Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Sensoren (6): Update – Cachelin über einen neuen Gesellschaftsvertrag 

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Die Maschinen sind die neuen Starken.

Zugegeben, dieses Zitat an den Anfang zu stellen, wird dem Buch von Joel Luc Cachelin, Geschäftsführer des Think Tanks Wissensfabrik kaum gerecht. Denn der Autor spricht in erster Linie über die Gesellschaft im Zeitalter der Digitalisierung und nur am Rande über künstliche Intelligenz. Das Zitat markiert jedoch wie unter dem Brennglas den sozialen und gesellschaftlichen Handlungsbedarf, der sich mit der technologischen Entwicklung ergibt. 

Cachelin legt mit diesem kleinen Büchlein eine eindrucksvolle Übersicht über die Herausforderungen für unser Gemeinwesen vor, die mit der digitalen Transformation – „der Metaerzählung unserer Zeit“ – verbunden sind. Er bleibt dabei keineswegs bei einer Problemanalyse stehen, sondern geht einen großen Schritt weiter. Er skizziert mögliche Wege, die gesellschaftlichen Teilsysteme so zu verändern, dass die Gesellschaft ihre Fähigkeit zurückgewinnt, die großen Probleme unserer Zeit zu lösen. An der Digitalisierung geht dabei kein Weg vorbei. Gerade in der Technologie stecken die Chancen, das Betriebssystem der Gesellschaft einem „Update“ zu unterziehen oder es sogar – wie der Untertitel des Buches andeutet – komplett auszutauschen. 

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Vom Cloud-Prinzip zur Crowd-Power

Im Kern seiner Diagnose steht das Cloud-Prinzip. Es wird etwas zentral zur Verfügung gestellt, um damit dezentrales Handeln zu ermöglichen. Ähnlich wie Dirk Helbing beklagt er die gravierenden Auswirkungen dieses Prinzips, die globalen Monopole und den „Digital Divide“. Die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern, aber auch zwischen Befürwortern und Gegnern der digitalen Gesellschaft werde immer größer. Der Datenhunger der Digitalisierungstreiber zwinge die Menschen, ihre Lebenssituationen preiszugeben. Dafür versprächen sie uns ein einfaches und überschaubares Leben.

„Unsere Bedürfnisse werden präzise befriedigt, gleichzeitig bestimmen die Digitalisierungstreiber aber auch, wie sich unser Weltbild konstruiert, welche Informationen zu uns vordringen und in welchen sozialen Kreisen wir verkehren. … Die goldenen Käfige sind gefährlich, weil wir das Gespür für die Aussenwelt, das Mitgefühl und das Interesse für die Meinungen der anderen verlieren. “ (S. 17)

Der massive Zugriff auf unsere Daten, die Bildung von gewaltigen Machtzentren, der digitale Divide, das Gefangensein in einem goldenen Käfig, die Privatisierung der öffentlichen Infrastruktur – angesichts dieses Befunds überrascht der Autor mit der Bemerkung, es sei „Mode, über das Versagen des Internets und dessen totalitäre Züge zu klagen.“ Vermutlich geht es ihm darum, die Aufmerksamkeit von einer Ablehnung hin zu einer aktiven Gestaltung des digitalen Gemeinwesens zu lenken. Er sieht die große Gefahr. Doch schließlich geht es um den „Umzug der Menschheit in den digitalen Raum.“

Cachelin hält eine einfache Definition des digitalen Raums bereit. 

Betreten wir immer dann, wenn wir uns vor einen Bildschirm begeben, der mit dem Internet verbunden ist (S. 12).

Es sind in der Zukunft aber nicht mehr nur Bildschirme, die mit dem Internet verbunden werden.

Der Mensch wird zum Cyborg, der sein Habitat in den digitalen Raum erweitert. Vernetzte Geräte, intelligente Kontaktlinsen, digitale Gehirne, Biochips unter der Haut, Nanoroboter in den Blutbahnen sowie konzentrations- und kreativitätsfördernde Psychopharmaka erneuern das menschliche Wesen. … Diese Vernetzung vereint alle Bewohner des Planeten in derselben Gesellschaft. Gemeinsam bringen wir neue Lebensformen hervor. Es gibt kein Sie und Wir mehr. Wir sind alle wir.

Die Verwerfungen der Digitalisierung sind nur ein Grund, dem „Betriebssystem“ der Gesellschaft einen Wechsel zu verordnen.

„Wir drohen, am Klimawandel, an der Überfischung der Meere, den Konflikten im Nahen Osten, dem grassierenden Terror beziehungsweise modernen Religionskriegen, der Armut in Afrika oder eben den Folgen der Digitalisierung zu scheitern.“

Die Gesellschaft sei mit ihrem heutigen Betriebssystem unfähig, die Potenziale der Gemeinschaft zur Lösung dieser Probleme freizusetzen. Von einem Update bleibt deshalb kein Teilsystem der Gesellschaft unberührt. Von der Digitalisierung der Verwaltung, dem Umbau der Schulen zu Co-Learning-Umgebungen, dem bedingungslosen Grundeinkommen, im Gegenzug der Übernahme von Gemeinschaftsdiensten, dem Schließen von Stoffkreisläufen mithilfe von Big Data und Internet, der Besteuerung von Energie, Kapital und Finanztransaktionen bis zu einer „suprareligiösen Reformation“ und einer religiösen Aufklärung reicht das Spektrum an Lösungsansätzen. 

Obwohl er von einer Weltgesellschaft ausgeht, sind seine Lösungen – wohl dem Prinzip „Thin global, act local“ folgend – an vielen Stellen auf die Schweiz zugeschnitten. Er schlägt etwa den Ausbau der politischen Entscheidungsstrukturen von einem 2- zu einem 3-Kammer-System vor. Die dritte Kammer soll die demokratische Legitimation der digitalen Transformation sichern.

Entscheidend für die Entfaltung der gemeinschaftlichen Potenziale ist ein Wechsel grundlegender Prinzipien. Das wird an vielen Stellen des Buches deutlich. So könnte z.B. das Open-Data-Prinzip die Bürger verstärkt zur Innovation des gemeinschaftlichen Betriebssystems anregen. Bildungseinrichtungen werden nur dann zu Inkubatoren für die nächste Gesellschaft, wenn sie sich von der frontalen Vermittlung von Fachwissen verabschieden und – ähnlich den Co-Working-Spaces – zu Räumen werden, in denen die Lernenden gemeinsam Neues erkunden und kreieren können. In der Wirtschaft plädiert Cachelin für mehr Markt, aber in einer neuen Logik, einer Open-Source-Wirtschaft, die auf Patentschutz verzichtet und Algorithmen entzaubert.

Analoge und digitale Infrastruktur verschmelzen

Das Internet ist die Lebensader der digitalen Gesellschaft. (S. 23)

Deshalb ist ein Ausbau der digitalen Infrastruktur essentiell. Dabei setzt Cachelin wieder mehr auf eine öffentliche Infrastruktur. Deshalb verbindet er die Investitionen in digitale Netze mit der Redefinition der öffentlichen Dienstleistungen oder des Service Public, wie die Schweizer sagen. Mit öffentlichen Fonds oder einer Digitalsteuer könnte der Ausbau öffentlicher digitaler Dienstleistungen, wie unabhängige Medien, Bibliotheken und der Zugang zu Datensätzen, finanziert werden.

Aktivierung der Bürger als Prinzip

Viele der aufgezeigten Möglichkeiten setzen ganz auf die Teilhabe des einzelnen Bürgers.

Soziale Medien sind Bühnen, die uns allen zur Verfügung stehen. (S. 60f)

Angesichts der vielen Herausforderungen strahlt aus dem Buch eine Zuversicht, dass das große Werk eines neuen Gesellschaftsvertrags gelingen könnte. Der erste Schritt ist Aufklärung und Überzeugungsarbeit. Dafür liefert dieses Buch ein leuchtendes Beispiel.

 

Written by Östermann

15. Juli 2017 at 14:16

Why the only future worth building includes everyone – TED Talk mit Papst Franziskus

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Das Betrachten der Zukunft lädt zum Dialog ein.

 

Hoffnung ist die Tür, die sich zur Zukunft hin öffnet.

Inspirierender TED-Talk von Papst Franziskus. Er plädiert für Brüderlichkeit und Solidarität als Grundhaltung nicht nur im Sozialen, sondern auch in Politik und Wirtschaft. Und er plädiert dafür, Macht mit Zärtlichkeit und Demut zu verbinden.

Gefunden bei Karma Konsum

Written by Östermann

3. Juni 2017 at 18:09

Sensoren (4): Geert Lovink über Social-Media-Wut, Technik-Reue und das Versagen der Medien 

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Die Ernüchterung über das Internet ist eine Tatsache.

In einem Beitrag für Le Monde Diplomatique lässt uns der Medienwissenschaftler Geert Lovink an seinem Unbehagen an den sozialen Netzen in starken Bildern teilhaben.  Er geht aber einen Schritt weiter und fragt,

wie sich diese Unzufriedenheit in der gesamten Architektur des Internets niederschlagen wird. Werden wir eine Renaissance lokaler und regionaler Netzwerke erleben, da die Globalisierung als Organisationsprinzip unter Beschuss steht?

Da steckt eine gute Portion Optimismus drin. Denn das „ob“ eines Umbaus der Grundstruktur des Internets scheint für ihn gar keine Frage mehr zu sein.

Unsere Social-Media-Wut ist nicht nur ein pathologischer Zustand von wenigen; sie gehört zur conditio humana. Es herrscht geistige Erschöpfung (#sleepnomore). Mit leeren Händen diskutieren wir über eine machtlose Database-Kritik nach der anderen. Um es in räumliche Begriffe zu bringen, der Cyberspace hat sich als ein Raum entpuppt, der ein Haus enthält, das eine Stadt enthält, und ist in eine flache Landschaft kollabiert, in der sich die geschaffene Transparenz in Paranoia verwandelt. Wir sind nicht in einem Labyrinth verloren, sondern ins Offene geworfen, beobachtet und manipuliert, ohne irgendeine Kommandozentrale in Sicht.

Dann macht er sich auf, nach Schuldigen zu suchen.

Eine entscheidende Rolle im Zerfallsprozess spielen die Mainstream-Medien. Während ihre Deutungshoheit schwindet, wird ihr Einfluss immer noch als signifikant betrachtet. Ihre Rolle als Clearingstelle für Tatsachen und Meinungen wurde von wachsenden Zentripetalkräften in der Gesellschaft untergraben, die Gefühlslagen (und Interessen) der Babyboomer nicht mehr als legitimierten Konsens hinnehmen.

Erstaunlich, dass Lovink angesichts dieser vertrackten Gemengelage eine singuläre Ursache erkennt.

Die Unfähigkeit der „Mainstream-Medien“, mit den Veränderungen in der Gesellschaft umzugehen, hat eine Kultur der Gleichgültigkeit hervorgebracht. Die blinden Flecken in den Theorien der postmodernen Generationen sind zu zahlreich, um sie aufzulisten. Der große Elefant im Raum ist Jürgen Habermas. Viele von uns hängen immer noch seiner Vorstellung von der bürgerlichen öffentlichen Sphäre an, als einer Arena, in der verschiedene Meinungen im rationalen Dialog miteinander konkurrieren. Doch im Internetzeitalter ist es nicht mehr möglich, eine sichere, geschützte Habermas’sche Sphäre herzustellen, die auf einem nationalen Konsens beruht. Was in diesem neuen Kontext ist denn „Gegenöffentlichkeit“? Der nutzergenerierte Content von 4chan, Reddit und YouTube?

Eine Frage von immenser Tragweite. Die Antwort bleibt leider nur vage angedeutet.

Wir müssen die Überfülle der Produktion hinter uns lassen und das Problem der fehlenden Filter, Plattformen und Verbindungslinien angehen.

Sicherlich ein wichtiger Hinweis, was Schritte hin zu einer neuen Architektur des Internets sein könnten. Mehr aber auch nicht. Denn wie sollen die Menschen lernen, mit der Überfülle anders umzugehen? Deutet die Entwicklung des Internets nicht viel mehr auf eine massive Ausweitung der Daten- und Informationsproduktion hin? Wie könnten die Filter, Plattformen und Verbindungslinien entstehen? Wer sind die maßgeblichen Akteure? Was könnten die Mainstream-Medien dafür tun?

Wir verlangen, stabile Löcher in die selbstverständliche Infrastruktur des Alltags zu sprengen. Wie wir von den Silicon-Valley-Business-Gurus lernen können, reicht Störung aus, um anfällige und voneinander abhängige Infrastrukturen über ihre sinnlosen Routinen zu Fall zu bringen. Es ist viel einfacher, als wir denken.

Was ist gewonnen, wenn Infrastrukturen fallen? Woher sollen andere Infrastrukturen kommen, die den Problemen unserer Zeit besser entsprechen? Sollten es sich die Mainstream-Medien selbst zur Aufgabe machen, mediale Infrastrukturen nach anderen Organisationsprinzipien, z.B. in lokalen Räumen, aufzubauen?

 

 

 

Written by Östermann

30. April 2017 at 21:18

Veröffentlicht in Leadership

Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing

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In unserer Gesellschaft ist in den letzten Jahrzehnten angeblich vieles schlechter geworden. Zugenommen hat aber im Grunde nur die Orientierungslosigkeit, mit all ihren unangenehmen und wahrlich kritischen Folgen. Besser wird das nur, wenn der naive und auch sorglose Umgang mit Information und Wissen abgebaut wird.

Was Maria Pruckner in einem Beitrag zu ihrer Kolumne in Die Presse auf den Punkt bringt, könnte als Ausgangspunkt eines Buches verstanden werden, das sich sehr grundlegend und umfassend mit der Frage nach einem intelligenten Umgang mit Informationen und Wissen widmet und gleichzeitig ein enormes Wissen über das Funktionieren der Gesellschaft in der digitalen Welt vor den Augen des Lesers ausbreitet.

Im vergangenen Jahr bin ich auf den Züricher Soziophysiker Dirk Helbing aufmerksam geworden. Sein Blick auf die Digitalisierung und die Auswirkungen auf die Gesellschaft hatte für mich eine ganz neue Qualität, die mir bis dahin verborgen geblieben war.  Meine Neugier war geweckt. Deshalb habe ich kürzlich dieses Buch gelesen.

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Erstmals halte ich ein Buch in der Hand, das die wachsende Komplexität und die systemischen Risiken in einem globalen Zusammenhang darstellt, das den großen Bogen spannt von den Auswirkungen der Digitalisierung auf den Einzelnen, auf Communities, auf Unternehmen und auf die Gesellschaft. Das Buch schöpft aus einem enormen Reichtum an wissenschaftlichen Erkenntnissen. Dirk Helbing hat seine Vorstellungen von einer Gesellschaft, die die Chancen der Digitalisierung nutzt, in diesem Buch zusammengetragen.

Er verwendet eine Fülle anschaulicher und faszinierender Beispiele, um die funktionalen Prinzipien dieser neuen Welt zu erläutern und zu erkunden, wie wir sie zu unserem Vorteil nutzen können. Das Buch zeigt Wege auf, wie die nachteiligen Entwicklungstrends der vernetzen Gesellschaft korrigiert werden können. Sein Thema ist der Umgang mit der Unberechenbarkeit komplexer Systeme und den daraus erwachsenden globalen Risiken.

Helbing beschreibt zwei mögliche Entwicklungspfade für die „automatisierte Gesellschaft”. Der eine Pfad höhlt individuelle Freiheit, Demokratie und Arbeit aus. Der zweite Pfad führt zu einer Gesellschaft, die auf Selbststeuerung und Teilhabe an Informationssystemen beruht und die kreative und innovative Handlungen für jedermann unterstützt. Wir haben die Wahl! Jetzt!

Helbing nähert sich der Komplexität des Themas über verschiedene Perspektiven. Drei seien hier beispielhaft erwähnt.

Selbstorganisation führt immer wieder zu unerwünschten Zuständen

Verkehrsstaus und Massenpaniken sind Beispiele für unerwünschte Systemzustände. Ähnlich verhält es sich auf der globalen Ebene: Umweltkrisen und Klimawandel führen uns die „Tragedy of the Commons“ täglich vor Augen. Unser wirtschaftliches Handeln erzeugt unerwünschte Neben- und Fernwirkungen, die sich langfristig in ein katastrophales Ausmaß steigern. Doch gerade die digitale Technologie beschert uns Möglichkeiten, diese Prozesse der Selbstorganisation positiv zu beeinflussen.

In fact, the aim of assisted self-organization is to intervene locally, as little as possible, and gently, in order to use the system’s capacity for self-organization to efficiently reach the desired state. This connects assisted self-organization with the approach of distributed control, which is quite different from the nudging approach discussed before. Distributed control is a way in which one can achieve a certain desirable mode of behavior by temporarily influencing interactions of specific system components locally, rather than trying to impose a certain global behavior on all components at once. … In order for this adaptation to be successful, the feedback mechanism must be carefully chosen. Then, a favorable kind of self-organization can be reached in the system. (S. 105f.)

Weder zentrale, noch dezentrale Steuerung sind also gefragt, sondern verteilte Steuerung. Dezentrale Steuerung würde bedeuten, ganz auf steuernde Eingriffe zu verzichten und der „unsichtbaren Hand“ voll zu vertrauen. Der Versuch, zentral – wie ein „weiser König“ – zu steuern, führt unweigerlich in einen digitalen Totalitarismus. „Google als Gott“ und neoliberale Marktideologien sind gleichermaßen gefährliche Lösungsversuche.

Helbing zeigt anhand seiner Forschungen zum Verkehrsfluss und zum Materialfluss in der Fertigung, dass Selbstorganisation sehr gut funktionieren kann, wenn bestimmte Bedingungen, wie z.B. Fairness, erfüllt sind.

But these are technological systems. Could we also build tools to assist social systems? Yes, we can! Sometimes, the design of social mechanisms is challenging, but sometimes it is easy. Imagine trying to share a cake fairly. If social norms allow the person who cuts the cake to take the first piece, this will often be bigger than the others. If he or she should take the last piece, however, the cake will probably be distributed in a much fairer way. Therefore, alternative sets of rules that are intended to serve the same goal (such as cutting a cake) may result in completely different outcomes. (S. 122)

Wenn es gelingt, die Rahmenbedingungen für soziale Interaktion so zu stricken, dass  Fairness gefördert wird, kann soziale Kooperation und soziale Ordnung auch in Situationen entstehen, die sonst eher ungünstige soziale Wirkungen erzeugen.

Digitale Assistenzsysteme für soziale Kooperation

Die jetzt entstehenden sozialen Technologien können in diesem Sinne verantwortungsvolleres Verhalten bewirken und nachhaltige Systeme erschaffen. Helbing sieht eine Lösung in Empfehlungssystemen, die aber nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren. Sie sind heute noch nicht gut genug.

Helbing betrachtet dazu die vier Möglichkeiten, die in der Interaktion zwischen zwei Menschen oder zwei Organisationen denkbar sind. Das ist die lose-lose-, die ungünstige win-lose-, die günstige win-lose- und die win-win-Situation. Er sieht Möglichkeiten, wie uns soziale Technologien helfen können, negative Interaktionen zu vermeiden oder in nützliche Kooperation zu verwandeln.

For reputation systems to work well, there are a number of things to consider: (1) the reputation system must be resistant to manipulation; (2) people shouldn’t be subject to intimidation or unsubstantiated allegations; (3) to enable individuality, innovation and exploration, the global village shouldn’t be organized like a rural village in which everyone knows everyone else and nobody wishes to stand out. We will need a good balance between accountability and anonymity, which ensures the stability of the social system. (S. 144)

Kollektive Intelligenz übertrifft Superintelligenz

Helbings Buch lässt sich als ein Plädoyer für die Nutzung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse zur Gestaltung der gesellschaftlichen Zukunft lesen. Die Frage, die sich wie ein roter Faden durch das Buch zieht, lautet: Wie können wir kollektive Intelligenz erzeugen?

Es ist keineswegs so, dass wir die Wirklichkeit mit einem Modell beschreiben könnten, Alle Versuche von Google und anderen, eine Superintelligenz aufzubauen, die die gesamte Gesellschaft zum Wohle aller steuert, werden früher oder später scheitern, meint Helbing. Von dieser Vorstellung gelte es, sich zu verabschieden. Vielmehr plädiert er für einen pluralistischen Ansatz der Modellierung.

In fact, when the path of a hurricane is predicted or the impact of a car accident is simulated on a computer, it turns out that an average of several competing models often provides the best prediction.

In other words, the complexity of today’s world cannot be grasped by a single model, mind, computer, or cluster of computers. Therefore, it’s good if several groups try to find the best possible solution independently of each other. Although all these models will give an over-simplified picture of our complex world, if we combine these different perspectives, we can often get a reasonably good approximation of the full picture. This might be compared to visiting an ornate cathedral in which every photograph only reflects some aspects of its complexity and beauty. One photographer alone, no matter how talented or how well equipped, cannot capture the full structure of the cathedral with a single photograph. A full 3D picture of the cathedral can only be gained by combining plenty of photographs representing different perspectives. (S. 162)

Mit der Metapher vom Fotografen in einer Kathedrale veranschaulicht Helbing, wie unumgänglich es ist, einzelne Bilder zu verbinden. Selbst dem besten Fotografen bleibt es verwehrt, die gesamte Struktur der Kathedrale mit einem einzigen Foto zu erfassen. Aus diesem pluralistischen Ansatz lassen sich Hinweise für die Gestaltung kreativer Prozesse gewinnen.

First, a number of teams needs to tackle a problem independently using diverse methodologies. Subsequently, these independent streams of knowledge need to be combined. If there is too much communication at the beginning of this process, each team may be tempted to copy promising approaches of others, which would reduce the diversity of ideas. However, if there is too little communication at the end of the process, the knowledge created by all these different approaches won’t be fully used. (S. 163)

Diese verkürzten Ausschnitte aus dem Buch können die Bandbreite der Betrachtung nur andeuten und im besten Fall neugierig machen. Es bleibt zu hoffen, dass sich viele, die an der digitalen Transformation direkt oder indirekt teilhaben, von Gedanken dieses Buches anregen lassen.

Das Buch sei allen empfohlen, die eine schlüssige Skizze suchen, wie eine digitalisierte oder „automatisierte“ Gesellschaft aussehen könnte, die dem Wohle der Menschen und nicht einseitig dem Interesse weniger großer Konzerne oder autoritärer Politiker. Empfehlenswert ist die Lektüre übrigens auch für Leute, die sich mit Fragen der Kooperation und sozialer Innovation beschäftigen und sich ein Bild vom aktuellen Forschungsstand machen wollen.

Ich werde in diesem Blog weitere Gedanken aus dem Buch in loser Folge aufgreifen.

 

 

Written by Östermann

19. April 2017 at 22:31

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

Written by Östermann

9. April 2017 at 18:03

Der Junge aus Myanmar – Storytelling im Journalismus

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Wen die Kontextvergessenheit im Journalismus beschäftigt, möge dieses Video anschauen. Natalia Antelava erzählt von ihrer Begegnung mit Zio Zu, einem Jungen aus Myanmar, und was sie daraus für den Journalismus gelernt hat.

 

The thing is, give it a few years and there won’t be any distinction between digital journalism an non-digital journalism. There will be just journalism. And I’m convinced it will be better than anything that we had before. Already, the new measure of success for websites is not the number of clicks that you get on them, but the amount of time people stay on them. We want our audiences to be engaged. … We need to engage with stories that we cover better. We need to stay on stories.*

*Zitat im Video ab 14’40“.

Written by Östermann

2. April 2017 at 15:25

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„Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun“ – Dirk Baecker im SWR2-Interview

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Wir werden es mit viel durchmischteren Verhältnissen zu tun bekommen, in denen Bildung und Freizeit und Finanzierung durch den Staat und Hilfe durch die Freunde und Geschäfte machen ein sehr unruhiges, ein stressiges Verhältnis eingehen werden.

Das ist die Situation, auf die es sich einzustellen gilt, meinte Dirk Baecker in einem Interview mit SWR2 im Rahmen der Themenwoche „Zukunft der Arbeit“, mit der die ARD für die Umbrüche in der Arbeitswelt und die gravierenden Folgen in der Gesellschaft zu sensibilisieren versuchte.

Baecker zeichnet ein Bild des vernetzten Wirtschaftens und Arbeitens, das die Wechselbeziehung des Einzelnen mit hochdynamisch agierenden Organisationen grundlegend verändert.

Der Deal lautet in der Zukunft: Wenn du niemanden findest, der Interesse an deiner Arbeit hat, bist du verloren. Das gilt innerhalb von Organisationen und das gilt im Verkehr zwischen Organisationen. Zwischen Organisationen deutet sich etwas an – noch nicht sehr verbreitet, aber es deutet sich an, dass das eine starke Tendenz wird – etwas, was man agiles Management nennt. Das ist eine Form des Managements, die jeden Mitarbeiter dazu einlädt, sich einen Kunden zu suchen. Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun.

Er nennt als Beispiel Jean-Luc Godard, den französischen Filmemacher, der mal gesagt habe: „Wenn ich keinen Auftrag habe, dann drehe ich keinen Film.“ Das blühe uns allen, meint Baecker. Man müsse ein Angebot machen können. Man müsse eine Adresse sein für die Wünsche und Vorstellungen von anderen, dann werde man kein Verlierer.

Wir brauchen natürlich nach wie vor Führung. Aber Führung wird darin bestehen, die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich an Lieferanten und Kunden, also in der Horizontale zu orientieren. Das ist eine Anforderung, mit der Führung auch Schwierigkeiten hat. Denn bisher war Führung immer auch, zumal in Deutschland ausgezeichnet als der Ort, die Spitze, in der eine strategische Führung im Umgang mit den Umwegen der Organisation verortet ist. Diese strategische Kompetenz wandert jetzt sozusagen in den Bauch der Organisation, in die Mitte der Organisation, nach unten.

Vor einiger Zeit hat Baecker die Hierarchie als Grundmodell der Unternehmensführung als unverzichtbar bezeichnet. Seine Äußerungen klingen nun so, als ob Hierarchie nur noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten in den Köpfen sei, das von der Praxis längst widerlegt worden ist.

Vermutlich hat er dabei mehr an den strukturellen Aufbau als an das Verhalten der Führung gedacht. Im SWR2-Interview unterscheidet er zwischen den veralteten Denkmodellen, die die Vertikale betonen, und einer längst sich etablierenden Praxis, die horizontal funktioniert.

Auf der Praxisebene sind wir in der Lage, uns anzupassen, während wir – wenn wir mal nachdenken – immer noch die alten Begriffe von vorgestern und vorvorgestern haben, immer noch in Hierarchien denken, während wir längst in der Horizontale unterwegs sind, immer noch in Arbeitsteilungsmustern denken – der eine kann dies, der andere das – während wir längst unsere Arbeitsfähigkeit miteinander austauschen, und ich vielleicht nur deswegen etwas kann, weil ich es mit jemandem zu tun habe, der etwas kann, was dazu passt. Diese Art der praktischen, der körperlichen, der in den Fingerspitzen verankerten Fähigkeiten, praktisch darauf zu reagieren, was jeweils möglich ist, ist in einer ganz anderen Weise, viel schneller entwickelbar als unser bewusstes Denken.

Sind die Debatten über den Wandel der Unternehmensmodelle also als Zeichen eines eher zähen Wandels des Denkens zu deuten? Ist vielleicht sogar Vorsicht geboten, weil solche Debatten die Anpassungsfähigkeit der Menschen und die Entwicklung ihrer praktischen Fähigkeiten, sich in Netzwerken zu bewegen, eher hemmt?

Mehr zum Thema Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Written by Östermann

1. April 2017 at 11:22

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