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Einflussreiche Nischen – Felix Stalder über die traditionellen Medien in der Kultur der Digitalität

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Bei einer Tagung des Forums für Universität und Gesellschaft an der Universität Bern hat Felix Stalder, Professor für Digitale Kultur und Netzwerktheorie an der Züricher Hochschule der Künste, im November über die Veränderung der Kultur in der digitalen Welt, über deren Auswirkungen auf unsere Wahrnehmung und über die gesellschaftlichen Folgewirkungen gesprochen.

Der Vortrag fasst zugleich Kernaussagen seines Buches „Kultur der Digitalität“ zusammen. Seine Betrachtung des Kulturwandels, wie wir ihn gerade erleben und betreiben, möchte ich hier in den wesentlichen Punkten und mit Blick auf die Medien nachzeichnen.

Traditionelle Massenmedien können mit dieser Vielfalt strukturell ganz schlecht umgehen.

Die Gründe leitet Stalder in seinem Vortrag in mehreren Schritten her. Er versteht Kultur als die Prozesse zur Verhandlung von sozialer Bedeutung. Wie wollen wir leben?

Kultur ist … handlungsleitend. Es geht nicht nur darum, den Sinn des Bestehenden zu erfahren, sondern immer auch darum, die Richtung des Zukünftigen zu bestimmen.

Viele Entwicklungen, die wir heute voreilig der Digitalisierung zuschreiben, sind schon lange angelegt. Die Digitalisierung wirkt weniger als Auslöser, sondern vielmehr als Verstärker sozialer Strömungen. Es gelingt den gesellschaftlichen Gruppen immer weniger, Interessen für verbindlich und legitim zu erklären. Der Bezugsrahmen, der zur Konsensfindung  herangezogen werden muss, ist immer komplexer und widersprüchlicher geworden. Weil die Herausforderungen so groß geworden sind, sind einfache Antworten so attraktiv. Die Veränderungen waren lange Zeit quantitativer Natur. Die neuen Handlungsmöglichkeiten und Praktiken, die uns das Netz beschert, haben mittlerweile zu einer qualitativen Veränderung geführt.

Stalder macht dies am Beispiel Design anschaulich. Im 19. Jahrhundert kam mit der Industrialisierung die Trennung von Entwurf und Fertigung. Am Anfang des 20. Jahrhunderts verband sich, etwa mit dem Bauhaus, die industrielle Massenfertigung mit einem gewissen demokratischen Anspruch. Der Kontext oder der Nutzer spielten jedoch noch keine Rolle. Mit der 68er Bewegung verbanden sich Design und Gesellschaftskritik, etwa im radical design. Das war, so Stalder, der erste große Bruch. Die Phase des Übergangs von der Industrie- zur Informationsgesellschaft war eingeläutet. Der Design-Prozess öffnete sich für Laien und für andere Disziplinen. Das Produkt entsteht in der Zusammenarbeit und interdisziplinär. Prozessorientierte Methoden und Feedback, die Abkehr vom Linearen, halten Einzug. In den 70er Jahren kommt das ökologische Design auf. Jede Planung zukünftigen Verhaltens wird als ein Akt des Designs verstanden.

In den 80er Jahren wird der Fokus auf die Lebenswelt eingeschränkt auf den Fokus des  Erlebnisses. In den 90er Jahren rückt die kulturelle Wolke um das Produkt, das Branding, in den Mittelpunkt. Es geht nicht mehr darum, ein praktisches Problem zu lösen, sondern eine neue Identität zu schaffen. Nach der Jahrtausendwende dehnt sich das Design auf Städte und Länder aus. Bilbao etwa verschafft sich mit dem Guggenheim Museum eine neue Stadtidentität. In den letzten Jahren hat sich das Design auf biologische Prozesse auszudehnen begonnen. Man denke etwa an Designer-Babies oder social freezing. Jetzt ergreift das Design die großen geologischen Verhältnisse, wie etwa das Wetter. Es ließe sich ergänzen, dass auch die Bundestagswahl drastisch gezeigt hat, wie sehr  politische Ereignisse, Parteien und ihre Programme mittlerweile vom Design geprägt werden.

Die historische Betrachtung lässt die ständige Ausdehnung von Werteentscheidungen erkennen. Immer mehr Menschen in immer vielfältigeren Kontexten sind daran beteiligt.

Wir müssen handeln, es besteht aber überhaupt kein Konsens dazu.

Die bestehenden Institutionen sind in die Krise geraten, seit mit dem Internet eine Infrastruktur zur Verfügung steht, die geeignet ist, mit großen Informationsmengen umzugehen. Dies lässt sich beispielhaft an den traditionellen Massenmedien aufgezeigen. Sie sind ratlos angesichts der Explosion von Themenfeldern und Standpunkten, wie sie seit der Jahrtausendwende im Netz zu beobachten ist. Es stellen sich nicht nur theoretische, sondern auch ganz alltagspraktische Fragen: Wie soll ich mich ernähren? Soll ich gentechnisch veränderte Lebensmittel essen oder nicht? Wie wir alle, so sind auch die Massenmedien mit der Informationsflut vollkommen überfordert.

Stalder macht drei Muster aus, wie in dieser Informationsflut Orientierung entsteht. Das erste Muster nennt er Referenzialität.

Es ist nicht mehr damit getan, die Informationen in Themenschwerpunkte – Innenpolitik, Außenpolitik, Wirtschaft, Kultur, Sport – zu sortieren. Wir haben eine unglaubliche Unübersichtlichkeit bei gleichzeitig gleichgültigem Durcheinander der Informationen. Die erste und aktive Leistung, die jeder Einzelne erbringen muss, ist, seine Aufmerksamkeit zu bündeln. Was von all diesen Dingen will ich sehen? Was ist mir wichtig? Irgendwie müssen wir auswählen aus diesem Zuviel von allem. Die Infrastrukturen .. mit den sozialen Medien sind im Wesentlichen dafür da.

Mit den Likes, Empfehlungen und Kommentaren wählen wir aus, was uns wichtig ist, und erzeugen damit gleichzeitig einen Bedeutungshorizont, einen persönlichen Weg durch die Unübersichtlichkeit.

Aus diesem Auswahlprozess entsteht das zweite Muster, die Gemeinschaftlichkeit. Ich erzeuge nicht nur meine Welt, die Welt, wie ich sie wahrnehme. Mit der Auswahl erzeuge ich umgekehrt auch mich in der Welt. Ich werde zu der Person, die diese Dinge interessant findet. Das ist die Einladung für die Unternehmen, die Daten sammeln, aber auch für das soziale Gegenüber. Die eigentliche Einheit, die den Bedeutungshorizont stabilisiert, ist die Gemeinschaft, in der die Bedeutung, die jeder Einzelne produziert, bewertet wird. Das Ergebnis ist ein, so Stalder, geteilter kultureller Horizont, in dem jeder verbunden mit anderen in der Welt steht. Diese Kultur sagt mir nicht nur, was ich machen soll, sondern zeigt mir auch Ressourcen, Wege und Handlungsanleitungen auf, wie ich mich in der Welt, die ich mit anderen erschaffe, verhalten soll.

Aber auch in diesen Gemeinschaften ist die Informationsflut nicht zu bewältigen. Wir brauchen Maschinen, die uns die Welt auf ein menschliches Maß vorsortieren. Stalder nennt dieses Grundmuster Algorithmizität.

Ohne Google wäre das WWW unbenutzbar. Von 10 Milliarden Websites gibt es uns 10. Erst dann können wir sagen, Nummer drei ist besser als Nummer vier.

Erst diese Selektion verschafft uns die Möglichkeit, als Individuen selbst ein Verhältnis zur Welt aufzubauen.

Maschinen generieren die Welt, bevor wir sie wahrnehmen. Im Unterschied zu den klassischen Massenmedien, die nach ihrem Selbstverständnis die Welt darstellen, wie sie ist, generieren die maschinellen Prozesse eine Welt, die ohne diese Prozesse so nicht existieren würde. In dieser generierten Welt bewegen wir uns zu unserer individuellen und gemeinschaftlichen Auswahl und Sinngenerierung.

Daraus entstehen neue Formen der Macht. Stalder betont, dass die Algorithmen, die Modelle und die Kategorien hinter diesem selbst erzeugten Bedeutungshorizont  Setzungen sind.

Sie haben Agenden und verfolgen Ideen, wollen Dinge ermöglichen und andere verhindern. Nichts davon ist … neutral, nichts davon einfach gegeben.

Die Konsequenzen, die mit dieser Entwicklung einher gehen, sind drastisch.

Wir haben eine Krise der Repräsentation, der Institutionen, die die Welt repräsentieren, die Welt ordnen. … Diese Institutionen verschwinden nicht einfach über Nacht. Aber es heisst, dass sie die Referenzrahmen, die Vorstellung, wie die Welt ist, was die Welt ausmacht, nicht mehr für alle verbindlich machen können. Sie werden eine Nische unter vielen anderen Nischen.

Es entstehen neue Institutionen, die diese Muster in institutionelle Realitäten  verwandeln. Es schälen sich dabei viele Varianten heraus. Stalder ordnet diese neuen Organisationsmodelle zwei grundlegenden Richtungen zu. Für die eine Richtung steht das Modell nach dem Beispiel Facebook. Es verkörpert und verstärkt die Tendenzen in Richtung einer Postdemokratie.

Wir haben eine Ausweitung von Beteiligungsmöglichkeiten. Alles ist partizipativ. Jeder kann mitreden. Gleichzeitig haben wir eine enorme Zentralisierung und Entkoppelung von Macht und Entscheidungsfähigkeit. Keinem User von Facebook würde es in den Sinn kommen, sich gewerkschaftlich zu organisieren, une eine andere Form der Nutzung privater Daten zu verlangen.

Für die andere Richtung, für Tendenzen in Richtung Commons, steht beispielhaft Wikipedia. Es steht, so Stalder,

für die Neuerfindung der demokratischen Mechanismen unter den Bedingungen der Digitalität, neue Mechanismen der Diskussion und der daran direkt angekoppelten Entscheidungen.

Das Modell der klassischen Medien ist in diesem Wettstreit um die Organisationsmodelle  der digitalen Gesellschaft außen vor.

Das Modell NZZ ist bereits heute eine Nische, wenn auch eine einflussreiche.

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In seinem Buch „Kultur der Digitalität“ (S. 17) charakterisiert Stalder Medien als Technologien der Relationalität, die es erleichtern, bestimmte Arten von Verbindungen zwischen Menschen und zu Objekten zu schaffen. Und in einer Fußnote zu dieser Feststellung schreibt Stalder weiter:

Entsprechend sind die neuen sozialen Medien auch Massenmedien, und zwar in dem Sinn, dass sie massenhaft verbreitete Muster sozialer Relationen prägen, die ähnlich gesellschaftsformend wirken, wie es die traditionellen Massenmedien vor ihnen getan haben.

Vor diesem Hintergrund wirkt der Streit zwischen den klassischen Medien, wie er derzeit in Deutschland und in der Schweiz heftig entbrannt ist, wie ein Anachronismus. Denn es geht vielmehr darum, welches der beiden Organisationsmodelle – Postdemokratie oder Commons – wir alle durch unser tägliches Handeln fördern.

Wer den Weg in Richtung einer Erneuerung der demokratischen Strukturen unter diesen Bedingungen einschlagen will, kann sich an der Schlussfolgerung orientieren, die Stalder in seinem Buch (S. 273f) zieht. Die neuen Commons bauen nicht nur eigene Strukturen parallel zu traditionellen Institutionen auf. Sie richten auch neue Forderungen an etablierte Institutionen.

Diese sollen ihre internen Abläufe und die Interaktion mit den Bürgern verändern, und zwar so, dass sie die Entstehung und das Wachstum von Commons unterstützen.

Mehr dazu:

Sensoren (8): Machtverschiebung und Regierung als Netzwerk

Sensoren (2): Frisst künstliche Intelligenz die Demokratie?

Sensoren (4): Geert Lovink über Social-Media-Wut, Technik-Reue und das Versagen der Medien

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Written by Östermann

4. Februar 2018 at 11:00

Was gute Führung ausmacht (16): In Plattformen denken

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Akteure in vielen Organisationen sind sich heute weitgehend einig, dass sich die Ansprüche an Führung in den Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Ökologisierung massiv verändern. Der Blogger Ted Bauer hat sich in einem Blog-Beitrag mit dem Wandel der Führung beschäftigt. Er plädiert für ein anderes Denken, für ein Denken in Plattformen. Dieses Denken sieht er mit einer Macht- oder Rollenverschiebung verbunden.

Business was once dominated by asset-builders; now it’s dominated by a group some have called “network orchestrators.”

Gefragt sind Führungskräfte, die Netzwerke orchestrieren können. Drei wesentliche Kriterien greift er heraus, um den Wandel zu Plattformen oder „Öko-Systemen“ aufzuzeigen.

Ökosystem der Talente

What most companies do: They allow clueless managers to scream “I am so understaffed,” subsequently bellowing about headcount. The headcount they receive isn’t tied to a clear job role — just the belief that they are super busy — and the hiring process is a low-context train wreck rooted in outdated notions about competence and horribly generic interview questions. Eventually, someone’s fifth choice enters a job that probably barely needed to exist, and organizational priority erodes even more.

What companies should do: Think about the skill sets you really need based on how your executives want to compete.

Führung macht sich klar, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine bestimmte Herausforderung gebraucht werden. Sie hortet die Menschen nicht mehr in Silos, sondern bringt die unterschiedlichen Talente von innen und außen zusammen, die das nötige Wissen zur Problemlösung mitbringen.

Ökosystem der Technologien

What most companies do: Assume that by simply buying a software suite/piece of technology, their problems are solved. “We have Microsoft Dynamics now,” an executive meows, “so sit back and wait for the money to roll in.” Problem, though: no one on the team was using Dynamics. They have processes and comfort around Google. So, three months later, nothing has changed and that same executive now bellows: “What the hell is going on here? We paid an arm and a leg for these systems!” Yea.

Organisationen hinterfragen die Gewohnheiten, wie sie Technologie einkaufen, einführen und einsetzen. Dies setzt voraus, dass Führung sich mit Empathie der Art und Weise widmet, wie die Menschen mit der Technologie umgehen.

Ökosystem der Informationen

Unternehmen kaufen teure Spezialisten ein, ohne zu wissen, welche Daten eigentlich für eine Problemlösung oder ein Geschäftsidee gebraucht werden. Kein Wunder, dass die Experten trotz gutem Gehalt nach kurzer Zeit wieder weg sind.

What companies should do: Figure out what decisions you are trying to make. Get data that will inform those decisions. Hire people who understand how to get, and clean, this data. It’s a lot of steps, but when you do it well, you make money. Isn’t that what you’re chasing?

Das sind nützliche Gedanken, wenn es darum geht, den Beitrag zu beschreiben, den die    Führung verantwortet, wenn sich die kollektive Intelligenz in der Organisation entfalten soll. Wissensarbeiter auswählen können und zusammen bringen, Potenziale der Technologie für die Kooperation der Wissensarbeiter und für ihre Versorgung mit Informationen erkennen, Entscheidungsbedarf erkennen und das „Ökosystem“ darauf ausrichten. Ein neues Denken in Plattformen erwächst aus dem Experimentieren und den Lernerfahrungen mit diesem Managementverständnis.

gefunden bei Ole Wintermann: Führungsallmacht versus Plattformdenken.

Mehr dazu Nachhaltige Organisationsentwicklung 

 

Written by Östermann

22. Januar 2017 at 18:37

Was gute Führung ausmacht (10): Dov Seidman über inspirational leadership

Wir leben in einer Welt, in der wir nicht mehr nur verbunden, sondern gegenseitig voneinander abhängig sind. Interdependenz ist zu einer „moralischen“ Wirklichkeit geworden. „Wir leben in einer Welt, in der ich Sie und Sie mich beeinflussen können, wie nie zuvor. Eine Welt in der wir gemeinsam aufsteigen und fallen.“

Entscheidend sei – ähnlich wie wir es von Freundschaften oder der Familie kennen – ein Verhalten, das sich von Werten leiten lässt. Er betont, was er damit meint: Jeder Tweet, jeder Facebook-Post, jede geteilte Idee in einem Meeting – alles ist Verhalten. Die Art und Weise, wie wir uns verhalten, wird prägend. Wir leben in einer Ära des Verhaltens.

Das ist die Kernbotschaft von Dov Seidman in seiner Keynote beim 6th Global Drucker Forum 2014.

Was Menschen voranbringt, ist ein Sinn für den Zweck, für die Mission und für Werte. Erstmals bitten wir Kunden und Mitarbeitende, so Seidman, sich in diesem Sinne zu verhalten.

Wir haben uns von einer Industrieökonomie, in der es auf die Hände ankam, zu einer Wissensökonomie entwickelt, in der wir auf Köpfe gesetzt haben. Jetzt entwickeln wir uns zu einer Humanökonomie. Jetzt zählen die Herzen der Menschen.

Ist das alles nur Marketing? Marketing-Abteilungen verstehen es, meint Seidman, den Nerv zu treffen, wo die Gesellschaft gerade steht. Sie überschreiten den Rubikon, wenn sie die Humanität der Organisation ausrufen. Die Herausforderung sei jetzt, Menschlichkeit in unternehmerische Praxis, Regeln, Führung und individuelles Verhalten zu übersetzen.

 

Das klingt sehr anregend, auch wenn er noch von einer klassischen Rollenteilung auszugehen scheint, was das neue Führungsverständnis betrifft. Führung inspiriert, Mitarbeitende werden inspiriert.

Quelle: Inspirational leadership in the era of behavior // Keynote by Dov Seidman — REVUE

Written by Östermann

18. Oktober 2015 at 11:00

Unternehmen als soziales Gehirn der Gesellschaft – Peter Kruse über die Studie zur deutschen Führungskultur

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Die Führungskräfte in Deutschland haben längst unbewusst erkannt, dass es jetzt um ein grundlegend neues Verständnis unserer Art zu Wirtschaften geht, meint Peter Kruse. Nach einer ersten Studie der Wertemuster von Führungskräften hat er nun die Ergebnisse einer zweiten vertiefenden Befragung für das Forum gute Führung vorgelegt.

Im Interview erläutert Peter Kruse wie und weshalb Führung zu einem gesellschaftlichen Thema avanciert ist.

Das Thema Führung ist deshalb in’s Spiel gekommen, weil eben auch Führung nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten kann. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Also, wenn alle mich angucken und fragen: Wo geht die Reise hin? und ich muss sagen: ‚Hallo, lasst uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.‘, dann fragt man sich natürlich: Was ist denn dann in diesem Kontext noch Führung?

Kruse sieht einen gesamtgesellschaftlichen Suchprozess, den wir alle erleben.

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

So zitiert er Wolfgang Coy, der schon 1993 auf diesen langfristigen Prozess hingewiesen habe.

Unsere Kultur muss lernen, aus der klaren individuellen Orientierung herauszutreten und sich selber bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind.

Dieser Suchprozess sei nur gemeinschaftlich, nicht über das Individuum zu lösen.

Wir müssen lernen. Wir waren jahrelang gewohnt, Theoriebildungsprozesse zu machen. […] die Theorie hat uns in die Lage versetzt, mit der Wirklichkeit geordnet umzugehen. Jetzt sind wir in einer Situation, in der die Theoriebildungsprozesse langsamer sind als die Realität. Das heißt, wir sind gezwungen, uns ganz der Situation zu öffnen. […] Wir müssen wieder lernen, mehr wahrzunehmen. Wir müssen uns klarmachen, es geht nicht mehr deduktiv. Es geht nicht mehr von einem Theoriezusammenhang zur Wirklichkeit, sondern induktiv, von der Wirklichkeit zu einem schnellen Verstehen von Zusammenhängen. Und das bedeutet, die Begriffe Induktion und Heurismus werden ganz zentral. Was mich fasziniert ist, dass Menschen in ihrem Alltagsleben dies auch ganz gezielt suchen.

In der Wirtschaft ist, so schätzt es Peter Kruse ein, die Bereitschaft, mit den Menschen zu denken, statt für die Menschen zu denken, schon deutlich größer als in der Politik. Hier müsse Politik lernen …

[…] dass man merkt, es geht nicht um Akzeptanzerhöhung. Das ist immer noch in den Köpfen von Politikern. Ich mache eine Entscheidung und dann beteilige ich die Menschen, um ihre Akzeptanz zu bekommen. Es geht nicht darum, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern es geht darum, die Lösungen gemeinschaftlich zu entdecken. Und da haben die Leute in der Wirtschaft schon ganz gute Erfahrungen gemacht, dass das funktioniert, und dass das zu ganz neuen Formen der Motivation und […] Identifikation führt.

Damit stellt sich auch die Frage nach Vorhersagen für die Zukunft in einem anderen Licht. Die relevante Analyseeinheit sei nicht mehr das Individuum, sondern die Kultur.

Als das, was wir zwischen den Individuen aushandeln. Die Analyseeinheit wären dann kulturelle Kraftfelder. […] Die Menschen lassen sich immer mehr auf Kontexte ein. Das heißt, wir können sicher vorhersagen, dass für die Marktforschung ein Zielgruppenkonzept einfach nicht mehr funktioniert. Die Konstante im Individuum ist nicht mehr da. […]

Wohin driftet unsere Kultur? Wenn wir uns diese Erkenntnisebene erschließen, dann können wir noch Vorhersagen machen.

Aus der Befragung zieht er die Schlüsselerkenntnis,

dass der Erlaubnisraum für gesellschaftliche Themen bei den Führungskräften riesengroß ist. […] Wir sind in einer Situation, in der sich die Führungskräfte ausgebremst fühlen durch die alte Renditeorientierung. […] Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20, 30 Jahre lang … in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Dass Begriffe wie Coaching eine solche Bedeutung erlangen, hat damit zu tun, dass das Spannungsverhältnis, das die [Führungskräfte] spüren, sehr, sehr groß ist. Die machen etwas, weil sie es machen müssen, weil das Managementsystem es ihnen abverlangt. Die sitzen in Kennzahlenorientierungen, in Zielvereinbarungen, die sitzen in all dem drin. […]

Es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften.

Kruse hinterfragt auch die gängige Meinung, dass Angst oder Begeisterung unabdingbare Voraussetzungen für das Neue wären.

Ich habe früher geglaubt, es muss Katastrophe sein, es muss Angst da sein oder es muss Faszination da sein, das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich Leute auf den Weg begeben.

Das ist […] ein sehr glücklicher Fall, etwas Neues damit beginnen zu können, dass man schon eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Enterprise 2.0 sieht er als verschärfenden Faktor. Denn die klassischen hierarchischen Strukturen mit ihren üblichen Vorgehensweisen ließen sich nur noch bedingt beibehalten.

Das hat mal begonnen mit Team. Das war so er erste Schritt, dass man gemerkt hat: Na ja, der Einzelne, der alles im Griff hat, der wird es nicht mehr sein. […] Auf diesen Team-Begriff kommt nun der Netzwerk-Begriff inzwischen oben drauf. […] Man hat dann das Team, das ein Impulsgeber ist, und erhofft sich vom Netzwerk noch mehr Impulse. […] Wenn man das aber in die Netzwerk-Richtung schiebt, dann bekommt man ein Problem mit der zentrierenden Mitte. Man hat nichts mehr, was einen zusammenhält. Netzwerke haben eine höhere Zentrifugalkraft. Sie streben stark auseinander. Dann brauche ich zumindest so etwas wie eine gemeinschaftliche Vorstellung, wo soll die Reise hingehen? Da muss ich Rahmenbedingungen setzen, die in der Selbstorganisation aus dem, was möglich ist, das macht, was ich haben will.

Das Ideal: Auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Dynamik hineingehen. Dann, so Kruse, hat man ein soziales Gehirn.

Written by Östermann

12. Oktober 2014 at 13:16

Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen – Peter Kruse #resonanz

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„Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen.“ Peter Kruse findet diese Entwicklung ärgerlich. In einem Interview mit The Narrative meint er:

Selbst die Kampagnenplattform Avaaz.org, die mit der Idee gestartet ist, politische Prozesse auf eine subversive Art zu befruchten, nutzt inzwischen die üblichen Marketing-Werkzeuge. Wenn sie zum 180sten Mal darauf hingewiesen werden, dass sie noch 14 Tage Zeit haben, die Welt zu retten, dann ist das schon recht nervig. Alle bemühen sich heftig, die Menschen zu Reaktionen zu bewegen. Ein Anstupser jagt den nächsten. Das hat eigentlich mit Internet-Logik wenig zu tun. Am Ende degeneriert das Netz zur Fortsetzung der üblichen Werbung mit anderen Mitteln: Ein Tummelplatz für Selbstdarstellung und professionelle Unternehmenskommunikation. Man versucht mit allen Mitteln, die Skalierungskraft der Netze für sich zu nutzen und Rückenwind zu bekommen. Viele Multimedia-Agenturen haben anscheinend immer noch nicht verstanden, dass erfolgreiche Netzwerkkommunikation in erster Linie eine Frage der Resonanzbildung ist. Nicht die Sendeenergie des Anbieters entscheidet, sondern die Neugier des Nachfragers.

Das klingt so, als ob Peter Kruse selber noch an das alte Sender-Empfänger-Modell glaubt. Was meint er also mit Resonanzbildung?

In einem Interview von 2008 hat er sich ausführlich dazu geäußert.

In eine ähnliche Richtung argumentiert Bernd Schmid in seiner Studienschrift „Drei Kommunikationsmodelle“ am Beispiel der Begegnung von zwei Menschen im Coaching. Sein „Dialogmodell der Kommunikation“ lässt sich jedoch im Kern übertragen auf jede Begegnung zwischen Anbieter und Nachfrager. Es geht hier wie da um komplexe „Wirklichkeitsbegegnung“.

Komplex meint nicht „kompliziert, aber beherrschbar“, sondern „letztlich unberechenbar“, weil man nur einen geringen Teil der Wirkfaktoren kennt. Das merkt man nicht immer, wenn man aufeinander eingespielt ist oder sich schnell als wesensverwandt erkennt. Trifft man mit Menschen anderer Kulturen, aus anderen Unternehmen, Berufen oder Gesellschaftsschichten zusammen, ist dies unübersehbar. Dennoch muss man sich Urteile bilden, Entscheidungen treffen, gemeinsam Wirklichkeit gestalten. Dies geschieht neben einem bewusst-methodischen Modus hauptsächlich in einem unbewusst-intuitiven Modus. Nur die Intuition ist in der Lage, so viele Eindrücke auf den unterschiedlichsten Ebenen zu verarbeiten und zu einem Wirklichkeitsbild zu verdichten.  

Bei Kruse heisst das: die „Wertepräferenzen von Menschen im System verstehen“. So äußert er sich in einem weiteren VideoEr schreibt diese Kompetenz „Unternehmern“ zu, die

in komplexen Situationen in der Lage sind, sehr frühzeitig sich bildende Wertemuster zu erkennen.

„Professionelles Unternehmertum ist strukturierte Wahrnehmung. Unternehmertum ist intuitive Wahrnehmung.“, so Kruse süffisant. Dazu nochmal Bernd Schmid:

Man kann zwar versuchen, die Wirklichkeit auf das juristisch, buchhalterisch, technisch oder wissenschaftsmethodisch beschreibbare zu beschränken, doch legt man sich aus Sicht dieses Modells damit lediglich wie einen Jagdhund an die Kette. Intuitive Bilder haben direkte Auswirkung auf Erleben und Verhalten und bestimmen daher die Selbststeuerung lange bevor sich das Bewusstsein eine Meinung gebildet hat.

Written by Östermann

6. Januar 2014 at 18:23

Das Freeconomy-Manifest

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GDI-Impuls widmet sich in seiner aktuellen Ausgabe der Gratis-Mentalität im Netz. Darin findet sich ein Manifest mit 19 bemerkenswerten Thesen. Hier eine Auswahl:

05. Qualität bleibt die wichtigste Qualität. Wir legen grossen Wert auf die Qualität unserer Arbeit.

06. Das «Frei» in Freibier ist nicht das Gleiche wie das «Frei» in Freiheit.

07. Du sollst nicht stehlen.

08. Ihr wollt, dass wir euch Geld geben? Dann gebt uns eure Aufmerksamkeit.

09. Alle festen, ein gerosteten Verhältnisse mit ihrem Gefolge von altehrwürdigen Vorstellungen und Anschauungen werden aufgelöst, alle neu gebildeten veralten, ehe sie verknöchern können.

10. Tradition ist kein Geschäftsmodell. Und Geschäfte, die im Wesentlichen auf dem Unwissen der Kunden beruhen, sind keine mehr.

Das Manifest in voller Länge gibt es hier.

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11. März 2010 at 17:26

Veröffentlicht in Web 2.0

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Gerald Lembke über die Angst vor dem Enterprise 2.0

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Gerald Lembke entkräftet in seinem kmu-blog die Angst, die viele Manager angesichts der Enterprise-2.0-Entwicklung beschleicht:

„Angst geht um in deutschen Führungsetagen. Eine wachsende Anzahl von Publikationen, unzählige Berater, Media- und Internetagenturen und selbsternannte Experten und nicht zuletzt die Visionäre dieser Welt prophezeien den Unternehmen eine digitale Zukunft. Das Unternehmen 1.0 sei gestern, Unternehmen 2.0 von morgen sei schon heute. Doch was verbirgt sich dahinter?

Worüber wir reden?

Natürlich gibt es keine umfassende Definition. Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz von social Media Tools und social Software für das interne Informations- und Wissensmanagement und für die Innen- und Außenkommunikation von Unternehmen. Konkret: Unternehmen 2.0 ist strategisch und konzeptionell die Grundlage für erfolgreiche Kundenakquisen im Internet, neue Marketingkonzepte (Marketing 2.0), Markenaufbau und Markenentwicklung, Mobile Marketingprozesse und nicht zuletzt Umsatzsteigerungen unter niedrigeren Kosten. Welcher Vorstand oder Geschäftsführer da noch wegschaut, den würde ich als Aufsichtsrat oder Beirat absetzen lassen.“

Mehr dazu und Empfehlungen für die Einführung des Enterprise-2.0-Gedankens in das Unternehmen gibt es hier

 

Written by Östermann

4. Januar 2010 at 10:55

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Leadership, Web 2.0

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