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Was gute Führung ausmacht (12): Mit Reflexion gegen die Pfadabhängigkeit 

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All too often a corporate innovation initiative starts and ends with a board meeting mandate to the CEO followed by a series of memos to the staff, with lots of posters, and one-day workshops. This typically creates “innovation theater” but very little innovation.

So bringt Steve Blank den Umgang mit Innovation in vielen Unternehmen auf den Punkt. Irgendwie ist allen klar, dass Innovation wichtig ist. Die gewohnten Routinen scheinen jedoch stärker und ersticken jede Initiative, etwas ganz Neues auszuprobieren, im Keim. Das Unternehmen verharrt in seiner gewohnten Routine, folgt unbeirrbar seinem vorgegeben Pfad.

Wir leben in einer Zeit, die disruptive Innovationen gewissermaßen „wie am Fließband“ hervorbringt. Traditionelle Unternehmen und etablierte  Branchen erkennen das oft sehr spät. Sie sind in der Pfadabhängigkeit gefangen. Wenn sie die Zeichen der Zeit erkennen, ist es oft zu spät. Holger Schmidt hat die Dimension dieser Entwicklung kürzlich eindrucksvoll nachgezeichnet. Beispielsweise sehen viele etablierte Unternehmen die Entwicklung zur Industrie 4.0 vorrangig durch die Brille der Kostensenkung. Sie sind damit blind für branchenfremde Akteure, die das Geschäft neu erfinden. Uber, AirBnB oder Google haben die Bedrohung für etablierte Märkte drastisch vorgeführt.

Wie die Pfadabhängigkeit dazu führt, dass etablierte Unternehmen branchenfremden Neulingen den Vortritt lassen muss, zeigt das Beispiel Porsche und Tesla.

Der Chef der Deutschen Telekom Timotheus Höttges hat kürzlich in einem Interview mit DIE ZEIT gesagt:

Wenn Sie versuchen, alten Unternehmen Innovationen zu verordnen, werden Sie feststellen, dass diese Veränderungen immer wieder abgestoßen werden. Das ist wie ein Schutzmechanismus. Ich bin überzeugt, wenn Innovation nicht aus dem mittleren Management der alten Welt eingefordert wird, wird sie nie passieren. Darum müssen wir Führungskräfte auf der mittleren Ebene nicht nur danach beurteilen, wie gut sie ihr Altgeschäft beherrschen, sondern auch danach, wie grundsätzlich sie dieses Modell infrage stellen. Europa ist sehr gut darin, bestehende Techniken und Prozesse zu verbessern. Gefragt ist aber jetzt die sogenannte disruptive Innovation. Also die neue Technik, die eine alte Technik ablöst und damit neue Wertschöpfungsketten erschafft.*

Das Problem der Pfadabhängigkeit hat der amerikanische Innovationsforscher Clayton M. Christensen schon 1997 eindrücklich beschrieben. Er sah es als „The Innovator’s Dilemma“, dass Manager gerade dadurch, dass sie ihren Job „richtig“ machen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gefährden. Sie hören auf die geschätzte Kundschaft, verbessern die Produkte, bauen zusätzliche Features in die Produkte ein, schöpfen die Produktivitätsgewinne aus – und übersehen, was sich jenseits des angestammten Marktes an Chancen auftut. Wenn sich das Unwetter am Horizont zusammenbraut, ist es oft schon zu spät.

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Wie kommt es, dass Organisationen so anfällig sind, die Zeichen der Zeit zu verkennen. Die Art und Weise, wie wir den Dingen im Alltag Sinn zuschreiben, ist ein wesentlicher Faktor, der zur Pfadabhängigkeit führt. Darauf weist Irina von Kempski in ihrem erhellenden Buch „Pfadabhängigkeit und Kommunikatives Handeln“ hin.

Sie greift das Modell der Variation (Gestaltung), Selektion und Retention auf, die Karl Weick in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ in Anlehnung an die Evolutionstheorie auf die Sinnzuschreibung in Organisationen angewendet hat. Ausführlich und schlüssig beschreibt sie, wie eingeübte Gewohnheiten die Interaktion in Organisationen prägen und dazu führen, dass den bekannten Märkten der Vorzug gegeben wird. Es sind – verkürzt – drei Effekte, die historische Vorprägung, positive Rückkopplungen und Lock-In-Effekte, die in allen drei Phasen des Organisierens auftreten können. Wechselwirkungen zwischen den Phasen verstärken die Neigung zur Pfadabhängigkeit zusätzlich.

In diesem Gefüge entsteht im Prozess des Organisierens bei den handelnden Akteuren der Sinn, der Mehrdeutigkeit reduziert und für die nötige Klarheit sorgt. Diese Sinnzuschreibung speist sich jedoch immer aus der Vergangenheit.

Organisatorische Sinnzuschreibung stellt das Schreiben von Geschichten dar. Es ist dem Akteur nicht möglich, ein Ereignis im Vorhinein zu planen oder vorauszusehen. Er muss sich das, was auf ihn zukommt, als abgeschlossen vorstellen, um ihm Sinn zuschreiben und in diesem Verständnis im Vorhinein planen zu können. Sinnzuschreibung ist also immer an Reflexion gebunden. Deshalb der Gedanke: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?” 

Dieses Sinngebungsrezept bezieht Weick nicht nur auf Ereignisse, die tatsächlich in der Vergangenheit liegen und somit im Nachhinein und daher „von außen“ betrachtet werden können. Er bezieht es auch auf Ereignisse und Begebenheiten, die zu erwarten sind … Das Ergebnis, das erst noch erzielt werden soll, muss er [der Akteur] im Vorhinein formulieren. Von dort aus kann er in einer gedanklichen Rückschau beschreiben, was nötig gewesen sein wird, um dieses spezielle Ereignis erzielen zu können. Weick beschreibt dies treffend mit Denken im zweiten Futur. (S. 80f)

Sinnzuschreibung auf zukünftige Ereignisse hat somit immer historische Wurzeln.

Wie kann nun diese Pfadabhängigkeit durchbrochen werden? Irina von Kempski betrachtet dazu besonders die Frage, wie die Umwelt auf die Kommunikation in der Organisation Einfluss nimmt und vor welchem Hintergrund eine erfolgreiche  Verständigung der Organisationsmitglieder stattfindet.Bei ihrer Suche ist sie bei der „Theorie des kommunikativen Handelns“ von Jürgen Habermas fündig geworden. Mit kommunikativem Handeln lässt sich die historische Vorprägung  aufzubrechen. Es muss jedoch aktiv in der Organisation implementiert werden. „Von allein geschieht das nicht“, so von Kempski (S. 115). Von Kempski arbeitet die Voraussetzungen akribisch heraus, die die erst zu schaffen sind. Zwei Voraussetzungen scheinen mir wesentlich:

Erstens: Der Einzelne muss bereit sein, seine eigenen Meinungen und Einstellungen infrage zu stellen. Er muss für Reflexion offen sein und diese aktiv betreiben. Denn es bedürfe nach Weick

einer angemessenen Mannigfaltigkeit, um Mehrdeutigkeit verstehen zu können. Das heisst, dass das Individuum selbst einen hohen Grad an Komplexität mitbringen muss, um die Mannigfaltigkeit in der Umwelt … aufnehmen und verarbeiten zu können. (S. 116f)

Zweitens: Der Entscheidungsträger muss den Kreis derjenigen, die an dem Entscheidungsprozess beteiligt sind, deutlich erweitern.

Dies muss sowohl auf der Ebene, auf der er sich hierarchisch befindet, geschehen, als auch unter Einbindung anderer Ebenen. Es kommt darauf an, dass alle an einem Entscheidungsprozess, wie eine bestimmte Situation, eine Begebenheit, ein Vorkommnis gedeutet werden soll, beteiligt werden, die sich aufgrund ihres Wissens fundiert dazu äußern können. … Die Wissensträger und Entscheidungsträger müssen gleichrangig miteinander kommunizieren, ihre Argumente und ihr Wissen austauschen, und gemeinsam, in einem Konsens, zu der bestmöglichen Interpretation kommen.

Auf dieser Basis kann verständigungsorientiertes oder kommunikatives Handeln Platz greifen. Es stellt hohe Ansprüche an die Interaktionspartner.

Es ist nicht nur die Frage, wie Sprechakte aufgebaut und vollzogen werden, sondern insbesondere auch die Bereitschaft, die drei Geltungsansprüche implizit zu formulieren, so dass sie potenziell von dem oder den Interaktionspartner(n) teilweise oder ganz akzeptiert, kritisiert oder abgelehnt werden können. Damit verbunden ist eine weitere notwendige Bereitschaft, und zwar die, sich auf einen unter Umständen durchaus länger andauernden Weg der Interaktion auf eine Verständigung hin zu bewegen und diese erzielen zu wollen. (S. 108)

Die drei Geltungsansprüche sind Wahrheit, Richtigkeit und Wahrhaftigkeit. Sie sind für das kommunikative Handeln entscheidend. Habermas nennt solche Sprechakte in Anlehnung an John L. Austin illokutionär. Entscheidend ist das hohe Reflexionsniveau, das aus solchen Sprechakten entsteht. Denn sie schaffen die Möglichkeit, den Anspruch, der mit einer Aussage verbunden ist, nicht nur mit einem Nein zurückzuweisen, sondern hinsichtlich jedes damit verbundenen Geltungsanspruchs, also ob die Aussage als wahr, richtig oder wahrhaftig wahrgenommen wird.

Für die Führungskraft bedeute dies, so von Kempski, dass sie einen hohen Standard des eigenen moralischen und ethischen Verhaltens anstrebt und lebt.

Es darf spekuliert werden, wie weit die Basis für kommunikatives Handeln bei der Deutschen Telekom gediehen ist. Bei Höttges klingt das jedenfalls so:

Zudem merke ich bei der Telekom immer wieder, dass ich manchmal radikaler formulieren muss, um schnell etwas zu verändern.*

_____

*Auszug aus: Zeitverlag Gerd Bucerius GmbH und Co. KG. „DIE ZEIT – Nr. 1, 30.12.2015.“ iBooks.

 

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Written by Östermann

16. Januar 2016 at 15:31

Das Unbehagen an der digitalen Welt (1): Bahnfahren und digitale Dialektik

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In der SWR2 Aula hat Raimund Allebrand sein Unbehagen am Bahnfahren in Zeiten des Smartphones offengelegt:

… es gibt mich gleichsam gar nicht auf dieser Strecke zwischen Köln und Bonn. Und das ist ziemlich das Gegenteil eines angenehmen Gefühls. An meiner grenzenlosen Unwichtigkeit während dieser Bahnfahrten besteht kein Zweifel. Auf einen Blickkontakt zu hoffen geschweige denn einen Wortwechsel mit anderen Reisenden, wäre wohl Übermut.

Diesen Befund hat er zum Anlass genommen, sein Verhältnis zur digitalen Medienwelt, zu ihren Botschaften und ihren damit verbundenen Emotionen zu beleuchten. 

Es besteht die technologische Option der Gleichzeitigkeit, also muss sie genutzt werden. Inhalte sind hier nebensächlich, entscheidend ist meine Teilnahme am simultanen und digitalen Datenverkehr.

Er beklagt, dass das Medium längst selbst zur Botschaft geworden sei.

Lange Zeit war das Modell von Sender und Empfänger ein fester Bestandteil nahezu jeder Medientheorie, bis es im Internet-Zeitalter obsolet wurde. Theoretisch soll zwischen dem Urheber einer Nachricht und ihrem Adressaten eine Botschaft auf den Weg kommen, die sich eines mehr oder minder schnellen Mediums bedient. Die entsprechende Auswahl wäre demnach abhängig von der Relevanz des Inhalts.

Sicherlich deutet Allebrand wichtige Probleme an, die mit der Digitalisierung verbunden sind. Wenig  hilfreich erscheint mir jedoch, den Menschen einfach zu unterstellen, dass sie fast nur Bedeutungsloses und Unnötiges austauschen.

Wer nicht gerade als Notarzt arbeitet, im Minutentakt an der Börse über Millionen entscheidet oder einen dringenden familiären Zwischenfall betreut, tätigt per Handy in der Regel einen Nachrichtenverkehr, der keineswegs notwendig ist, sondern terminlich zumeist aufschiebbar, wenn nicht ohnehin überflüssig.

Wenn wir andere beim Kommunizieren mit digitalen Medien beobachten, ist es wichtig, dass wir die Landkarte nicht mit der Landschaft verwechseln. Warum auch sollten sich die Menschen mit ihrer kommunikativen Praxis an eine Medientheorie halten, die ihre erklärende Kraft eingebüßt hat?

Wer digitale Netzwerke kontrollieren kann, besitzt ein Monopol, das der Kontrolle von Atemluft oder von sauberem Wasser gleichkommt, mit ähnlichen Konsequenzen. Selbst der Protest gegen das digitale Imperium bedient sich der Medien des Imperiums. Digitalisierung ist deshalb totalitär oder, wie man neudeutsch sagt: alternativlos. Letztere Formulierung lässt allerdings aufhorchen, denn als alternativlos galt noch vor kurzem die Rettung maroder Banken, die es verstanden, aller Welt ihre ultimative Systemrelevanz einzureden. Eines ist klar: Solange jeder mitmacht, wird der Event weitergehen.

Mit diesen pauschalen Vorurteilen kommt er nur zu einer Fundamentalkritik der Digitalisierung und der resignierten Erkenntnis, dass an ihr kein Weg vorbei geht. Ertragreicher scheint mir da der Weg über die genaue Beobachtung. Die Digitalisierung mag rein technisch „alternativlos“ daherkommen. Gleichwohl gibt es unzählige Wege, wie wir die digitalen Medien nutzen können. Wir alle haben erst angefangen, diese Wege auszuloten und lernen langsam, passende von unpassender Nutzung zu unterscheiden.

Ein spannendes Beispiel für die Beobachtung neuer Kommunikationsstile in der Netzkultur hat kürzlich Ijoma Mangold in Die Zeit am Beispiel der „Debattendynamik“ in Facebook geliefert. Was beobachtet er, nachdem ein Zeitungsartikel auf Facebook veröffentlicht worden ist:

Für einen Moment sieht es so aus, als bestünde die Welt aus Schwarz und Weiß. Über der Einheitsfront sind schrille Töne von Triumphgeheul zu hören. Das ist regelmäßig der Moment der Schubumkehr. Jemand erinnert daran, dass die gegnerische Seite auch über gute Argumente verfügt. Plötzlich fühlen sich alle dabei erwischt, es sich zu einfach gemacht zu haben. Es kommt die Phase der Nachdenklichkeit und Differenzierung. Abweichende Positionen werden in dieser Phase fair, nicht mehr als Karikaturen beschrieben. Der Autor des Ursprungspostings, dem die geschlossene Zustimmungsfront selber schon unheimlich geworden war, erläutert nun, aus welcher Denkwelt er selbst kommt, und erweist den klügsten Köpfen der Gegenposition Respekt. Er relativiert seine Position, was nichts Schmähliches ist, sondern bedeutet, dass er seine Argumente in Relation setzt zu anderen Denkschulen. Nun wird von allen Seiten eine Fülle neuer Argumente herangebracht. Die Frontverläufe sind längst unübersichtlich.

Er will damit keineswegs die Verrohung von Kommunikationsformen im Netz wegdiskutieren. Netzkommunikation, so Mangold, fördere die Enthemmung der Affekte.

Aber deshalb ist hier auch nicht von den Kommentarsträngen in Onlineforen die Rede, sondern von diesen eigentümlich dynamischen, hochsensiblen, hochevolutiven Teilöffentlichkeiten, die sich auf Facebook ausbilden und die anderen Gesetzen folgen.

Und er fährt fort, solche Teilöffentlichkeiten um eine ganze Reihe „netzbekannter Facebook-Hosts“ zu beschreiben. Sie verstünden es, einen Zungenschlag vorzugeben, der auf die „Threads“ abfärbt. Er sieht eine neue digitale Dialektik im Werden.

Es wird immer mehr Meinung produziert. Gegen diese Inflation hilft nur ein immer mitlaufendes Bewusstsein der Relativität. Jede Position ist eine liquide Durchgangsstation eines gemeinsamen, kollektiven Denkens. Ein einzelner Printartikel, schon weil sein Verfasser sich unvermeidlicherweise auf die Fiktion einer einzigen stabilen Meinungsidentität festlegen muss, kann diese Prozesshaftigkeit, mit der wir ein Bild der Welt zu gewinnen versuchen, nur suboptimal abbilden.

Das gilt wohl auch für einen einzelnen Beitrag im Radio.

Written by Östermann

30. Mai 2015 at 13:31

Schön, Sie wieder zu sehen

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Written by Östermann

10. April 2014 at 16:53

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Die Geschichte der Kommunikation – von Trommeln zu WhatsApp

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Exponentielle Wachstumskurven sind für Menschen schwer zu begreifen.

friedschroeder

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28. Februar 2014 at 23:41

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#Freiheit verborgen – Bea Stachs Remix von Urteilen des Bundesverfassungsgerichts

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Der Bauzaun am Bundesverfassungsgericht in Karlsruhe ist seit einiger Zeit Ausstellungsort für Werke, die sich mit dem höchsten deutschen Gericht befassen. Bea Stach hat sechs Urteile aus sechs Jahrzehnten dekonstruiert. Sie hat alle Wörter und Satzzeichen dieser Urteile alphabetisch sortiert. Der Zufall wollte es, dass die „Freiheit“ unter einem Baum ganz an den unteren Rand des Bauzauns gerutscht ist. Regen und Spritzwasser haben sie mit der Zeit bis zur Unkenntlichkeit verdeckt. Ein Passant ist auf Spurensuche gegangen.

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28. Februar 2014 at 18:55

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Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen – Peter Kruse #resonanz

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„Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen.“ Peter Kruse findet diese Entwicklung ärgerlich. In einem Interview mit The Narrative meint er:

Selbst die Kampagnenplattform Avaaz.org, die mit der Idee gestartet ist, politische Prozesse auf eine subversive Art zu befruchten, nutzt inzwischen die üblichen Marketing-Werkzeuge. Wenn sie zum 180sten Mal darauf hingewiesen werden, dass sie noch 14 Tage Zeit haben, die Welt zu retten, dann ist das schon recht nervig. Alle bemühen sich heftig, die Menschen zu Reaktionen zu bewegen. Ein Anstupser jagt den nächsten. Das hat eigentlich mit Internet-Logik wenig zu tun. Am Ende degeneriert das Netz zur Fortsetzung der üblichen Werbung mit anderen Mitteln: Ein Tummelplatz für Selbstdarstellung und professionelle Unternehmenskommunikation. Man versucht mit allen Mitteln, die Skalierungskraft der Netze für sich zu nutzen und Rückenwind zu bekommen. Viele Multimedia-Agenturen haben anscheinend immer noch nicht verstanden, dass erfolgreiche Netzwerkkommunikation in erster Linie eine Frage der Resonanzbildung ist. Nicht die Sendeenergie des Anbieters entscheidet, sondern die Neugier des Nachfragers.

Das klingt so, als ob Peter Kruse selber noch an das alte Sender-Empfänger-Modell glaubt. Was meint er also mit Resonanzbildung?

In einem Interview von 2008 hat er sich ausführlich dazu geäußert.

In eine ähnliche Richtung argumentiert Bernd Schmid in seiner Studienschrift „Drei Kommunikationsmodelle“ am Beispiel der Begegnung von zwei Menschen im Coaching. Sein „Dialogmodell der Kommunikation“ lässt sich jedoch im Kern übertragen auf jede Begegnung zwischen Anbieter und Nachfrager. Es geht hier wie da um komplexe „Wirklichkeitsbegegnung“.

Komplex meint nicht „kompliziert, aber beherrschbar“, sondern „letztlich unberechenbar“, weil man nur einen geringen Teil der Wirkfaktoren kennt. Das merkt man nicht immer, wenn man aufeinander eingespielt ist oder sich schnell als wesensverwandt erkennt. Trifft man mit Menschen anderer Kulturen, aus anderen Unternehmen, Berufen oder Gesellschaftsschichten zusammen, ist dies unübersehbar. Dennoch muss man sich Urteile bilden, Entscheidungen treffen, gemeinsam Wirklichkeit gestalten. Dies geschieht neben einem bewusst-methodischen Modus hauptsächlich in einem unbewusst-intuitiven Modus. Nur die Intuition ist in der Lage, so viele Eindrücke auf den unterschiedlichsten Ebenen zu verarbeiten und zu einem Wirklichkeitsbild zu verdichten.  

Bei Kruse heisst das: die „Wertepräferenzen von Menschen im System verstehen“. So äußert er sich in einem weiteren VideoEr schreibt diese Kompetenz „Unternehmern“ zu, die

in komplexen Situationen in der Lage sind, sehr frühzeitig sich bildende Wertemuster zu erkennen.

„Professionelles Unternehmertum ist strukturierte Wahrnehmung. Unternehmertum ist intuitive Wahrnehmung.“, so Kruse süffisant. Dazu nochmal Bernd Schmid:

Man kann zwar versuchen, die Wirklichkeit auf das juristisch, buchhalterisch, technisch oder wissenschaftsmethodisch beschreibbare zu beschränken, doch legt man sich aus Sicht dieses Modells damit lediglich wie einen Jagdhund an die Kette. Intuitive Bilder haben direkte Auswirkung auf Erleben und Verhalten und bestimmen daher die Selbststeuerung lange bevor sich das Bewusstsein eine Meinung gebildet hat.

Written by Östermann

6. Januar 2014 at 18:23

Wertschätzung

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Auch eine Möglichkeit, jemand freundlich, aber bestimmt, in die Schranken zu weisen …

Written by Östermann

15. November 2013 at 19:20

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