Östermanns Blog

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Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

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Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

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Written by Östermann

19. November 2016 at 17:51

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Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

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Hierarchien spielen eine heilsame, stressreduzierende Rolle in den Prozessen der Selbstorganisation einer Organisation. Daran erinnert Dirk Baecker in einem aufschlussreichen Interview in der Online-Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung. Der Prozess der Befreiung von Organisationen aus ihren Silostrukturen und ihrer Öffnung für Netzwerkstrukturen sei zwar keine Mode, sondern ein schon seit den 1930er Jahren laufender Prozess. Dieser Prozess widerspreche jedoch jahrtausendealten Erwartungen an Hierarchie und Einheit. Deshalb, so dämpft Baecker manche Euphorie in der aktuellen Debatte, werden wir auch noch einige weitere Jahrzehnte mit diesem Phänomen zu tun haben.

Doch natürlich hat sich vieles in den Organisationen verändert. Das lässt sich etwa an den gewachsenen Anforderungen an die Zusammenarbeit in und zwischen Teams, an „agilen“ Arbeitsweisen  und an der deutlich gewachsenen Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ablesen. Dirk Baecker betont vor diesem Hintergrund zwei Aufgaben, die er der Führung zuschreibt. Beide dienen der Regulierung der Erwartungen der Mitarbeitenden. Die erste Aufgabe: die Mitarbeitenden zum eigenverantwortlichen Handeln befähigen.

Ich glaube, dass Führung im Wesentlichen Erwartungsmanagement ist: das Management der Erwartungen der Geführten. Nichts ist ja wichtiger als die Befähigung aller Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur wachsamen Beobachtung aller dafür erforderlichen Umstände. Tendenziell macht sich Führung damit überflüssig. Aber eben nur tendenziell. Organisationen brauchen Führung als Adresse des Scheiterns von Erwartungen, dass man gesagt bekommt, was man zu tun hat.

Die zweite Aufgabe der Führung: starke Symbole setzen.

In welche Richtung kann es gehen? Welche Entwicklungen im Umfeld der Organisation sind wichtig, welche nicht? Mit welchen Ressourcen, welchem Mut zu Investitionen geht man neue Aufgaben an? Welche Einstellungen zu Experiment, Risiko und Scheitern werden gepflegt? Auch das ist Erwartungsmanagement, das es den Mitarbeiten ermöglicht, einzuschätzen, worauf sie sich mit eigenen Entscheidungen in der jeweiligen Organisation einlassen.

Und was machen Berater in einer in dieser Art ertüchtigten Organisation? Baecker sieht keinen Grund, sich um die Beraterzunft Sorgen zu machen. Doch er beobachtet, dass Organisationen aufhören, sich selbst zu entmächtigen und wieder mehr Mut aufbringen, über notwendige Veränderungen selbst nachzudenken und sie auch selbst umzusetzen.

Die Scrum-Beratung zeigt ja sehr schön, wie die Beratung viel stärker als in den Jahrzehnten zuvor in die zu beratende Organisation integriert wird und der Auftrag erst dann bewältigt ist, wenn die Organisation über eigene Scrum-Master verfügt. Ich halte das für eine interessante Entwicklung, weil sie wieder etwas mit der Selbstermächtigung von Organisationen zu tun hat. Wenn wir jetzt noch damit beginnen würden auch das Thema Macht wieder offen zu diskutieren, könnte man den Spuk der Beratung schon fast für ein historisches Phänomen halten.

 

Mehr von Dirk Baecker zur Hierarchie-Frage

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

Written by Östermann

16. Mai 2016 at 17:46

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Firmen ohne Leitung – Birger Priddat im SWR2-Interview

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Wenn die Führung führt, sind die Mitarbeitenden weniger motiviert. Von dieser einfachen Beobachtung aus hat Birger Priddat, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Uni Witten/Herdecke, kürzlich in der SWR2 Matinee in einem Interview den Zusammenhang von Führung, Hierarchie, Verantwortung, der Dynamik der Märkte, dem Können der Mitarbeitenden und der Teamfähigkeit beleuchtet.

Märkte sind dynamischer geworden. Kunden sind nicht mehr so treu, gerade durch das Internet. Das bedeutet, dass das Unternehmen an der Grenze zum Kunden viel schneller reagieren muss. Das bedeutet, dass die Leute, die dort arbeiten, selbst entscheiden müssen. Sie müssen in einem höheren Maße Verantwortung übernehmen.

Er erläutert das an einem einfachen Beispiel. Bei Aral seien bei der Bearbeitung von Reklamationen früher bis zu sechs Unterschriften erforderlich gewesen. Solche bürokratischen Phänomene führen nicht nur zu kritischen Zeitverlusten, sondern sie haben fatale Folgen für die Wahrnehmung der Verantwortung. Jeder, der vor dem Letzten unterschreibt, fühlt sich nicht verantwortlich.

Was bedeutet das? Die Führung kann in schnell bewegten Märkten überhaupt nicht mehr überblicken, was passiert, sondern nur die Leute, die daran arbeiten, die sind kompetent. Man muss natürlich auch kompetente Leute dahin setzen, die diese Verantwortung auch tragen können. Das wird die Hierarchie notwendig abbauen, denn ein Chef kann das alles nicht mehr überblicken.

Das ist der eine wesentliche Punkt. Derzeit geistert ein (nicht ganz) neues Akronym durch die Beraterwelt: VUKA. Es beschreibt dieses prägende Phänomen unserer hochtechnisierten und hochbeschleunigten Lebensweise, das den Verantwortlichen in Organisationen aller Art das Leben schwer macht: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

Das andere Phänomen, das die Verantwortlichen in den Unternehmen zu einem neuen Denken bewegt: Wir haben es heute, besonders im digitalen Bereich, so Priddat, mit hochkompetenten Mitarbeitern, also mit Wissensarbeitern, zu tun.

Die Chefs sind ja teilweise aus einer älteren Zeit und sind kompetenzmäßig gar nicht so entwickelt wie die Mitarbeiter. Was glauben Sie, so ein High-Tech-Ingenieur, wenn der mit so einem Chef zusammenarbeitet, dessen Kompetenz er gar nicht mehr schätzt, also im Grunde ihn für jemanden hält, der gar nicht führen kann, weil er gar nicht weiß, worum es geht. Das sind natürlich Themen, wo man die klassische Führung nur noch formell aufrechterhalten kann. Aber dann ist sie eine Störgröße und bewegt nicht mehr, motiviert nicht mehr die Mitarbeiter.

Wenn die Hierarchie nicht mehr in der Lage ist, dafür zu sorgen, dass in der Organisation an einer Stelle der nötige Überblick entsteht, welche Möglichkeiten gibt es dann, die Entscheidungsfähigkeit aufrecht zu erhalten?

Priddat verweist auf langjährige Erfahrungen mit anderen Modellen, z.B. bei Genossenschaften. Auch dort gibt es Führung, obwohl die Genossen gleichberechtigte Teilhaber sind. Denn die Teilhaber sind nur partiell mit der Genossenschaft verbunden und können nicht alles übersehen.

Die Führung ist gewissermaßen nur jemand, der unter Beobachtung führt. […] Aber das operative Geschäft, das muss einer verantworten und dann runtergeben an die Leute, die in ihren Teilen dann selber wieder die Verantwortung führen.

Ähnlich bei Startups, bei denen es im Anfangsstadium unter Gleichgesinnten  hierarchiefrei funktioniert. Wenn das junge Unternehmen wächst, so stellt Priddat fest, schleicht sich häufig wieder das alte Muster ein – es sei denn, man versucht bewusst, andere Prinzipien zu leben.

So könnte man z.B. die Leute zirkulieren lassen. Jeder geht für begrenzte Zeit in die Chefrolle, erhält solange eine Funktionszulage, und kehrt dann wieder zurück ins operative Geschäft. Das hat einen entscheidenden Vorteil. Die Leute begreifen,

was es heisst, in dieser Organisation zu arbeiten. Sie sind geerdet, sind mitten in den Projekten drin. Und dann übernehmen das andere. Vorteil: Hierarchie, Position, Status spielen überhaupt keine große Rolle mehr.

Das ist eine Möglichkeit, die laufende Herstellung des Überblicks organisatorisch zu verankern.

Und auch für das Problem der Führung hochkompetenter Wissensarbeiter zeigt er  Lösungsmöglichkeiten auf. Es geht, so Priddat, um den Erhalt der Teamfähigkeit.

Lange Zeit war das das Highlight der Organisation: „Lass doch Projektteams neue Dinge bilden.“ Die werden zusammengesammelt aus der Firma und bilden einen innovativen Zirkel, der dann die Themen hochhebt. Man holt die Leute zusammen, die es auch können […] Inzwischen wissen wir aus der Teamforschung, dass das nicht immer glücklich funktioniert. Man braucht auch da eine Führung. Warum funktioniert es nicht? Je größer Teams werden, umso mehr [Teammitglieder] lehnen sich zurück. Es gibt Performer, Leute, die die Sache hochziehen, und die anderen sitzen dabei und sagen: „Lass reden, lass reden.“, und geben ihren Beitrag nicht rein. Die Gesamtproduktivität wäre mit einem kleinen Team viel höher, als mit dem großen Team. Deswegen, eine Führung, ob man die jetzt wählt oder anders bestimmt, ist fast egal. Eine Moderation muss da sein, damit alle auch reingenommen werden in den Prozess. In diesem Sinne sind gleichberechtigte Teams anstelle einer Hierarchie nicht immer eine Lösung.

Mehr zu den Grenzen des Organisierens:

Nachhaltige Organisationsentwicklung

 

Written by Östermann

5. Mai 2016 at 17:27

Unternehmensmodelle im Wandel (8): Verbundnetzwerke – Kooperation statt Hierarchie

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Verbundnetzwerke werden als Form der Kooperation selbständiger Unternehmen wenig beachtet, obwohl sie häufig und in unterschiedlichen Branchen anzutreffen sind. Im Einzelhandel ist z.B. Edeka zu nennen, im Finanzbereich der Verbund der Sparkassen oder der Genossenschaftsbanken, in der Wissenschaft die Helmholtz-Gemeinschaft. Darauf weist Katrin Glatzel in einem Beitrag über die Mechanismen der Führung in dieser Art von Netzwerken hin. In der Medienwelt ist wohl die ARD als Verbundnetzwerk zu verstehen. Glatzel überschreibt ihren Aufsatz: „Wenn Hierarchie keine Option darstellt“. Das macht neugierig. Vielleicht liefern funktionierende Verbundnetzwerke Anschauungsmaterial für heterarchische Führung in der Praxis?

Verbundnetzwerke

… dienen der Absicherung und Stabilisierung dezentralen Unternehmertums und bestehen aus einer bestimmten Anzahl an selbstständigen Organisationen. Aufgrund ihrer basisdemokratischen Strukturen, die an föderale Systeme erinnern, handelt es sich hierbei um eine extrem politische Organisationsform. Zu der Kooperationsstrategie von Verbundnetzwerken zählt der gemeinsame Betrieb eines oder mehrerer Verbundunternehmen. (…)

Das erfolgreiche Überleben kooperativer bzw. netzwerkförmiger Strukturen hängt davon ab, ob es gelingt, die verschiedenen Interessenlagen selbstständig agierender Einheiten sinnstiftend miteinander zu verbinden und auf gemeinsame Ziele zu fokussieren. Da Hierarchie in diesen Organisationen als Koordinationsmechanismus ausscheidet, muss die Führung sich einen alternativen Modus Operandi suchen.

Verbundnetzwerke sind auf heterarchische Steuerung angewiesen. Es sind viele Mitglieder in die Entscheidungsfindung eingebunden.

Das dauerhafte Oszillieren zwischen den widersprüchlichen Anforderungen, die Hierarchie und Demokratie an eine übergreifende Koordination stellen, ist in Verbundnetzwerken Überlebens-prinzip. Eine Auflösung dieser Uneindeutigkeit in die eine oder andere Richtung, hin zu einer eindeutigen Führungsfunktion der Zentrale oder einer klaren Führungsfunktion der dezentralen Einheiten, würde das Ende des Verbundnetzwerks bedeuten. Es nähme dann entweder die Form einer klassischen Organisation an, die anhand des ihr eigenen Koordinationsmechanismus der Hierarchie gesteuert wird, oder aber die Form des Netzwerks, welches sich aufgrund marktförmiger Mechanismen koordiniert.

Die Führung dieser Art von Netzwerken kann somit Hinweise auf die heterarchische Führung in Organisationen liefern. Es braucht

Ansätze, die sich von jenen der auf formalen Regeln, Routinen und Autorität basierenden hierarchischen Führung in traditionelleren Organisationen unterscheiden.

Vier Merkmale sind für Netzwerke dieser Art, so stellt Katrin Glatzel fest, besonders geeignet: Transparenz, Vertrauen, Spielregeln und Macht.

Die wechselseitige Bereitschaft, auch ohne sofortige Gegenleistung füreinander einzuspringen, und das Vertrauen darauf, dass sich dies auf lange Sicht für alle Beteiligten auszahlen wird, stellen gera- dezu die Existenzberechtigung für Verbundnetzwerke dar.

Nährboden für dieses hohe Maß an Vertrauen ist die Transparenz.

Transparenz bedeutet, eine unbedingte Klarheit und Offenheit hinsichtlich aller Prozesse zu schaffen, mit denen innerhalb des Verbundes Geldflüsse und strategisches Entscheiden verbunden sind. Transparenz bedeutet auch, die Aufgabenverteilung innerhalb des Verbundnetzwerks offen auf den Prüfstand zu stellen. Welche Aufgaben werden gemeinsam für alle Mitglieder durch das oder die Verbundunternehmen übernommen – und welche Aufgaben erledigt ein jedes Mitglied für sich allein?

In Verbundnetzwerken haben es die Verantwortlichen unweigerlich mit einem doppelten Handlungsrahmen zu tun. Macht ist immer eine Option.

In der Praxis von Verbundnetzwerken äußert sich dies auf vielfältige Arten und Weisen. So erzeugt die Basis beispielsweise durch eine Haltung der Verweigerung Handlungsdruck auf die Führung von Verbundnetzwerken: Zentral entwickelte Produkte werden nicht unterstützt, netzwerkweite Befragungen werden boykottiert oder Ansprechpartner für bestimmte Themen gezielt umgangen bzw. ignoriert.

Gegen die missbräuchliche Verwendung der Macht durch einzelne Mitglieder ist ein Verbundnetzwerk

auf gemeinsam akzeptierte Spielregeln angewiesen, die alle Verbundmitglieder akzeptieren und einhalten.

Verbundnetzwerke haben es mit einem hohen selbstzerstörerischen Potenzial zu tun. Katrin Glatzel bringt die Chancen und Risiken auf den Punkt:

In lose gekoppelten Organisationssystemen gilt grundsätzlich: Eine vorherrschende Kultur des Misstrauens lässt die internen Transaktionskosten bedrohlich ansteigen. Wenn es allerdings gelingt, dieses negative Potenzial konstruktiv zu wenden, dann sind Verbundnetzwerke in der Wettbewerbsauseinandersetzung »fast unschlagbar«.

via osb-i.com

Written by Östermann

8. August 2015 at 17:45

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

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Hierarchie ist in der Netzwerkökonomie „vollkommen unverzichtbar.“ Dirk Baecker vertritt eine klare Auffassung zur Zukunft hierarchischer Unternehmensführung. Gunnar Sohn hat Dirk Baecker in einem Interview auf die Möglichkeiten „offener Einheiten“ statt schädlichem Konkurrenzdenken und internem Wettbewerb im Unternehmen angesprochen (ab ca. 13’00“).

Wenn die Mitarbeitenden, so Baecker, besonders im direkten Kundenkontakt, nicht mehr genau wissen, für wen sie eigentlich arbeiten, 

ob sie die Ausgabemöglichkeiten des Kunden oder die Einnahmemöglichkeiten des eigenen Unternehmens optimieren sollen, in dem Moment ist die Arbeitsfähigkeit eines Unternehmens nicht mehr garantiert.

In der Netzwerkökonomie werden horizontale Beziehungen genau so wichtig sein, meint Baecker weiter, wie die vertikalen Beziehungen über die verschiedenen Ebenen hinweg. Es müsse darauf geachtet werden, dass die Arbeit für den Kunden und die Arbeit für das eigene Unternehmen unterschieden und aufeinander bezogen werden können. Dafür brauche es – egal ob 22 oder 2 Ebenen – Hierarchie.

Den Manager brauche man überall da, so Baecker (ab ca. 11’00“), wo Projektarbeit in Linienarbeit eingegliedert werden müsse und wo z.B. in Projektteams jemand oder etwas, z.B. eine Website oder ein gemeinsam geteiltes Dokument, die verschiedenen Kompetenzen integrieren müsse.

Den Manager braucht’s nur selten, aber das Management braucht’s überall da, wo Schnittstellen bewältigt werden müssen.

„Hierarchie“ so verstanden, heisst also, es braucht ein Management, das die Unterscheidbarkeit der Einheiten sicherstellt, für klare Rahmenbedingungen und für eindeutige Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten im Unternehmen oder denen, die für das Unternehmen arbeiten, sorgt. Das scheint mir auch der Anspruch von Modellen zu sein, die sich von der Hierarchie verabschieden und z.B. auf Heterarchie setzen. Also alles nur eine Frage der Begriffsdefinition?

Written by Östermann

27. Juni 2015 at 12:43

Augenhöhe – der Film

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Erstaunlich, dass der Raum, den wir zur Verfügung stellen, ein Raum für ein Miteinander, das sich natürlich und authentisch anfühlt, dass das auf gleicher Ebene laufen kann wie ein Wirtschaftsunternehmen.“

Eine von vielen Aussagen von Menschen in der Arbeitswelt, die von ihrer Kultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe glaubhaft und authentisch erzählen. Der Film zeigt eindrucksvoll, dass ein Zusammenspiel auf Augenhöhe unabhängig von  Branchen und keineswegs nur in Start-Ups, sondern sogar in DAX-Unternehmen,  funktioniert.

Sehr sehenswert.

Die Idee zum Film ist bei einem „Wevent“ von Intrinsify.me entstanden. Er ist über Crowdfunding finanziert und von einem virtuellen Team realisiert worden.

Written by Östermann

7. Februar 2015 at 14:21

Unternehmensmodelle im Wandel (6) – Soziokratie und „Holacracy“

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Der rasche Aufstieg von Zappos hat die Aufmerksamkeit auf ein Unternehmensmodell gelenkt, das sich „Holacracy“ nennt. Auch dieses Modell nimmt für sich in Anspruch, Hierarchie und Bürokratie durch Selbstorganisation zu überwinden. Bei Tony Hsieh, dem CEO von Zappos, klingt die Grundidee  so:

Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.

Brian Robertson, der Unternehmensberater und „Holacracy-Erfinder“, erklärt im Video, wie das in der Praxis bei Zappos funktioniert.

Das klingt verlockend und wirkt, hier z.B. in einem Beitrag von CNN Money, sehr einfach und entspannt.

Irritierend und widersprüchlich wirkt das Modell in einer Kurzeinführung aus dem Jahr 2007, die auf Wikipedia verlinkt ist. Dort werden die vier Grundelemente beschrieben: Organisation in Kreisen, Entscheidungsfindung durch Konsent, doppelte Verbindung zwischen den Arbeitskreisen, Besetzung der Schlüsselpositionen durch Konsent nach offener Diskussion.

Wörtlich heisst es dort: Das Unternehmen wird in „halbautonome, sich selbst organisierende Kreise in hierarchischer Anordnung“ gegliedert.

Jeder Kreis hat ein vorgegebenes Ziel und ist dafür verantwortlich, dieses Ziel zu erreichen. Die Mitglieder des Kreises entscheiden über die dafür notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Die Mitglieder eines Kreises entscheiden durch „Konsent“, statt Konsens. Dieses Entscheidungsprinzip geht auf die Soziokratie zurück, das Organisationsmodell, das der „Holacracy“ zugrunde liegt. Gerard Endenburg hat diese Spielart der Soziokratie schon 1970 entwickelt. Es beschreibt nicht nur das Konsentprinzip, sondern genau die vier Elemente der „Holacracy“.

Es reicht beim „Konsent“ nicht, einen Einwand gegen einen Lösungsvorschlag vorzutragen. Der Einwand muss mit dem zugrundeliegenden Argument untermauert werden. Das Prinzip der Zustimmung bedeutet nicht, dass alle einverstanden sind. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand mehr begründete Einwände vorbringen kann. Dadurch bleibt die Entscheidungsfähigkeit auch bei einem Verzicht auf Macht und Autorität erhalten.

In der oben zitierten Kurzeinführung heisst es denn auch ganz pragmatisch:

Dieses Verfahren maximiert Kreativität, Entscheidungsfähigkeit, Partizipation und Identifikation mit den getroffenen Entscheidungen. Bei Bedarf wird flexibel und kontextbezogen auf autokratische, demokratische oder konsensuelle Entscheidungspraktiken zurückgegriffen.

In BrandEins findet sich ein Beitrag von 2009 über Gerard Endenburg, über die faszinierende Geschichte der Soziokratie in dessen kleinen Elektrotechnik-Unternehmen und über praktische Erfahrungen anderer Unternehmen mit der Soziokratie in den Niederlanden und anderswo. Gerade die großen Unternehmen und die Management-Experten tun sich schwer, das Modell zu verstehen. Endenburg klagt, so BrandEins:

Sie verstehen nicht, dass für ihn Consent nichts mit Veto zu tun hat, sondern mit substanziellem Einspruch. Sie begreifen nicht, dass Soziokratie keine Antithese zu Demokratie oder Diktatur sein soll, denn sie erlaubt ebenso diktatorische wie mehrheitlich beschlossene Entscheidungen, „sie muss aber nicht, letztlich ist sie eine leere Methode“. Und die Experten erkennen nicht, dass die Soziokratie Hierarchien nicht abschafft, sondern nur umfunktioniert. Entscheidend, so Endenburg, sei allein, was die Menschen in den Regelkreisen aus ihr machten. Er sagt: „Das Leben ist ein dynamischer Prozess, doch in der Arbeitswelt werden wir überall mit starren Modellen konfrontiert, konditioniert auf Ja und Nein, Oben und Unten, dominiert von Computern, die genauso programmiert sind. Dabei brauchen wir immer mehr ein System, das Flexibilität fördert.“

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass um das Modell unter dem neuen Etikett ein derartiger Hype gelungen ist. Holacracy hat es sogar bis zu Dilbert geschafft. Philipp Albers schreibt auf ARTE Creative über die Bewegung hin zu einer neuen Firmenkultur:

Besonders erfolgversprechend ist es, eine Idee (die nicht unbedingt neu sein muss) in ein schlagkräftiges Buzzword zu münzen. Aktuelles Beispiel: Holacracy. Die Aufmerksamkeitskurve dieses Neologismus steigt gerade steil an. Geprägt hat ihn der amerikanische IT-Unternehmer und Berater Brian Robertson, der daraus eine eigene Trademark und ein Beratungsunternehmen gemacht hat. Holacracy strukturiert Organisationen nicht nach klassisch-hierarchischen Management-Prinzipien von Stab und Linie und auch nicht projektbezogen, sondern mittels funktionaler Rollen, selbstorganisierten Zirkeln und integrativen Steuerungs- und Abstimmungsprozessen.

„Holacracy“ ist, so scheint es, eine von vielen Erscheinungsformen des grundlegenden Wandels der Unternehmensführung und der Steuerungslogik. Es wird sich zeigen, was bleibt, wenn der Hype abgeklungen ist.

Übrigens verwendet Brian Robertson eine anschauliche Metapher, um das Prinzip des zweckgerichteten Steuerns zu verdeutlichen. Darauf macht Frederic Laloux in seinem Vortrag „Reinventing Organizations“ aufmerksam.

Beim Fahrradfahren wissen wir, wo wir hin wollen. Weil wir den Weg und seinen Zustand mehr oder weniger gut kennen , fahren wir los und halten alle unsere Sinne auf Empfang. Führen wir Rad, wie wir Unternehmen mit Budgets und kurzfristigen Zielen steuern, würden wir beim ersten Schlagloch vom Rad stürzen.

Siehe auch

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Unternehmen neu erfinden

Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

Unternehmensmodelle im Wandel (2): Ipsokratie

Unternehmensmodelle im Wandel (1): Demokratie und der Unternehmensbürger

Written by Östermann

1. Februar 2015 at 10:30

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