Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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TV vs. Digital Media: Traffic isn’t an Audience

Der Journalist Michael Wolff erläutert im Interview mit strategy+business, weshalb sich das TV gegen die digitalen Medien so gut behaupten kann. Hier in aller Kürze die wichtigsten Gründe:

  • Klassisches TV kann Werbung zielgenauer platzieren.
  • Es kann, anders als die Medien im Web, Exklusivität für seine Inhalte erzeugen.
  • Facebook und Co. sind von der Technologie getrieben.  Sie interessieren sich für Funktionalität, nicht für Content. TV „is a people business“.
  • Digitale Medien wie Vox und Buzzfeed glauben, sie könnten allein mit Traffic Geld verdienen. „But traffic isn’t an audience.“ Sie werden dazu übergehen, eigenen Content zu produzieren.

Lesenswert. Quelle: The Surprising Endurance of the Boob Tube

Written by Östermann

15. September 2015 at 21:45

Die Uber-Ökonomie – Angebot und Nachfrage in Echtzeit

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Das GDI hat eine Übersicht über existierende Anwendungen veröffentlicht, die Dienstleistungen nach dem gleichen Prinzip wie Uber organisieren.

Das Uber-Prinzip funktioniert etwa so: jedes Produkt, jeden Service in kleine Einheiten zerlegen, die man direkt und auf Wunsch dem Nutzer liefert und mit einem Klick abrechnet; zu Preisen, die sich genauso wie Angebot und Nachfrage für jeden sichtbar an die just im Moment geltenden Marktbedingungen anpassen. So macht das Uber – und Sie?

In der Bildung arbeitet z.B. die Khan Academy nach einem ähnlichen Prinzip. Haben wir es hier mit einer Disruption zu tun, die ganze Branchen reihenweise umwälzt?  Dazu meint t3n:

Und das Uber-Prinzip ist keineswegs auf Personenbeförderung und Logistik begrenzt – mit Anbietern wie Taskrabbit in den USA oder Mila und Crowd Guru in Deutschland wird das Crowdsourcing-Prinzip auf alle möglichen Dienstleistungen ausgeweitet.

[…]

Noch lässt sich nicht absehen, wie stark unsere Wirtschaft durch das Internet zu einer Uber-Economy wird – einer Volkswirtschaft, in der Angebot und Nachfrage durch das Internet in Echtzeit zusammenkommen und Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten völlig frei einteilen können. Noch ist auch unklar, inwiefern die Auswirkungen positiv oder negativ sein werden. Klar ist nur: Das Silicon Valley wettet darauf, dass das Uber-Modell weit mehr als die Taxibranche revolutioniert.

Bei allen Vorteilen dieses Prinzips ist offen, ob ein Markt mit vielen Wettbewerbern entsteht oder ob der Netzwerkeffekt zuschlägt.

Die größte Gefahr besteht daher vielleicht darin, dass es Uber gelingt, die Uber-Ökonomie ähnlich zu monopolisieren wie andere IT-Konzerne ihre Märkte – also beispielsweise Google die Websuche, Facebook Social Media oder Amazon E-Commerce.

Written by Östermann

21. März 2015 at 11:57

Arbeiten bei Google – Reportage von Wolfgang Stuflesser bei SWR2 Geld Markt Meinung

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Bei Google arbeiten. Ein Traum für viele. Zwei Millionen Bewerbungen zählt Google jährlich. Ist Google das Vorbild für zeitgemäße Arbeitsbedingungen? Wolfgang Stuflesser hat sich für SWR2 Geld, Markt, Meinung in der Google-Zentrale umgeschaut. 

Ein Füllhorn voller „perks“. Kostenloser Kaffee und Kuchen, Gratisessen, Waschmaschine, Fahrräder auf dem Firmengelände, kostenlose Autowartung, Gratis-Strom für Elektroautos, ein Beachvolleyballplatz und dazu hohe Gehälter. Dafür erwartet Google hohes Engagement. Google sieht in den Mitarbeitenden das größte Kapital der Firma. 10.000 sind es in der Zentrale, 50.000 mittlerweile weltweit. Schließlich verfolgt Google ein hehres Unternehmensziel. „Die Informationen der Welt organisieren und sie universell zugänglich und nutzbar machen.“  

Google hat herausgefunden, dass die Menschen besonders innovativ sind, wenn sie Zeit miteinander in ungewohnter Umgebung verbringen. Deshalb sollen sie 20% ihrer Arbeitszeit, also einen Tag pro Woche, einem selbst gewählten Projekt widmen. Manche dieser „Nebenbei- und Hobby-Ideen“ haben erfolgreiche Produkte hervorgebracht, z.B. Google-Mail. 

Gegen Burn-out bietet Google viele Möglichkeiten, einen Gang zurückzuschalten. Zum Beispiel eine großzügige Urlaubsregelung, bis zu 5 Wochen. Fast so viel wie in Deutschland, wie eine Personalmanagerin stolz betont.

Google wendet das Unternehmensziel konsequent auf sich selber an. Es ordnet die Informationen und macht sie nutzbar. Google wird von Daten und Zahlen angetrieben. „Wir optimieren mit dem Ziel, dass Leute sich häufiger treffen und dass wir schnelle Wege haben“, meint ein Google-Manager. Bloß keine Zeit verlieren. Google optimiert die Kommunikationswege ständig. Schafft möglichst viele Orte, um spontan zusammenzuarbeiten. Deshalb das „Konferenz-Bike“, auf dem sieben Mitarbeiter radelnd an neuen Produkten feilen. Deshalb das kostenlose Essen. Die Mitarbeitenden sollen miteinander in Kontakt kommen. Google wirke immer noch wie ein studentisches Start-Up-Unternehmen, findet Stuflesser.

Google will „die gesündesten Mitarbeiter der Welt“. Google sorgt für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, die Mitarbeitenden sorgen für die Rendite. Ähnlich dem Geschäftsmodell, das die Firma den Kunden draußen anbietet. Für sie ist die Nutzung der Google-Angebote kostenlos. Sie zahlen mit der Preisgabe ihrer Daten. Stuflesser schließt: 

„Der Glaube an die Macht der Daten prägt die gesamte Firmenkultur. Könnte aber auch Googles größte Schwachstelle werden, wenn die Kunden der Schutz ihrer Daten wichtiger ist, als die tollen Dinge, die man damit anstellen kann. Dann funktioniert Googles Geschäftsmodell nicht mehr. Oder anders gesagt: Wer dem Koch nicht mehr traut, der wird das kostenlose Essen dankend ablehnen.“

Die Menschen bei Google mögen ihre Arbeitswelt paradiesisch finden. Nur, auch die besten Arbeitsbedingungen nützen auf Dauer nur, wenn die Grundwerte der Firma stimmen. 

Written by Östermann

16. August 2014 at 14:01

„Music like water“ – Can Europe create a new digital music ecosystem? – Gerd Leonhard

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Wo der Buchdruck noch auf Verbreitung setzt, rechnen die Computer bereits mit Resonanzen.

so Dirk Baecker in der ersten seiner 22 Thesen zur nächsten Gesellschaft. Ein Beispiel für diesen grundlegenden Wandel der Verhältnisse im Netz schilderte Gerd Leonhard im November 2013 auf einer Tagung in Stockholm am Beispiel der Musik.

Ich versuche mal, seine Botschaften in aller Kürze zusammenzufassen. Er geht von einem grundlegenden Medienwandel aus:

All Media is shifting from protection to engagement.

In der Musikindustrie sieht das etwa so aus.

  • Die Digitalisierung der Musik ist abgeschlossen. Alle Musik ist im Netz verfügbar. Die Distribution kostet nichts mehr. Aufmerksamkeit und Marke sind die neuen Knappheiten.
  • Die Musikindustrie ist immer noch auf ihre alte Rolle, Verteilung von Musik gegen Geld, fixiert. Aber auch neue Geschäftsmodelle wie iTunes und Spotify lösen das Problem nicht.
  • Musik nach dem Muster von iTunes in Einzelstücken zu verkaufen, funktioniert nicht, weil – anders als bei Filmen – die Nutzer kleinteilige Musiktitel nicht einzeln, sondern gebündelt hören. Deshalb der überwältigende Erfolg des Streaming. Dagegen ist der Verkauf von Musik-Downloads auf vergleichsweise niedrigem Niveau rückläufig.
  • Musik im Abonnement zu verkaufen, wie es Spotify versucht, wird auch nicht gelingen, weil es zu teuer ist und viel zu viele Nutzer ausschließt. Musik wollen alle. Jederzeit. „Music like water“.
  • Musik muss praktisch kostenfrei erhältlich sein. Dafür gilt es, die Rechtsgrundlagen in Europa zu ändern und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
  • Grundlage solcher Geschäftsmodelle sind die neuen Knappheiten: Aufmerksamkeit, Marke, Relevanz, Kontext, Zeitnähe, Persönlichkeiten.
  • Es gibt seit jeher ein Geschäftsmodell, das geübt ist, mit diesen Faktoren umzugehen: das Radio.

Wie lassen sich die Zugangshindernisse für die Nutzer abbauen? Leonhard zitiert Buckminster Fuller:

You never change things by fighting the existing reality. Build a new model, that makes the existing model obsolet.

Er plädiert für eine EU-weite Lösung des strukturellen Problems. Heute gilt: Copying = Listening. Das Kopieren ist ein rein technischer Vorgang. Wenn Menschen Musik hören, kopieren die Rechner im Hintergrund. Deshalb gehe es heute um

licensing access, not copies.

Leonhard verweist auf eine Rede des Netflix-Managers Kevin Spacey, der auf den Erfolg von „House of Cards“ verweist und meint: „Der Konsument will die Kontrolle.“

And through this new form of distribution, we have demonstrated that we have learned the lesson that the music industry didn’t learn: give people what they want, when they want it, in the form they want it in, at a reasonable price and they’ll more likely pay for it rather than steal it.

Europa steht vor der großen Herausforderung, für ein neues Verständnis des Zusammenspiels der Akteure die Grundlagen zu schaffen. Gerd Leonhard fragt:

Can Europe create a new digital music ecosystem?

Wir werden sehen.

Übrigens plädiert auch Peter Kruse in einem Interview mit dem Blog „The Narrative“ für grundlegend neue Prinzipien des Urheberrechts:

Die innere Logik der Netze spricht gegen das Prinzip der Paywall. Im Internet verursacht jede Zugangsbeschränkung ein intensives Störgefühl. Hinter einer Paywall haben sie nur eine Existenzchance, wenn sie eine enorme Attraktivität aufbauen. Das gelingt mit Pornographie deutlich leichter als mit weniger „reizvollen“ Informationen. Die gute alte Zeit vor dem Internet wird aber auch dann nicht zurückkommen, wenn der sich andeutende Umschwung von Resonanz auf Relevanz tatsächlich stattfindet. Wir müssen uns dringend in der Gesellschaft Gedanken darüber machen, welche Bezahlprinzipien und welches Urheberrecht Geschäftsmodelle ermöglichen, die Qualität und Auskommen sichern. Momentan gibt es dafür noch keine wirklich überzeugenden Lösungen.

Written by Östermann

18. Januar 2014 at 14:55

Souveräne Markenführung am Beispiel Dell – Marco Fischer von der Agentur Die Firma

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Souverän bedeutet selbstbestimmt und unabhängig – das Gegenteil von Fremdbestimmtheit. Vielleicht wird das Mitmachen nur falsch interpretiert. Es geht nicht um Beliebigkeit oder falsch verstandene Basisdemokratie, sondern um Mut und Überzeugung.
Wer seinen Mitarbeitern, wie jüngst bei Porsche geschehen, den Zugang zu sozialen Plattformen wie Facebook oder Twitter am Arbeitsplatz verweigert und sich damit um die Möglichkeit bringt, authentische Stimmen am Markt zu etablieren, hat etwas nicht verstanden. Wer soziale Kanäle, wie die Deutsche Bahn, offensichtlich zu Werbezwecken bemüht und sich dort dann einem Diskurs über Stuttgart21 entzieht, hat noch weniger begriffen. Das sind jetzt vielleicht zwei große Namen, bei denen es leicht fällt zu kritisieren, aber auch bei den mittelständischen Unternehmen und vielen „Hidden Champions“ im B2B-Segment, herrscht Verwirrung und Unkenntnis über die Entwicklungen im Bereich der strategischen und insbesondere der digitalen Markenführung.

Als gutes Beispiel einer gesamtheitlichen Markenführung kann man Dell heranziehen. Jeder Kanal und jede Plattform fokussiert sich auf einen klaren Nutzen für die Kunden. Die zwei Aspekte Services und Sales stehen bei Dell im Mittelpunkt aller Aktivitäten, die hochgradig miteinander vernetzt sind. Dell hat als virtuelles Geschäftsmodell keine andere Chance als den Dialog mit den Konsumenten zu suchen, um die Kundenzufriedenheit auf einem hohen Niveau halten. In vorbildlicher Weise verfügt Dell auch über einen Think Tank der neue Kommunikationsformen und -kanäle testet und stetig weitere Möglichkeiten für den Austausch mit den Kunden bereitstellt.

Written by Östermann

25. Januar 2011 at 11:30

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