Östermanns Blog

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Was gute Führung ausmacht (16): In Plattformen denken

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Akteure in vielen Organisationen sind sich heute weitgehend einig, dass sich die Ansprüche an Führung in den Zeiten der Digitalisierung, Globalisierung und Ökologisierung massiv verändern. Der Blogger Ted Bauer hat sich in einem Blog-Beitrag mit dem Wandel der Führung beschäftigt. Er plädiert für ein anderes Denken, für ein Denken in Plattformen. Dieses Denken sieht er mit einer Macht- oder Rollenverschiebung verbunden.

Business was once dominated by asset-builders; now it’s dominated by a group some have called “network orchestrators.”

Gefragt sind Führungskräfte, die Netzwerke orchestrieren können. Drei wesentliche Kriterien greift er heraus, um den Wandel zu Plattformen oder „Öko-Systemen“ aufzuzeigen.

Ökosystem der Talente

What most companies do: They allow clueless managers to scream “I am so understaffed,” subsequently bellowing about headcount. The headcount they receive isn’t tied to a clear job role — just the belief that they are super busy — and the hiring process is a low-context train wreck rooted in outdated notions about competence and horribly generic interview questions. Eventually, someone’s fifth choice enters a job that probably barely needed to exist, and organizational priority erodes even more.

What companies should do: Think about the skill sets you really need based on how your executives want to compete.

Führung macht sich klar, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für eine bestimmte Herausforderung gebraucht werden. Sie hortet die Menschen nicht mehr in Silos, sondern bringt die unterschiedlichen Talente von innen und außen zusammen, die das nötige Wissen zur Problemlösung mitbringen.

Ökosystem der Technologien

What most companies do: Assume that by simply buying a software suite/piece of technology, their problems are solved. “We have Microsoft Dynamics now,” an executive meows, “so sit back and wait for the money to roll in.” Problem, though: no one on the team was using Dynamics. They have processes and comfort around Google. So, three months later, nothing has changed and that same executive now bellows: “What the hell is going on here? We paid an arm and a leg for these systems!” Yea.

Organisationen hinterfragen die Gewohnheiten, wie sie Technologie einkaufen, einführen und einsetzen. Dies setzt voraus, dass Führung sich mit Empathie der Art und Weise widmet, wie die Menschen mit der Technologie umgehen.

Ökosystem der Informationen

Unternehmen kaufen teure Spezialisten ein, ohne zu wissen, welche Daten eigentlich für eine Problemlösung oder ein Geschäftsidee gebraucht werden. Kein Wunder, dass die Experten trotz gutem Gehalt nach kurzer Zeit wieder weg sind.

What companies should do: Figure out what decisions you are trying to make. Get data that will inform those decisions. Hire people who understand how to get, and clean, this data. It’s a lot of steps, but when you do it well, you make money. Isn’t that what you’re chasing?

Das sind nützliche Gedanken, wenn es darum geht, den Beitrag zu beschreiben, den die    Führung verantwortet, wenn sich die kollektive Intelligenz in der Organisation entfalten soll. Wissensarbeiter auswählen können und zusammen bringen, Potenziale der Technologie für die Kooperation der Wissensarbeiter und für ihre Versorgung mit Informationen erkennen, Entscheidungsbedarf erkennen und das „Ökosystem“ darauf ausrichten. Ein neues Denken in Plattformen erwächst aus dem Experimentieren und den Lernerfahrungen mit diesem Managementverständnis.

gefunden bei Ole Wintermann: Führungsallmacht versus Plattformdenken.

Mehr dazu Nachhaltige Organisationsentwicklung 

 

Written by Östermann

22. Januar 2017 at 18:37

Was gute Führung ausmacht (10): Dov Seidman über inspirational leadership

Wir leben in einer Welt, in der wir nicht mehr nur verbunden, sondern gegenseitig voneinander abhängig sind. Interdependenz ist zu einer „moralischen“ Wirklichkeit geworden. „Wir leben in einer Welt, in der ich Sie und Sie mich beeinflussen können, wie nie zuvor. Eine Welt in der wir gemeinsam aufsteigen und fallen.“

Entscheidend sei – ähnlich wie wir es von Freundschaften oder der Familie kennen – ein Verhalten, das sich von Werten leiten lässt. Er betont, was er damit meint: Jeder Tweet, jeder Facebook-Post, jede geteilte Idee in einem Meeting – alles ist Verhalten. Die Art und Weise, wie wir uns verhalten, wird prägend. Wir leben in einer Ära des Verhaltens.

Das ist die Kernbotschaft von Dov Seidman in seiner Keynote beim 6th Global Drucker Forum 2014.

Was Menschen voranbringt, ist ein Sinn für den Zweck, für die Mission und für Werte. Erstmals bitten wir Kunden und Mitarbeitende, so Seidman, sich in diesem Sinne zu verhalten.

Wir haben uns von einer Industrieökonomie, in der es auf die Hände ankam, zu einer Wissensökonomie entwickelt, in der wir auf Köpfe gesetzt haben. Jetzt entwickeln wir uns zu einer Humanökonomie. Jetzt zählen die Herzen der Menschen.

Ist das alles nur Marketing? Marketing-Abteilungen verstehen es, meint Seidman, den Nerv zu treffen, wo die Gesellschaft gerade steht. Sie überschreiten den Rubikon, wenn sie die Humanität der Organisation ausrufen. Die Herausforderung sei jetzt, Menschlichkeit in unternehmerische Praxis, Regeln, Führung und individuelles Verhalten zu übersetzen.

 

Das klingt sehr anregend, auch wenn er noch von einer klassischen Rollenteilung auszugehen scheint, was das neue Führungsverständnis betrifft. Führung inspiriert, Mitarbeitende werden inspiriert.

Quelle: Inspirational leadership in the era of behavior // Keynote by Dov Seidman — REVUE

Written by Östermann

18. Oktober 2015 at 11:00

Unternehmen als soziales Gehirn der Gesellschaft – Peter Kruse über die Studie zur deutschen Führungskultur

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Die Führungskräfte in Deutschland haben längst unbewusst erkannt, dass es jetzt um ein grundlegend neues Verständnis unserer Art zu Wirtschaften geht, meint Peter Kruse. Nach einer ersten Studie der Wertemuster von Führungskräften hat er nun die Ergebnisse einer zweiten vertiefenden Befragung für das Forum gute Führung vorgelegt.

Im Interview erläutert Peter Kruse wie und weshalb Führung zu einem gesellschaftlichen Thema avanciert ist.

Das Thema Führung ist deshalb in’s Spiel gekommen, weil eben auch Führung nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten kann. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Also, wenn alle mich angucken und fragen: Wo geht die Reise hin? und ich muss sagen: ‚Hallo, lasst uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.‘, dann fragt man sich natürlich: Was ist denn dann in diesem Kontext noch Führung?

Kruse sieht einen gesamtgesellschaftlichen Suchprozess, den wir alle erleben.

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

So zitiert er Wolfgang Coy, der schon 1993 auf diesen langfristigen Prozess hingewiesen habe.

Unsere Kultur muss lernen, aus der klaren individuellen Orientierung herauszutreten und sich selber bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind.

Dieser Suchprozess sei nur gemeinschaftlich, nicht über das Individuum zu lösen.

Wir müssen lernen. Wir waren jahrelang gewohnt, Theoriebildungsprozesse zu machen. […] die Theorie hat uns in die Lage versetzt, mit der Wirklichkeit geordnet umzugehen. Jetzt sind wir in einer Situation, in der die Theoriebildungsprozesse langsamer sind als die Realität. Das heißt, wir sind gezwungen, uns ganz der Situation zu öffnen. […] Wir müssen wieder lernen, mehr wahrzunehmen. Wir müssen uns klarmachen, es geht nicht mehr deduktiv. Es geht nicht mehr von einem Theoriezusammenhang zur Wirklichkeit, sondern induktiv, von der Wirklichkeit zu einem schnellen Verstehen von Zusammenhängen. Und das bedeutet, die Begriffe Induktion und Heurismus werden ganz zentral. Was mich fasziniert ist, dass Menschen in ihrem Alltagsleben dies auch ganz gezielt suchen.

In der Wirtschaft ist, so schätzt es Peter Kruse ein, die Bereitschaft, mit den Menschen zu denken, statt für die Menschen zu denken, schon deutlich größer als in der Politik. Hier müsse Politik lernen …

[…] dass man merkt, es geht nicht um Akzeptanzerhöhung. Das ist immer noch in den Köpfen von Politikern. Ich mache eine Entscheidung und dann beteilige ich die Menschen, um ihre Akzeptanz zu bekommen. Es geht nicht darum, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern es geht darum, die Lösungen gemeinschaftlich zu entdecken. Und da haben die Leute in der Wirtschaft schon ganz gute Erfahrungen gemacht, dass das funktioniert, und dass das zu ganz neuen Formen der Motivation und […] Identifikation führt.

Damit stellt sich auch die Frage nach Vorhersagen für die Zukunft in einem anderen Licht. Die relevante Analyseeinheit sei nicht mehr das Individuum, sondern die Kultur.

Als das, was wir zwischen den Individuen aushandeln. Die Analyseeinheit wären dann kulturelle Kraftfelder. […] Die Menschen lassen sich immer mehr auf Kontexte ein. Das heißt, wir können sicher vorhersagen, dass für die Marktforschung ein Zielgruppenkonzept einfach nicht mehr funktioniert. Die Konstante im Individuum ist nicht mehr da. […]

Wohin driftet unsere Kultur? Wenn wir uns diese Erkenntnisebene erschließen, dann können wir noch Vorhersagen machen.

Aus der Befragung zieht er die Schlüsselerkenntnis,

dass der Erlaubnisraum für gesellschaftliche Themen bei den Führungskräften riesengroß ist. […] Wir sind in einer Situation, in der sich die Führungskräfte ausgebremst fühlen durch die alte Renditeorientierung. […] Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20, 30 Jahre lang … in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Dass Begriffe wie Coaching eine solche Bedeutung erlangen, hat damit zu tun, dass das Spannungsverhältnis, das die [Führungskräfte] spüren, sehr, sehr groß ist. Die machen etwas, weil sie es machen müssen, weil das Managementsystem es ihnen abverlangt. Die sitzen in Kennzahlenorientierungen, in Zielvereinbarungen, die sitzen in all dem drin. […]

Es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften.

Kruse hinterfragt auch die gängige Meinung, dass Angst oder Begeisterung unabdingbare Voraussetzungen für das Neue wären.

Ich habe früher geglaubt, es muss Katastrophe sein, es muss Angst da sein oder es muss Faszination da sein, das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich Leute auf den Weg begeben.

Das ist […] ein sehr glücklicher Fall, etwas Neues damit beginnen zu können, dass man schon eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Enterprise 2.0 sieht er als verschärfenden Faktor. Denn die klassischen hierarchischen Strukturen mit ihren üblichen Vorgehensweisen ließen sich nur noch bedingt beibehalten.

Das hat mal begonnen mit Team. Das war so er erste Schritt, dass man gemerkt hat: Na ja, der Einzelne, der alles im Griff hat, der wird es nicht mehr sein. […] Auf diesen Team-Begriff kommt nun der Netzwerk-Begriff inzwischen oben drauf. […] Man hat dann das Team, das ein Impulsgeber ist, und erhofft sich vom Netzwerk noch mehr Impulse. […] Wenn man das aber in die Netzwerk-Richtung schiebt, dann bekommt man ein Problem mit der zentrierenden Mitte. Man hat nichts mehr, was einen zusammenhält. Netzwerke haben eine höhere Zentrifugalkraft. Sie streben stark auseinander. Dann brauche ich zumindest so etwas wie eine gemeinschaftliche Vorstellung, wo soll die Reise hingehen? Da muss ich Rahmenbedingungen setzen, die in der Selbstorganisation aus dem, was möglich ist, das macht, was ich haben will.

Das Ideal: Auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Dynamik hineingehen. Dann, so Kruse, hat man ein soziales Gehirn.

Written by Östermann

12. Oktober 2014 at 13:16

Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen – Peter Kruse #resonanz

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„Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen.“ Peter Kruse findet diese Entwicklung ärgerlich. In einem Interview mit The Narrative meint er:

Selbst die Kampagnenplattform Avaaz.org, die mit der Idee gestartet ist, politische Prozesse auf eine subversive Art zu befruchten, nutzt inzwischen die üblichen Marketing-Werkzeuge. Wenn sie zum 180sten Mal darauf hingewiesen werden, dass sie noch 14 Tage Zeit haben, die Welt zu retten, dann ist das schon recht nervig. Alle bemühen sich heftig, die Menschen zu Reaktionen zu bewegen. Ein Anstupser jagt den nächsten. Das hat eigentlich mit Internet-Logik wenig zu tun. Am Ende degeneriert das Netz zur Fortsetzung der üblichen Werbung mit anderen Mitteln: Ein Tummelplatz für Selbstdarstellung und professionelle Unternehmenskommunikation. Man versucht mit allen Mitteln, die Skalierungskraft der Netze für sich zu nutzen und Rückenwind zu bekommen. Viele Multimedia-Agenturen haben anscheinend immer noch nicht verstanden, dass erfolgreiche Netzwerkkommunikation in erster Linie eine Frage der Resonanzbildung ist. Nicht die Sendeenergie des Anbieters entscheidet, sondern die Neugier des Nachfragers.

Das klingt so, als ob Peter Kruse selber noch an das alte Sender-Empfänger-Modell glaubt. Was meint er also mit Resonanzbildung?

In einem Interview von 2008 hat er sich ausführlich dazu geäußert.

In eine ähnliche Richtung argumentiert Bernd Schmid in seiner Studienschrift „Drei Kommunikationsmodelle“ am Beispiel der Begegnung von zwei Menschen im Coaching. Sein „Dialogmodell der Kommunikation“ lässt sich jedoch im Kern übertragen auf jede Begegnung zwischen Anbieter und Nachfrager. Es geht hier wie da um komplexe „Wirklichkeitsbegegnung“.

Komplex meint nicht „kompliziert, aber beherrschbar“, sondern „letztlich unberechenbar“, weil man nur einen geringen Teil der Wirkfaktoren kennt. Das merkt man nicht immer, wenn man aufeinander eingespielt ist oder sich schnell als wesensverwandt erkennt. Trifft man mit Menschen anderer Kulturen, aus anderen Unternehmen, Berufen oder Gesellschaftsschichten zusammen, ist dies unübersehbar. Dennoch muss man sich Urteile bilden, Entscheidungen treffen, gemeinsam Wirklichkeit gestalten. Dies geschieht neben einem bewusst-methodischen Modus hauptsächlich in einem unbewusst-intuitiven Modus. Nur die Intuition ist in der Lage, so viele Eindrücke auf den unterschiedlichsten Ebenen zu verarbeiten und zu einem Wirklichkeitsbild zu verdichten.  

Bei Kruse heisst das: die „Wertepräferenzen von Menschen im System verstehen“. So äußert er sich in einem weiteren VideoEr schreibt diese Kompetenz „Unternehmern“ zu, die

in komplexen Situationen in der Lage sind, sehr frühzeitig sich bildende Wertemuster zu erkennen.

„Professionelles Unternehmertum ist strukturierte Wahrnehmung. Unternehmertum ist intuitive Wahrnehmung.“, so Kruse süffisant. Dazu nochmal Bernd Schmid:

Man kann zwar versuchen, die Wirklichkeit auf das juristisch, buchhalterisch, technisch oder wissenschaftsmethodisch beschreibbare zu beschränken, doch legt man sich aus Sicht dieses Modells damit lediglich wie einen Jagdhund an die Kette. Intuitive Bilder haben direkte Auswirkung auf Erleben und Verhalten und bestimmen daher die Selbststeuerung lange bevor sich das Bewusstsein eine Meinung gebildet hat.

Written by Östermann

6. Januar 2014 at 18:23

Das Freeconomy-Manifest

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GDI-Impuls widmet sich in seiner aktuellen Ausgabe der Gratis-Mentalität im Netz. Darin findet sich ein Manifest mit 19 bemerkenswerten Thesen. Hier eine Auswahl:

05. Qualität bleibt die wichtigste Qualität. Wir legen grossen Wert auf die Qualität unserer Arbeit.

06. Das «Frei» in Freibier ist nicht das Gleiche wie das «Frei» in Freiheit.

07. Du sollst nicht stehlen.

08. Ihr wollt, dass wir euch Geld geben? Dann gebt uns eure Aufmerksamkeit.

09. Alle festen, ein gerosteten Verhältnisse mit ihrem Gefolge von altehrwürdigen Vorstellungen und Anschauungen werden aufgelöst, alle neu gebildeten veralten, ehe sie verknöchern können.

10. Tradition ist kein Geschäftsmodell. Und Geschäfte, die im Wesentlichen auf dem Unwissen der Kunden beruhen, sind keine mehr.

Das Manifest in voller Länge gibt es hier.

Written by Östermann

11. März 2010 at 17:26

Veröffentlicht in Web 2.0

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Gerald Lembke über die Angst vor dem Enterprise 2.0

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Gerald Lembke entkräftet in seinem kmu-blog die Angst, die viele Manager angesichts der Enterprise-2.0-Entwicklung beschleicht:

„Angst geht um in deutschen Führungsetagen. Eine wachsende Anzahl von Publikationen, unzählige Berater, Media- und Internetagenturen und selbsternannte Experten und nicht zuletzt die Visionäre dieser Welt prophezeien den Unternehmen eine digitale Zukunft. Das Unternehmen 1.0 sei gestern, Unternehmen 2.0 von morgen sei schon heute. Doch was verbirgt sich dahinter?

Worüber wir reden?

Natürlich gibt es keine umfassende Definition. Enterprise 2.0 bezeichnet den Einsatz von social Media Tools und social Software für das interne Informations- und Wissensmanagement und für die Innen- und Außenkommunikation von Unternehmen. Konkret: Unternehmen 2.0 ist strategisch und konzeptionell die Grundlage für erfolgreiche Kundenakquisen im Internet, neue Marketingkonzepte (Marketing 2.0), Markenaufbau und Markenentwicklung, Mobile Marketingprozesse und nicht zuletzt Umsatzsteigerungen unter niedrigeren Kosten. Welcher Vorstand oder Geschäftsführer da noch wegschaut, den würde ich als Aufsichtsrat oder Beirat absetzen lassen.“

Mehr dazu und Empfehlungen für die Einführung des Enterprise-2.0-Gedankens in das Unternehmen gibt es hier

 

Written by Östermann

4. Januar 2010 at 10:55

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Leadership, Web 2.0

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