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Unternehmensmodelle im Wandel (8): Verbundnetzwerke – Kooperation statt Hierarchie

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Verbundnetzwerke werden als Form der Kooperation selbständiger Unternehmen wenig beachtet, obwohl sie häufig und in unterschiedlichen Branchen anzutreffen sind. Im Einzelhandel ist z.B. Edeka zu nennen, im Finanzbereich der Verbund der Sparkassen oder der Genossenschaftsbanken, in der Wissenschaft die Helmholtz-Gemeinschaft. Darauf weist Katrin Glatzel in einem Beitrag über die Mechanismen der Führung in dieser Art von Netzwerken hin. In der Medienwelt ist wohl die ARD als Verbundnetzwerk zu verstehen. Glatzel überschreibt ihren Aufsatz: „Wenn Hierarchie keine Option darstellt“. Das macht neugierig. Vielleicht liefern funktionierende Verbundnetzwerke Anschauungsmaterial für heterarchische Führung in der Praxis?

Verbundnetzwerke

… dienen der Absicherung und Stabilisierung dezentralen Unternehmertums und bestehen aus einer bestimmten Anzahl an selbstständigen Organisationen. Aufgrund ihrer basisdemokratischen Strukturen, die an föderale Systeme erinnern, handelt es sich hierbei um eine extrem politische Organisationsform. Zu der Kooperationsstrategie von Verbundnetzwerken zählt der gemeinsame Betrieb eines oder mehrerer Verbundunternehmen. (…)

Das erfolgreiche Überleben kooperativer bzw. netzwerkförmiger Strukturen hängt davon ab, ob es gelingt, die verschiedenen Interessenlagen selbstständig agierender Einheiten sinnstiftend miteinander zu verbinden und auf gemeinsame Ziele zu fokussieren. Da Hierarchie in diesen Organisationen als Koordinationsmechanismus ausscheidet, muss die Führung sich einen alternativen Modus Operandi suchen.

Verbundnetzwerke sind auf heterarchische Steuerung angewiesen. Es sind viele Mitglieder in die Entscheidungsfindung eingebunden.

Das dauerhafte Oszillieren zwischen den widersprüchlichen Anforderungen, die Hierarchie und Demokratie an eine übergreifende Koordination stellen, ist in Verbundnetzwerken Überlebens-prinzip. Eine Auflösung dieser Uneindeutigkeit in die eine oder andere Richtung, hin zu einer eindeutigen Führungsfunktion der Zentrale oder einer klaren Führungsfunktion der dezentralen Einheiten, würde das Ende des Verbundnetzwerks bedeuten. Es nähme dann entweder die Form einer klassischen Organisation an, die anhand des ihr eigenen Koordinationsmechanismus der Hierarchie gesteuert wird, oder aber die Form des Netzwerks, welches sich aufgrund marktförmiger Mechanismen koordiniert.

Die Führung dieser Art von Netzwerken kann somit Hinweise auf die heterarchische Führung in Organisationen liefern. Es braucht

Ansätze, die sich von jenen der auf formalen Regeln, Routinen und Autorität basierenden hierarchischen Führung in traditionelleren Organisationen unterscheiden.

Vier Merkmale sind für Netzwerke dieser Art, so stellt Katrin Glatzel fest, besonders geeignet: Transparenz, Vertrauen, Spielregeln und Macht.

Die wechselseitige Bereitschaft, auch ohne sofortige Gegenleistung füreinander einzuspringen, und das Vertrauen darauf, dass sich dies auf lange Sicht für alle Beteiligten auszahlen wird, stellen gera- dezu die Existenzberechtigung für Verbundnetzwerke dar.

Nährboden für dieses hohe Maß an Vertrauen ist die Transparenz.

Transparenz bedeutet, eine unbedingte Klarheit und Offenheit hinsichtlich aller Prozesse zu schaffen, mit denen innerhalb des Verbundes Geldflüsse und strategisches Entscheiden verbunden sind. Transparenz bedeutet auch, die Aufgabenverteilung innerhalb des Verbundnetzwerks offen auf den Prüfstand zu stellen. Welche Aufgaben werden gemeinsam für alle Mitglieder durch das oder die Verbundunternehmen übernommen – und welche Aufgaben erledigt ein jedes Mitglied für sich allein?

In Verbundnetzwerken haben es die Verantwortlichen unweigerlich mit einem doppelten Handlungsrahmen zu tun. Macht ist immer eine Option.

In der Praxis von Verbundnetzwerken äußert sich dies auf vielfältige Arten und Weisen. So erzeugt die Basis beispielsweise durch eine Haltung der Verweigerung Handlungsdruck auf die Führung von Verbundnetzwerken: Zentral entwickelte Produkte werden nicht unterstützt, netzwerkweite Befragungen werden boykottiert oder Ansprechpartner für bestimmte Themen gezielt umgangen bzw. ignoriert.

Gegen die missbräuchliche Verwendung der Macht durch einzelne Mitglieder ist ein Verbundnetzwerk

auf gemeinsam akzeptierte Spielregeln angewiesen, die alle Verbundmitglieder akzeptieren und einhalten.

Verbundnetzwerke haben es mit einem hohen selbstzerstörerischen Potenzial zu tun. Katrin Glatzel bringt die Chancen und Risiken auf den Punkt:

In lose gekoppelten Organisationssystemen gilt grundsätzlich: Eine vorherrschende Kultur des Misstrauens lässt die internen Transaktionskosten bedrohlich ansteigen. Wenn es allerdings gelingt, dieses negative Potenzial konstruktiv zu wenden, dann sind Verbundnetzwerke in der Wettbewerbsauseinandersetzung »fast unschlagbar«.

via osb-i.com

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Written by Östermann

8. August 2015 at 17:45

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

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Hierarchie ist in der Netzwerkökonomie „vollkommen unverzichtbar.“ Dirk Baecker vertritt eine klare Auffassung zur Zukunft hierarchischer Unternehmensführung. Gunnar Sohn hat Dirk Baecker in einem Interview auf die Möglichkeiten „offener Einheiten“ statt schädlichem Konkurrenzdenken und internem Wettbewerb im Unternehmen angesprochen (ab ca. 13’00“).

Wenn die Mitarbeitenden, so Baecker, besonders im direkten Kundenkontakt, nicht mehr genau wissen, für wen sie eigentlich arbeiten, 

ob sie die Ausgabemöglichkeiten des Kunden oder die Einnahmemöglichkeiten des eigenen Unternehmens optimieren sollen, in dem Moment ist die Arbeitsfähigkeit eines Unternehmens nicht mehr garantiert.

In der Netzwerkökonomie werden horizontale Beziehungen genau so wichtig sein, meint Baecker weiter, wie die vertikalen Beziehungen über die verschiedenen Ebenen hinweg. Es müsse darauf geachtet werden, dass die Arbeit für den Kunden und die Arbeit für das eigene Unternehmen unterschieden und aufeinander bezogen werden können. Dafür brauche es – egal ob 22 oder 2 Ebenen – Hierarchie.

Den Manager brauche man überall da, so Baecker (ab ca. 11’00“), wo Projektarbeit in Linienarbeit eingegliedert werden müsse und wo z.B. in Projektteams jemand oder etwas, z.B. eine Website oder ein gemeinsam geteiltes Dokument, die verschiedenen Kompetenzen integrieren müsse.

Den Manager braucht’s nur selten, aber das Management braucht’s überall da, wo Schnittstellen bewältigt werden müssen.

„Hierarchie“ so verstanden, heisst also, es braucht ein Management, das die Unterscheidbarkeit der Einheiten sicherstellt, für klare Rahmenbedingungen und für eindeutige Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten im Unternehmen oder denen, die für das Unternehmen arbeiten, sorgt. Das scheint mir auch der Anspruch von Modellen zu sein, die sich von der Hierarchie verabschieden und z.B. auf Heterarchie setzen. Also alles nur eine Frage der Begriffsdefinition?

Written by Östermann

27. Juni 2015 at 12:43

Augenhöhe – der Film

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Erstaunlich, dass der Raum, den wir zur Verfügung stellen, ein Raum für ein Miteinander, das sich natürlich und authentisch anfühlt, dass das auf gleicher Ebene laufen kann wie ein Wirtschaftsunternehmen.“

Eine von vielen Aussagen von Menschen in der Arbeitswelt, die von ihrer Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe glaubhaft und authentisch erzählen. Der Film zeigt eindrucksvoll, dass ein Zusammenspiel auf Augenhöhe unabhängig von  Branchen und keineswegs nur in Start-Ups, sondern sogar in DAX-Unternehmen,  funktioniert.

Sehr sehenswert.

Die Idee zum Film ist bei einem „Wevent“ von Intrinsify.me entstanden. Er ist über Crowdfunding finanziert und von einem virtuellen Team realisiert worden.

Written by Östermann

7. Februar 2015 at 14:21

Unternehmensmodelle im Wandel (6) – Soziokratie und „Holacracy“

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Der rasche Aufstieg von Zappos hat die Aufmerksamkeit auf ein Unternehmensmodell gelenkt, das sich „Holacracy“ nennt. Auch dieses Modell nimmt für sich in Anspruch, Hierarchie und Bürokratie durch Selbstorganisation zu überwinden. Bei Tony Hsieh, dem CEO von Zappos, klingt die Grundidee  so:

Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.

Brian Robertson, der Unternehmensberater und „Holacracy-Erfinder“, erklärt im Video, wie das in der Praxis bei Zappos funktioniert.

Das klingt verlockend und wirkt, hier z.B. in einem Beitrag von CNN Money, sehr einfach und entspannt.

Irritierend und widersprüchlich wirkt das Modell in einer Kurzeinführung aus dem Jahr 2007, die auf Wikipedia verlinkt ist. Dort werden die vier Grundelemente beschrieben: Organisation in Kreisen, Entscheidungsfindung durch Konsent, doppelte Verbindung zwischen den Arbeitskreisen, Besetzung der Schlüsselpositionen durch Konsent nach offener Diskussion.

Wörtlich heisst es dort: Das Unternehmen wird in „halbautonome, sich selbst organisierende Kreise in hierarchischer Anordnung“ gegliedert.

Jeder Kreis hat ein vorgegebenes Ziel und ist dafür verantwortlich, dieses Ziel zu erreichen. Die Mitglieder des Kreises entscheiden über die dafür notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Die Mitglieder eines Kreises entscheiden durch „Konsent“, statt Konsens. Dieses Entscheidungsprinzip geht auf die Soziokratie zurück, das Organisationsmodell, das der „Holacracy“ zugrunde liegt. Gerard Endenburg hat diese Spielart der Soziokratie schon 1970 entwickelt. Es beschreibt nicht nur das Konsentprinzip, sondern genau die vier Elemente der „Holacracy“.

Es reicht beim „Konsent“ nicht, einen Einwand gegen einen Lösungsvorschlag vorzutragen. Der Einwand muss mit dem zugrundeliegenden Argument untermauert werden. Das Prinzip der Zustimmung bedeutet nicht, dass alle einverstanden sind. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand mehr begründete Einwände vorbringen kann. Dadurch bleibt die Entscheidungsfähigkeit auch bei einem Verzicht auf Macht und Autorität erhalten.

In der oben zitierten Kurzeinführung heisst es denn auch ganz pragmatisch:

Dieses Verfahren maximiert Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Partizipation und Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen. Bei Bedarf wird flexibel und kontextbezogen auf autokratische, demokratische oder konsensuelle Entscheidungspraktiken zurückgegriffen.

In BrandEins findet sich ein Beitrag von 2009 über Gerard Endenburg, über die faszinierende Geschichte der Soziokratie in dessen kleinen Elektrotechnik-Unternehmen und über praktische Erfahrungen anderer Unternehmen mit der Soziokratie in den Niederlanden und anderswo. Gerade die großen Unternehmen und die Management-Experten tun sich schwer, das Modell zu verstehen. Endenburg klagt, so BrandEins:

Sie verstehen nicht, dass für ihn Consent nichts mit Veto zu tun hat, sondern mit substanziellem Einspruch. Sie begreifen nicht, dass Soziokratie keine Antithese zu Demokratie oder Diktatur sein soll, denn sie erlaubt ebenso diktatorische wie mehrheitlich beschlossene Entscheidungen, „sie muss aber nicht, letztlich ist sie eine leere Methode“. Und die Experten erkennen nicht, dass die Soziokratie Hierarchien nicht abschafft, sondern nur umfunktioniert. Entscheidend, so Endenburg, sei allein, was die Menschen in den Regelkreisen aus ihr machten. Er sagt: „Das Leben ist ein dynamischer Prozess, doch in der Arbeitswelt werden wir überall mit starren Modellen konfrontiert, konditioniert auf Ja und Nein, Oben und Unten, dominiert von Computern, die genauso programmiert sind. Dabei brauchen wir immer mehr ein System, das Flexibilität fördert.“

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass um das Modell unter dem neuen Etikett ein derartiger Hype gelungen ist. Holacracy hat es sogar bis zu Dilbert geschafft. Philipp Albers schreibt auf ARTE Creative über die Bewegung hin zu einer neuen Firmenkultur:

Besonders erfolgversprechend ist es, eine Idee (die nicht unbedingt neu sein muss) in ein schlagkräftiges Buzzword zu münzen. Aktuelles Beispiel: Holacracy. Die Aufmerksamkeitskurve dieses Neologismus steigt gerade steil an. Geprägt hat ihn der amerikanische IT-Unternehmer und Berater Brian Robertson, der daraus eine eigene Trademark und ein Beratungsunternehmen gemacht hat. Holacracy strukturiert Organisationen nicht nach klassisch-hierarchischen Management-Prinzipien von Stab und Linie und auch nicht projektbezogen, sondern mittels funktionaler Rollen, selbstorganisierten Zirkeln und integrativen Steuerungs- und Abstimmungsprozessen.

„Holacracy“ ist, so scheint es, eine von vielen Erscheinungsformen des grundlegenden Wandels der Unternehmensführung und der Steuerungslogik. Es wird sich zeigen, was bleibt, wenn der Hype abgeklungen ist.

Übrigens verwendet Brian Robertson eine anschauliche Metapher, um das Prinzip des zweckgerichteten Steuerns zu verdeutlichen. Darauf macht Frederic Laloux in seinem Vortrag „Reinventing Organizations“ aufmerksam.

Beim Fahrradfahren wissen wir, wo wir hin wollen. Weil wir den Weg und seinen Zustand mehr oder weniger gut kennen , fahren wir los und halten alle unsere Sinne auf Empfang. Führen wir Rad, wie wir Unternehmen mit Budgets und kurzfristigen Zielen steuern, würden wir beim ersten Schlagloch vom Rad stürzen.

Siehe auch

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Unternehmen neu erfinden

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

Unternehmensmodelle im Wandel (2): Ipsokratie

Unternehmensmodelle im Wandel (1): Demokratie und der Unternehmensbürger

Written by Östermann

1. Februar 2015 at 10:30

Technologischer Determinismus, Schattennetzwerke und Algorithmen als neue hierarchische Instanz – Frank Schirrmacher

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Die Frage wird nicht mehr sein: „Bist Du im Netz oder bist Du nicht im Netz?“, sondern „Welche Funktionen in der Gesellschaft sind denn eigentlich noch da, die das Nicht-Netz repräsentieren?“ Darauf hat der in diesem Jahr verstorbene Frank Schirrmacher in einer Keynote auf dem SocialMania-Kongress 2012 der Hochschule der Medien in Stuttgart hingewiesen. Sein Vortrag erzeugt eine hohe Dringlichkeit in der Frage der ethischen Bewertung digitaler Technologien. Anders als Gerd Leonhard mit seinem Vortrag über „Digital Ethics“ stellt Schirrmacher die Wirkung der Digitalisierung auf Machtstrukturen in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. 

Schirrmacher meint,

dass wir allmählich aufpassen müssen, uns nicht vom technologischen Determinismus treiben zu lassen. …

Am Beispiel des „arabischen Frühlings“ in Ägypten zeigt er auf, was er damit meint. Wir sehen einseitig die neuen technischen Kommunikationswege als Auslöser dieser Revolution.  Die Revolution sei jedoch im Kern von der klassischen Arbeiterbewegung ausgegangen. Sie wäre auch ohne digitale Technik gekommen.

Ich sage das, um darauf hinzuweisen, dass uns ein Teil der gesellschaftlichen Realität, nämlich die Offline-Realität, immer mehr entgeht.

Schon 1989 bei den Protesten auf dem Tian’anmen-Platz sei das Fax von großen Medien, wie z.B. die New York Times oder die Washington Post, als Auslöser der Revolution eingeschätzt worden.

Weshalb er den technologischen Determinismus so gefährlich findet, ist die verbreitete Annahme, aufgrund dieser Technologie sei

im Kern eine Form von Basisdemokratie, von Befreiung, von Selbstbefreiung möglich.

Social Media, wie z.B. Facebook, oder das Internet insgesamt seien immer auch große kapitalistische und Machträume. Die Frage der Hierarchie sei deshalb nicht so einfach zu beantworten. Nach Manuel Castells sei der Zweck eines Netzes entscheidend.

Ist es eine Mafia-Struktur? Oder ist es eine Markt-Struktur? Wer wollte das Ziel beim Internet als solches sagen? Man muss sich also immer einzelne Netzwerke anschauen. […] Man kann aber nicht von vornherein von einer Emanzipation aller Beteiligten nur deshalb reden, weil sie miteinander kommunizieren.

Als Beispiel führt er die Bestrebungen an, Daten aus sozialen Netzwerken für Geschäftszwecke, z.B. zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit oder der Zuverlässigkeit als Steuerzahler, zu nutzen. Das sei nur möglich, wenn ein Narrativ des Lebens von Kreditnehmern erzeugt werde.

Wie zuverlässig ist jemand? In welcher Schnelligkeit beantwortet er E-Mails? […] Welche E-Mails beantwortet er zuerst? […] Die wichtigen oder die unwichtigen? […] Das ist nichts anderes als die Kapitalisierung und Kommerzialisierung sozialer Beziehungen. Das ist eine der unbeantworteten Fragen, die sich stellen. Dass wir alle in der Rolle sind, dass wir einerseits die Systeme nutzen, dass wir andererseits Waren in diesen Systemen sind, die einer Analyse zur Verfügung stehen.

Die Algorithmen werden zur hierarchischen Instanz. Der Steuerprüfer muss einer Spur nachgehen, wenn der Algorithmus Auffälligkeiten meldet, auch wenn sein Bauchgefühl ein ganz anderes ist.

Wir reden, so Schirrmacher, fast überhaupt nicht über Schattennetzwerke. Er meint damit  Netzwerke, die bewusst intransparent gehalten werden.

Die Industrie benutzt mittlerweile Forschungen der Soziologie, der Psychologie und der Anthropologie wie ein Werkzeugkasten. […] Es gibt ja die berühmte Netzwerk-These der „weak ties“.

Wichtig an einem Netzwerk seien nicht die engen, sondern die losen, die indirekten Beziehungen. Diese These – Mark Granovetter hat sie 1973 festgehalten – werde nun umgemünzt.

Jemand mit dem ich sehr eng befreundet bin, ist mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mir sehr ähnlich. Deshalb ist er für die Auswertung gar nicht so interessant. Für die Auswertung interessant sind gerade diejenigen, mit denen ich gar nicht so eng verknüpft bin.

LinkedIn beispielsweise nutze dies und sage: „Bei der Job-Suche wird Ihnen nicht ihr strong tie helfen, sondern nur ihr weak tie.“

So können sich Menschen helfen. Und so war es auch mal gedacht. Sie können es aber auch als Instrument zur Vermarktung oder als Analyse-Instrument für Schattennetzwerke nutzen: „Schauen wir uns mal dessen weak ties an, dann sehen wir dessen wahres Interesse.“

[…]

Wir übersehen, dass […] reale Strukturen in der Gesellschaft entstanden sind, die einem mulmig werden lassen. […] Wir sind längst in einem anderen System angekommen.

[…]

Die Netzwerktheorie von Castells […] ist irre toll, weil sie zeigt, Sie kennen diese Sätze: „Ende der Pyramide, keine Hierarchien mehr“, sie zeigt aber immer auch etwas anderes. Diese Theorie übertragen in die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, führt zur sofortigen, schnellen Austauschbarkeit von jedem Einzelnen innerhalb des Systems.

Es ist immer möglich, dass Ideen und Theorien, die ideologisch Befreiung bringen, gleichzeitig dazu benutzt werden, […] Machtstrukturen [zu schaffen … ], die sich nicht rechtfertigen müssen […] und die die vorhandenen Technologien nutzen, um Geschäfte zu machen oder ihre Macht zu sichern.

Schirrmacher schließt mit einem fast utopisch anmutenden Appell.

Wir brauchen einen ganz hohen Organisationsgrad von […] digital vernetzten Menschen, die dann an einem Tag X kollektiv sich entschließen, Facebook zu verlassen und zu einer Plattform zu gehen, […] von der garantiert ist, dass dort die Daten nicht ausgewertet werden.

Written by Östermann

30. Dezember 2014 at 18:58

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Organisationen neu erfinden

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Jede Organisation kann sich neu erfinden, meint Frederick Laloux in diesem faszinierenden Vortrag, in dem er sein Buch „Reinventing Organizations“ vorstellt.

Er hat ein Dutzend Organisationen erforscht, die sich einem neuen Führungsverständnis verschrieben haben. Diese Organisationen sind radikal anders. Aber sie werden von der Öffentlichkeit bisher kaum wahrgenommen.

Zum Beispiel: Buurtzorg. Eine niederländische Organisation, die professionelle Nachbarschaftshilfe bereitstellt. Die Teams organisieren ihre Arbeit selber und achten selbstverantwortlich auf ihre Wirksamkeit.

Diese Art der Sozialarbeit gibt es in den Niederlanden schon seit dem 18. Jahrhundert. In den 1990er Jahren gab es Initiativen, die Arbeit nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten umzuorganisieren. Skaleneffekte nutzen, Arbeitsabläufe standardisieren, höherwertige von geringerwertigen Tätigkeiten unterscheiden, Call Center. Die Folge: Mitarbeitende und Klienten waren gleichermaßen unzufrieden. Die menschliche Begegnung hatte allzu sehr gelitten. 2006 hat sich eine kleine Gruppe zusammengetan und das Heft selber in die Hand genommen. Das war die Geburtsstunde von Buurtzorg. Heute, nur acht Jahre später, sind 80% der Professionellen in diesem Bereich der Sozialarbeit in kleinen selbstverantwortlichen Teams organisiert. Das sind ungefähr 8000 Menschen. Sie werden von einer kleinen Zentrale mit 25 Menschen betreut. Regiocoaches unterstützen die Teams beim Lernen der Selbstorganisation.

Andere Beispiele sind Morning Star, die Heiligenfeld Kliniken oder Patagonia. Experimentierende Unternehmen finden sich in den unterschiedlichsten Branche.

Nach der herrschenden Meinung über Führung funktioniert eine Organisation ungefähr so. Der Chef gibt die Vision vor und entwickelt eine Strategie zur Umsetzung dieser Vision. Laloux sieht das hintergründige Problem in dieser Grundauffassung.

Wenn man die Organisation als Maschine sieht, braucht sie ein Programm. Sonst tut sie nichts.

Anders ist es, wenn man Organisationen als lebende Systeme betrachtet. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls.

Sie hat etwas, das sie manifestiert sehen möchte.

Die Rolle der Führung ändert sich damit grundlegend: Hinhören, wohin sich die Organisation bewegen möchte, wo sie gewissermaßen „natürlich“ hinstrebt, was geschehen möchte. Sich damit verbinden. Strategie, Change Management, Planung – alles machen diese Organisationen anders.

Selbstmanagement ist ein wesentlicher Hebel der neuen Unternehmensführung. Es funktioniert in der Praxis z.B. mit dem „advice process“: Jede Person im Unternehmen kann jede Entscheidung treffen, auch Geld ausgeben, wenn sie den Rat der Menschen mit der relevanten Expertise eingeholt hat und von den Menschen, die mit der Entscheidung leben müssen. Das ist ein Prozess kollektiver Intelligenz.

Einer der wenigen Wege, eine solche Organisation zu beschädigen, ist, den „advice process“ zu missachten.

Viele Unternehmen sind heute unzufrieden mit der Hierarchie, mit Bürokratie,  Planungszyklen und Zielvereinbarungen. Aber viele gehen nur den halben Weg, so die Erfahrung von Laloux. Dann entsteht Chaos. Gefordert sei ein konsequentes Wechseln von einem kohärenten System zu einem anderen kohärenten System. Dazu sind alle Elemente der Steuerungslogik zu überdenken und neu zu justieren: Wie entscheiden wir? Wie investieren wir? Wie lösen wir Konflikte?

Ein Beispiel: Keine dieser Organisationen hat eine Strategie. Und alle sind außergewöhnlich erfolgreich. Sie haben eine sehr klare Intention, einen klaren Sinn. Keine Budgets, keine Ziele. Sie sagen: Alles, was wir in den Boden rammen, lenkt von der Realität ab.

Eine unabdingbare Voraussetzung für eine solch tiefgreifende Transformation könnte sich freilich schnell als Engpass erweisen. Der CEO und das Board müssen von dem Modell zutiefst überzeugt sein!

Siehe auch

Was gute Führung ausmacht (7): Scharmer und das Zuhören

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Written by Östermann

15. November 2014 at 18:11

Was gute Führung ausmacht (8): Reinhard Sprenger

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Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen. Das sind die Kernaufgaben der Führung jedes Unternehmens, meint Reinhard Sprenger in seinem Buch „Radikal führen“ (Frankfurt/New York 2012).

In einem Interview mit der Revue. Magazine for the next society, Heft 16/2014 fasst er zusammen, was Führungskräfte dazu brauchen.

Innerhalb dieser Kernaufgaben wird Ambiguitätstoleranz immer wichtiger. Sowohl-als-auch statt Entweder-oder. Das Anderssein des Anderen nicht bekämpfen, sondern nutzen. Die Informations-technologien beherrschen, sich nicht davon beherrschen lassen. Strukturelle Schieflagen nicht auf die personzentrierte Ebene verschieben. Mit etwas aufhören, wenn man mit etwas anfangen will. Nicht jeden Management-Unfug mitmachen, der sich gerade auf dem aufsteigenden Ast der Worthülsen-konjunktur befindet. Ungestraft unter den Tisch fallen lassen könnte man unendlich viel. Kleine Auswahl: Ziele ganz sicher, Boni und Incentives, Psychologisierungen aller Art, den ganzen Verhaltenskanon, der sich aus der Infantilisierung von Erwachsenen speist. (ebd., S. 117)

Der „fortwährend mitlaufende Zweifel“ prägt Organisationen und verhindert damit, dass gute Führung klar erkennbar ist. Die Organisation dämpft diese Zweifel, so Sprenger, „fortlaufend hierarchisch“.

Gute Führung ist dann, wenn der Chef sagt: gute Führung! Das System will es so. Und wir wollen mal sehen, ob die [… jüngere] Generation sich nicht auch an den Biertischen der Macht andient. […] Damit eine Führungskraft ihren Job erfolgreich machen kann, also wirklich etwas zur Überlebens-sicherung des Systems beiträgt, muss sie von den Mitarbeitern mehrheitlich gewählt sein. Sonst bleibt sie ein Vorgesetzter. Und der hat schon heute ein Legitimitätsdefizit. […] Führende haben Folgende, das ist jedenfalls das überzeitliche Grundgesetz. Ob es allerdings immer der Führung bedarf, da habe ich meine Zweifel.

Übrigens hat Sprenger auch griffige Unterscheidungen zur Hand. Was unterscheidet Unternehmer, Manager, Führungskräfte im Kern?

Ein Unternehmer riskiert sein eigenes Geld. […] Ein Manager hingegen verwaltet das Geld anderer Leute. (ebd., S. 113)

Eine Führungskraft interagiert vorrangig mit Menschen, und das vor allem mit Blick auf eine gemein-same Zukunft. Ein Manager erledigt vorrangig werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben mit Blick auf die Gegenwart. (ebd., S. 114)

Und dem allgegenwärtigen Machtstreben zu Trotz setzt er auf „dezentrale Strukturen“.

Nur die erlauben, den schnellsten und leistungsfähigsten Computer zu nutzen, den das Unternehmen zur Verfügung hat: das menschliche Gehirn. Das wäre dann die Wiedereinführung des Menschen ins Management. Wir müssen dringend heilen, was die Organisation als Organisation verfestigt und damit geschwächt hat. Die Koordination der Gesamtsteuerung ist dann eine Aufgabe für Menschen, denen es nicht um Macht geht, sondern um Erfolg. (ebd., S. 115)

So ist dieses Interview selbst ein Beispiel für gelebte Ambiguitätstoleranz.

Written by Östermann

26. Oktober 2014 at 14:15

Veröffentlicht in Leadership, Wirtschaft

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