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Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

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Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

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Written by Östermann

22. Oktober 2017 at 10:00

From Ego to Eco: Öko-System als Leitmotiv für die digitale Welt?

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Ist Youtube ein Öko-System? Es ist jedenfalls um ein Vielfaches erfolgreicher, als vergleichbare Plattformen der privaten Rundfunkanbieter, wie z.B. MyVideo oder Clipfish. Darauf weist Bertram Gugel in einem Blog-Beitrag hin. Er sieht den Kern von Youtube im Gegensatz zu anderen Plattformen gerade nicht im Verbreiten von Videos.

Natürlich wird die Plattform sich weiter professionalisieren aber die wahre Gefahr für die Sender sind nicht die Serien oder Filme, die irgendwann auf YouTube angeboten werden, sondern die neuen Inhalte und Produzenten, die auf der Plattform entstehen.

Es ist dieser Unterschied, der Youtube zum Öko-System macht. Youtube versammelt auf seiner Plattform Menschen unterschiedlichster Couleur, die Videos herstellen, verbreiten und über Videos miteinander kommunizieren. An anderer Stelle verwendet Gugel den Begriff Öko-System für „übergeordnete Aggregatoren“. Öko-Systeme sind danach in der digitalen Welt Aggregatoren, die Aggregatoren sammeln.

Sie sind die Betriebssysteme der Multiscreen- und Multiplattform-Welt. Sie verbinden verschiedene Geräte, Mediengattungen und Anwendungsfälle und erlauben den nahtlosen Zugriff auf Inhalte in unterschiedlichen Kontexten. Im Gegensatz zu anderen Aggregatoren sammeln sie auf einer höheren Stufe. Einerseits aggregieren sie Nutzer(-daten) und Kaufkraft (über Kreditkarten- und Bankverbindungen), andererseits stellen übergeordnete Aggregatoren Zugang zu anderen Sammlungen bereit.

Bei seinem Versuch, Aggregatoren zu systematisieren, zählt er Youtube übrigens nicht zu diesen „Öko-Systemen“, sondern nur zu den „umfassenden Aggregatoren“. Diese sammeln

Inhalte auf unterschiedliche Weise vom reinen Verweis bis hin zur Bereitstellung der Inhalte, vom fast vollumfänglichen Katalog (Webseiten: Google, Musik: Spotify, Videos: YouTube) bis zu einer sehr lückenhaften Auswahl (Maxdome: TV-Inhalte), vom offenen Zugang (YouTube, Facebook, Google) bis zur selektiven Aufnahme (iTunes, Google Play, AppStores).

Ist das Bild vom Öko-System also, wie es in diesem Beispiel scheint, nur eine Modeerscheinung ohne tieferen Sinn? Ein neues Buzzword?

Auch Mathias Döpfner spricht in seinem vielzitierten offenen Brief an Eric Schmidt von einem Öko-System.

Die Diskussion über die Macht von Google ist also keine Verschwörungstheorie von Ewiggestrigen. Sie selbst sprechen von der neuen Macht der Macher, Eigentümer und Nutzer. Bei den Nutzern bin ich da langfristig nicht so sicher. Da folgt auf Macht schnell Ohnmacht. Und genau deshalb müssen wir diese Diskussion im Interesse eines langfristig gesunden Ökosystems der Digital-Ökonomie jetzt führen. Das betrifft den Wettbewerb. Aber nicht nur den ökonomischen, sondern auch den politischen. Es betrifft unsere Werte, unser Menschenbild und unsere Gesellschaftsordnung weltweit und – aus unserer Perspektive – vor allem die Zukunft Europas.

Er verwendet den Begriff, um etwas ganz Großes zu bezeichnen. Es geht ihm um nicht weniger als das  globale digitale Öko-System. Es ist krank. Es leidet an Google.

Noch ein Beispiel: Radio Malowopati, ein lokaler Radiosender im indonesischen Distrikt Bojonegoro. Der neue Regent wollte den Dialog mit den unzufriedenen Bürgern verbessern. Er ernannte eine neue Radio-Managerin.

A few things happened next. With his encouragement, she helped develop a morning program from 6-9am to report the days’ news and discuss issues of local importance. The show would invite SMS and phone calls from the community. Kang Yoto let it be known that he would personally listen to the station. And – most importantly – he asked that all viewpoints about community issues and his government’s performance in addressing them be broadcast. In other words, the same station that had been organized to disseminate propaganda was re-organized to be a co-creative endeavor between the government and its stakeholders (citizens) for the purpose of identifying and addressing issues that impact people’s well-being.

Das ist eines von vielen Beispielen, die Otto Scharmer und sein Presencing Institute gesammelt haben. In seinem Buch „Leading from the Emerging Future“ (S. 198ff.) schildert er, wie Bojonegoro sich zu einer Region mit geringer Korruption und lebendiger Demokratie wandelte. Es geht um ein anderes Bewusstsein und zugleich um andere Spielregeln der gesellschaftlichen Koordination. Scharmer sieht den historischen Verlauf der Entwicklung idealtypisch von einem traditionellen Bewusstsein (1.0) über ein Ego-Bewusstsein (2.0), wie es sich in „freien Märkten“ ausdrückt, und ein Stakeholder-Bewusstsein (3.0) zu einem Öko-Bewusstsein (4.0). Die früheren Stufen existieren in den späteren Stufen weiter. Die 4. Stufe erweitert also die Sektoren staatlicher Steuerung, freier und sozialer Marktwirtschaft um einen vierten co-kreativen Sektor,

that creates platforms and holds the space for cross-sector innovation that engages stakeholders from all sectors (S. 14). … The blind spot of our time is that we take mainstream economic thought for granted, as if it were a natural law.

Mit dem Bewusstseinswandel aller Teilhabenden, von den Verantwortlichen in der Wirtschaft, Regierungen oder Zivilgesellschaft bis zu den Konsumenten, Investoren und Communities in einem System, beginnen sich alle Gesetze des Wirtschaftens zu wandeln.

Was nun ist ein Öko-System? Früher wurde der Begriff verwendet, um das Zusammenleben von unterschiedlichen Arten zu beschreiben. Ein Öko-System ist danach ein Lebensraum, bestehend aus dem Lebensort und der Lebensgemeinschaft.

Ein Ökosystem setzt sich aus unbelebten (abiotischen) und belebten (biotischen) Komponenten zusammen. Die Gesamtheit der biotischen Organismen – also der Tiere und Pflanzen – wird auch als Biozönose oder Lebensgemeinschaft bezeichnet. Die Biozönose besiedelt einen unbelebten Lebensraum, das Biotop.

Mit der Brille des Öko-Systems schauen wir also auf Wechselwirkungen, Kreisläufe, Anpassung, Gleichgewichte, auf Teilen und auf Nischen. Es geht um Integration. Die Silo-Gesellschaft neigt sich dem Ende zu.

Auch der „Futurist“ Gerd Leonhard sieht eine Bewegung „From Ego to Eco„. Er betrachtet die digitale Transformation als Herausforderung, das grundlegende Bewusstsein für das Öko-System zu entwickeln. Er sieht Interdependenz als unvermeidlich prägendes Merkmal unserer Zukunft.  Was bedeutet es, wenn die Grenze zwischen Technologie und Mensch immer durchlässiger wird? Wenn künstliche Intelligenz und Big Data den Menschen Entscheidungen abnehmen? Der Mensch emotionale Beziehungen zu technischen Systemen entwickelt? Technologie kennt keine Ethik. Wie machen wir die digitale Welt human? Hier einer seiner Vorträge, der sein Verständnis des Öko-Systems anschaulich macht.

Zurück zu Youtube als Öko-System. Die Ökologen unterscheiden die Lebensgemeinschaft in Produzenten (Erzeuger), Konsumenten (Verbraucher) und Destruenten (Zersetzer) bzw. Reduzenten (Mineralisierer). Die einen stellen aus Mineralstoffen Biomasse her, die anderen verbrauchen die Biomasse und die dritten verdauen und zersetzen die Biomasse wieder in die mineralischen Grundstoffe. Bei Youtube ist leicht nachvollziehbar, wer Produzenten und wer Konsumenten sind. Interessant wird es, so scheint mir, die Analogie zu den Zersetzern und Mineralisierern herzustellen. Ist es die digitale Technologie, Big Data, die Algorithmen, die aus der Masse verwertbare Grundstoffe erzeugen? Oder sind es die humanen und ethischen Grundwerte, die solche Öko-Systeme für den Menschen nachhaltig wertvoll machen?

Was kann der Einzelne tun, um zu einem funktionierenden Öko-System beizutragen? Bernd Schmid erinnert in einem Blog-Beitrag über die „Bodenpflege“ daran, dass jeder in seinem Lebensraum und seiner Lebensgemeinschaft gefragt ist.

Können wir uns also zurücklehnen und sehen, wie es in diesen großen Dimensionen ausgeht? Kaum. Denn wenige Talentierte und Berufene allein mit noch soviel Macht und Geld können Menschheitskultur nicht ins Positive wenden. Die Politiker allein werden es auch nicht richten. Und die Märkte ohne ethische Rahmensetzung auch nicht. Jeder ist gefragt. Mir geht es um Einstellungen unseren eigenen unmittelbaren Umwelten gegenüber. Um Beachtenswertes, und Machbares, um die Banalität des Guten. Es geht um die Milieus, die wir pflegen könnten. Um tägliche Fragen: Schone und pflege ich genügend die Ressourcen, von denen ich und andere leben? Pflege ich z.B. den Mitarbeiter, dessen Leistung ich in Anspruch nehme? Stimmt Geben und Nehmen, wenn ich wirklich alles hineinrechne? Wer zahlt für einen Vorteil, den ich mir verschaffe? Wie schaffe ich Ausgleich, wenn ich von Ausbeutung profitiere? Trage ich aktiv zu einer Kultur der Chancen- und Verteilungsgerechtigkeit bei? Pflege ich ein Arbeitsklima, in dem gute Leistung wächst und in dem sich leben lässt? Pflege ich die Datenbank, den Methodenpool, das Netzwerk, die Beziehungen, die ich nutzen möchte? Findet ehrlicher Austausch statt oder haben wir uns mit einer Kultur wechselseitiger Ausbeutung arrangiert? Wie steht es um die Selbstachtung der Beteiligten? Warte ich, wofür man mich zur Rechenschaft zieht? Oder sehe ich Klärungen als Holschuld?

Übrigens: „Öko-Systeme“ unterscheiden sich von Systemen, wie sie die Systemtheorie beschreibt. Darauf macht Dirk Baecker aufmerksam, wenn er darauf hinweist, so hat ihn die FAZ vor Jahren schon zitiert, dass es kein Öko-System oder Super-System gebe. „Es gibt nur Nachbarschaft.“

 

 

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30. Mai 2014 at 18:40

Was macht uns wollen? Matthias Eckoldt über die Unfreiheit als Bedingung der Freiheit

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Menschliche Freiheit gründet immer auf Unfreiheit. Freiheit verstehen wir gerne als die Möglichkeit, tun und lassen zu können, was wir wollen. Aber was können wir wollen? Wo sind unserem Willen Grenzen gesetzt? Damit beschäftigt sich Matthias Eckoldt in einem interessanten und hörenswerten Beitrag zur SWR2 Aula:

„Wenn ich will, kann ich mein Geld den Armen geben“, sagte der philosophische Experte des Willens, Arthur Schopenhauer. Natürlich kann man so etwas tun, wenn man es will, aber eben nur, wenn man es will. Schopenhauer weiter: „Aber ich vermag nicht es zu wollen. Hingegen wenn ich einen anderen Charakter hätte, dann würde ich es wollen können: Dann würde ich auch nicht umhin können, es zu wollen, würde es also tun müssen.“ Wenn man einen anderen Charakter hätte, wäre man jedoch ein anderer Mensch. Wer wüsste das besser als Schopenhauer, der zeitlebens mit seiner Apanage hart kalkulieren musste. In seinem Gedankenexperiment sieht man schön die zwei Dimensionen des Problem der Freiheit. Einerseits gibt es da die Handlungsfreiheit – man könnte machen, was man will – und andererseits die Willensfreiheit – man kann nur machen, was man will. So ist uns Menschen zwar eine äußere Freiheit als Möglichkeitsraum von Handlungen gegeben, wir verfügen aber nicht über die innere Freiheit, unseren Willen nach Gutdünken zu beherrschen.

Weshalb der  Wille  gar nicht frei sein, sondern  abhängig von Bedingungen ist, die außerhalb seiner liegen, zeigt Eckoldt an einer Vielzahl von Quellen, dem Libet-Experiment der Hirnforschung, den Gedanken der strukturellen Kopplung sozialer Systeme bei Luhmann, dem Konstruktivismus bei Heinz von Foerster, den Grenzen der Wahrnehmung bei Kant, der „Anpassung“ in der Evolutionstheorie von Darwin oder dem Entstehen der bürgerlichen Gesellschaft bei Foucault.

Die lebenspraktische Konsequenz dieser Gedanken findet er bei Epiktet, der empfiehlt, unser Sinnen und Handeln auf das zu richten, was in unserer Gewalt steht.

In der Verwechslung veränderbarer und unabänderlicher Dinge und Sachverhalte liegt für die Stoa denn auch die Ursache allen menschlichen Leids. Um ein Beispiel zu bringen: Nicht veränderbar sind der missgünstige Kollege, der ungerechte Chef, der schon wieder gestiegene Benzinpreis, das Herannahen der dunklen Jahreszeit. Diese Liste nicht veränderbarer Dinge – die Liste der uns umgebenden Unfreiheit also – wäre beliebig fortzusetzen. Was aber ist dann überhaupt veränderbar? Veränderbar ist das Eigentliche, das uns dabei hilft, unsere Freiheit im Meer der Unfreiheit zu behaupten: Nicht die Dinge selbst sind zu verändern, sondern unsere Einstellung zu den Dingen.

Es ist wichtig, so scheint mir, an diese Grenzen des Willens zu erinnern. Vielleicht ist es diese andere Einstellung zu den Dingen, die unserer Willensbildung dient und unser „Willensvermögen“ mehrt. Denn wie sagt Joseph Kessels so treffend: „You can’t be smart against your will.“

Written by Östermann

6. Oktober 2013 at 15:25

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Unübersichtlich und unvorhersehbar – Marco Wehr über Komplexität, stoische Ruhe und Nicht-Wissen | SWR2 Aula

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Das Ungestaltbare gestalten zu wollen, ist ein Zeichen mangelnder Lebenskunst, so zitiert der Physiker und Philosoph Marco Wehr die Auffassung der Stoiker in einem Beitrag der SWR2 Aula vom 7. April 2013.  Er beschreibt das „akademische Glasperlenspiel“ der Wissenschaft, das uns direkt in die Komplexitätsfalle lockt. Was zur Wahrheit führen soll, führt zur Konfusion. Und er beschreibt, wie die Komplexitätsgewinner der Finanzwirtschaft die „Muppets“ schröpfen.

Die Wissenslandkarte, die das Planbare vom Unplanbaren unterscheidet, kann kein Einzelner mehr erstellen. Es ist eine gemeinschaftliche Aufgabe. Sie zu leisten, bedeutet, Einfachheit und Klarheit anzustreben.

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19. April 2013 at 20:00

Dirk Baecker: Der blinde Fleck ist eine notwendige Voraussetzung des Sehens

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Written by Östermann

31. März 2011 at 20:01

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