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Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

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Written by Östermann

9. April 2017 at 18:03

„Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun“ – Dirk Baecker im SWR2-Interview

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Wir werden es mit viel durchmischteren Verhältnissen zu tun bekommen, in denen Bildung und Freizeit und Finanzierung durch den Staat und Hilfe durch die Freunde und Geschäfte machen ein sehr unruhiges, ein stressiges Verhältnis eingehen werden.

Das ist die Situation, auf die es sich einzustellen gilt, meinte Dirk Baecker in einem Interview mit SWR2 im Rahmen der Themenwoche „Zukunft der Arbeit“, mit der die ARD für die Umbrüche in der Arbeitswelt und die gravierenden Folgen in der Gesellschaft zu sensibilisieren versuchte.

Baecker zeichnet ein Bild des vernetzten Wirtschaftens und Arbeitens, das die Wechselbeziehung des Einzelnen mit hochdynamisch agierenden Organisationen grundlegend verändert.

Der Deal lautet in der Zukunft: Wenn du niemanden findest, der Interesse an deiner Arbeit hat, bist du verloren. Das gilt innerhalb von Organisationen und das gilt im Verkehr zwischen Organisationen. Zwischen Organisationen deutet sich etwas an – noch nicht sehr verbreitet, aber es deutet sich an, dass das eine starke Tendenz wird – etwas, was man agiles Management nennt. Das ist eine Form des Managements, die jeden Mitarbeiter dazu einlädt, sich einen Kunden zu suchen. Wenn man keinen Kunden hat, hat man nichts zu tun.

Er nennt als Beispiel Jean-Luc Godard, den französischen Filmemacher, der mal gesagt habe: „Wenn ich keinen Auftrag habe, dann drehe ich keinen Film.“ Das blühe uns allen, meint Baecker. Man müsse ein Angebot machen können. Man müsse eine Adresse sein für die Wünsche und Vorstellungen von anderen, dann werde man kein Verlierer.

Wir brauchen natürlich nach wie vor Führung. Aber Führung wird darin bestehen, die Mitarbeiter dazu aufzufordern, sich an Lieferanten und Kunden, also in der Horizontale zu orientieren. Das ist eine Anforderung, mit der Führung auch Schwierigkeiten hat. Denn bisher war Führung immer auch, zumal in Deutschland ausgezeichnet als der Ort, die Spitze, in der eine strategische Führung im Umgang mit den Umwegen der Organisation verortet ist. Diese strategische Kompetenz wandert jetzt sozusagen in den Bauch der Organisation, in die Mitte der Organisation, nach unten.

Vor einiger Zeit hat Baecker die Hierarchie als Grundmodell der Unternehmensführung als unverzichtbar bezeichnet. Seine Äußerungen klingen nun so, als ob Hierarchie nur noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten in den Köpfen sei, das von der Praxis längst widerlegt worden ist.

Vermutlich hat er dabei mehr an den strukturellen Aufbau als an das Verhalten der Führung gedacht. Im SWR2-Interview unterscheidet er zwischen den veralteten Denkmodellen, die die Vertikale betonen, und einer längst sich etablierenden Praxis, die horizontal funktioniert.

Auf der Praxisebene sind wir in der Lage, uns anzupassen, während wir – wenn wir mal nachdenken – immer noch die alten Begriffe von vorgestern und vorvorgestern haben, immer noch in Hierarchien denken, während wir längst in der Horizontale unterwegs sind, immer noch in Arbeitsteilungsmustern denken – der eine kann dies, der andere das – während wir längst unsere Arbeitsfähigkeit miteinander austauschen, und ich vielleicht nur deswegen etwas kann, weil ich es mit jemandem zu tun habe, der etwas kann, was dazu passt. Diese Art der praktischen, der körperlichen, der in den Fingerspitzen verankerten Fähigkeiten, praktisch darauf zu reagieren, was jeweils möglich ist, ist in einer ganz anderen Weise, viel schneller entwickelbar als unser bewusstes Denken.

Sind die Debatten über den Wandel der Unternehmensmodelle also als Zeichen eines eher zähen Wandels des Denkens zu deuten? Ist vielleicht sogar Vorsicht geboten, weil solche Debatten die Anpassungsfähigkeit der Menschen und die Entwicklung ihrer praktischen Fähigkeiten, sich in Netzwerken zu bewegen, eher hemmt?

Mehr zum Thema Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Written by Östermann

1. April 2017 at 11:22

Unternehmensmodelle im Wandel (12): Die Wiener Philharmoniker als lernende Organisation

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Das Neujahrskonzert aus Wien liefert einen guten Anlass, an die demokratische Organisation der Wiener Philharmoniker zu erinnern. Seit bald 175 Jahren leben die Musiker dieses Modell nahezu unverändert.

Martin Tröndle, Kultursoziologe an der Zeppelin Universität, hat sich in einer früheren Veröffentlichung* einmal analytisch mit dem Modell Orchester und hierbei besonders mit den Wiener Philharmonikern beschäftigt. Er sieht neben der Leidenschaft für die Musik besonders die enge und direkte Rückkopplung als Sinn stiftenden Faktor (s. S. 163).

Belohnt werden die Musiker nicht nur durch ihre pekuniäre Entlohnung, sondern vor allem auch durch die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit des Publikums, der Kollegen, Kritiker und anderer. Ihre Arbeit erleben sie nicht nur handwerklich taktil, ebenfalls nicht ausschließlich intellektuell, wie der Wissenschaftler, sondern auch sinnlich. Dieses vielschichtige Erleben und die sofortige Rückmeldung auf die eigene Leistung – nämlich in oder nach dem Konzert/der Probe – geben eine Feedbackschlaufe, die das Erleben der eigenen Arbeit auf unmittelbare Weise ermöglicht. Entgegen der betriebswirtschaftlichen Praxis, eine Erwartungsstabilisierung in Form eines formalisierten Rollenverhaltens zu etablieren, ist die Arbeit des Orchestermusikers stark personalisiert. Die Personalisierung und die unmittelbare Informationsrückkopplung machen es möglich, die eigene Arbeit unmittelbar zu erfahren – sie ermöglichen Lerneffekte, die ansonsten am Reibungswiderstand des hierarchischen Gerüstes verpufften.

Wenn die Annahme zutrifft, dass in vielen Organisationen heute mehr Kreativität gefragt ist und gleichzeitig mehr Spezialisten mit Leidenschaft am Werk sind, können selbstorganisierte Orchester durchaus Muster für die innovativen Prozesse liefern, die auszuprobieren sich lohnen könnte. Man könnte z.B. überlegen, wie individuelles Lernen kollektiv verankert werden kann. Dazu nochmal Tröndle (S. 165).

Damit die Organisation tatsächlich lernt, müssen die Mitglieder einen vergleichbaren Lernprozess durchlaufen. Genau dies geschieht in den Orchesterproben: Alle Lernprozesse werden von allen Mitgliedern mitgemacht. Wenn der Dirigent beispielsweise eine Passage mit den Streichern erarbeitet, bekommen die anderen, im Moment untätigen Musiker mit, wie bestimmte Dinge zu spielen sind. Aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht bleibt die Arbeitskraft der anderen Musiker nun ungenutzt. Allerdings ist das Gegenteil der Fall: Indem sie nämlich beobachten, was die Streicher tun und wie sie es tun, diffundiert das neue Wissen in der Organisation.

*Tröndle, Martin: Das Orchester als Organisation. Exzellenz und Kultur. In: Meynhardt/Brunner (Hrsg.): Selbstorganisation managen. Beiträge zur Synergetik der Organisation. Münster 2005

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1. Januar 2017 at 18:03

Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

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Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

Written by Östermann

19. November 2016 at 17:51

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Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

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Hierarchien spielen eine heilsame, stressreduzierende Rolle in den Prozessen der Selbstorganisation einer Organisation. Daran erinnert Dirk Baecker in einem aufschlussreichen Interview in der Online-Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung. Der Prozess der Befreiung von Organisationen aus ihren Silostrukturen und ihrer Öffnung für Netzwerkstrukturen sei zwar keine Mode, sondern ein schon seit den 1930er Jahren laufender Prozess. Dieser Prozess widerspreche jedoch jahrtausendealten Erwartungen an Hierarchie und Einheit. Deshalb, so dämpft Baecker manche Euphorie in der aktuellen Debatte, werden wir auch noch einige weitere Jahrzehnte mit diesem Phänomen zu tun haben.

Doch natürlich hat sich vieles in den Organisationen verändert. Das lässt sich etwa an den gewachsenen Anforderungen an die Zusammenarbeit in und zwischen Teams, an „agilen“ Arbeitsweisen  und an der deutlich gewachsenen Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ablesen. Dirk Baecker betont vor diesem Hintergrund zwei Aufgaben, die er der Führung zuschreibt. Beide dienen der Regulierung der Erwartungen der Mitarbeitenden. Die erste Aufgabe: die Mitarbeitenden zum eigenverantwortlichen Handeln befähigen.

Ich glaube, dass Führung im Wesentlichen Erwartungsmanagement ist: das Management der Erwartungen der Geführten. Nichts ist ja wichtiger als die Befähigung aller Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur wachsamen Beobachtung aller dafür erforderlichen Umstände. Tendenziell macht sich Führung damit überflüssig. Aber eben nur tendenziell. Organisationen brauchen Führung als Adresse des Scheiterns von Erwartungen, dass man gesagt bekommt, was man zu tun hat.

Die zweite Aufgabe der Führung: starke Symbole setzen.

In welche Richtung kann es gehen? Welche Entwicklungen im Umfeld der Organisation sind wichtig, welche nicht? Mit welchen Ressourcen, welchem Mut zu Investitionen geht man neue Aufgaben an? Welche Einstellungen zu Experiment, Risiko und Scheitern werden gepflegt? Auch das ist Erwartungsmanagement, das es den Mitarbeiten ermöglicht, einzuschätzen, worauf sie sich mit eigenen Entscheidungen in der jeweiligen Organisation einlassen.

Und was machen Berater in einer in dieser Art ertüchtigten Organisation? Baecker sieht keinen Grund, sich um die Beraterzunft Sorgen zu machen. Doch er beobachtet, dass Organisationen aufhören, sich selbst zu entmächtigen und wieder mehr Mut aufbringen, über notwendige Veränderungen selbst nachzudenken und sie auch selbst umzusetzen.

Die Scrum-Beratung zeigt ja sehr schön, wie die Beratung viel stärker als in den Jahrzehnten zuvor in die zu beratende Organisation integriert wird und der Auftrag erst dann bewältigt ist, wenn die Organisation über eigene Scrum-Master verfügt. Ich halte das für eine interessante Entwicklung, weil sie wieder etwas mit der Selbstermächtigung von Organisationen zu tun hat. Wenn wir jetzt noch damit beginnen würden auch das Thema Macht wieder offen zu diskutieren, könnte man den Spuk der Beratung schon fast für ein historisches Phänomen halten.

 

Mehr von Dirk Baecker zur Hierarchie-Frage

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

Written by Östermann

16. Mai 2016 at 17:46

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Firmen ohne Leitung – Birger Priddat im SWR2-Interview

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Wenn die Führung führt, sind die Mitarbeitenden weniger motiviert. Von dieser einfachen Beobachtung aus hat Birger Priddat, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Uni Witten/Herdecke, kürzlich in der SWR2 Matinee in einem Interview den Zusammenhang von Führung, Hierarchie, Verantwortung, der Dynamik der Märkte, dem Können der Mitarbeitenden und der Teamfähigkeit beleuchtet.

Märkte sind dynamischer geworden. Kunden sind nicht mehr so treu, gerade durch das Internet. Das bedeutet, dass das Unternehmen an der Grenze zum Kunden viel schneller reagieren muss. Das bedeutet, dass die Leute, die dort arbeiten, selbst entscheiden müssen. Sie müssen in einem höheren Maße Verantwortung übernehmen.

Er erläutert das an einem einfachen Beispiel. Bei Aral seien bei der Bearbeitung von Reklamationen früher bis zu sechs Unterschriften erforderlich gewesen. Solche bürokratischen Phänomene führen nicht nur zu kritischen Zeitverlusten, sondern sie haben fatale Folgen für die Wahrnehmung der Verantwortung. Jeder, der vor dem Letzten unterschreibt, fühlt sich nicht verantwortlich.

Was bedeutet das? Die Führung kann in schnell bewegten Märkten überhaupt nicht mehr überblicken, was passiert, sondern nur die Leute, die daran arbeiten, die sind kompetent. Man muss natürlich auch kompetente Leute dahin setzen, die diese Verantwortung auch tragen können. Das wird die Hierarchie notwendig abbauen, denn ein Chef kann das alles nicht mehr überblicken.

Das ist der eine wesentliche Punkt. Derzeit geistert ein (nicht ganz) neues Akronym durch die Beraterwelt: VUKA. Es beschreibt dieses prägende Phänomen unserer hochtechnisierten und hochbeschleunigten Lebensweise, das den Verantwortlichen in Organisationen aller Art das Leben schwer macht: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

Das andere Phänomen, das die Verantwortlichen in den Unternehmen zu einem neuen Denken bewegt: Wir haben es heute, besonders im digitalen Bereich, so Priddat, mit hochkompetenten Mitarbeitern, also mit Wissensarbeitern, zu tun.

Die Chefs sind ja teilweise aus einer älteren Zeit und sind kompetenzmäßig gar nicht so entwickelt wie die Mitarbeiter. Was glauben Sie, so ein High-Tech-Ingenieur, wenn der mit so einem Chef zusammenarbeitet, dessen Kompetenz er gar nicht mehr schätzt, also im Grunde ihn für jemanden hält, der gar nicht führen kann, weil er gar nicht weiß, worum es geht. Das sind natürlich Themen, wo man die klassische Führung nur noch formell aufrechterhalten kann. Aber dann ist sie eine Störgröße und bewegt nicht mehr, motiviert nicht mehr die Mitarbeiter.

Wenn die Hierarchie nicht mehr in der Lage ist, dafür zu sorgen, dass in der Organisation an einer Stelle der nötige Überblick entsteht, welche Möglichkeiten gibt es dann, die Entscheidungsfähigkeit aufrecht zu erhalten?

Priddat verweist auf langjährige Erfahrungen mit anderen Modellen, z.B. bei Genossenschaften. Auch dort gibt es Führung, obwohl die Genossen gleichberechtigte Teilhaber sind. Denn die Teilhaber sind nur partiell mit der Genossenschaft verbunden und können nicht alles übersehen.

Die Führung ist gewissermaßen nur jemand, der unter Beobachtung führt. […] Aber das operative Geschäft, das muss einer verantworten und dann runtergeben an die Leute, die in ihren Teilen dann selber wieder die Verantwortung führen.

Ähnlich bei Startups, bei denen es im Anfangsstadium unter Gleichgesinnten  hierarchiefrei funktioniert. Wenn das junge Unternehmen wächst, so stellt Priddat fest, schleicht sich häufig wieder das alte Muster ein – es sei denn, man versucht bewusst, andere Prinzipien zu leben.

So könnte man z.B. die Leute zirkulieren lassen. Jeder geht für begrenzte Zeit in die Chefrolle, erhält solange eine Funktionszulage, und kehrt dann wieder zurück ins operative Geschäft. Das hat einen entscheidenden Vorteil. Die Leute begreifen,

was es heisst, in dieser Organisation zu arbeiten. Sie sind geerdet, sind mitten in den Projekten drin. Und dann übernehmen das andere. Vorteil: Hierarchie, Position, Status spielen überhaupt keine große Rolle mehr.

Das ist eine Möglichkeit, die laufende Herstellung des Überblicks organisatorisch zu verankern.

Und auch für das Problem der Führung hochkompetenter Wissensarbeiter zeigt er  Lösungsmöglichkeiten auf. Es geht, so Priddat, um den Erhalt der Teamfähigkeit.

Lange Zeit war das das Highlight der Organisation: „Lass doch Projektteams neue Dinge bilden.“ Die werden zusammengesammelt aus der Firma und bilden einen innovativen Zirkel, der dann die Themen hochhebt. Man holt die Leute zusammen, die es auch können […] Inzwischen wissen wir aus der Teamforschung, dass das nicht immer glücklich funktioniert. Man braucht auch da eine Führung. Warum funktioniert es nicht? Je größer Teams werden, umso mehr [Teammitglieder] lehnen sich zurück. Es gibt Performer, Leute, die die Sache hochziehen, und die anderen sitzen dabei und sagen: „Lass reden, lass reden.“, und geben ihren Beitrag nicht rein. Die Gesamtproduktivität wäre mit einem kleinen Team viel höher, als mit dem großen Team. Deswegen, eine Führung, ob man die jetzt wählt oder anders bestimmt, ist fast egal. Eine Moderation muss da sein, damit alle auch reingenommen werden in den Prozess. In diesem Sinne sind gleichberechtigte Teams anstelle einer Hierarchie nicht immer eine Lösung.

Mehr zu den Grenzen des Organisierens:

Nachhaltige Organisationsentwicklung

 

Written by Östermann

5. Mai 2016 at 17:27

Unternehmensmodelle im Wandel (8): Verbundnetzwerke – Kooperation statt Hierarchie

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Verbundnetzwerke werden als Form der Kooperation selbständiger Unternehmen wenig beachtet, obwohl sie häufig und in unterschiedlichen Branchen anzutreffen sind. Im Einzelhandel ist z.B. Edeka zu nennen, im Finanzbereich der Verbund der Sparkassen oder der Genossenschaftsbanken, in der Wissenschaft die Helmholtz-Gemeinschaft. Darauf weist Katrin Glatzel in einem Beitrag über die Mechanismen der Führung in dieser Art von Netzwerken hin. In der Medienwelt ist wohl die ARD als Verbundnetzwerk zu verstehen. Glatzel überschreibt ihren Aufsatz: „Wenn Hierarchie keine Option darstellt“. Das macht neugierig. Vielleicht liefern funktionierende Verbundnetzwerke Anschauungsmaterial für heterarchische Führung in der Praxis?

Verbundnetzwerke

… dienen der Absicherung und Stabilisierung dezentralen Unternehmertums und bestehen aus einer bestimmten Anzahl an selbstständigen Organisationen. Aufgrund ihrer basisdemokratischen Strukturen, die an föderale Systeme erinnern, handelt es sich hierbei um eine extrem politische Organisationsform. Zu der Kooperationsstrategie von Verbundnetzwerken zählt der gemeinsame Betrieb eines oder mehrerer Verbundunternehmen. (…)

Das erfolgreiche Überleben kooperativer bzw. netzwerkförmiger Strukturen hängt davon ab, ob es gelingt, die verschiedenen Interessenlagen selbstständig agierender Einheiten sinnstiftend miteinander zu verbinden und auf gemeinsame Ziele zu fokussieren. Da Hierarchie in diesen Organisationen als Koordinationsmechanismus ausscheidet, muss die Führung sich einen alternativen Modus Operandi suchen.

Verbundnetzwerke sind auf heterarchische Steuerung angewiesen. Es sind viele Mitglieder in die Entscheidungsfindung eingebunden.

Das dauerhafte Oszillieren zwischen den widersprüchlichen Anforderungen, die Hierarchie und Demokratie an eine übergreifende Koordination stellen, ist in Verbundnetzwerken Überlebens-prinzip. Eine Auflösung dieser Uneindeutigkeit in die eine oder andere Richtung, hin zu einer eindeutigen Führungsfunktion der Zentrale oder einer klaren Führungsfunktion der dezentralen Einheiten, würde das Ende des Verbundnetzwerks bedeuten. Es nähme dann entweder die Form einer klassischen Organisation an, die anhand des ihr eigenen Koordinationsmechanismus der Hierarchie gesteuert wird, oder aber die Form des Netzwerks, welches sich aufgrund marktförmiger Mechanismen koordiniert.

Die Führung dieser Art von Netzwerken kann somit Hinweise auf die heterarchische Führung in Organisationen liefern. Es braucht

Ansätze, die sich von jenen der auf formalen Regeln, Routinen und Autorität basierenden hierarchischen Führung in traditionelleren Organisationen unterscheiden.

Vier Merkmale sind für Netzwerke dieser Art, so stellt Katrin Glatzel fest, besonders geeignet: Transparenz, Vertrauen, Spielregeln und Macht.

Die wechselseitige Bereitschaft, auch ohne sofortige Gegenleistung füreinander einzuspringen, und das Vertrauen darauf, dass sich dies auf lange Sicht für alle Beteiligten auszahlen wird, stellen gera- dezu die Existenzberechtigung für Verbundnetzwerke dar.

Nährboden für dieses hohe Maß an Vertrauen ist die Transparenz.

Transparenz bedeutet, eine unbedingte Klarheit und Offenheit hinsichtlich aller Prozesse zu schaffen, mit denen innerhalb des Verbundes Geldflüsse und strategisches Entscheiden verbunden sind. Transparenz bedeutet auch, die Aufgabenverteilung innerhalb des Verbundnetzwerks offen auf den Prüfstand zu stellen. Welche Aufgaben werden gemeinsam für alle Mitglieder durch das oder die Verbundunternehmen übernommen – und welche Aufgaben erledigt ein jedes Mitglied für sich allein?

In Verbundnetzwerken haben es die Verantwortlichen unweigerlich mit einem doppelten Handlungsrahmen zu tun. Macht ist immer eine Option.

In der Praxis von Verbundnetzwerken äußert sich dies auf vielfältige Arten und Weisen. So erzeugt die Basis beispielsweise durch eine Haltung der Verweigerung Handlungsdruck auf die Führung von Verbundnetzwerken: Zentral entwickelte Produkte werden nicht unterstützt, netzwerkweite Befragungen werden boykottiert oder Ansprechpartner für bestimmte Themen gezielt umgangen bzw. ignoriert.

Gegen die missbräuchliche Verwendung der Macht durch einzelne Mitglieder ist ein Verbundnetzwerk

auf gemeinsam akzeptierte Spielregeln angewiesen, die alle Verbundmitglieder akzeptieren und einhalten.

Verbundnetzwerke haben es mit einem hohen selbstzerstörerischen Potenzial zu tun. Katrin Glatzel bringt die Chancen und Risiken auf den Punkt:

In lose gekoppelten Organisationssystemen gilt grundsätzlich: Eine vorherrschende Kultur des Misstrauens lässt die internen Transaktionskosten bedrohlich ansteigen. Wenn es allerdings gelingt, dieses negative Potenzial konstruktiv zu wenden, dann sind Verbundnetzwerke in der Wettbewerbsauseinandersetzung »fast unschlagbar«.

via osb-i.com

Written by Östermann

8. August 2015 at 17:45

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