Östermanns Blog

Medienwandel, Unternehmensführung im Wandel, Strategie, Digitale Transformation, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Manifeste (5): The Onlife Manifesto

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This Manifesto is only a beginning …

Mit dem Onlife Manifesto haben 15 Wissenschaftlerinnen und Experten unter dem Vorsitz von Luciano Floridi, Professor für Philosophie und Informationsethik in Oxford,  im Auftrag der EU-Kommission von 2012 bis 2014 versucht, die Anforderungen an einen Umgang mit der Technologie (ICT) in Einklang mit dem Menschen auf den Punkt zu bringen.

Sie behalten dabei die hohe Dynamik der technologischen Entwicklung im Blick. Ihnen geht es um gemeinsame Reflexion auf dem Weg in die hypervernetzte Welt. Ähnlich wie andere Manifeste will auch dieses Manifest aufrütteln und einen Auftakt setzen. Das Besondere an diesem Manifest ist jedoch, dass es wissenschaftlich fundiert und strukturiert an die Aufgabe herangeht und damit zu einer schlüssigen Argumentation kommt. Dem Onlife Manifest geht es um die Auseinandersetzung mit den Bezugsrahmen der Gesellschaft, in denen Politik bestimmt wird.

Die Autoren nehmen an, dass ICT nicht mehr nur als Werkzeuge zu sehen sind, sondern als Umweltfaktoren auf unser Selbstbild (who we are), unsere Interaktionen (how we socialise), unsere Wirklichkeitsvorstellung (our metaphysics) und unsere Interaktionen mit der Wirklichkeit (our agency) einwirken.

Der Begriff „Onlife“ soll andeuten, dass es in der Erfahrung der hypervernetzten Welt nicht mehr sinnvoll ist, sich zu fragen, ob man online oder offline ist.

Im Fokus des Manifests steht die Moderne mit ihrer Haltung, die seit langer Zeit und bis heute durch Phantasien der Allmacht und Allwissens geprägt ist. Diese Haltung hat die technischen Errungenschaften ermöglicht, die jetzt einen Stand erreicht haben, in der sich die Verhältnisse in ihr Gegenteil verkehren.

In the onlife-world, artefacts have ceased to be mere machines simply operating according to human instructions. They can change states in autonomous ways and can do so by digging into the exponentially growing wealth of data, made increasingly available, accessible and processable by fast-developing and ever more pervasive ICTs. Data are recorded, stored, computed and fed back in all forms of machines, applications, and devices in novel ways, creating endless opportunities for adaptive and personalised environments. Filters of many kinds continue to erode the illusion of an objective, unbiased perception of reality, while at the same time they open new spaces for human interactions and new knowledge practices.
Die hohe Komplexität dieser Verhältnisse verlangt nach einer Neubewertung der individuellen und gemeinschaftlichen Verantwortung. Die Autoren zeigen das an den Begriffspaaren von Kontrolle und Komplexität sowie von privat und öffentlich.
Wer die sozialen und technischen Verhältnisse gestalten will, muss lernen, zwischen evolutionären und konstruierten Anteilen der Entwicklung – mit Rückgriff auf Hayek zwischen spontaner (Kosmos) und geplanter Ordnung (Taxis) – zu unterscheiden.
Therefore, interventions from different agents in these emerging socio-technical systems require learning to distinguish what is to be considered as kosmos-like, i.e., as a given environment following its evolutional pattern, and what is to be considered as taxis-like, i.e., within reach of a construction responding effectively to human intentions and/or purposes.
Das Internet erweitert den öffentlichen Raum immens, auch da, wo es von privaten Unternehmen betrieben wird. Neue Formen der Gemeinschaft zwischen privatem und öffentlichem Raum bilden sich heraus.
The notions of fragmented publics, of third spaces, and of commons, and the increased focus on use at the expense of ownership all challenge our current understanding of the public-private distinction.
Gleichwohl sei die Unterscheidung von privat und öffentlich wichtiger denn je. Auch wenn dem Öffentlichen gerne Pflicht und Kontrolle, dem Privaten dagegen Freiheit zugeschrieben werde, sei das Private mit Schwächen verbunden, während das Öffentliche wesentlich zu einem guten Leben beitrage.
We believe that everybody needs both shelter from the public gaze and exposure. The public sphere should foster a range of interactions and engagements that incorporate an empowering opacity of the self, the need for self-expression, the performance of identity, the chance to reinvent oneself, as well as the generosity of deliberate forgetfulness.

Aus diesen Unterscheidungen leiten die Autoren des Manifests drei Anforderungen an die politische Gestaltung der digital vernetzten Welt ab.

Der Schutz des verbundenen, freien Selbst

Vor dem Hintergrund der entfesselten technologischen Entwicklung und ihrer gesellschaftlichen Auswirkungen fällt den öffentlichen Dienstleistungen eine neue Aufgabe zu: der Schutz des relationalen Selbst in seiner Interaktion mit anderen, mit technologischen Gegenständen und der Natur. Dieses Manifest geht damit – so mein Eindruck – über das informationelle Selbstbestimmungsrecht deutlich hinaus. Hier scheint eine neuartige Infrastrukturleistung der öffentlichen Hand auf.
We believe that it is time to affirm, in political terms, that our selves are both free and social, i.e., that freedom does not occur in a vacuum, but in a space of affordances and constraints: together with freedom, our selves derive from and aspire to relationships and interactions with other selves, technological artefacts, and the rest of nature.
Die Interaktion zwischen freien Individuen ist nach diesem Verständnis grundlegend für ein gutes „Onlife“. Öffentliche Dienstleistungen dienen dazu, die Relationalität und die Interaktion mit anderen zu ermöglichen und aufrecht zu erhalten. Die Offenheit und Unvorhersagbarkeit menschlichen Verhaltens sind in ihrem Kern zu bewahren. Notwendig ist dazu ein politisches Konzept, wie das von Natur aus verbundene, freie Selbst zu schützen und zu fördern ist.

Die digital gebildete Gesellschaft

Das Manifest sucht Wege, wie öffentliche Räume plural gestaltet werden können,
where others cannot be reduced to instruments, and where self-restraint and respect are required.
Andauernde Verantwortung setzt voraus zu erkennen, wie unsere Handlungen, unsere Wahrnehmung, unsere Absichten, unsere Moral und unsere körperliche Beschaffenheit mit der Technik verwoben sind.
The development of a critical relation to technologies should not aim at finding a transcendental place outside these mediations, but rather at an immanent understanding of how technologies shape us as humans, while we humans critically shape technologies.
Für die Herausforderung des reflektierten Handelns im Geiste einer solchen kritischen Betrachtung des Verhältnisses von Technologie und Menschlichkeit hält das Manifest eine Metapher bereit:
Building the raft while swimming.

Der Schutz der knappen Ressource Aufmerksamkeit

Es herrscht immer noch ein enzyklopädischer Bildungsbegriff vor, auch wenn seine Grenzen täglich zu spüren sind. Menschen versuchen, durch erhöhte Anstrengungen weiterhin über die Ansammlung von Wissen auf Vorrat die Kontrolle zu behalten. Die Anstrengungen erweisen sich im Alltag zunehmend als vergeblich. Das manifest setzt deshalb beim Haushalten der individuellen und gemeinschaftlichen Aufmerksamkeit an.
We believe that societies must protect, cherish and nurture humans’ attentional capabilities.
Denn die Aufmerksamkeit ist knapp und kostbar. Die digitale Wirtschaft, so beklagt das Manifest, versucht, Aufmerksamkeit zur Ware, die auf Marktplätzen gehandelt wird, zu machen oder in Arbeitsabläufen zu kanalisieren.
But this instrumental approach to attention neglects the social and political dimensions of it, i.e., the fact that the ability and the right to focus our own attention is a critical and necessary condition for autonomy, responsibility, reflexivity, plurality, engaged presence, and a sense of meaning. Respect for attention should be linked to fundamental rights such as privacy and bodily integrity, as attentional capability is an inherent element of the relational self for the role it plays in the development of language, empathy, and collaboration. We believe that, in addition to offering informed choices, the default settings and other designed aspects of our technologies should respect and protect attentional capabilities.
Mit diesem Recht, über die eigene Aufmerksamkeit jederzeit unabhängig und eigenverantwortlich zu entscheiden, beschreibt das Manifest in gewissem Sinne ein neues Grundrecht für die digitale Welt.
Übrigens war kürzlich in DIE ZEIT ein Beitrag zu lesen über die Utopie einer Gesellschaft, die die Spaltung überwindet. Die Idee: Eine Karte, die die freie Benutzung von Zügen, Bussen und Straßenbahnen, Schulen und Universitäten, Bibliotheken und Theatern erlaubt. Dieses Beispiel zeigt, was gemeint mit öffentlichen Dienstleistungen gemeint sein könnte, die die Interaktion und Relationalität zwischen freien Mitmenschen fördern. Die freie Nutzung öffentlicher Güter könnte – so die These des Autors Mark Schieritz – dazu beitragen, den gesellschaftlichen Dialog und die Kreativität wiederzubeleben.
Die Möglichkeit zur kostenfreien Nutzung der Infrastruktur würde die Republik verändern. Die Deutschen würden experimentierfreudiger, neugieriger – in jeglicher Hinsicht mobiler. Sie würden ihr Land erkunden, Freunde und Verwandte besuchen. Es entstünden Orte, an denen Menschen unterschiedlichster Schichten sich treffen würden: in der Bahn, im Schwimmbad, in den Universitäten. Die Gesellschaft käme wieder mit sich ins Gespräch.
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Sensoren (8): Machtverschiebungen und Regierung als Netzwerk

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Kürzlich hatte ich an dieser Stelle über Zygmunt Bauman geschrieben. Er betont die Machtverschiebung von der Politik zu den Monopolen des Internets , die zu einer tiefen Spaltung der Gesellschaft in zwei Sphären führt. In diesem Beitrag sollen weitere Stimmen zu Wort kommen, die sich mit den Machtverschiebungen durch den Gebrauch oder Missbrauch der Netzwerk-Technologien und mit möglichen Lösungen für die digitale Gesellschaft befassen.

Peter Kruse hatte auf der Basis seiner vielfältigen Analysen kultureller Kraftfelder in der Gesellschaft die Machtverschiebung zu den Kunden, Mitarbeitern und Bürgern betont. Die Systemarchitektur habe sich grundlegend verändert, stellte er 2010 bei einer Anhörung vor der Enquéte-Kommission Internet und digitale Gesellschaft fest.

Wer sind die Systemarchitekten? Eigentlich müsste in einer funktionierenden Demokratie der Souverän auch Systemarchitekt sein. Diese Rolle haben die Bürger eingebüßt. Sie können die ihnen angebotene Systemarchitektur zwar nutzen, um sich in Bewegungen zu organisieren. Sie gewinnen an politischer Macht. Sie haben aber keinen Einfluss auf die Infrastruktur, die, mit Kruse gesprochen, „Vernetzungsdichte, Spontanaktivitäten und kreisende Erregung“ erst ermöglicht.

Die Politik verliert die Gestaltungsmacht einerseits an die Internet-Konzerne, die mit ihren Plattformen die Infrastruktur für die digitale Gesellschaft politisch unkontrolliert aufbauen und bereitstellen, und andererseits an die Bürger, die die Plattformen für ihre Zwecke nutzen können. Zwei Varianten scheinen zu dominieren, wie die alte politische Macht einerseits und die neue ökonomische Macht andererseits versuchen, mit den unberechenbaren Folgen der Vernetzung umzugehen und eine berechenbare Gesellschaft herzustellen: Datendiktatur oder Verhaltensdiktatur.

In autoritären und totalitären Regimen ziehen die Mächtigen die nationalen Grenzen auch im Netz hoch. In Nordkorea gibt es kein Internet, sondern ein vollständig zentral kontrolliertes Intranet. Ähnlich versucht es China mit dem Blockieren ausländischer Seiten und lässt soziale Vernetzung nur auf eigenen Versionen sozialer Netzwerke zu.

In demokratischen Ländern beherrschen wenige transnationale Technologiekonzerne die Algorithmen. Diese Konzerne sind die Systemarchitekten. Sie bestimmen die Regeln.

Isabella Mader vom Excellence Institute in Wien hat 2015 in einem Vortrag vor dem Global Peter Drucker Forum am Beispiel Uber beschrieben, wie die Konzerne der großen Internet-Plattformen die Regeln verändern, und zwar global. Die Mitarbeiter haben keine Arbeitsverträge mehr, sondern agieren selbständig auf der Plattform. Sie haben keinen Chef. Sie haben keinen Ansprechpartner, wenn sie z.B. von Kunden unbegründet schlecht bewertet werden. Diese Unternehmen schrumpfen auf einen Kern und holen sich die Services, die sie für ihre Wertschöpfung brauchen, in den Netzwerken außerhalb des Unternehmens.

Es gibt Arbeit oberhalb des Algorithmus und es gibt Arbeit unterhalb des Algorithmus. Die Mitarbeiter unten erhalten die Aufgaben von der Plattform, die Mitarbeiter oben programmieren die Plattform. Die Ideologie ist in den Code hineinprogrammiert, wie bei Amazon Turk, der Plattform für Arbeitsvermittlung. Die „Turker“, also die Freelancer, die auf diese Plattform angewiesen sind, klagen: „Wage theft is a feature, not a bug.“

Das Muster dahinter wird erkennbar, so Mader, wenn man die gesellschaftlichen Umbrüche früherer Zeiten mit dem heutigen Umbruch vergleicht. Die frühen Industriellen verdrängten die Handwerker. Diese frühen „Räuberbarone“ waren Eigentümer des Produktivvermögens. Sie konnten die Arbeitsbedingungen und Löhne diktieren. Die „digitalen Räuberbarone“ heute organisieren das Produktivvermögen anderer im Netz. Sie sind nicht mehr Eigner des Produktionsmittel. Kein Hotel gehört Booking.com. Kein Apartment gehört AirBnB. Keine Zeile Content gehört dem größten Medienunternehmen Facebook.

Es geht, so Mader, bei diesen Erscheinungen weniger um die Frage Roboter vs. Menschen, sondern um die Frage: Wie gehen Menschen mit Menschen um?

Wie können demokratisch legitimierte Regierungen in dieser Situation wieder zu einer gestaltenden Rolle zurückfinden? Wie können sie die Foren für die Diskussion in der Gesellschaft bereitstellen? Mader bekennt:

„I would love to see government becoming a network themselves, disrupting themselves.“

Der Glaube, die Plattformen würden es selbst schon zum Besten richten, täuscht. Über Jahrhunderte errungene soziale Standards, wie z.B. Mindestlöhne, drohen in der Transformation der Gesellschaft verloren zu gehen. Deshalb ist das Ringen um die digitale Demokratie so wichtig.

Mader macht auf Wolfgang Müller, Direktor bei der Stadt Wien, aufmerksam. Er hat auf demselben Global Peter Drucker Forum über das sich wandelnde Selbstverständnis der Stadt Wien hin zu einer Smart City gesprochen (s. Video von 25:00 bis 38:25).

We believe, only if many smart people working together in a smart way a smart city is born. … It’s mainly not technology-driven but community-driven. You can have a city that works for a few or a city that works for just everyone.

Und weiter:

The guiding rule is simple. It is just one word: Together!

Er nennt drei Faktoren, die dieses „Together“ ermöglichen.

  • Technologie, die dem Menschen dient, nicht umgekehrt.
  • Begegnung (er spricht von „real life communication“), die sinnvoll wechselt zwischen Kommunikation „face-to-face“ und „online“. In der Stadt ist das leichter, als in einem ganzen Land.
  • Gemeinschaft („community“). Wenn fast alles in Netzwerken organisiert ist, hat eine Stadt in Netzwerken zu arbeiten.

We have to become a network, to consist of networks and get part of networks. … In a network you have to treat everybody with respect.

Die leitenden Regeln bauen auf zwei wichtige Prinzipien.

  • Ähnlich dem Grundsatz der US-Army „Never leave a friend behind“ sollte jeder  sich beteiligen und profitieren können. Jeder Mensch wird respektiert. Ausgegrenzte sind eingeladen, jederzeit wieder anzuklopfen, wie z.B. beim Projekt Spacelab für Jugendliche.
  • Menschen arbeiten für Menschen mit Menschen. Müller sieht darin den Schlüssel zum „sharing government“.

Am Beispiel der Flüchtlingsströme im September 2015 weist er auf die Menschen hin, die sich die „Irene Question“ gestellt hätten: „What can I do?“ Sie fanden eine Antwort. Sie organisierten sich mithilfe der Social Media. Eine rein zivilgesellschaftliche Initiative. Die Zahlen sind eindrucksvoll: Die Reichweite etwa 300 000 Computer, 109 000 selbstorganisierte, freiwillige Arbeitsstunden, 180 000 Mahlzeiten in einem Monat.

Krawatten tragende Beamte, so Müller, hätten das nicht organisieren können. Sie sind es gewohnt, zuerst einen Plan zu machen.

What we see here is civil society. Smart people organizing in a smart way to take over parts of the business of the government in cooperation with the government, creating what could be called a sort of citizen startup. And we think a smart city is a network and it consists of such entities.

Müller lässt keinen Zweifel: Eine Smart City braucht eine aktive Regierung. Diese braucht aber nicht alles im Kleinen zu steuern, sondern sie soll helfen, unterstützen, um Teilhabe bitten und private Initiativen koordinieren.

This sort of „Together“ makes a government agile, flexible and smart.

Ein solches Selbstverständnis für verteilte Macht und Verantwortung in der Netzwerkgesellschaft braucht Zeit. Peter Kruse legte den Politikern am Ende seines  Statements deshalb das Motto ans Herz: „Und bist Du nicht willig, so brauch‘ ich Geduld.“

Unternehmensmodelle im Wandel (6) – Soziokratie und „Holacracy“

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Der rasche Aufstieg von Zappos hat die Aufmerksamkeit auf ein Unternehmensmodell gelenkt, das sich „Holacracy“ nennt. Auch dieses Modell nimmt für sich in Anspruch, Hierarchie und Bürokratie durch Selbstorganisation zu überwinden. Bei Tony Hsieh, dem CEO von Zappos, klingt die Grundidee  so:

Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.

Brian Robertson, der Unternehmensberater und „Holacracy-Erfinder“, erklärt im Video, wie das in der Praxis bei Zappos funktioniert.

Das klingt verlockend und wirkt, hier z.B. in einem Beitrag von CNN Money, sehr einfach und entspannt.

Irritierend und widersprüchlich wirkt das Modell in einer Kurzeinführung aus dem Jahr 2007, die auf Wikipedia verlinkt ist. Dort werden die vier Grundelemente beschrieben: Organisation in Kreisen, Entscheidungsfindung durch Konsent, doppelte Verbindung zwischen den Arbeitskreisen, Besetzung der Schlüsselpositionen durch Konsent nach offener Diskussion.

Wörtlich heisst es dort: Das Unternehmen wird in „halbautonome, sich selbst organisierende Kreise in hierarchischer Anordnung“ gegliedert.

Jeder Kreis hat ein vorgegebenes Ziel und ist dafür verantwortlich, dieses Ziel zu erreichen. Die Mitglieder des Kreises entscheiden über die dafür notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Die Mitglieder eines Kreises entscheiden durch „Konsent“, statt Konsens. Dieses Entscheidungsprinzip geht auf die Soziokratie zurück, das Organisationsmodell, das der „Holacracy“ zugrunde liegt. Gerard Endenburg hat diese Spielart der Soziokratie schon 1970 entwickelt. Es beschreibt nicht nur das Konsentprinzip, sondern genau die vier Elemente der „Holacracy“.

Es reicht beim „Konsent“ nicht, einen Einwand gegen einen Lösungsvorschlag vorzutragen. Der Einwand muss mit dem zugrundeliegenden Argument untermauert werden. Das Prinzip der Zustimmung bedeutet nicht, dass alle einverstanden sind. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand mehr begründete Einwände vorbringen kann. Dadurch bleibt die Entscheidungsfähigkeit auch bei einem Verzicht auf Macht und Autorität erhalten.

In der oben zitierten Kurzeinführung heisst es denn auch ganz pragmatisch:

Dieses Verfahren maximiert Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Partizipation und Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen. Bei Bedarf wird flexibel und kontextbezogen auf autokratische, demokratische oder konsensuelle Entscheidungspraktiken zurückgegriffen.

In BrandEins findet sich ein Beitrag von 2009 über Gerard Endenburg, über die faszinierende Geschichte der Soziokratie in dessen kleinen Elektrotechnik-Unternehmen und über praktische Erfahrungen anderer Unternehmen mit der Soziokratie in den Niederlanden und anderswo. Gerade die großen Unternehmen und die Management-Experten tun sich schwer, das Modell zu verstehen. Endenburg klagt, so BrandEins:

Sie verstehen nicht, dass für ihn Consent nichts mit Veto zu tun hat, sondern mit substanziellem Einspruch. Sie begreifen nicht, dass Soziokratie keine Antithese zu Demokratie oder Diktatur sein soll, denn sie erlaubt ebenso diktatorische wie mehrheitlich beschlossene Entscheidungen, „sie muss aber nicht, letztlich ist sie eine leere Methode“. Und die Experten erkennen nicht, dass die Soziokratie Hierarchien nicht abschafft, sondern nur umfunktioniert. Entscheidend, so Endenburg, sei allein, was die Menschen in den Regelkreisen aus ihr machten. Er sagt: „Das Leben ist ein dynamischer Prozess, doch in der Arbeitswelt werden wir überall mit starren Modellen konfrontiert, konditioniert auf Ja und Nein, Oben und Unten, dominiert von Computern, die genauso programmiert sind. Dabei brauchen wir immer mehr ein System, das Flexibilität fördert.“

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass um das Modell unter dem neuen Etikett ein derartiger Hype gelungen ist. Holacracy hat es sogar bis zu Dilbert geschafft. Philipp Albers schreibt auf ARTE Creative über die Bewegung hin zu einer neuen Firmenkultur:

Besonders erfolgversprechend ist es, eine Idee (die nicht unbedingt neu sein muss) in ein schlagkräftiges Buzzword zu münzen. Aktuelles Beispiel: Holacracy. Die Aufmerksamkeitskurve dieses Neologismus steigt gerade steil an. Geprägt hat ihn der amerikanische IT-Unternehmer und Berater Brian Robertson, der daraus eine eigene Trademark und ein Beratungsunternehmen gemacht hat. Holacracy strukturiert Organisationen nicht nach klassisch-hierarchischen Management-Prinzipien von Stab und Linie und auch nicht projektbezogen, sondern mittels funktionaler Rollen, selbstorganisierten Zirkeln und integrativen Steuerungs- und Abstimmungsprozessen.

„Holacracy“ ist, so scheint es, eine von vielen Erscheinungsformen des grundlegenden Wandels der Unternehmensführung und der Steuerungslogik. Es wird sich zeigen, was bleibt, wenn der Hype abgeklungen ist.

Übrigens verwendet Brian Robertson eine anschauliche Metapher, um das Prinzip des zweckgerichteten Steuerns zu verdeutlichen. Darauf macht Frederic Laloux in seinem Vortrag „Reinventing Organizations“ aufmerksam.

Beim Fahrradfahren wissen wir, wo wir hin wollen. Weil wir den Weg und seinen Zustand mehr oder weniger gut kennen , fahren wir los und halten alle unsere Sinne auf Empfang. Führen wir Rad, wie wir Unternehmen mit Budgets und kurzfristigen Zielen steuern, würden wir beim ersten Schlagloch vom Rad stürzen.

Siehe auch

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Unternehmen neu erfinden

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

Unternehmensmodelle im Wandel (2): Ipsokratie

Unternehmensmodelle im Wandel (1): Demokratie und der Unternehmensbürger

Written by Östermann

1. Februar 2015 at 10:30

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