Östermanns Blog

Medienwandel, Unternehmensführung im Wandel, Strategie, Digitale Transformation, Komplexität, nächste Gesellschaft

Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

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Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

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Written by Östermann

20. Juli 2019 at 15:24

Manifeste (12): Charta der Öffentlichen Kommunikationswissenschaft

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Angesichts der Bedrohungen, denen die Medienfreiheit und die öffentliche Meinungsbildung ausgesetzt sind, hat sich eine Gruppe von 77 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern mit einer Charta der Öffentlichen Kommunikationswissenschaft zu Wort gemeldet. Unter den Unterzeichnenden sind manch prominente Namen, die sich bisher schon bei vielen Gelegenheiten mit ihrer wissenschaftlichen Stimme in den öffentlichen Dialog über den Zustand und die Bedrohungen der Meinungsfreiheit und der Medienfreiheit einmischen, wie z.B. Petra Grimm, Hans Mathias Kepplinger, Geert Lovink, Klaus Meier, Bernhard Pörksen oder Siegfried Weischenberg. Rund 150 weitere Personen aus der Kommunikationswissenschaft haben die Charta mittlerweile unterzeichnet.

Ihr Anliegen: die Kommunikationswissenschaft zu einer „Öffentlichen“ Wissenschaft zu machen, die ihre Erkenntnisse aktiv in den gesellschaftlichen Diskurs über die Entwicklung der Medien einbringt. Wörtlich heisst es in der Präambel:

Desinformation, d.h. die bewusste Manipulation durch gezielte Falschinformation, verunsichert immer mehr Menschen. Auch in demokratischen Gesellschaften müssen Journalistinnen und Journalisten vor physischer und verbaler Gewalt geschützt werden. Politiker und Politikerinnen stellen die Medienfreiheit partiell in Frage und Journalisten und Journalistinnen werden zu Medienanlässen nur selektiv zugelassen. Auch wird die Service Public-Idee als gestaltendes Prinzip einer demokratischen Mediengesellschaft teilweise negiert.

Weitere Gründe sind: Es gilt, Standards wie mediale Glaubwürdigkeit, Verantwortung, (digitale) Mündigkeit zu stärken sowie die Bedeutung von Menschenrechten, den Schutz der Privatheit und die (informationelle) Selbstbestimmung auf die digitale Gesellschaft zu übertragen.

https://oeffentliche-kowi.org/charta/

Es sind also zum einen die Probleme einer Medienpraxis, die sich mit der breiten Verfügbarkeit medialer Möglichkeiten zeigen, zum anderen der hohe Bedarf, die Medienlandschaft in der digitalen Gesellschaft neu zu gestalten und vor allem die Grundrechte, im Sinne einer Demokratie 2.0, durchzusetzen. Gerade mit diesem Anliegen knüpft die Charta beispielsweise an die Digitalcharta oder das Digitale Manifest an, das ja ebenfalls die Verwirklichung des Grundrechts auf informationelle Selbstbestimmung in der nächsten Gesellschaft in den Blick nimmt.

Angesichts der Tragweite dieses Anliegens ist es sehr zu begrüßen, dass sich die Kommunikations- und Medienwissenschaft im öffentlichen Diskurs zu Wort meldet. Hier drei Beispiele, wie sich Unterzeichner der Charta in der Öffentlichkeit zeigen.

Bernhard Pörksen liefert ein überzeugendes Beispiel, wie sich die Kommunikations- und Medienwissenschaft in den gesellschaftlichen Diskurs einschalten kann. Er hilft nicht nur, die irritierenden Phänomene infolge der massiven Verbreitung der digitalen Medien, z.B. die Skandalisierung, einzuordnen. Er wiederholt bei vielen Gelegenheiten seinen Vorschlag, die Anstrengungen einer fundierten Medienbildung in den Schulen und in der Erwachsenenbildung zu erhöhen und journalistische Grundsätze zu einem Allgemeinwissen zu machen.

Diese Art der Präsenz entspricht in der Charta „§7 Mediale Involvierung“. Dort heisst es:

Eine Öffentliche Kommunikationswissenschaft meldet sich in öffentlichen Diskursen zu Wort, sobald Ereignisse dies nahelegen oder erfordern. Insbesondere wenn Elemente normativer Evidenz wie die Medienfreiheit tangiert oder in Frage gestellt sind (Grundsatz 3), erfolgt dieses Engagement zeitnah und reaktionsschnell.

Als weiteres Beispiel sei Geert Lovink erwähnt. Er präsentiert die wissenschaftlichen Projekte und die Erkenntnisse seines Institute of Network Cultures über Netzkulturen und deren gesellschaftliche Auswirkungen in einer breiteren Öffentlichkeit, wie hier z.B. bei der Republica 2017.

Seine Themen allein machen schon deutlich, was eine kritische Netztheorie zu leisten vermag, wenn es darum geht, die unübersichtliche Situation der sozialen Netzwerke und des Medienwandels einzuordnen. Und er scheut auch vor überraschenden Lösungsansätzen nicht zurück, wenn er z.B. vorschlägt, im Digitalen die Medien klar von den Sozialen Netzwerken zu trennen.

Noch ein Beispiel: Hans Mathias Kepplinger erläutert bei mdr.de, was eine Nachricht zu einer Nachricht macht. Auch das ein Beispiel, wie sich Kommunikationswissenschaft daran beteiligen kann, bisher in der Fachwelt verankertes Wissen, hier die Kriterien und die Prinzipien, die der Auswahl von Nachrichten in den Medien zugrunde liegt, einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

Alle drei spontan ausgewählten Beispiele zeigen, wie wichtig und nützlich es ist, die Spielregeln des Medienschaffens und die Transformation der Medien mit ihren Risiken, Chancen und ihren weitreichenden Konsequenzen zu erklären. Gemessen an der Tragweite des Anliegens scheint mir für eine Öffentliche Kommunikationswissenschaft noch viel Luft nach oben vorhanden zu sein.

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Mehr dazu siehe
Manifeste (11): Future Public Media
Manifeste (6): Das Slow-Media-Manifest
Manifeste (2): Die Digitalcharta
Manifeste (1): Das Digitale Manifest

Written by Östermann

14. Mai 2019 at 18:05

Sensoren (13): Transformationsdynamik und Nachhaltigkeitswende – Reinhard Loske

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I

Der Youtuber Rezo hat vor der Europawahl mit seinem emotionalen Video die etablierten Parteien aufgeschreckt. Diese glauben, der Klimawandel sei eben „gegenwärtig“ das vorherrschende Thema bei den Bürgern. Der Eindruck ist unvermeidlich, dass sie die Zeichen der Zeit entweder bewusst ignorieren, leichtfertig übersehen oder einfach nicht verstehen. Die etablierte Politik ist ebenso wie die Wirtschaft immer noch viel zu sehr einem kurzfristigen Denken verhaftet.

Rezo hat sehr deutlich gemacht, worauf es im Kampf gegen die Klimakrise vor allem ankommt: Aufhören, Kohle, Erdöl und Erdgas aus der Erde zu buddeln und zu verbrennen. Und: Es bleibt nicht mehr viel Zeit, aus der fossilen Energiewirtschaft auszusteigen. Dieser Hinweis ist verdienstvoll, gerade weil die etablierten Politiker mehrheitlich nicht in der Lage sind, diesen Sachverhalt klar zu benennen.

Hier ausführlich das auch von Rezo zitierte Video, in dem Volker Quaschning und Maja Göbel die Dringlichkeit zu einem radikalen Politikwechsel erläutern.

II

Wenn – wie es scheint – gerade ein Bewusstsein für die Dringlichkeit in der breiten Öffentlichkeit entsteht, ist die Frage, wie die „große Transformation“, wie die Nachhaltigkeitswende gelingen kann. Dazu hat Reinhard Loske, bis vor kurzem Professor für Transformationsdynamik an der Universität Witten-Herdecke und jetzt Präsident der Cusanus-Hochschule, schon 2015 ein Buch veröffentlicht, das die vielfältigen Ansätze für den Klimaschutz und die dazu notwendige Nachhaltigkeitswende allgemein verständlich einordnet und erläutert. Besonders das Wechselspiel zwischen ökonomischer, sozialer und ökologischer Perspektive sowie die Handlungsmöglichkeiten einer zukunftsfähigen Politik nimmt er ausführlich in den Blick.

Sozialer Zusammenhalt und Gerechtigkeit sowie ökonomische Vitalität und Robustheit sind für die heute Lebenden und ihre Gesellschaften zwar elementare Bedingungen, dürfen aber nicht auf Kosten der lebensspendenden Natursysteme und -funktionen, der zukünftigen Menschheitsgenerationen und der Menschen in ärmeren Teilen der Welt gehen. All das erfordert langfristiges Denken und das Einbeziehen von Zukunftsbelangen in Gegenwartshandeln. (S. 14)

Daran müssen sich die Verantwortlichen in Politik und Wirtschaft messen lassen.

Loske erläutert den Begriff Nachhaltigkeit, der häufig für irreführende Werbebotschaften missbraucht worden ist, obwohl er – nimmt man die Transformation ernst – wohl unverzichtbar ist. Nachhaltigkeit ist mehr als Umweltschutz.

Bei der Nachhaltigkeit geht es darum, die Bedürfnisse der hier und heute Lebenden so zu befriedigen, dass sie
– zukünftigen Generationen,
– Menschen in anderen Teilen der Welt und
– der nicht-menschlichen Kreatur
nicht die Lebensgrundlagen entziehen, …

Besonders aufschlussreich ist seine ausführliche Betrachtung der politischen Nachhaltigkeitsstrategien, die sich an diesem Grundsatz messen lassen müssen. Loske ordnet die verwirrende Vielfalt an Ideen und Lösungsansätzen, die einen Beitrag zu einer nachhaltigen Gesellschaft leisten wollen. Er unterscheidet fünf grundlegende Strategien, wie ökologische Ziele zu erreichen versucht wird: Effizienz, Substitution, Suffizienz, Subsistenz und Kooperation.

Der alte Pfad ist nicht mehr attraktiv, in erreichbarer Nähe sind neue, lustmachende und bessere Wege erkennbar, auf die man gerne und aus freien Stücken wechseln möchte. Vielleicht, weil man mit viel weniger Ressourcenaufwand die gleichen Ziele erreichen kann (Effizienz), weil man statt schmutziger oder gefährlicher Technologie saubere einsetzen kann, um seine Ziele zu erreichen (Substitution). Weil man gar nicht (mehr) so viele Güter braucht, um zufrieden zu sein, also andere Ziele anstrebt als materielle (Suffizienz), weil man Freude daran findet, Dinge selbst zu machen, statt sie zu kaufen, und so eher dem Ziel der Autonomie als der Einkommenserzielung folgt (Subsistenz), weil man Ziele gemeinsam mit anderen verfolgen und Dinge gemeinsam nutzen kann, ohne sie besitzen zu müssen (Sharing). (S. 228)

Keine dieser Strategien ist für sich allein geeignet, die Klimaziele zu erreichen. Entscheidend ist, wie es gelingt, Umwelt-, Wirtschafts- und Sozialziele mit einem integrierten Maßnahmenbündel gleichermaßen zu erreichen.

Die gerade in der Politik sehr beliebten Effizienzkonzepte leiden an zwei Problemen. Die niedrigen Energie- und Ressourcenpreise schaffen wenig Anreiz zur Effizienzverbesserung. Der Rationalisierungsdruck liege, so Loske, vielmehr auf dem kostenintensiven Faktor Arbeit. Es werden „eher Menschen als Kilowattstunden ‚arbeitslos‘ gemacht“. Das zweite Problem: Wo technische Effizienzpotenziale tatsächlich ausgeschöpft werden, tritt häufig der Rebound-Effekt ein. Die Effizienzgewinne werden durch Wachstumseffekte aufgefressen oder gar überkompensiert.

Die Substitution von fossilen Energieträgern durch erneuerbare Energiequellen ist zwingend, wenn die Klimaschutzziele erreicht werden sollen. Die fossilen Brennstoffe müssen in der Erde bleiben. Eine für die etablierte Ökonomie provozierende Tatsache. Sie muss umdenken. Denn ökonomische Modelle werden sehr wohl gebraucht. Aber andere. So stifte, betont Loske, ein in die Energieeinsparung investierter Euro ungleich mehr für den Klimaschutz als ein Euro, der zur Subventionierung erneuerbarer Energien eingesetzt werde. Die Ökonomie könne helfen, die besten Instrumente und den besten Policy-Mix zu finden, der demokratische Entscheidungen mit ökonomischer Rationalität verbinde. Statt kohlenstoffreie Energieformen wie Windkraft oder Photovoltaik zu subventionieren wäre es sinnvoller, fossile Energieträger durch Privilegienabbau, Steuern und Abgaben zu verteuern.

Damit spricht Loske die CO2-Steuer an, die in der aktuellen Politik sehr kontrovers diskutiert wird und fast schon symbolisch für die Handlungsunfähigkeit der Politik steht. Dabei handelt es sich um ein besonders effektives Instrument. Wie der Staat sein Geld einnimmt und wofür er es ausgibt, ist für die Nachhaltigkeit der Gesellschaft und ihrer Wirtschaft essentiell. Aus dieser Perspektive ist das heutige Gefüge der Steuern und Abgaben schädlich. Notwendig wäre eine andere Gewichtung der Staatseinnahmen.

Höhere Steuern und Abgaben auf Ressourcenverbrauch, Konsum und leistungslose Kapitaleinkünfte und Vermögen (bei angemessenen Freibeträgen, besonders für mittelständische Unternehmen) sowie niedrigere Steuern und Abgaben auf produktive Arbeit und gemeinwohldienliches unternehmerisches Handeln in Genossenschaften, Familien- und Stiftungsunternehmen. (S. 136)

Als weiteres wichtiges ökonomisches Instrument steht der Abbau umweltschädlicher Subventionen zur Verfügung. Obwohl es für Politiker sehr reizvoll ist, „Geschenke“ zu verteilen, stellt Loske einen allmählichen Einstellungswandel gegenüber Subventionen fest. Dieses Umdenken für ökologische Ziele zu nutzen, ist das Gebot der Stunde. Sehr hoch liegen die direkt umweltschädlichen Subventionen für Schwerindustrie, Energiewirtschaft, Automobilindustrie und Autoverkehr, Bauwirtschaft, industrielle Landwirtschaft und Hochseefischerei.

Zurück zu den grundlegenden Strategien für die Nachhaltigkeitswende. Suffizienzstrategien setzen eher bei den Werthaltungen an. Verzicht steht natürlich im Gegensatz zur etablierten Ökonomie. Der homo oeconomicus verzichtet wohl kaum. Trotz eines gewissen Interesses der Mainstream-Ökonomie an neuen Konzepten der Wohlstandsmessung stößt die Erkenntnis, dass ab einem bestimmten Wohlstandsniveau die Lebenszufriedenheit nicht mehr ansteigt, in der dominierenden Ökonomie auf Ablehnung. Loske zeigt sich skeptisch, ob die Modelle der neueren Verhaltensökonomie zu einer Revision des überholten Menschenbildes der klassischen Ökonomie führen werden.

Kürzlich hat Loske in Agora42 (2-2019, S.54) die Bedeutung von Suffizienzstrategien gegenüber den bevorzugten Ansätzen der Ressourcen- und Energieeffizienz oder der Steuerung über Preisanreize betont.

Das sind aber alles keine hinreichenden Bedingungen für einen großen Wandel. Dengegenüber ist die Wohlstandsfrage, also die Frage: „Wieviel ist eigentlich genug?“ absolut zentral.

Die Subsistenz– oder Bedarfswirtschaft wird von der ökonomischen Forschung weitgehend ignoriert, obwohl immer offenkundiger werde, wie wichtig sie für die Armutsbekämpfung, den Schutz vor weltmarktbedingten Turbulenzen und den Erhalt der Naturgüter ist. Zugleich gewännen soziale Aktivitäten, wie Gemeinschaftsgärten, Reparaturcafés, Tauschringe oder Freiwilligendienste an Bedeutung.

Hier haben wir es mit sozialem Lernen und gesellschaftlicher Transformation von unten par excellence zu tun. (S. 111)

Die Frage ist, ob und wie solche sozialen Innovationen mit der Marktwirtschaft friedlich koexistieren können. Ist eine „Mixed Economy“ denkbar? Werden Kulturwandel, digitale Revolution und erhöhte sozial-ökologische Sensibilität eine Ökonomie hervorbringen, die ebenso sehr auf Kooperation wie auf Wettbewerb basiert?

Für Loske steht außer Frage, dass Kooperation und Gemeinwohlwirtschaft einen sehr großen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten können. Die Sharing Economy ist nur ein Beispiel.

Werden Räume, Autos, Geräte, Maschinen, Nahrungsmittel oder Kleidungsstücke gemeinschaftlich genutzt – also geteilt, getauscht, verliehen oder verschenkt -, braucht man in der Regel deutlich weniger Material, Energie und Fläche. (S. 113)

Die Tendenzen, die neue Kultur des Teilens der althergebrachten Vermarktungslogik zu unterwerfen, lassen erkennen, dass es entscheidend auf die Fähigkeit der Politik ankommt, für die Ökonomie des Teilens einen angemessenen Rahmen zu setzen. Gewinnen die kommerziellen Internet-Plattformen die Oberhand, wird es auch hier zu Rebound-Effekten kommen, die die Nachhaltigkeit dieser Modelle gefährden. Ähnliche Gefahren sieht Loske für die anderen Kooperationsformen, wie die Reintegration von Produktion und Konsum im Nahraum (Prosumption), die Wiederbelebung von regionalen Produktionsverflechtungen, die Reparatur von langlebigen Produkten und die Nutzung von Gemeingütern, z. B. durch lokale Nutzergemeinschaften.

Gefordert sei eine plurale Nachhaltigkeitsökonomik, die angesichts der Dimension der ökologischen Herausforderungen nur möglich sei, wenn sich die Akteure der verschiedenen Schulen nachhaltigen Wirtschaftens eine gesunde Portion Ambiguitätstoleranz zulegten.

III

Wer nicht von dreitausend Jahren sich weiß Rechenschaft zu geben, bleibt im Dunkeln unerfahren, mag von Tag zu Tage leben.

So schreibt Goethe im West-östlichen Divan. Loske zitiert ihn (S. 18) als einen aus einer langen Ahnengalerie von Denkern, die alle wichtige Beiträge zum Nachdenken über Grenzen menschlichen Wirtschaftens, zum Erforschen der ökologischen Krise oder zur Nachhaltigkeitsdebatte geliefert haben. Die lange Liste reicht von Jared Diamond, Günter Anders, Ivan Illich oder Elinor Ostrom über George Orwell und Ernst Callenbach als Vertreter  negativer oder positiver Visionen bis zu James Lovelock, der mit seiner Gaia-Hypothese dazu einlädt, die Erde und ihre Biosphäre wie ein sich selbst regulierendes Lebewesen zu betrachten.

Loske sind diese Vordenker wichtig. Er hält die Methode, zuvor Gedachtes in die eigenen Reflexionen einzubeziehen und auf aktuelle Fragen anzuwenden, für essentiell. Das Buch wirkt vermutlich gerade deshalb so ausgewogen und fundiert, weil Loske mit seinen Überlegungen auf der breiten Palette von Arbeiten dieser Vordenker und Pioniere aufbaut.

IV

In dem bereits erwähnten Agora42-Interview (S. 52) umreißt Loske die Herausforderung des Klimawandels und der biologischen Vielfalt mit einer einprägsamen Zahl.

Wenn die Böden, Pflanzen und die ozeanische Deckschicht jedes Jahr 16 Milliarden Tonnen CO2 absorbieren können, wir als Menschheit aber 40 Milliarden Tonnen ausstoßen, dann ist das eben um den Faktor 2.5 zu viel.

Eine Transformation ist also unumgänglich. Loske ist mit seinem Ansatz daran gelegen, die Kreativität und die Lust der Menschen zu wecken, die beispiellose Herausforderung anzunehmen und anzugehen. Er plädiert für Teilhabe. Eine funktionierende Demokratie kann die notwendige Dynamik und Integrationskraft am besten entfalten, sofern es gelingt, die Vision einer nachhaltigen, freien und gerechten Gesellschaft zu zeichnen.

Politische Systeme, die kein idealistisches Leitmotiv (mehr) haben und keine visionäre Kraft, die nur noch kalte Ideale wie Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftswachstum oder Informationsgesellschaft propagieren, sind letzten Endes schwach und anfällig für Irrationalismus und totalitäre Ideen, … (S. 219)

Eine kraftvolle Vision rückt indes in weite Ferne, solange ökologische und soziale Ziele immer wieder gegeneinander ausgespielt werden.

Bei allen politischen Vorschlägen zur Förderung der Nachhaltigkeit sollten die distributiven Effekte deshalb stets mitgedacht werden, ob bei Ökosteuern oder der Umlegung von Investitionskosten für Maßnahmen der energetischen Gebäudemodernisierung auf die Mieterinnen und Mieter, bei Fahrpreisgestaltungen im öffentlichen Transportsystem oder der Förderung regionaler Wirtschaftsaktivitäten, bei der Besteuerung nicht-kommerzieller Sharing-Projekte oder der Verlängerung von Garantiezeiten für Gebrauchsgegenstände, in der Entwicklungszusammenarbeit oder der Gestaltung von Handelsabkommen – überall hat der Staat die Möglichkeit, die Interessen der „kleinen Leute“ in besonderer Weise zu berücksichtigen. (S. 223)

Wäre das nicht eine gute Idee für die schwächelnden Volksparteien, die anstehende Selbsterneuerung in diesem Sinne anzugehen?

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Mehr dazu s. auch
Sensoren (5): The Automation of Society is next – Dirk Helbing
Manifeste (7): Das terrestrische Manifest von Bruno Latour

Manifeste (11): Future Public Media

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Wie müssen öffentlich-rechtliche Medienhäuser heute aufgebaut und organisiert sein, damit sie der digitalen Realität gerecht werden?

Dieser Frage nähert sich Konrad Weber, Journalist und Verantwortlicher für die Digitalstrategie beim SRF, gemeinsam mit einer Gruppe von Medienschaffenden in einem Manifest zum Wandel der öffentlich-rechtlichen Medien .

Das Manifest beschreibt die Herausforderungen treffend, mit denen sich die öffentlich-rechtlichen Medien in der digitalen Transformation der Gesellschaft auseinander setzen müssen. Das Dilemma wird deutlich. Die öffentlich-rechtlichen Medien haben in den vergangenen Jahrzehnten Strukturen aufgebaut, die eine sichere und zuverlässige Berichterstattung für breite Bevölkerungsschichten ermöglicht haben. Diese Strukturen zu ändern, gefährdet die Versorgung mit linearen Medienangeboten. Sie aufrecht zu erhalten, gefährdet die Zukunftsfähigkeit der öffentlich-rechtlichen Medien. Die Mittel sind an lineare Angebots- und Verbreitungsformen gebunden. Deren Nutzung geht derzeit erst langsam zurück, wird jedoch, so lehrt die Erfahrung mit der Marktdurchdringung digitaler Technologien, eines Tages abrupt einbrechen. Für Innovationen, für den Aufbau von Medienangeboten, die der Nutzung in der digitalen Welt entsprechen, stehen zu wenige Ressourcen und zu wenig Aufmerksamkeit in den Medienhäusern zur Verfügung.

Die Autoren zeigen sich durchaus bewusst, dass es die öffentlich-rechtlichen Medien mit einer tiefgreifenden Transformation zu tun haben, die das Verhältnis zum Publikum oder zum Bürger verändert. Sie beziehen sich auf den New Yorker Journalismus-Professors Jay Rosen. Er versucht, öffentlich-rechtliche Medien neu zu denken und appelliert: „Öffentlich-rechtliche Medien müssen endlich lernen, genau so gut zuhören wie senden zu können.“

Das Manifest (hier der Link zur pdf-Version) versucht, einen Weg aus dieser Zwickmühle zumindest anzudeuten. Es umfasst 15 Leitsätze.

Wir als öffentlich-rechtliche Medien

1. fördern die demokratische Meinungsbildung und die kulturelle Vielfalt und erfüllen so unseren verfassungsmässigen Auftrag.

2. sind uns der Verantwortung bewusst, die uns durch die öffentliche Finanzierung zukommt und sorgen für grösstmögliche Effektivität.

3. lassen uns bei der Themensetzung vom öffentlichen Interesse leiten und können / müssen Themen bearbeiten, die in den privaten Medien zu kurz kommen.

4. stehen für zuverlässigen, fairen und ausgewogenen Journalismus und richten unser Tun auf Impact und nicht auf Reichweite aus.

5. verstehen unser Angebot als Dienst an der Gesellschaft und unsere Produkte als Allgemeingut und erfüllen damit eine andere Aufgabe als private Verleger.

6. nehmen bei der Wahl der Distributionskanäle unser breites Publikum und die unterschiedlichen und sich verändernden Bedürfnisse ernst und sorgen so für eine hohe Bindung an die Marke.

7. suchen laufend nach neuen Wegen, um möglichst viele Menschen zu erreichen und nehmen so unsere Aufgabe wahr, für eine breite Öffentlichkeit da zu sein.

8. beziehen unser Publikum aktiv ein und nutzen die Möglichkeiten, die eine Teilhabe mit sich bringt.

9. verstehen Verbesserung als Prozess, der nie fertig ist und können so den Wert unserer Angebote und Produkte kontinuierlich steigern.

10. messen und hinterfragen bestehende Angebote und Produkte quantitativ und qualitativ und stellen so sicher, dass Defizite so schnell wie möglich entdeckt und behoben werden.

11. sind transparent, machen die Messgrössen sowie daraus abgeleiteten Erkenntnisse öffentlich und machen Entscheidungen nachvollziehbar.

12. nutzen technologische Entwicklungen in der Produktion und in der Distribution und schöpfen so das technologische Potenzial aus, das die Kosten senken und die Qualität verbessern kann.

13. treiben die technologische Entwicklung in der Medienbranche selber aktiv voran und leisten so einen eigenen Beitrag zur besseren Versorgung der Bevölkerung mit Medieninhalten.

14. sorgen für geeignete Organisationsformen und Prozesse und garantieren damit, dass Ressourcen so effizient wie möglich eingesetzt werden, sowie einen transparenten Informationsfluss innerhalb und ausserhalb der Organisation und legen damit die Grundlage dafür, dass informierte Entscheidungen gefällt und vermittelt werden können.

15. wissen, dass Medien nur so gut sein können wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sorgen deshalb für geeignete Bedingungen, damit wir ein attraktiver Arbeitgeber sind.

2019 futurepublic.media – CC BY SA

Das sind alles Sätze, denen in ihrer Allgemeinheit sowohl die Bürger als Mediennutzer, als auch viele Medienschaffende gerne zustimmen werden. Fraglich scheint jedoch, wie sie einen Weg aus dem Dilemma weisen wollen. Ein Problem liegt im widersprüchlichen Umgang mit der Messbarkeit. Einerseits wird proklamiert, das mediale Schaffen auf Wirkung (Impact) und nicht auf Reichweite auszurichten. Andererseits kann das Manifest einer Messbarkeitsgläubigkeit Vorschub leisten. Wo es jedoch um Qualitäten, um Wirkung – sowohl bei den einzelnen Bürgerinnen und Bürgern, als auch in der Gesellschaft – geht, sind weder widerspruchsfreie Kriterien noch eindeutige Messgrößen denkbar. Die Versuche, die Wirkung journalistischer Recherchen zu messen, sollen damit nicht geschmälert werden. In Deutschland gibt es hier noch deutlich Nachholbedarf.

Während US-Medien und Rechercheinitiativen teilweise eigene Impact-Analysten oder Impact-Redakteure beschäftigen, die die Erfolgsmessung im Blick haben und auswerten, existiert solch eine Kultur in Deutschland noch nicht. Selbst die Süddeutsche Zeitung erfasst den Einfluss der „Panama Papers“ bisher nicht systematisch – obwohl er der größte journalistische Coup der Zeitung ist und ein gutes Beispiel dafür, was Journalismus bewirken kann.

https://www.journalist-magazin.de/hintergrund/wie-misst-man-journalistischen-erfolg

Diese Art der Erfolgsmessung reicht jedoch nicht aus, um den öffentlich-rechtlichen Rundfunk in der digitalen Welt zu etablieren. Vielmehr kommt es darauf an, wie ein konstruktiver Dialog über die Bewertung der Qualitäten gestaltet werden kann. Das Beispiel der Recherche-Organisation Correctiv zeigt, worauf es mindestens genau so ankommt.

Das Publikum wird in die Recherchen involviert. 3.000 Mitglieder bilden die Community und finanzieren Recherchen mit, Bürger werden aber auch zum Teil von Recherchen.

https://www.journalist-magazin.de/hintergrund/wie-misst-man-journalistischen-erfolg

„Strukturen bewirken, dass … Medien überall, aber überall nur spezifisch eingesetzt werden können“, so Baecker. Über die Veränderung dieser Strukturen erfahren wir in diesem Manifest so gut wie nichts. Das ist aber gemeint, wenn von digitaler Transformation die Rede ist.

Jeff Jarvis deutet an, was von einem Journalismus in der digitalen Zukunft zu erwarten sei. Er möge sich in die gesellschaftliche Konversation einbringen.

Journalism is that conversation. Democracy is that conversation.

https://medium.com/whither-news/journalism-is-the-conversation-the-conversation-is-journalism-22a8c631e952

Er stellt sich vor, wie eine Zeitung funktioniert, nachdem die gedruckte Ausgabe mangels Nachfrage eingestellt worden ist.

We cannot still shovel our old product — content — into this new reality and think we will find new ways to support what we used to do. We must reconceive of media and journalism as a service, not a product.

Jarvis weist auf eine besondere Fähigkeit hin, die es einzuüben gilt: zuhören. Drei Begriffe führt er ins Feld, an denen entlang sich diese Übung orientieren kann: Communities, Interessen und Use Cases.

And, to be fair, until recently we did not have all the means we now have to listen to the public we serve. But now we do have many ways to listen before we decide how to serve a community. We need to work on that skill. Start with the community, not the content.

Wenn Jarvis für einen Journalismus plädiert, dessen Produkt nicht mehr Content ist, dann wirft das für überzeugte Journalisten identitätsgefährdende Fragen auf. Was ist dann das Produkt? Zum Produkt wird die Begegnung, die das News-Angebot in der Community oder bei der Nutzerin auslöst.

Content becomes a tool for what someone else wants to do. How do we bring journalism to people’s conversations wherever and whenever they occur?

Für viele Journalisten dürfte das starker Tobak sein. Ähnlich kündigt sich jedoch auch Heidi.news an.

A l’heure où l’information abonde, où chacun peut la produire et la diffuser, les journalistes doivent descendre de leur piédestal et reprendre leur vraie mission: chercher la vérité, servir les citoyennes et citoyens, engager le dialogue, partir sur le terrain.

a post-content, relationship-based strategy for the future of journalism. It starts with listening.

https://medium.com/whither-news/journalism-is-the-conversation-the-conversation-is-journalism-22a8c631e952

Dirk Baecker hat kürzlich darauf hingewiesen, dass der öffentlich-rechtliche Rundfunk gezwungen sei, von Auftrag auf Ungewissheit umzustellen.

Die Umstellung von „Auftrag“ auf „Ungewissheit“ bedeutet, dass Ziele und Mittel laufend neu bestimmt werden müssen. Sie können nur laufend neu bestimmt werden, wenn sich die Organisation intern und extern in einer dauernden Abstimmung mit Mitarbeitern, Publikum und Aufsichtsorganen befindet. Diese Abstimmung ist mühsam, doch ist sie zugleich die Voraussetzung dafür, dass Themen, Stile, Tonfälle und Zuspitzungen sowohl ausprobiert als auch geändert werden können.

https://dokublog.de/a/vom-auftrag-zur-ungewissheit-2

III

Und noch ein Manifest zur Nachhaltigkeit der Information.

Wir reflektieren ruhig und ohne Agenda.
Wir übernehmen Verantwortung für die andere Meinung.
Wir haben genau null Toleranz für „hate“.
Wir feiern Pioniere, Lösungen und Menschlichkeit.
Wir sind inhaltlich illoyal und misstrauen unserer Filterblase.
Wir pflegen unsere eigenen, unabhängigen Vertriebskanäle.
Wir bemühen uns darum, eine diverse Redaktion aufzubauen.

Quelle: piqd.de

Auch piqd will Teil der Bewegung hin zu einem nachhaltigen Medienkonsum sein.

Written by Östermann

10. April 2019 at 18:03

Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL

with 3 comments

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).

Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].

ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann.

ebd., S. 13

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394)

ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprints als zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind.

ebd., S. 19

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Written by Östermann

9. März 2019 at 17:58

Sensoren (12): Blockchain – und was dahinter steckt

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Blockchain – sehr viel wird mittlerweile darüber geschrieben. Für den Durchschnittsbürger ist jedoch schwer zu verstehen, was sich dahinter verbirgt. Manche sehen darin gar die größte Innovation seit dem World Wide Web. Der Unternehmensberater Pero Micic, Future Management Group, erläutert in diesem Video die neue Technologie und ihre möglichen Auswirkungen auf praktisch alle wertschöpfenden Prozesse, in denen Kontrakte eine Rolle spielen, und er gibt einen Tipp, wie sich Organisationen ganz praktisch damit auseinander setzen können.

Er geht dabei auch auf die DAO ein (s. ab 7’45“), die dezentralisierte autonome Organisation, eine neue Form, wie Unternehmen automatisiert mit Künstlicher Intelligenz geführt und mit Blockchain-Technologie verwaltet werden können. Klingt befremdlich, scheint aber in den Laboren konkret in Arbeit zu sein.

Micic empfiehlt Organisationen, die sich strategisch auf diese Technologie einstellen wollen, eine Disruptionsinventur aller Prozesse vorzunehmen, um zu erkennen, welche Prozesse durch Blockchain-Technologie vollständig automatisiert werden könnten. Und er empfiehlt, es jetzt zu tun.

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Mehr dazu siehe Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der systemischen Beratung

Unternehmensmodelle im Wandel (18): Ambidextrie

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Ambidextrie – ein neuer Begriff macht sich in der Welt der Organisationen breit. Das angestammte Kerngeschäft zuverlässig betreiben und zugleich Innovationen zur Marktreife führen, die Routine pflegen und zugleich Grenzen überschreiten, die duale Organisation mit zwei „Betriebssystemen“ gleichzeitig betreiben – bimodale Organisation und Hybridstrategien sind in Zeiten umwälzender Herausforderungen durch disruptive Wirkung der rasanten technologischen Umbrüche und der einschneidenden Auswirkungen des Klimawandels angesagt.

Für Menschen mit Führungsaufgaben in den Organisationen ist damit häufig die Erwartung verbunden, „beidhändig“ zu führen. Dafür hat sich in Management- und Beraterkreisen neuerdings der Begriff Ambidextrie eingebürgert. Dabei ist das Phänomen gar nicht mal so neu. Spätestens seit dem Platzen der New-Economy-Blase im Jahr 2000 hält sich hartnäckig die Vorstellung, dass sich eine auf Innovation ausgerichtete Organisationskultur von einer von Routine geprägten Kultur des laufenden Betriebs grundlegend unterscheidet. 

I

Johannes Thönnessen hat kürzlich auf Managementwissen-Online  unter Rückgriff auf einen Aufsatz von Thomas Schumacher und Rudi Wimmer in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/2018) bekannte Organisationstheoretiker aufgelistet, die sich mit dieser Fähigkeit zur gleichzeitigen Anwendung widersprüchlicher Organisationskulturen beschäftigt haben.

  • Da ist z.B. Clayton Christensen mit dem Innovator’s Dilemma, der beschreibt, wie organisatorische Routine als Filter wirkt, um irritierende Signale aus der Umwelt auszublenden, und wie durch diese einseitige Fixierung auf das traditionelle Geschäft erfolgreiche Organisationen vom Markt verschwinden.
  • Oder John Kotter, der das Modell der eher informellen Netzwerke neben das der formalen Organigramme und Hierarchien stellt und zwei unterschiedliche „Betriebssysteme“ empfiehlt.
  • Eine wichtige Stimme ist James March, der den Wettstreit um Ressourcen für Exploitation oder Exploration betrachtet und bei Organisationen einen Hang zur Exploitation feststellt.
  • Clark Gilbert u.a. sehen die Notwendigkeit, eine Organisation gleichzeitig zwei Transformationen zu unterziehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die notwendige Resilienz zu entwickeln, damit die Organisation die Bedrohung des disruptiven Wandels übersteht. 
  • Schließlich hat Karl Weick 1985 in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ zwischen loser und fester Kopplung unterschieden. Innovationszentren sind danach häufig mit der traditionellen Organisation nur lose gekoppelt.

Thönnessen stellt zurecht fest, dass es sich hier eher um beschreibende Idealbilder handelt. Die grundlegende Erkenntnis, dass die Anpassung der Organisationen bei aller Widersprüchlichkeit zweigleisig zu betreiben ist, dürfte sich allerdings längst durchgesetzt haben. Für die Praxis liefern die Modelle erst dann einen Ertrag, wenn man etwas tiefer schürft. Der Begriff und der Gedanke dahinter sind keineswegs so neu, wie es scheint. Tushman und O’Reilly beschreiben in einem Aufsatz von 2014 die Genese des Konzepts der „Ambidexterity“. Danach hat Robert Duncan 1976 schon darauf aufmerksam gemacht, dass Unternehmen ihre Strukturen anpassen müssen, je nachdem, ob sie Innovationen anregen oder vollziehen wollen. Tushman und O’Reilly haben dann 1996 darauf hingewiesen, dass Organisationen diese beiden Fähigkeiten gleichzeitig beherrschen, also „beidhändig“ agieren, müssen. Sie stellen in ihrer Rückschau auf die vielfältige Forschung zu diesem Phänomen fest:

In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates.

Großen Unternehmen gelingt es dabei leichter, die Herausforderung der Ambidextrie zu meistern, weil sie eher über die erforderlichen Ressourcen verfügen. 

Aber wie lässt sich beidhändige Führung in der Organisation abbilden? O’Reilly und Tushman unterscheiden drei Ansätze. Frühere Studien gehen von einer sequential ambidexterity aus. Die nötige Anpassungsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, dass die Strukturen von Zeit zu Zeit veränderten Umweltbedingungen oder Strategien angepasst werden. Spätere Studien schlugen vor, Strukturen zeitlich begrenzt anzupassen oder in einem bestimmten Rhythmus zwischen Zeiten des Ausschöpfens und des Anschiebens zu wechseln. Dahinter steht die Annahme, dass es Organisationen leichter fällt, zwischen verschiedenen Strukturen und Prozessen hin und her zu schalten, als die Kultur oder informelle Organisation zu verändern. Ford und Hewlett-Packard gelten als Beispiele, die diese Spielart zumindest zeitweise erfolgreich praktiziert haben. Bei HP kann jedoch der Wechsel vom PC zu Services als gescheitert betrachtet werden. Die Studien sagen wenig aus über die Risiken der Transition zwischen den Systemzuständen. Tushman und O’Reilly Sequentielle Beidhändigkeit scheint eher geeignet für stabile, sich langsamer verändernde Branchen, wie z.B. Dienstleistungen, und eher für kleinere Organisationen, die die Mittel für simultane Beidhändigkeit nicht aufbringen können. 

Der zweite Ansatz, die simultaneous oder structural ambidexerity, versucht, Exploration und Exploitation durch Nutzung getrennter Organisationseinheiten auszutarieren. Mit der Trennung der Bereiche ist häufig auch der Anspruch verbunden, gleichzeitig unterschiedliche Kompetenzen, Anreize, Prozesse und Kulturen zu leben. Was die autonomen Einheiten zusammenhält, ist die gemeinsame strategische Ausrichtung, ein übergreifender Wertekanon oder eine gemeinsame Vision und gezielte Vereinbarungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen. Im Kern geht es darum, durch diese Balance neue Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Das sei mehr eine Frage der Führung (leadership) als der Struktur, so Tushman und O’Reilly. Führung müsse in der Lage sein, die unvermeidlichen Spannungen auszutarieren. Übrigens kommen Studien zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeit, Exploration und Exploitation miteinander zu vereinbaren, steigt, wenn die interne Beidhändigkeit mit externen Partnerschaften verbunden wird. 

Anders als der sequenzielle oder strukturelle Ansatz versucht die contextual ambidexterity die Spannung auf der individuellen Ebene durch disziplinierte und vertrauensvolle Interaktion zu lösen. Notwendig ist dazu ein unterstützender Kontext, der die Menschen befähigt, selbst zu beurteilen, wie sie ihre Zeit am besten zwischen den konkurrierenden Anforderungen des Ausführens und Anpassens aufteilen. Die Beidhändigkeit setzt voraus, dass sich alle einig sind, ob ihr Bereich gleichermaßen auf Linie und anpassungsfähig ist. Welche organisatorischen Systeme oder Prozesse diese individuelle Anpassung ermöglichen, bleibt den Betroffenen im Detail verborgen. 

Die Studien zu dieser Spielart der Beidhändigkeit kommen zu verschiedenen Erklärungen. Eine Studie des Toyota Produktionssystems, in dem die Arbeiter die Montage fehlerfrei ausführen und zugleich ihre Arbeit kontinuierlich effizienter gestalten sollen, sieht die Vereinbarkeit der Anforderungen durch „Meta-Routinen“ gewährleistet. Andere erklären die Verbindung der beiden gegensätzlichen Anforderungen mit der Kultur, die Flexibilität und Kontrolle innerhalb des Bereichs fördert, so z.B. bei IDEO. In technologisch stabilen Verhältnissen ist es leichter, sich ein Gelingen dieser Zweigleisigkeit vorzustellen. Anders sieht es in technologisch disruptiven Branchen aus. Bei den Medien, etwa einem Zeitungsverlag, erfordert die Entscheidung, dass die gedruckte Zeitung auch im digitalen Raum antreten soll, eine grundlegende Umstrukturierung und Neuverteilung der Ressourcen. Solche Entscheidungen können nicht der operativen Ebene überlassen werden. Auch können Print-Journalisten die technischen Fähigkeiten, um Online-Nachrichten zu produzieren, nur erwerben, wenn das obere Management die nötige Erlaubnis und Investition tätigt. Darin ist ein wesentlicher Mangel dieser Art der Beidhändigkeit zu sehen. Der Blick auf das Individuum und das Team lenkt ab von der Betrachtung, wie ein Unternehmen gleichzeitig radikale Formen der Ausbeutung und Anpassung herbeiführen kann. Zu häufig begnügt sich die Führung mit der Annahme, dass neues Wissen irgendwo in der Organisation entwickelt werde und zur Verfügung stehe.  

Zusammenfassend kommen Tushman und O’Reilly zu dem Schluss, dass gerade die Kombination von struktureller und kontextueller Beidhändigkeit für die Anpassungsfähigkeit der ganzen Organisation entscheidend sein könnte.

Contextual ambidexterity within a business unit may promote the local innovation and change needed to continually adapt to small changes in the environment … Realistically, it may be that time is a crucial contingent variable. It appears that structural ambidexterity is crucial in creating the context where incumbent firms can explore in the context of their existing strategy and history. However, once the exploratory units gain traction, firms may take advantage of this capability by switching into more integrated structures …

Der Rückblick auf die Forschung der letzten Jahrzehnte verdeutlicht nach meinem Eindruck, weshalb das Thema jetzt so viel Aufmerksamkeit erregt. Organisationen waren schon immer herausgefordert, sich an veränderte Umweltbedingungen, egal ob neue Technologien, neue Märkte oder neue Wettbewerber, anzupassen. Sequentielle Ambidextrie scheint sich weithin überholt zu haben, weil die Komplexität und Vernetzungsdichte ebenso wie das Tempo des Wandels ständig zunehmen. Angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und des Klimawandels wird immer deutlicher, dass die Probleme schneller wachsen, als die Organisationen Lösungen erarbeiten können. Die Versuche mit beidhändiger Führung gehören ähnlich wie die Umstellung auf Prinzipien der Agilität zu dem Versuch, auf die Diagnose überfordernder Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUKA), die passenden Antworten zu finden.

II

Breiten Raum hat in der Debatte über viele Jahre die Frage eingenommen, ob StartUps, Labore oder Inkubatoren, also getrennte Organisationseinheiten, für eine lebendige Innovation das Mittel der Wahl sind. Oder sollten doch eher kleine Teams in die Organisation gepflanzt werden, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Guido H. Baltes, Direktor des Instituts für Strategische Innovation und Technologiemanagement an der Hochschule Konstanz, schlägt z.B. vor, mit „eingebetteten Unternehmerteams“ statt mit abgekoppelten StartUps zu arbeiten. 

Die Kernorganisation soll direkt von den Erfahrungen der Teams profitieren können und die Teams mit ihren „angestellten Unternehmern“ sollen die Ressourcen, die Kunden oder Technologie, der Kernorganisation nutzen können. 

Dauerhafter Wandel sei in Unternehmen durch Startups und Labore nicht möglich, meint auch Niels Pflaeging, Berater und leidenschaftlicher Kritiker des klassischen Managementverständnisses, in einem Dialog über „Organisationsphysik“:

Eine Insel der Glückseligkeit kann nicht auf den Rest der Organisation ausstrahlen – denn außerhalb der Insel gibt es ja abweichende Glaubenssätze und Logiken, die nur intern infrage gestellt werden können. Es gibt im Übrigen kein einziges Beispiel von organisationaler Transformation, das mit einem Labor oder Experiment begann. Transformation beginnt mit Herz und Hirn – und dann zur Hand. Nicht umgekehrt! Man kann nicht eine bessere Organisation zu bauen versuchen in der Hoffnung, dass sich das dazugehörige Denken irgendwann später entwickelt. Darum sind Labore, Piloten, Experimente oder Hacks keine Lösung. Sondern eher verschwenderischer Hokuspokus.

Provozierende Worte! Doch Pflaeging hat eine gute Botschaft. Informelle Strukturen, wie sie in StartUps als typisches Merkmal gelebt werden, gibt es überall.

Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen.

Bürokratisierung steht der Wertschöpfung im Wege.

Bürokratisierung geschieht fast immer unbeabsichtigt und überraschend. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann. Im Grunde sind die meisten Firmen heute aus Hilflosigkeit bürokratisch. Weil sie Symptome nicht von Problemen unterschieden und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Diese Art der Organisation, die aus einer Vielzahl von funktional integrierten Mini-Unternehmen besteht, sei möglich – und gebe es auch,

[…] bei Unternehmen wie Gore, Google, Southwest Airlines oder dm. Jedoch erfordert diese dezentralisiert, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation sukzessive Zellteilung: also begrenzte Teamgrößen und nachhaltige, niemals endende Dezentralisierung von Entscheidungen hin zur Peripherie.

Pfläging beklagt, dass die Verantwortlichen in vielen Organisationen Symptome nicht von Problemen unterscheiden könnten und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. 

Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Auslöser der organisationalen Versteinerung sei jedoch nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch Krisen: Denn hier erfolgten reflexhaft Rufe nach „mehr Struktur“ und Bemühungen um „Professionalisierung“, Best Practices, Prozesse und Regeln. Dies seien jedoch allesamt Mittel formeller Struktur und damit völlig ungeeignet zur Verbesserung der Wertschöpfung. Gefordert sei ein ausgeprägtes Bewusstsein der Führung für die unterschiedlichen Strukturen einer Organisation. Eine Abkehr von der Fixierung auf das Organigramm, ein Gespür für die informellen Strukturen und eine konsequente Orientierung an der Wertschöpfungsstruktur der Organisation. 

III

Angetrieben wird dieser Bewusstseinswandel, so meine Vermutung, durch die Erkenntnis, dass die Welt am Scheideweg steht. Die Krise unserer Zeit, der Klimawandel und seine gravierenden Folgen, erzwingt massive Anpassungen. Die nötige Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit setzt eine andere Haltung voraus. Der Wechsel des Menschenbildes, den Pfläging betont, ist nur eine Facette dieses Bewusstseinswandels. 

Der andere große Antreiber unserer Zeit ist die Digitalisierung. Der Diskurs über die Beidhängigkeit in der Unternehmensführung blendet bisher nach meinem Eindruck aus, dass wir in einem Epochenwechsel leben. Die Digitalisierung ist Ausdruck des Übergangs von der Buchdruckgesellschaft zur „nächsten Gesellschaft“. Dirk Baecker beleuchtet in seinem neuen Buch „4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt“ diese gesellschaftliche Transformation aus vielen Blickwinkeln. Mit Blick auf die Organisation der nächsten Gesellschaft hält er fest (S. 173): 

Die nächste Gesellschaft ist entweder Plattform oder agil. 

Er sieht die formale Organisation, die bisher die Auseinandersetzung um Rationalität und Irrationalität in der Organisation möglich gemacht hat, am Ende. Die formale Organisation sei im wesentlichen der schriftlichen Aktenführung, dem Fließband, dem Wissen um die Notwendigkeit der Disziplinierung der Arbeitskraft und einer informellen, die Disziplin kompensierenden Selbstorganisation verdankt. Sie habe jedoch jeden informellen Aspekt ihrer selbst absorbiert und darüber ihre Formalität verloren. Interferenzen zwischen Produkt und Image, Ökologie und öffentlicher Wahrnehmung, Technik und Kultur führten, so der Kulturtheoretker und Soziologe, zu einer Überforderung, in der nur noch helfe, sich auf die elektronischen und digitalen Medien selbst zu verlassen. 

Plattform und agiles Management wären beide ohne das elektronische Register und die digitalen Protokolle nicht möglich. Ein Großteil der Unsicherheitsabsorption, die in der modernen Organisation die Hierarchie geleistet hat, vollzieht sich jetzt über eine Einbindung organisationaler in technologische Abläufe, die sich nicht mehr an die traditionellen Grenzen der Organisation halten, sondern sie in Wertschöpfungsketten vom Lieferanten bis zum Kunden integrieren, an der jeder an jeder Stelle zugleich Kunde und Lieferant ist (S. 174). 

Der Technik gebe mittlerweile aber auch nicht mehr Sicherheit und verdiene auch nicht mehr Vertrauen als die Hierarchie. Die Plattform und das agile Management seien, so Baecker, die Formen, mit denen sich die Organisation der Ungewissheit und Komplexität der Vernetzung anpasse. 

Es wäre spannend, diese Gedanken weiter zu vertiefen. Mit Blick auf die Diskussion über die Ambidextrie lässt sich nach meinem Eindruck sagen, dass es lohnend scheint, mit der Annahme dieser Transformation der Organisation hin zu einer Plattform und der Führung in der Organisation hin zu agilem Management zu arbeiten. Die Ambidextrie beschreibt möglicherweise einfach das Phänomen des Übergangs, der von der allmählichen oder beschleunigten Durchdringung der Organisation mit digitaler Technologie und den damit verbundenen Brüchen geprägt ist.

Eine Frage zum Schluss: Wenn wir uns eine uns nahe stehende Organisation als agil geführte Plattform denken, wie unterscheiden wir dann zwischen Effizienz und Innovation oder zwischen Exploitation und Exploration?

Mehr dazu:

Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der Systemischen Beratung

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

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