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Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

Mit Boni motivieren: Gift für die Zusammenarbeit im Team

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Mit Boni motivieren: Gift für die Zusammenarbeit im Team

Warum müssen Mitarbeiter mit einem Bonus eigentlich zum Arbeiten motiviert werden?

Es ist an der Zeit, von diesem Denken endlich Abschied zu nehmen. Denn erstens haben sich die Mitarbeitenden in ihrem Arbeitsvertrag bereits dazu bekannt, ihre Arbeitsleistung für das Unternehmen einzubringen und erhalten dafür ein Gehalt.

Zweitens vergiften Einzelanreize die Zusammenarbeit und Selbstorganisation in Teams.

Darauf weist Jörg Dirbach in seinem Blog zur Wissenarbeit hin.

Written by Östermann

10. November 2012 at 11:48

Veröffentlicht in Arbeitswelt

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Vom Fluss der Informationen in den Flow – Willms Buhse über Enterprise 2.0

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Willms Buhse schildert in diesem Interview für den 15. Deutschen Trendtag wesentliche Aspekte von Enterprise 2.0 in verdaubaren Häppchen.

Ein Unternehmen kann nur in den „Flow“-Zustand kommen, wenn die Mitarbeiter den nötigen Spielraum haben, um selber in den „Flow“ zu kommen. Den Spielraum schaffen oder einfach nur zulassen, den Rahmen dafür setzen, das ist die große Gestaltungsaufgabe für die Führung.

Gefunden bei http://webhofer.wordpress.com/2010/09/29/enterprise-2-0-die-sanfte-revolution/

Written by Östermann

1. Oktober 2010 at 16:32

Veröffentlicht in Intuition, Leadership

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Motivation, die Zweite: Autonomie – Meister sein – Sinn stiften

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Ich hatte kürzlich einen Link zu einem Hörfunkbeitrag bei SWR2 über die Erkenntnisse der Motivationsforschung gepostet: http://bit.ly/90uRIK

Dies hier ist die amerikanische Variante zum Thema …

via blog.poczynek.org

Written by Östermann

19. Februar 2010 at 20:45

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Leadership

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„Geld allein macht nicht fleißig“. SWR2 über neue Erkenntnisse der Motivationsforschung – http://bit.ly/90uRIK-

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Wer Eigeninitiative fördern möchte, sollte die Finger von Belohnungssystemen lassen. Das zeigen neuere Studien der Motivationsforschung …

Doch das Phänomen ist älter und kulturübergreifend. Und deshalb erzählt der Bochumer Psychologe Rüdiger Hossiep gern diese schöne Geschichte aus Indien während der britischen Kolonialzeit. Als eine Giftschlangenplage ausbrach, reagierte der zuständige Gouverneur – aber nicht so schlau, wie er zunächst wohl dachte:

 

Er hat daraufhin dann ausgelobt, dass es eine Prämie gibt für den Schwanz einer jeden Giftschlange. Konsequenz war, dass sich die Leute hochökonomisch verhalten haben und haben angefangen, diese Schlangen zu züchten. Das führte dazu, dass die Prämien, die ausgegeben wurden, exzessiv waren und sich die Schlangenplage überhaupt nicht änderte. Daraufhin hat man die Prämienzahlung eingestellt. Konsequenz war, die Leute haben ihre Schlangen freigelassen, so dass die ganze Seuche explodiert ist.

 

Der „Kobra-Effekt“ ist mittlerweile zum Schlagwort geworden für Belohnungssysteme, die ausarten und ganz und gar nicht zum gewünschten Ziel führen.

Die Hörfunksendung bei SWR2 Wissen ist im Netz nicht mehr verfügbar.

Written by Östermann

16. Februar 2010 at 13:42

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Wirtschaft

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