichkeiten. Hierin liegt eine große Chance.

Hier kann sich  Europa absetzen von anderen Ländern. Wenn wir konkurrieren wollen im IT-Bereich mit dem Rest der Welt, dann müssen wir unseren eigenen Weg gehen.

Dieses digitale Nervensystem, dieses Bürgernetzwerk, könnte jeder mitgestalten, wie Wikipedia oder Open Street Map. Lösung für das Problem der Komplexität, der informationellen Selbstbestimmung, der Ökonomie.

Doch Helbing befürchtet,

dass wir als letzte reagieren auf die technologische Revolution, die andern Ortes schon verheerende Folgen gehabt hat. Gerade weil es uns so gut geht. … Wir sollten das Geld, das wir haben, jetzt nutzen, um diese Informationsinfrastrukturen aufzubauen, um den Nutzen zu generieren und auch die Arbeitsplätze.

Misslich nur, so scheint mir, dass wir in Europa den Aufbau der Infrastruktur für die digitale Gesellschaft in private Hände gelegt haben. Wir haben den Einfluss auf die Gestaltung unserer Basisinfrastuktur für die Zukunft weitgehend eingebüßt. Wie können  wir diesen Gestaltungsspielraum zurückerobern?

Auf Europa wartet eine Herkulesaufgabe, die überhaupt erst verstanden sein will. Shuboff meint:

Wir müssen herausfinden, wie wir in die spezifischen Mechanismen der Erzielung von Überwachungsprofiten eingreifen und dabei der liberalen Ordnung im kapitalistischen Projekt des 21. Jahrhunderts wieder den Vorrang sichern können.

Nochmal Shoshana Zuboff:

Eine Heilung hängt von zahlreichen individuellen, sozialen und rechtlichen Anpassungen ab; aber ich bin der Überzeugung, dass die Bekämpfung einer „Krankheit“ nicht ohne ein neuartiges Verständnis jener neuartigen Mechanismen möglich ist, auf deren Grundlage der Überwachungskapitalismus so erfolgreich Investitionen in Kapital verwandelt.

Und als Bürger verhalten wir uns jeden Tag. Noch sind wir in vielen Handlungen sourveräne Akteure. Wie eine individuelle Anpassung aussehen könnte, lässt uns Birger Priddat wissen:

Da hilft nur schweigen: manche Informationen einfach nicht zu geben.

 

 

 

 

 

Written by Östermann

18. Juni 2016 at 23:00

Was gute Führung ausmacht (12): Mit Reflexion gegen die Pfadabhängigkeit 

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All too often a corporate innovation initiative starts and ends with a board meeting mandate to the CEO followed by a series of memos to the staff, with lots of posters, and one-day workshops. This typically creates “innovation theater” but very little innovation.

So bringt Steve Blank den Umgang mit Innovation in vielen Unternehmen auf den Punkt. Irgendwie ist allen klar, dass Innovation wichtig ist. Die gewohnten Routinen scheinen jedoch stärker und ersticken jede Initiative, etwas ganz Neues auszuprobieren, im Keim. Das Unternehmen verharrt in seiner gewohnten Routine, folgt unbeirrbar seinem vorgegeben Pfad.

Wir leben in einer Zeit, die disruptive Innovationen gewissermaßen „wie am Fließband“ hervorbringt. Traditionelle Unternehmen und etablierte  Branchen erkennen das oft sehr spät. Sie sind in der Pfadabhängigkeit gefangen. Wenn sie die Zeichen der Zeit erkennen, ist es oft zu spät. Holger Schmidt hat die Dimension dieser Entwicklung kürzlich eindrucksvoll nachgezeichnet. Beispielsweise sehen viele etablierte Unternehmen die Entwicklung zur Industrie 4.0 vorrangig durch die Brille der Kostensenkung. Sie sind damit blind für branchenfremde Akteure, die das Geschäft neu erfinden. Uber, AirBnB oder Google haben die Bedrohung für etablierte Märkte drastisch vorgeführt.

Wie die Pfadabhängigkeit dazu führt, dass etablierte Unternehmen branchenfremden Neulingen den Vortritt lassen muss, zeigt das Beispiel Porsche und Tesla.

Der Chef der Deutschen Telekom Timotheus Höttges hat kürzlich in einem Interview mit DIE ZEIT gesagt:

Wenn Sie versuchen, alten Unternehmen Innovationen zu verordnen, werden Sie feststellen, dass diese Veränderungen immer wieder abgestoßen werden. Das ist wie ein Schutzmechanismus. Ich bin überzeugt, wenn Innovation nicht aus dem mittleren Management der alten Welt eingefordert wird, wird sie nie passieren. Darum müssen wir Führungskräfte auf der mittleren Ebene nicht nur danach beurteilen, wie gut sie ihr Altgeschäft beherrschen, sondern auch danach, wie grundsätzlich sie dieses Modell infrage stellen. Europa ist sehr gut darin, bestehende Techniken und Prozesse zu verbessern. Gefragt ist aber jetzt die sogenannte disruptive Innovation. Also die neue Technik, die eine alte Technik ablöst und damit neue Wertschöpfungsketten erschafft.*

Das Problem der Pfadabhängigkeit hat der amerikanische Innovationsforscher Clayton M. Christensen schon 1997 eindrücklich beschrieben. Er sah es als „The Innovator’s Dilemma“, dass Manager gerade dadurch, dass sie ihren Job „richtig“ machen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährden. Sie hören auf die geschätzte Kundschaft, verbessern die Produkte, bauen zusätzliche Features in die Produkte ein, schöpfen die Produktivitätsgewinne aus – und übersehen, was sich jenseits des angestammten Marktes an Chancen auftut. Wenn sich das Unwetter am Horizont zusammenbraut, ist es oft schon zu spät.

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Wie kommt es, dass Organisationen so anfällig sind, die Zeichen der Zeit zu verkennen. Die Art und Weise, wie wir den Dingen im Alltag Sinn zuschreiben, ist ein wesentlicher Faktor, der zur Pfadabhängigkeit führt. Darauf weist Irina von Kempski in ihrem erhellenden Buch „Pfadabhängigkeit und Kommunikatives Handeln“ hin.

Sie greift das Modell der Variation (Gestaltung), Selektion und Retention auf, die Karl Weick in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ in Anlehnung an die Evolutionstheorie auf die Sinnzuschreibung in Organisationen angewendet hat. Ausführlich und schlüssig beschreibt sie, wie eingeübte Gewohnheiten die Interaktion in Organisationen prägen und dazu führen, dass den bekannten Märkten der Vorzug gegeben wird. Es sind – verkürzt – drei Effekte, die historische Vorprägung, positive Rückkopplungen und Lock-In-Effekte, die in allen drei Phasen des Organisierens auftreten können. Wechselwirkungen zwischen den Phasen verstärken die Neigung zur Pfadabhängigkeit zusätzlich.

In diesem Gefüge entsteht im Prozess des Organisierens bei den handelnden Akteuren der Sinn, der Mehrdeutigkeit reduziert und für die nötige Klarheit sorgt. Diese Sinnzuschreibung speist sich jedoch immer aus der Vergangenheit.

Organisatorische Sinnzuschreibung stellt das Schreiben von Geschichten dar. Es ist dem Akteur nicht möglich, ein Ereignis im Vorhinein zu planen oder vorauszusehen. Er muss sich das, was auf ihn zukommt, als abgeschlossen vorstellen, um ihm Sinn zuschreiben und in diesem Verständnis im Vorhinein planen zu können. Sinnzuschreibung ist also immer an Reflexion gebunden. Deshalb der Gedanke: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?” 

Dieses Sinngebungsrezept bezieht Weick nicht nur auf Ereignisse, die tatsächlich in der Vergangenheit liegen und somit im Nachhinein und daher „von außen“ betrachtet werden können. Er bezieht es auch auf Ereignisse und Begebenheiten, die zu erwarten sind … Das Ergebnis, das erst noch erzielt werden soll, muss er [der Akteur] im Vorhinein formulieren. Von dort aus kann er in einer gedanklichen Rückschau beschreiben, was nötig gewesen sein wird, um dieses spezielle Ereignis erzielen zu können. Weick beschreibt dies treffend mit Denken im zweiten Futur. (S. 80f)

Sinnzuschreibung auf zukünftige Ereignisse hat somit immer historische Wurzeln.

Wie kann nun diese Pfadabhängigkeit durchbrochen werden? Irina von Kempski betrachtet dazu besonders die Frage, wie die Umwelt auf die Kommunikation in der Organisation Einfluss nimmt und vor welchem Hintergrund eine erfolgreiche  Verständigung der Organisationsmitglieder stattfindet.Bei ihrer Suche ist sie bei der „Theorie des kommunikativen Handelns“ von Jürgen Habermas fündig geworden. Mit kommunikativem Handeln lässt sich die historische Vorprägung  aufzubrechen. Es muss jedoch aktiv in der Organisation implementiert werden. „Von allein geschieht das nicht“, so von Kempski (S. 115). Von Kempski arbeitet die Voraussetzungen akribisch heraus, die die erst zu schaffen sind. Zwei Voraussetzungen scheinen mir wesentlich:

Erstens: Der Einzelne muss bereit sein, seine eigenen Meinungen und Einstellungen infrage zu stellen. Er muss für Reflexion offen sein und diese aktiv betreiben. Denn es bedürfe nach Weick

einer angemessenen Mannigfaltigkeit, um Mehrdeutigkeit verstehen zu können. Das heisst, dass das Individuum selbst einen hohen Grad an Komplexität mitbringen muss, um die Mannigfaltigkeit in der Umwelt … aufnehmen und verarbeiten zu können. (S. 116f)

Zweitens: Der Entscheidungsträger muss den Kreis derjenigen, die an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind, deutlich erweitern.

Dies muss sowohl auf der Ebene, auf der er sich hierarchisch befindet, geschehen, als auch unter Einbindung anderer Ebenen. Es kommt darauf an, dass alle an einem Entscheidungsprozess, wie eine bestimmte Situation, eine Begebenheit, ein Vorkommnis gedeutet werden soll, beteiligt werden, die sich aufgrund ihres Wissens fundiert dazu äußern können. … Die Wissensträger und Entscheidungsträger müssen gleichrangig miteinander kommunizieren, ihre Argumente und ihr Wissen austauschen, und gemeinsam, in einem Konsens, zu der bestmöglichen Interpretation kommen.

Auf dieser Basis kann verständigungsorientiertes oder kommunikatives Handeln Platz greifen. Es stellt hohe Ansprüche an die Interaktionspartner.

Es ist nicht nur die Frage, wie Sprechakte aufgebaut und vollzogen werden, sondern insbesondere auch die Bereitschaft, die drei Geltungsansprüche implizit zu formulieren, so dass sie potenziell von dem oder den Interaktionspartner(n) teilweise oder ganz akzeptiert, kritisiert oder abgelehnt werden können. Damit verbunden ist eine weitere notwendige Bereitschaft, und zwar die, sich auf einen unter Umständen durchaus länger andauernden Weg der Interaktion auf eine Verständigung hin zu bewegen und diese erzielen zu wollen. (S. 108)

Die drei Geltungsansprüche sind Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit. Sie sind für das kommunikative Handeln entscheidend. Habermas nennt solche Sprechakte in Anlehnung an John L. Austin illokutionär. Entscheidend ist das hohe Reflexionsniveau, das aus solchen Sprechakten entsteht. Denn sie schaffen die Möglichkeit, den Anspruch, der mit einer Aussage verbunden ist, nicht nur mit einem Nein zurückzuweisen, sondern hinsichtlich jedes damit verbundenen Geltungsanspruchs, also ob die Aussage als wahr, richtig oder wahrhaftig wahrgenommen wird.

Für die Führungskraft bedeute dies, so von Kempski, dass sie einen hohen Standard des eigenen moralischen und ethischen Verhaltens anstrebt und lebt.

Es darf spekuliert werden, wie weit die Basis für kommunikatives Handeln bei der Deutschen Telekom gediehen ist. Bei Höttges klingt das jedenfalls so:

Zudem merke ich bei der Telekom immer wieder, dass ich manchmal radikaler formulieren muss, um schnell etwas zu verändern.*

_____

*Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. „DIE ZEIT – Nr. 1, 30.12.2015.“ iBooks.

 

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16. Januar 2016 at 15:31

Reinventing Organizations: Frederik Laloux auf Deutsch | Die Changeologen

Der belgische Unternehmensberater Frederik Laloux hat viel Aufmerksamkeit erregt mit seinen Studien über Unternehmen, die Hierarchie und Maschinendenken weit hinter ich lassen und Organisationen als lebendiges Wesen verstehen.

Hier in diesem Vortrag erläutert Laloux auf deutsch, welches die drei wesentlichen Prinzipen sind, mit denen diese Organisationen den Dreh geschafft haben: Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn.

Alle drei Prinzipien schildert er sehr anschaulich und leicht verständlich am Beispiel der niederländischen Organisation für Nachbarschaftspflege Buurtzorg.

Sehr spannend, wie er erzählt, wie es sich auswirkt, wenn Buurtzorg den tieferen Sinn und Zweck ihres Tuns so beschreibt: Alte Menschen sollen ein reiches und autonomes Leben führen können.

Sehr lohnend, sich die Stunde Zeit zu nehmen.

Quelle: Eine Konferenz zu Reinventing Organizations auf Deutsch | Die Changeologen

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15. November 2015 at 14:05

Generation Z und YouTube – Herausforderung für die Musikindustrie | Music Industry Blog

Youtube ist das Öko-System für die Musikkultur der „Generation Edge„. In letzter Zeit wird die Generation der im neuen Jahrtausend geborenen – auch Generation Z genannt – unterschieden von den „klassischen“ Digital Natives.

Diese jüngste Generation hat keine Chance, eine Musik zu finden, mit der sie sich von der Elterngeneration abgrenzen kann. Mangels eigener Musikkultur wenden sich diese jungen Menschen ihren Youtube-Stars zu.

Was das für die Musik-Industrie bedeutet, versucht der Media Analyst Mark Mulligan in seinem Blog-Beitrag YouTube’s Biggest Threat To The Music Industry Isn’t What You Probably Think It Is | Music Industry Blog zu ergründen.

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19. September 2015 at 17:46

Veröffentlicht in Medien, Strategie, Web 2.0

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TV vs. Digital Media: Traffic isn’t an Audience

Der Journalist Michael Wolff erläutert im Interview mit strategy+business, weshalb sich das TV gegen die digitalen Medien so gut behaupten kann. Hier in aller Kürze die wichtigsten Gründe:

  • Klassisches TV kann Werbung zielgenauer platzieren.
  • Es kann, anders als die Medien im Web, Exklusivität für seine Inhalte erzeugen.
  • Facebook und Co. sind von der Technologie getrieben.  Sie interessieren sich für Funktionalität, nicht für Content. TV „is a people business“.
  • Digitale Medien wie Vox und Buzzfeed glauben, sie könnten allein mit Traffic Geld verdienen. „But traffic isn’t an audience.“ Sie werden dazu übergehen, eigenen Content zu produzieren.

Lesenswert. Quelle: The Surprising Endurance of the Boob Tube

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15. September 2015 at 21:45

The Global Implications Of The BBCs Streaming Strategy

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Die BBC hat eine neue Streaming-Strategie angekündigt. Vorbild für die Online-Musik-Strategien aller Radiostationen. Wie lässt sich das Wesen der DJ-getriebenen Programmierung in eine Streaming-Umgebung übertragen?

Music Industry Blog

Yesterday the BBC’s Director General Tony Hall laid out a vision for the future of the BBC (for an excellent take on this see the blog post from MIDiA’s video analyst Tim Mulligan, and yes the name may look familiar, he’s my brother!).  The BBC has long played a crucial innovation role in the digital content economy but it has yet to carve out a convincing role for itself in online music.  It has built up a compelling YouTube content offering and it has pursued a streaming coexistence strategy with its innovative Playlister initiative but the bigger play has yet to be made.  That looks set to change, with the announcement that the BBC is planning to launch a ‘New Music Discovery Service’, which would make the 50,000 tracks broadcast by the BBC every month available to stream for a limited period.  The initiative is interesting in itself…

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Written by Östermann

13. September 2015 at 17:59

Veröffentlicht in Medien, Strategie

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The NewsScape – Wertschöpfung in der digitalen Medienwelt

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Viele Journalisten zerbrechen sich den Kopf, wie die Nachricht, die Botschaft, der Content den Nutzer im Web erreichen kann. Wenn die klassischen Kanäle, wie Radio, Fernsehen und Zeitung ihre orientierungsstiftende Kraft nach und nach einbüßen, ist ein neues Verständnis gefordert, wie sich die Nutzer in der digitalen Welt orientieren.

Eine Übersicht über die Kriterien, die bei der News-Produktion in der neuen Medienwelt relevant sein können, hat der Zukunftsberater Ross Dawson vor einiger Zeit vorgelegt. Die Landkarte erleichtert das Verständnis dafür, warum Nutzer ein bestimmtes Angebot akzeptieren.

Abhängig von der konkreten Situation im Alltag sind es die passenden Kombinationen verschiedener dieser Faktoren, die für die Wertschöpfung bei den Nutzenden entscheidend sind. Immer ist es eine Kombination aus dem Interface und einem oder mehreren dieser Leistungskriterien, die letztlich den Mehrwert erzeugt.

Gerd Leonhard macht dies am Beispiel Zeitung deutlich. Es geht nicht mehr nur darum, dass ich einen Artikel lesen kann, sondern wie ich ihn lese, wann ich ihn lese, wer was dazu gesagt hat, wer ihn auch gelesen hat – der ganze Kontext drumherum schafft erst den entscheidenden Mehrwert. Die Vernetzung macht es möglich, dass sich die Nutzer einen gemeinsamen Kontext schaffen.

Hartmut Rosa hat in seinem Buch „Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne“ (Frankfurt 2005, S. 231f.) auf das „Fernsehparadoxon“ hingewiesen. Menschen verbringen sehr viel Zeit mit Fernsehen, mehr als sie eigentlich wollen. Die Zeit vergeht wie im Fluge. Hinterher fühlen sie jedoch oft eine seltsame Leere und können sich schnell nicht mehr an das Geschehen erinnern.

Das Geschehen auf dem Bildschirm steht in keinem Zusammenhang mit unseren übrigen Erfahrungen, mit unseren Stimmungen, Bedürfnissen, Wünschen etc. und reagiert nicht auf sie, es ist im (narrativen) Zusammenhang unseres Lebens nahezu vollständig „kontextlos“ oder unsituiert […] Es sind fremde Geschichten ohne innere Verknüpfung mit dem, was wir davor oder danach tun oder wer oder was wir zu sein glauben, daher „bleibt nichts zurück“. Anders verhält es sich dagegen, wenn solche Verknüpfungen hergestellt werden können: Für Star-Wars-Fans etwa, die in und mit ihren Helden leben, entsprechende Souvenirs sammeln, Konvente besuchen, Zeitschriften lesen etc., ist das Anschauen der neuensten Episode nicht kontextlos, es lässt sich im Horizont ihres Lebens und ihrer Identität ohne Mühe narrativ einholen […].

Auch bei Computerspielen und, wenn wir im Netz unterwegs sind, erleben wir ähnliche Phänomene. Wir sind sind gefesselt – und hinterher bleibt nichts übrig. Je mehr sich die Aktivitäten unseres Alltags von bestimmten räumlichen, zeitlichen oder sozialen Kontexten lösen, so Rosa, umso unwahrscheinlicher wird die Verknüpfung der mit ihnen verbundenen Erfahrung mit anderen Erlebnis- und Erinnerungskontexten. Die alte Weisheit: „Alles hat seine Zeit“ wird vor diesem Hintergrund zunehmend obsolet.

Vieles wird permanent verfügbar und nahezu beliebig mit anderem kombinierbar.

Diese Beliebigkeit zu durchbrechen und den journalistischen Content mit für die Nutzer relevanten Kontexten zu verknüpfen, das ist die Herausforderung für die Medienmacher heute. Anders als bei den klassischen Medien entsteht jetzt in der digitalen Medienwelt die Möglichkeit, als Nutzer aus der passiven in eine aktive Haltung, vom Konsumieren zum Partizipieren, zu wechseln. Medienmacher sind gefordert zu lernen, in welchen Situationen sie Nutzer erreichen können und wie sie ihnen helfen können, daraus wieder mehr Erlebnistiefe und vielleicht sogar bleibende Erfahrungen zu erzeugen.

 

Written by Östermann

14. Mai 2015 at 15:24

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