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„Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun“ – Dirk Baecker im SWR2-Interview

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Wir werden es mit viel durchmischteren Verhältnissen zu tun bekommen, in denen Bildung und Freizeit und Finanzierung durch den Staat und Hilfe durch die Freunde und Geschäfte machen ein sehr unruhiges, ein stressiges Verhältnis eingehen werden.

Das ist die Situation, auf die es sich einzustellen gilt, meinte Dirk Baecker in einem Interview mit SWR2 im Rahmen der Themenwoche „Zukunft der Arbeit“, mit der die ARD für die Umbrüche in der Arbeitswelt und die gravierenden Folgen in der Gesellschaft zu sensibilisieren versuchte.

Baecker zeichnet ein Bild des vernetzten Wirtschaftens und Arbeitens, das die Wechselbeziehung des Einzelnen mit hochdynamisch agierenden Organisationen grundlegend verändert.

Der Deal lautet in der Zukunft: Wenn du niemanden findest, der Interesse an deiner Arbeit hat, bist du verloren. Das gilt innerhalb von Organisationen und das gilt im Verkehr zwischen Organisationen. Zwischen Organisationen deutet sich etwas an – noch nicht sehr verbreitet, aber es deutet sich an, dass das eine starke Tendenz wird – etwas, was man agiles Management nennt. Das ist eine Form des Managements, die jeden Mitarbeiter dazu einlädt, sich einen Kunden zu suchen. Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun.

Er nennt als Beispiel Jean-Luc Godard, den französischen Filmemacher, der mal gesagt habe: „Wenn ich keinen Auftrag habe, dann drehe ich keinen Film.“ Das blühe uns allen, meint Baecker. Man müsse ein Angebot machen können. Man müsse eine Adresse sein für die Wünsche und Vorstellungen von anderen, dann werde man kein Verlierer.

Wir brauchen natürlich nach wie vor Führung. Aber Führung wird darin bestehen, die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich an Lieferanten und Kunden, also in der Horizontale zu orientieren. Das ist eine Anforderung, mit der Führung auch Schwierigkeiten hat. Denn bisher war Führung immer auch, zumal in Deutschland ausgezeichnet als der Ort, die Spitze, in der eine strategische Führung im Umgang mit den Umwegen der Organisation verortet ist. Diese strategische Kompetenz wandert jetzt sozusagen in den Bauch der Organisation, in die Mitte der Organisation, nach unten.

Vor einiger Zeit hat Baecker die Hierarchie als Grundmodell der Unternehmensführung als unverzichtbar bezeichnet. Seine Äußerungen klingen nun so, als ob Hierarchie nur noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten in den Köpfen sei, das von der Praxis längst widerlegt worden ist.

Vermutlich hat er dabei mehr an den strukturellen Aufbau als an das Verhalten der Führung gedacht. Im SWR2-Interview unterscheidet er zwischen den veralteten Denkmodellen, die die Vertikale betonen, und einer längst sich etablierenden Praxis, die horizontal funktioniert.

Auf der Praxisebene sind wir in der Lage, uns anzupassen, während wir – wenn wir mal nachdenken – immer noch die alten Begriffe von vorgestern und vorvorgestern haben, immer noch in Hierarchien denken, während wir längst in der Horizontale unterwegs sind, immer noch in Arbeitsteilungsmustern denken – der eine kann dies, der andere das – während wir längst unsere Arbeitsfähigkeit miteinander austauschen, und ich vielleicht nur deswegen etwas kann, weil ich es mit jemandem zu tun habe, der etwas kann, was dazu passt. Diese Art der praktischen, der körperlichen, der in den Fingerspitzen verankerten Fähigkeiten, praktisch darauf zu reagieren, was jeweils möglich ist, ist in einer ganz anderen Weise, viel schneller entwickelbar als unser bewusstes Denken.

Sind die Debatten über den Wandel der Unternehmensmodelle also als Zeichen eines eher zähen Wandels des Denkens zu deuten? Ist vielleicht sogar Vorsicht geboten, weil solche Debatten die Anpassungsfähigkeit der Menschen und die Entwicklung ihrer praktischen Fähigkeiten, sich in Netzwerken zu bewegen, eher hemmt?

Mehr zum Thema Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

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Written by Östermann

1. April 2017 at 11:22

Was gute Führung ausmacht (16): In Plattformen denken

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Akteure in vielen Organisationen sind sich heute weitgehend einig, dass sich die Ansprüche an Führung in den Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Ökologisierung massiv verändern. Der Blogger Ted Bauer hat sich in einem Blog-Beitrag mit dem Wandel der Führung beschäftigt. Er plädiert für ein anderes Denken, für ein Denken in Plattformen. Dieses Denken sieht er mit einer Macht- oder Rollenverschiebung verbunden.

Business was once dominated by asset-builders; now it’s dominated by a group some have called “network orchestrators.”

Gefragt sind Führungskräfte, die Netzwerke orchestrieren können. Drei wesentliche Kriterien greift er heraus, um den Wandel zu Plattformen oder „Öko-Systemen“ aufzuzeigen.

Ökosystem der Talente

What most companies do: They allow clueless managers to scream “I am so understaffed,” subsequently bellowing about headcount. The headcount they receive isn’t tied to a clear job role — just the belief that they are super busy — and the hiring process is a low-context train wreck rooted in outdated notions about competence and horribly generic interview questions. Eventually, someone’s fifth choice enters a job that probably barely needed to exist, and organizational priority erodes even more.

What companies should do: Think about the skill sets you really need based on how your executives want to compete.

Führung macht sich klar, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine bestimmte Herausforderung gebraucht werden. Sie hortet die Menschen nicht mehr in Silos, sondern bringt die unterschiedlichen Talente von innen und außen zusammen, die das nötige Wissen zur Problemlösung mitbringen.

Ökosystem der Technologien

What most companies do: Assume that by simply buying a software suite/piece of technology, their problems are solved. “We have Microsoft Dynamics now,” an executive meows, “so sit back and wait for the money to roll in.” Problem, though: no one on the team was using Dynamics. They have processes and comfort around Google. So, three months later, nothing has changed and that same executive now bellows: “What the hell is going on here? We paid an arm and a leg for these systems!” Yea.

Organisationen hinterfragen die Gewohnheiten, wie sie Technologie einkaufen, einführen und einsetzen. Dies setzt voraus, dass Führung sich mit Empathie der Art und Weise widmet, wie die Menschen mit der Technologie umgehen.

Ökosystem der Informationen

Unternehmen kaufen teure Spezialisten ein, ohne zu wissen, welche Daten eigentlich für eine Problemlösung oder ein Geschäftsidee gebraucht werden. Kein Wunder, dass die Experten trotz gutem Gehalt nach kurzer Zeit wieder weg sind.

What companies should do: Figure out what decisions you are trying to make. Get data that will inform those decisions. Hire people who understand how to get, and clean, this data. It’s a lot of steps, but when you do it well, you make money. Isn’t that what you’re chasing?

Das sind nützliche Gedanken, wenn es darum geht, den Beitrag zu beschreiben, den die    Führung verantwortet, wenn sich die kollektive Intelligenz in der Organisation entfalten soll. Wissensarbeiter auswählen können und zusammen bringen, Potenziale der Technologie für die Kooperation der Wissensarbeiter und für ihre Versorgung mit Informationen erkennen, Entscheidungsbedarf erkennen und das „Ökosystem“ darauf ausrichten. Ein neues Denken in Plattformen erwächst aus dem Experimentieren und den Lernerfahrungen mit diesem Managementverständnis.

gefunden bei Ole Wintermann: Führungsallmacht versus Plattformdenken.

Mehr dazu Nachhaltige Organisationsentwicklung 

 

Written by Östermann

22. Januar 2017 at 18:37

Unternehmensmodelle im Wandel (8): Verbundnetzwerke – Kooperation statt Hierarchie

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Verbundnetzwerke werden als Form der Kooperation selbständiger Unternehmen wenig beachtet, obwohl sie häufig und in unterschiedlichen Branchen anzutreffen sind. Im Einzelhandel ist z.B. Edeka zu nennen, im Finanzbereich der Verbund der Sparkassen oder der Genossenschaftsbanken, in der Wissenschaft die Helmholtz-Gemeinschaft. Darauf weist Katrin Glatzel in einem Beitrag über die Mechanismen der Führung in dieser Art von Netzwerken hin. In der Medienwelt ist wohl die ARD als Verbundnetzwerk zu verstehen. Glatzel überschreibt ihren Aufsatz: „Wenn Hierarchie keine Option darstellt“. Das macht neugierig. Vielleicht liefern funktionierende Verbundnetzwerke Anschauungsmaterial für heterarchische Führung in der Praxis?

Verbundnetzwerke

… dienen der Absicherung und Stabilisierung dezentralen Unternehmertums und bestehen aus einer bestimmten Anzahl an selbstständigen Organisationen. Aufgrund ihrer basisdemokratischen Strukturen, die an föderale Systeme erinnern, handelt es sich hierbei um eine extrem politische Organisationsform. Zu der Kooperationsstrategie von Verbundnetzwerken zählt der gemeinsame Betrieb eines oder mehrerer Verbundunternehmen. (…)

Das erfolgreiche Überleben kooperativer bzw. netzwerkförmiger Strukturen hängt davon ab, ob es gelingt, die verschiedenen Interessenlagen selbstständig agierender Einheiten sinnstiftend miteinander zu verbinden und auf gemeinsame Ziele zu fokussieren. Da Hierarchie in diesen Organisationen als Koordinationsmechanismus ausscheidet, muss die Führung sich einen alternativen Modus Operandi suchen.

Verbundnetzwerke sind auf heterarchische Steuerung angewiesen. Es sind viele Mitglieder in die Entscheidungsfindung eingebunden.

Das dauerhafte Oszillieren zwischen den widersprüchlichen Anforderungen, die Hierarchie und Demokratie an eine übergreifende Koordination stellen, ist in Verbundnetzwerken Überlebens-prinzip. Eine Auflösung dieser Uneindeutigkeit in die eine oder andere Richtung, hin zu einer eindeutigen Führungsfunktion der Zentrale oder einer klaren Führungsfunktion der dezentralen Einheiten, würde das Ende des Verbundnetzwerks bedeuten. Es nähme dann entweder die Form einer klassischen Organisation an, die anhand des ihr eigenen Koordinationsmechanismus der Hierarchie gesteuert wird, oder aber die Form des Netzwerks, welches sich aufgrund marktförmiger Mechanismen koordiniert.

Die Führung dieser Art von Netzwerken kann somit Hinweise auf die heterarchische Führung in Organisationen liefern. Es braucht

Ansätze, die sich von jenen der auf formalen Regeln, Routinen und Autorität basierenden hierarchischen Führung in traditionelleren Organisationen unterscheiden.

Vier Merkmale sind für Netzwerke dieser Art, so stellt Katrin Glatzel fest, besonders geeignet: Transparenz, Vertrauen, Spielregeln und Macht.

Die wechselseitige Bereitschaft, auch ohne sofortige Gegenleistung füreinander einzuspringen, und das Vertrauen darauf, dass sich dies auf lange Sicht für alle Beteiligten auszahlen wird, stellen gera- dezu die Existenzberechtigung für Verbundnetzwerke dar.

Nährboden für dieses hohe Maß an Vertrauen ist die Transparenz.

Transparenz bedeutet, eine unbedingte Klarheit und Offenheit hinsichtlich aller Prozesse zu schaffen, mit denen innerhalb des Verbundes Geldflüsse und strategisches Entscheiden verbunden sind. Transparenz bedeutet auch, die Aufgabenverteilung innerhalb des Verbundnetzwerks offen auf den Prüfstand zu stellen. Welche Aufgaben werden gemeinsam für alle Mitglieder durch das oder die Verbundunternehmen übernommen – und welche Aufgaben erledigt ein jedes Mitglied für sich allein?

In Verbundnetzwerken haben es die Verantwortlichen unweigerlich mit einem doppelten Handlungsrahmen zu tun. Macht ist immer eine Option.

In der Praxis von Verbundnetzwerken äußert sich dies auf vielfältige Arten und Weisen. So erzeugt die Basis beispielsweise durch eine Haltung der Verweigerung Handlungsdruck auf die Führung von Verbundnetzwerken: Zentral entwickelte Produkte werden nicht unterstützt, netzwerkweite Befragungen werden boykottiert oder Ansprechpartner für bestimmte Themen gezielt umgangen bzw. ignoriert.

Gegen die missbräuchliche Verwendung der Macht durch einzelne Mitglieder ist ein Verbundnetzwerk

auf gemeinsam akzeptierte Spielregeln angewiesen, die alle Verbundmitglieder akzeptieren und einhalten.

Verbundnetzwerke haben es mit einem hohen selbstzerstörerischen Potenzial zu tun. Katrin Glatzel bringt die Chancen und Risiken auf den Punkt:

In lose gekoppelten Organisationssystemen gilt grundsätzlich: Eine vorherrschende Kultur des Misstrauens lässt die internen Transaktionskosten bedrohlich ansteigen. Wenn es allerdings gelingt, dieses negative Potenzial konstruktiv zu wenden, dann sind Verbundnetzwerke in der Wettbewerbsauseinandersetzung »fast unschlagbar«.

via osb-i.com

Written by Östermann

8. August 2015 at 17:45

Augenhöhe – der Film

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Erstaunlich, dass der Raum, den wir zur Verfügung stellen, ein Raum für ein Miteinander, das sich natürlich und authentisch anfühlt, dass das auf gleicher Ebene laufen kann wie ein Wirtschaftsunternehmen.“

Eine von vielen Aussagen von Menschen in der Arbeitswelt, die von ihrer Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe glaubhaft und authentisch erzählen. Der Film zeigt eindrucksvoll, dass ein Zusammenspiel auf Augenhöhe unabhängig von  Branchen und keineswegs nur in Start-Ups, sondern sogar in DAX-Unternehmen,  funktioniert.

Sehr sehenswert.

Die Idee zum Film ist bei einem „Wevent“ von Intrinsify.me entstanden. Er ist über Crowdfunding finanziert und von einem virtuellen Team realisiert worden.

Written by Östermann

7. Februar 2015 at 14:21

Was gute Führung ausmacht (8): Reinhard Sprenger

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Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen. Das sind die Kernaufgaben der Führung jedes Unternehmens, meint Reinhard Sprenger in seinem Buch „Radikal führen“ (Frankfurt/New York 2012).

In einem Interview mit der Revue. Magazine for the next society, Heft 16/2014 fasst er zusammen, was Führungskräfte dazu brauchen.

Innerhalb dieser Kernaufgaben wird Ambiguitätstoleranz immer wichtiger. Sowohl-als-auch statt Entweder-oder. Das Anderssein des Anderen nicht bekämpfen, sondern nutzen. Die Informations-technologien beherrschen, sich nicht davon beherrschen lassen. Strukturelle Schieflagen nicht auf die personzentrierte Ebene verschieben. Mit etwas aufhören, wenn man mit etwas anfangen will. Nicht jeden Management-Unfug mitmachen, der sich gerade auf dem aufsteigenden Ast der Worthülsen-konjunktur befindet. Ungestraft unter den Tisch fallen lassen könnte man unendlich viel. Kleine Auswahl: Ziele ganz sicher, Boni und Incentives, Psychologisierungen aller Art, den ganzen Verhaltenskanon, der sich aus der Infantilisierung von Erwachsenen speist. (ebd., S. 117)

Der „fortwährend mitlaufende Zweifel“ prägt Organisationen und verhindert damit, dass gute Führung klar erkennbar ist. Die Organisation dämpft diese Zweifel, so Sprenger, „fortlaufend hierarchisch“.

Gute Führung ist dann, wenn der Chef sagt: gute Führung! Das System will es so. Und wir wollen mal sehen, ob die [… jüngere] Generation sich nicht auch an den Biertischen der Macht andient. […] Damit eine Führungskraft ihren Job erfolgreich machen kann, also wirklich etwas zur Überlebens-sicherung des Systems beiträgt, muss sie von den Mitarbeitern mehrheitlich gewählt sein. Sonst bleibt sie ein Vorgesetzter. Und der hat schon heute ein Legitimitätsdefizit. […] Führende haben Folgende, das ist jedenfalls das überzeitliche Grundgesetz. Ob es allerdings immer der Führung bedarf, da habe ich meine Zweifel.

Übrigens hat Sprenger auch griffige Unterscheidungen zur Hand. Was unterscheidet Unternehmer, Manager, Führungskräfte im Kern?

Ein Unternehmer riskiert sein eigenes Geld. […] Ein Manager hingegen verwaltet das Geld anderer Leute. (ebd., S. 113)

Eine Führungskraft interagiert vorrangig mit Menschen, und das vor allem mit Blick auf eine gemein-same Zukunft. Ein Manager erledigt vorrangig werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben mit Blick auf die Gegenwart. (ebd., S. 114)

Und dem allgegenwärtigen Machtstreben zu Trotz setzt er auf „dezentrale Strukturen“.

Nur die erlauben, den schnellsten und leistungsfähigsten Computer zu nutzen, den das Unternehmen zur Verfügung hat: das menschliche Gehirn. Das wäre dann die Wiedereinführung des Menschen ins Management. Wir müssen dringend heilen, was die Organisation als Organisation verfestigt und damit geschwächt hat. Die Koordination der Gesamtsteuerung ist dann eine Aufgabe für Menschen, denen es nicht um Macht geht, sondern um Erfolg. (ebd., S. 115)

So ist dieses Interview selbst ein Beispiel für gelebte Ambiguitätstoleranz.

Written by Östermann

26. Oktober 2014 at 14:15

Veröffentlicht in Leadership, Wirtschaft

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Unternehmensmodelle im Wandel (2) – Ipsokratie

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Demokratische Strukturen in Unternehmen sieht auch das GDI in einer Studie zur „Zukunft der Führung“  auf dem Vormarsch. Jedoch grenzt sich die die Studie von populären  basisdemokratischen Vorstellungen, wie sie sich z.B. in der Direktwahl von Führungskräften zeigen, ab. Die Autoren gehen von einer anderen Spielart der Demokratie aus. Wenn es heutigen Entscheidern schwer falle, so schreibt Detlef Gürtler im GDI Impuls 2.2013, S. 98ff, sich vorzustellen, dass ihr Unternehmen besser dastehen könnte, wenn nicht sie selbst, sondern die Mitarbeiter die Entscheidungen treffen, liege das daran, dass sie an die repräsentative Demokratie dächten, wie wir sie als Herrschaft des Volkes kennen. Davon zu unterscheiden sei jedoch die Demokratie als Herrschaft der Bürger, wie sie vor zweieinhalb Jahrtausenden in Athen erfunden wurde. Das rein lokale, sehr bürgerzentrierte Demokratiekonzept der alten Griechen basiert auf kurzen Wegen, hoher Bindungskraft und direkter Sichtbarkeit des eigenen Tuns, auf individueller Verantwortung für das Gemeinwesen und auf Selbstverantwortung.

Diese Spielart der Demokratie passe für Unternehmen deutlich besser. Da ein Begriff dafür fehle, nennen sie die Autoren Ipsokratie. Das sei die Regierungsform, in der jeder sich selbst beherrscht.

Die Ipsokratie unterscheide sich von der Demokratie dadurch, dass sie weitgehend ohne das Repräsentationsprinzip auskomme. Das Volk wählt nicht seine Vertreter, jeder vertritt sich selbst.
Als Beispiel wählt die Studie den Ansatz „Resourceful Humans“, den Heiko Fischer bei einem großen Videospiele-Entwickler aufgebaut hat. Jeder einzelne Beschäftigte im Unternehmen entscheidet selber, was er tut. GDI Impuls (S. 101) zitiert ihn:

Wir brauchen interessierte Menschen, die Probleme eigenständig erkennen, sich Lösungen überlegen und experimentieren und eigenständig umsetzen und die dies aus innerem Drang tun und sich nicht auf Belohnungen von außen fokussieren.

Hier klingen die Mitarbeitenden als „Unternehmensbürger“ an, wie sie Thomas Sattelberger beschreibt.

 

Written by Östermann

8. Juli 2014 at 07:04

Vernetzte Arbeitskultur: Start-Ups als Vorbild und Arbeitnehmer als „Arbeitgeber“

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Der Arbeitsplatz von morgen ist Teil eines offenen Systems, in dem Arbeitnehmer ihr eigener Chef sind, ihr Wissen teilen und ihren Workload selbst organisieren.

Das ist der Tenor eines Berichts in t3n über die Evolution der Arbeitswelt. Wenn die Arbeitnehmer Chef sind, wer ist dann Arbeitgeber? Darauf hat Thomas Sattelberger in einem Interview mit der ZEIT eine überraschende Antwort. Er bietet eine neue Sicht auf die Mitarbeitenden an. Wie wäre es, sie als Unternehmensbürger zu begreifen?

Unternehmen müssen Freiräume schaffen, in denen die Mitarbeiter selbst über ihre Arbeit bestimmen können. Der Dirigismus, bei dem Zielfestlegungen generalstabsmäßig von oben nach unten kaskadiert werden, hat ausgedient.

Sattelberger argumentiert damit – übrigens ähnlich wie Peter Kruse – gegen zu viel Management und zu wenig Unternehmertum.

Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten und in den Konzernen Manager statt Unternehmer. Und obwohl die Welt hochgradig international geworden ist, haben die Spitzen der deutschen Dax-Konzerne überraschend wenig Auslandserfahrung.

Er geht aber noch einen Schritt weiter.

Unterschätzen Sie die Kräfte nicht, die der Wertewandel, die technologischen Umbrüche und die Talentlücke entfalten. Sie stellen das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild auf den Kopf. In der Welt der Massenproduktion war der Mensch ein Rädchen im Getriebe, in der Welt der Wissens- und Kreativökonomie wird der Einzelne zum Arbeitgeber. Er gibt seine Fähigkeit und Motivation. Und Unternehmen und Mitarbeiter werden sich auf Augenhöhe begegnen. Mindestens!

Auch wenn die Entwicklung, wie Sattelberger vermutet, mindestens bis 2030 brauchen wird, so ist die Tiefe des Wandels mittlerweile unübersehbar.

Written by Östermann

29. März 2014 at 22:59

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