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Was gute Führung ausmacht (15): Collaborative leadership

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Menschen sehnen sich nach einer kreativen und wirksamen Zusammenarbeit. Doch sie fühlen sich allzu oft hin und her gerissen zwischen Konkurrenz und Kooperation. Peter Gloor, Kooperationsforscher am MIT Center for Collaborative Leadership, ist der Frage nach den Bedingungen gelingender Zusammenarbeit nachgegangen. Er kommt in einem Beitrag auf seinem Blog zu einer feinsinnigen Unterscheidung. Konkurrenz und Kooperation schließen sich nicht aus. Wir haben es immer mit Mischungen von kooperierendem und konkurrierendem Verhalten zu tun. Entscheidend ist, was als das höhere Gut angesehen wird. Es kommt darauf an, ob die Energie auf Konkurrenz oder Zusammenarbeit gelenkt wird.

The conclusion is that humans need to channel their competitive energies towards supporting collaboration – a process I call competitive collaboration. This is in contrast to collaborative competition, where humans collaborate to compete more effectively. Musicians in an orchestra are competitive collaborators, they collaborate to play the most beautiful music. Orchestra and audience are all elated and happy after the concert, with individual competition between the musicians channeled towards a superior collaborative experience. A soccer game demonstrates the opposite process of collaborative competition. The two soccer teams play against each other with each team internally collaborating to compete for victory, with one team ending up the winner, leaving the other, unhappy team in the dust, together with its disappointed fans.

Gloor unterscheidet zwischen crowd und swarm (s. Video ab Min. 1:05). Der Unterschied liegt in der Intelligenz und in der Emotionalität. Im Netz finden sich crowds häufig auf Twitter oder in Kommentaren, swarms hingegen auf Wikipedia, Facebook oder in Foren.

Ähnliche Muster sieht er (so führt er in dem oben zitierten Blog-Beitrag weiter aus) auch in der Wirtschaftswelt. Enron sei ein Beispiel für kollaborativen Wettbewerb. Ganz anders Gore als ein Beispiel für kompetitive Zusammenarbeit. Hier ein kurzlebiger Aufstieg und tiefer Fall, dort kontinuierlicher Erfolg seit 1958. Bei Gore gelten immer noch die Kernprinzipien des Gründers, „freedom, fairness, committment, waterline“.

Associates have the freedom to help others grow in knowledge, skill and responsibility. They should be fair against everybody they get in contact with. Associates are in a position to make their own commitments. Before engaging in a situation that might impact the waterline of the company by “sinking the ship” they should engage in consultation with other associates. In combination, these four principles result in a uniquely collaborative culture with highly engaged employees putting the long-term interest of the firm before their own individual interest.

Das kooperative und innovative Klima entsteht durch die Kommunikation unter den Mitarbeitenden auf der Grundlage dieser Werte. Es ist die Führung, die diese Kommunikation einführt, die somit den Weg bahnt von einer Kultur der kooperativen Konkurrenz zu einer Kultur der konkurrierenden Zusammenarbeit.

Gloor hat in langjähriger Forschung ein Modell für den Übergang zu einer Kooperationskultur entwickelt. Ein wichtiger Faktor ist das neue Führungsverständnis. Er nennt es „collaborative leadership“.

It is time for a new type of leader. Linus Torvalds, the creator of Linux, Tim Berners-Lee, who created the World Wide Web, and Jimmy Wales, the founder of Wikipedia, are exemplars of this new style of collaborative leadership. They are the undisputed queen bees of swarms of thousands of open source developers and Wikpedia editors. And yet neither Linus, Tim, nor Jimmy have the authority to fire any of their subordinates. Rather they lead by example and conviction, by carrying the responsibility for their respective projects. They constantly worry about the success of their innovations, and are themselves the chief creators, designers, and builders of their products. They are also evangelists and teachers, the flag bearers of their innovation, constantly singing the praises of the merits of their “labor of love”. They are also entrepreneurs, securing funding and engineering the growth of their enterprise. They are a new species of leaders, moving from Donald Trump style “home competitivus” towards “homo collaborensis”, rechanneling innate human competitive energy towards collaboration.

Auch wenn dieses Bild einer vorbildlichen Führungsperson empirisch fundiert ist, scheint mir die Gefahr einer Überhöhung Einzelner an der „Spitze“ sehr groß. Erst die Abgrenzung zum negativen Beispiel Donald Trump lässt  erahnen, wie ähnlich nützliches und schädliches Führungsverhalten erscheinen kann. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass dieses Verständnis von Leadership im Kontext von sechs Faktoren zu sehen ist, die Gloor als Merkmale einer „swarm-based competitive collaboration“ identifiziert. Er stellt diese Merkmale als umgekehrte Pyramide – er nennt sie „swarm leadership inverted triangle“ – dar. Die Figur des Leaders befindet sich also ganz unten und trägt das gesamte Gebilde.

In einem deutschen Zeitungsartikel betont Gloor ganz ähnlich die herausragende Rolle der Persönlichkeit an der „Spitze“ des Schwarms. Die „Bienenkönigin“ macht’s. Das erscheint mir gemessen an seinen ansonsten anregenden Forschungsarbeiten gefährlich verkürzt. Die Botschaft verengt sich dann nämlich sehr schnell auf die Leitfigur, auch wenn eine Bienenkönigin freundlicher erscheinen mag, als ein Leitwolf. Wir brauchen eine einzelne Führungspersönlichkeit, von der Leidenschaft getrieben, die für den Schwarm steht und alles wird gut. Sie sollte nur anders gestrickt sein als Donald Trump. Doch gerade Trump ist es zur Überraschung aller gelungen, Massen zu mobilisieren. Die kooperative Konkurrenz hat sich in diesem Fall durchgesetzt. Vielleicht würde Gloor antworten, dass Trump eben keinen swarm, sondern eine crowd mobilisiert habe. Denn seine Wählerschaft stelle nur eine Menschenansammlung dar, da ihr ein wichtiges Merkmal fehle: die Liebe.

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Written by Östermann

11. Dezember 2016 at 18:21

Das Unbehagen an der digitalen Welt (3): Droht ein digitaler Totalitarismus?

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Vorboten der digitalen Revolution kennt jeder: Wir kaufen online, nutzen Bezahlsysteme wie Bitcoin, kommunizieren über Facebook und Whatsapp, sehen Filme via Netflix, fahren Taxi mit Uber, liefern Päckchen mit Drohnen aus, bauen Häuser per 3-D-Drucker, wundern uns über die globale Überwachung, werden bald von autonomen Fahrzeugen chauffiert und von Robotern gepflegt. Noch vor zehn Jahren hatten wir allenfalls eine vage Ahnung von diesen Dingen.

Was in der einfachen Aufzählung, hier in der Schweizer Sonntagszeitung, revolutionär klingt, sind wohl tatsächlich erst die Vorboten einer Umwälzung, die sich viele in ihrer ganzen Tragweite kaum ausmalen können.

Kürzlich hat Birger Priddat in einem Blog-Beitrag kritische Gedanken zu den Auswirkungen von Big Data zusammengefasst. Rund um unser aller leichtfertigem Überlassen unserer Daten für kommerzielle Zwecke sieht er eine neue Ökonomie im Entstehen, eine alles dominierende Geschäftswelt.

Es kommt dann nicht mehr darauf an, dass rational gehandelt wird, sondern darauf, dass eine Transaktion stattfindet (und dass gezahlt wird). Man kann ergänzen: was jeweils in den Transaktionen stattfindet, ist den Big-Data-Systemen egal, Hauptsache es finden Transaktionen statt. Jedes Motiv, jeder Grund ist gültig. Je mehr man von seinen Motiven, Gründen, Einstellungen preisgibt, desto besser wird man informational bedient. Das ist ein starker Anreiz, letztlich alles preiszugeben.

Einer, der sich diese Entwicklungen näher anschaut, ist der Züricher Soziologe und Komplexitätsforscher Dirk Helbing. Er richtet seinen Forscherblick auf die Veränderung sozialer Koordination und Kooperation durch Technologie, auf Verkehrsströme, öffentliche Meinungsbildung und die Weisheit der Vielen. Er erhebt seine Stimme, um uns für die Auswirkungen der Digitalisierung auf unser soziales Leben zu sensibilisieren. Droht ein digitaler Totalitarismus? Wie soll die Gesellschaft aussehen, in der wir leben werden?  Wir haben uns zu entscheiden!

Auch er schaut auf das Risiko durch Big Data. Die Computernetze hätten mittlerweile eine Leistungsfähigkeit erreicht, so Helbing, die es ermögliche, dass jede Regung, die wir auf dem Computer, Tablet oder Smartphone zeigen, registriert und an interessierte Organisationen verkauft wird. Es werden riesige Datensammlungen geschaffen.

Es gibt seit einiger Zeit einige alarmierte Stimmen von Leuten, die sich gut auskennen, Elon Musk z.B. von Tesla Motors, aber auch Bill Gates oder Stephen Hawkins. Manche meinen, das sei die größte Bedrohung der Menschheit. Als ich das vor drei Jahren das erste mal gelesen habe, dachte ich: Das ist ja wirklich lächerlich. Heutzutage muss man das wahrscheinlich doch ernster nehmen.

Er gehört dabei zu denen, die in der Technologie große Chancen sehen, die überwältigenden gesellschaftlichen Herausforderungen zu meistern. Gerade weil

die Welt komplexer geworden ist, brauchen wir Informationssysteme, die uns assistieren.

Es kommt darauf an, die Fähigkeiten der Computer zum Wohle der Menschen zu nutzen.

IBM zum Beispiel arbeitet am cognitive computing. Das sind Systeme, die viel mehr Informationen verarbeiten und überschauen können, als es ein Mensch kann. Die ganze medizinische Literatur, das sind ja viele zehntausende von Veröffentlichungen. Kein Mensch kann das lesen. Ein solcher Computer kann das innerhalb von 15 Minuten einlesen und folglich auch all das Wissen nutzen, das Menschen über Jahrzehnte hinweg produziert haben.

Wegen der hohen Automatisierbarkeit unserer alltäglichen Abläufe werden wir damit rechnen müssen, dass in den nächsten 20 Jahren 50% der Jobs in Industrie und Service verloren gehen. Es müssten also, so Helbing, mindestens 50% der Jobs im digitalen Sektor entstehen.

Daten sind ein sehr interessanter ökonomischer Bereich, gerade für ressourcenarme Länder, wie hier in Europa. Wenn wir die Daten so verwenden, wie wir es heute tun, verlieren wir unsere Autonomie, weil die informationelle Selbstbestimmung missachtet wird.

Daten lassen sich, so oft wir wollen, reproduzieren. Es lassen sich virtuelle Welten schaffen, Spielewelten zum Beispiel. … Da entstehen völlig neue Wirtschafts- und soziale Kosmen. Digitale Kosmen, die vernetzt sind mit unserer Welt. … Welchen Preis muss man dafür zahlen? Das hängt davon ab, wie wir die Daten benutzen, wie wir die Informationssysteme organisieren.

Den riesigen Möglichkeiten des Netzes stehen ungeahnte Gefahren gegenüber. Europa habe lange die Möglichkeiten und Gefahren der digitalen Welt, z.B. durch Cyberkriminalität oder Cyberwar, nicht erkannt. Wie kann man diesen gigantischen Gefahren begegnen?

Helbing unterscheidet zwei grundlegende Ausformungen der digitalen Gesellschaft:

  • die Top-Down-Variante, in der man alle Informationen zentral sammelt und
  • die Bottom-Up-Koordination, in der Informationstechnologien uns Bürgern helfen, uns miteinander zu koordinieren, unsere Nachbarschaften, unsere wirtschaftlichen Aktivitäten.

In der bisherigen Entwicklung hat sich die erste Variante herausgebildet. Wirtschaft und Politik haben, so Helbing, den Zugriff auf diese Entwicklungen eingebüßt. Auf der Ebene des Bürgers gebe es hingegen viele unausgeschöpfte Potenziale.

Helbing macht das neue Prinzip am Beispiel der Medien deutlich.

In einem Strategiepapier der New York Times heisst es, dass der Leser die am schlechtesten genutzte Ressource sei. Warum ist das jetzt plötzlich eine Ressource? Früher waren wir Kunden. Wir tragen zum Informationsfluss bei. Wir kommentieren die Nachrichten. Wir verbinden die Nachrichten miteinander. Wir verbreiten Nachrichten.

So werden wir das in allen verschiedenen Lebensbereichen haben. Bürger werden wichtig werden, um bessere Produkte zu entwickeln. Mit der Zeit werden Unternehmen lernen müssen, besser herauszufinden, für welche Produkte und Produkteigenschaften wir uns wirklich interessieren.

Privatsphäre sei ein veraltetes Konzept, meinen einflussreiche amerikanische Stimmen.  Helbing hält es auch in der digitalen Gesellschaft für ein wichtiges Funktionsprinzip. Öffentlichkeit kann es nur geben, wo es Privatsphäre gibt. Wenn sie wegfällt, entsteht entweder eine schamlose oder eine totalitäre Gesellschaft, so betont Helbing ungeschminkt. Privatsphäre sei der Ort, wo neue Ideen entstehen können, wo man neue Sachen ausprobieren kann. Die Gesellschaft müsse auch in der Zukunft auf Vertrauen aufbauen. Wirtschaft und Gesellschaft funktionieren ohne Vertrauen nicht. Vertrauen ist soziales Kapital.

In der FAZ hat Shoshana Zuboff die Bedrohung durch den Überwachungskapitalismus sehr drastisch beschrieben.

Dies ist nur ein Guckloch in eine einzige Ecke einer einzelnen Branche, doch diese Gucklöcher vermehren sich wie Küchenschaben. Es gibt zahllose Beispiele für die neue Logik, von smarten Wodkaflaschen bis hin zu internetgestützten Rektalthermometern – und buchstäblich alles dazwischen. Der Angriff auf Verhaltensdaten ist derart durchschlagend, dass er sich nicht länger mit dem Begriff der Privatsphäre und ihres Schutzes umschreiben lässt. Hier handelt es sich um eine Herausforderung anderen Kalibers, die den existentiellen und politischen Kanon der modernen liberalen Ordnung bedroht, jener Ordnung, die auf Prinzipien der Selbstbestimmung basiert, deren Herausbildung Jahrhunderte oder gar Jahrtausende gebraucht hat.

Der andere Ansatz, soziale Ordnung herbei zu führen, baut auf Selbstorganisation, auf die Interaktion der Akteure, der Bürger, der Firmen. Dieses Prinzip habe, so Helbing, in der Ökonomie eine lange Tradition: Die unsichtbare Hand. Leider funktioniere sie nicht immer. Wenn sie funktioniere, sei sie jedoch sehr effizient, viel effizienter als die Top-Down-Optimierung. In der Gegenwart scheine es in die Richtung zu laufen, darauf zu vertrauen,

dass mit der Superintelligenz perfekt alles von oben herab gesteuert werden kann,  wie ein weiser König, wenn man nur genügend Informationen hat. … Von der Idee her scheint das plausibel zu sein. Das ist die Art, wie Singapur funktioniert. … Sind nicht unsere Demokratien veraltet?

… Wir werden in wenigen Jahren dramatische Veränderungen sehen – 10, 20, 30 Jahre. In dieser Zeit werden viele Institutionen grundlegend anders organisiert werden.

Das internationale Dienstleistungsabkommen TISA liefere einen deutlichen Hinweis auf diese Entwicklung.

Es könnte die Finanzbuchhaltung oder Personalverwaltung oder eine ganze Verwaltung von einem anderen Land aus organisiert werden.

Es kann, so die Einschätzung von Helbing, zu erdrutschartigen Entwicklungen kommen. Man denke z.B. an Uber oder AirBnB.

Man muss damit rechnen, dass eine solche Uberisierung in vielen Bereichen der Gesellschaft stattfinden könnte und dass am Ende Monopole ganze Bereiche kontrollieren, die früher öffentlich verwaltet wurden.

Helbing bleibt angesichts der Bedrohungslage optimistisch. Er nennt einen ganz praktischen Grund, weshalb die Steuerung durch den „weisen König“ nicht funktioniert. Viele Probleme seien von der Art, dass wir sie nicht in Echtzeit optimieren können. Beispielsweise kann der Verkehr nicht in Echtzeit optimiert werden. Es ist auch mit Supercomputern nicht möglich, alle möglichen Ampelschaltungen in Echtzeit durchzuspielen. Dazu schwankt das Geschehen im Verkehr zu stark.

Das Problem, mit dem große Supercomputer nicht zurechtkommen, ist Komplexität. Die Komplexität explodiert … noch schneller als die Datenvolumina. Deswegen braucht es einen anderen Ansatz, das ist die verteilte Steuerung. In der Tat kann man das zeigen, dass man den Verkehr auf der Autobahn verbessern kann, dramatisch, indem man die Interaktion zwischen den Fahrzeugen verändert. Das kann man mit Fahrerassistenzsystemen machen. Genau so kann man im Stadtverkehr die Art und Weise, woe die Ampeln geschaltet werden, ändern, und zwar so, dass die Verkehrsflüsse die Ampeln schalten, statt dass, wie heute, die Ampeln die Verkehrsflüsse steuern. Das funktioniert viel besser.

Im Verkehr setzt sich langsam eine dezentrale Steuerung gegen die alten Verkehrsleitzentren durch. Das ist das Muster, das Helbing empfiehlt, um komplexe Systeme erfolgreich zu managen. Wenn mit dem Internet der Dinge Sensoren aller Art in das Internet einbezogen werden, können wir unsere Umwelt in Echtzeit messen. Die entscheidende Frage lautet dann: Was machen wir mit diesen Informationen?

Wir können diese Daten zurücksteuern auf das System, also Feedback-Mechanismen einführen für die Wirtschaft, für die Politik, für die Gesellschaft. Für alle Bereiche, in denen wir eine Selbststeuerung ermöglichen, eine Selbstorganisation. Und das wäre dann im lokalen Maßstab nach den Prinzipien, wie wir sie in der Demokratie haben, also mit Beteiligung von unten. Dafür braucht es nur lokale Interaktion. Dafür braucht es nicht die globale Datenbank. Wir brauchen diese Daten nur, um kurz zu messen, und nachdem wir sie nutzen für diese lokale Steuerung können wir sie sogar schon wieder wegwerfen. Ein völlig anderer Ansatz als dieser Big-Data-Ansatz, wie wir ihn heute haben, wo wir alle Daten der Welt an einem Ort zu versammeln versuchen.

Der dezentrale Ansatz der Informationsverarbeitung ist vereinbar mit Autonomie und Demokratie. Diese Prinzipien müssten, so Helbing, konsequent weiterentwickelt werden mit den technologischen Möglichkeiten. Hierin liegt eine große Chance.

Hier kann sich  Europa absetzen von anderen Ländern. Wenn wir konkurrieren wollen im IT-Bereich mit dem Rest der Welt, dann müssen wir unseren eigenen Weg gehen.

Dieses digitale Nervensystem, dieses Bürgernetzwerk, könnte jeder mitgestalten, wie Wikipedia oder Open Street Map. Lösung für das Problem der Komplexität, der informationellen Selbstbestimmung, der Ökonomie.

Doch Helbing befürchtet,

dass wir als letzte reagieren auf die technologische Revolution, die andern Ortes schon verheerende Folgen gehabt hat. Gerade weil es uns so gut geht. … Wir sollten das Geld, das wir haben, jetzt nutzen, um diese Informationsinfrastrukturen aufzubauen, um den Nutzen zu generieren und auch die Arbeitsplätze.

Misslich nur, so scheint mir, dass wir in Europa den Aufbau der Infrastruktur für die digitale Gesellschaft in private Hände gelegt haben. Wir haben den Einfluss auf die Gestaltung unserer Basisinfrastuktur für die Zukunft weitgehend eingebüßt. Wie können  wir diesen Gestaltungsspielraum zurückerobern?

Auf Europa wartet eine Herkulesaufgabe, die überhaupt erst verstanden sein will. Shuboff meint:

Wir müssen herausfinden, wie wir in die spezifischen Mechanismen der Erzielung von Überwachungsprofiten eingreifen und dabei der liberalen Ordnung im kapitalistischen Projekt des 21. Jahrhunderts wieder den Vorrang sichern können.

Nochmal Shoshana Zuboff:

Eine Heilung hängt von zahlreichen individuellen, sozialen und rechtlichen Anpassungen ab; aber ich bin der Überzeugung, dass die Bekämpfung einer „Krankheit“ nicht ohne ein neuartiges Verständnis jener neuartigen Mechanismen möglich ist, auf deren Grundlage der Überwachungskapitalismus so erfolgreich Investitionen in Kapital verwandelt.

Und als Bürger verhalten wir uns jeden Tag. Noch sind wir in vielen Handlungen sourveräne Akteure. Wie eine individuelle Anpassung aussehen könnte, lässt uns Birger Priddat wissen:

Da hilft nur schweigen: manche Informationen einfach nicht zu geben.

 

 

 

 

 

Written by Östermann

18. Juni 2016 at 23:00

The NewsScape – Wertschöpfung in der digitalen Medienwelt

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Viele Journalisten zerbrechen sich den Kopf, wie die Nachricht, die Botschaft, der Content den Nutzer im Web erreichen kann. Wenn die klassischen Kanäle, wie Radio, Fernsehen und Zeitung ihre orientierungsstiftende Kraft nach und nach einbüßen, ist ein neues Verständnis gefordert, wie sich die Nutzer in der digitalen Welt orientieren.

Eine Übersicht über die Kriterien, die bei der News-Produktion in der neuen Medienwelt relevant sein können, hat der Zukunftsberater Ross Dawson vor einiger Zeit vorgelegt. Die Landkarte erleichtert das Verständnis dafür, warum Nutzer ein bestimmtes Angebot akzeptieren.

Abhängig von der konkreten Situation im Alltag sind es die passenden Kombinationen verschiedener dieser Faktoren, die für die Wertschöpfung bei den Nutzenden entscheidend sind. Immer ist es eine Kombination aus dem Interface und einem oder mehreren dieser Leistungskriterien, die letztlich den Mehrwert erzeugt.

Gerd Leonhard macht dies am Beispiel Zeitung deutlich. Es geht nicht mehr nur darum, dass ich einen Artikel lesen kann, sondern wie ich ihn lese, wann ich ihn lese, wer was dazu gesagt hat, wer ihn auch gelesen hat – der ganze Kontext drumherum schafft erst den entscheidenden Mehrwert. Die Vernetzung macht es möglich, dass sich die Nutzer einen gemeinsamen Kontext schaffen.

Hartmut Rosa hat in seinem Buch „Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne“ (Frankfurt 2005, S. 231f.) auf das „Fernsehparadoxon“ hingewiesen. Menschen verbringen sehr viel Zeit mit Fernsehen, mehr als sie eigentlich wollen. Die Zeit vergeht wie im Fluge. Hinterher fühlen sie jedoch oft eine seltsame Leere und können sich schnell nicht mehr an das Geschehen erinnern.

Das Geschehen auf dem Bildschirm steht in keinem Zusammenhang mit unseren übrigen Erfahrungen, mit unseren Stimmungen, Bedürfnissen, Wünschen etc. und reagiert nicht auf sie, es ist im (narrativen) Zusammenhang unseres Lebens nahezu vollständig „kontextlos“ oder unsituiert […] Es sind fremde Geschichten ohne innere Verknüpfung mit dem, was wir davor oder danach tun oder wer oder was wir zu sein glauben, daher „bleibt nichts zurück“. Anders verhält es sich dagegen, wenn solche Verknüpfungen hergestellt werden können: Für Star-Wars-Fans etwa, die in und mit ihren Helden leben, entsprechende Souvenirs sammeln, Konvente besuchen, Zeitschriften lesen etc., ist das Anschauen der neuensten Episode nicht kontextlos, es lässt sich im Horizont ihres Lebens und ihrer Identität ohne Mühe narrativ einholen […].

Auch bei Computerspielen und, wenn wir im Netz unterwegs sind, erleben wir ähnliche Phänomene. Wir sind sind gefesselt – und hinterher bleibt nichts übrig. Je mehr sich die Aktivitäten unseres Alltags von bestimmten räumlichen, zeitlichen oder sozialen Kontexten lösen, so Rosa, umso unwahrscheinlicher wird die Verknüpfung der mit ihnen verbundenen Erfahrung mit anderen Erlebnis- und Erinnerungskontexten. Die alte Weisheit: „Alles hat seine Zeit“ wird vor diesem Hintergrund zunehmend obsolet.

Vieles wird permanent verfügbar und nahezu beliebig mit anderem kombinierbar.

Diese Beliebigkeit zu durchbrechen und den journalistischen Content mit für die Nutzer relevanten Kontexten zu verknüpfen, das ist die Herausforderung für die Medienmacher heute. Anders als bei den klassischen Medien entsteht jetzt in der digitalen Medienwelt die Möglichkeit, als Nutzer aus der passiven in eine aktive Haltung, vom Konsumieren zum Partizipieren, zu wechseln. Medienmacher sind gefordert zu lernen, in welchen Situationen sie Nutzer erreichen können und wie sie ihnen helfen können, daraus wieder mehr Erlebnistiefe und vielleicht sogar bleibende Erfahrungen zu erzeugen.

 

Written by Östermann

14. Mai 2015 at 15:24

Digital Ethics: Technologie kennt keine Ethik – Gerd Leonhard bei TEDxBrussels

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Wo findet die gesellschaftliche Debatte über die Ethik der nächsten Gesellschaft statt? Diese Frage drängt sich auf, wenn man den Beitrag von Gerd Leonhard auf der TEDxBrussels auf sich wirken lässt. Die gesellschaftlichen Verhältnisse werden durch die technologischen Möglichkeiten grundlegend umgewälzt. Die Dringlichkeit einer grundlegenden Debatte ist unübersehbar, wenn man sich dem mulmigen Gefühl aussetzt, das die Aussichten auf die technischen Möglichkeiten der nahen Zukunft auslösen. Denn: Technologie kennt keine Ethik. Aber praktisch alle Entwicklungen der nächsten Jahre werden von unserer Ethik abhängen, betont Leonhard.

Leonhard zitiert z.B. einen Bericht aus der New York Times über das Team, das bei Facebook den Algorithmus für den News-Feed baut. Diese wenigen Menschen prägen den  Informationszugang von Abermillionen Menschen weltweit. „What are their ethics?“ fragt Leonhard.

Almost every decision about technology usage now has ethical implications.

Der Mensch kommt mit der exponentiellen Entwicklung der Technologie, die er losgetreten hat, nicht klar.

We are not exponential. So you can safely say: The power of technology has already surpassed the scope of our ethics. Whatever your ethics may be.

Technologie und Mensch scheinen sich immer mehr zu verbinden. Bisher allenfalls Science Fiction, drängt sich mittlerweile die Frage auf:

Should humans themselves become technology? […]

Almost everything, that can be digitized or automated, will be digitized. Music, films, health record, banking … So what will happen to serendipity, chance, mistakes, inefficiency, playfulness?

Leonhard betont besonders die Gefahren der Künstlichen Intelligenz. Elon Musk von Tesla schätzt sie höher ein als die Gefahren der Kernkraft. Es droht ein neuer Rüstungswettlauf um Daten und Künstliche Intelligenz. Experten erwarten, dass in der Zukunft bis zu 50% der Rüstungsaufgaben dafür ausgegeben werden.

Es geht nicht mehr um die Frage, ob oder wie wir etwas tun können. Wir können es!

We can solve climate change? The answer is: Yes.

Die neue Frage heisst: Warum? Und wer? Und wie? Und wann? Wie können wir Technologie und Menschlichkeit miteinander in Einklang bringen?

We need a balance. We need some kind of balance that says: Ok, we need to pursue humanness and to use technology. So, allowing inefficiency, driving efficiency.

Bei der Diskussion über Google in Europa geht es, so Leonhard, genau um diese Balance. Der erste Schritt: unsere Angst überwinden. Aber wie?

Einen Beitrag dazu können die Medien leisten, wenn sie beschreiben, was in den Technologielaboren der Welt entsteht, und wenn sie über die Menschen berichten, die die Initiative ergreifen, um gesellschaftliche Probleme ganz konkret anzugehen.

Zwei Beispiele: Der SWR2 Essay „Ewig leben – wie, wer und wozu?“ geht näher auf den Transhumanismus von Ray Kurzweil ein. Freilich hinterlässt auch dieser Beitrag erstmal ein Gefühl der Ratlosigkeit. (Hier ist der SWR2 Essay zum Download und Nachlesen.)

In einem SWR2-Interview mit Felix Oldenburg geht es um Ashoka, einer Non-Profit-Organisation für Sozialunternehmertum (social entrepreneurship). Die Organisation will einen Markt für soziale Projekte aufbauen. Sie fördert Initiativen von Menschen, die in Eigeninitiative ein gesellschaftliches Problem unternehmerisch lösen wollen. Einer dieser Sozialunternehmer ist Kailash Satyarthi. Er hat für seinen Kampf gegen Kindersklaverei in diesem Jahr den Friedensnobelpreis erhalten.

Written by Östermann

13. Dezember 2014 at 19:20

Was gute Führung ausmacht (6): Führungskraft als Vorbild

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Kürzlich hat sich Johannes Thönnessen in seinem Blog mit einem Beitrag der ManagerSeminare über Werte befasst. Danach seien bei werteorientierter Führung Vorgesetzte als Vorbilder nicht mehr nötig.

Das klingt nach wohltuender Entlastung von einem Anspruch, der viele Führungsverantwortliche drückt. Ein Werterahmen könnte die Führung also von einem belastenden Anspruch befreien.Es gibt Leitbilder in vielen angesehenen Unternehmen, die ihre Führungspersonen als Vorbilder sehen. Bei Stihl etwa heißt es im Leitbild

Führungskräfte sind Vorbilder. … Die Mitarbeiter orientieren sich an den Führungskräften. Übereinstimmung von Reden und Handeln ist Ausdruck ihrer Glaubwürdigkeit.

Man kann dieses Beispiel doppelt lesen, einerseits als Anspruch des Unternehmens an ihr Führungspersonal, andererseits als Feststellung einer unvermeidlichen Praxis. An wem sonst sollten sich Mitarbeitende orientieren, wenn nicht an ihren Vorgesetzten?

In seinem Buch „Incognito. Führung von unten betrachtet“ (Hamburg 2006, S. 57) sinniert Klaus Doppler, Unternehmensberater und Verhaltenstrainer, über diese Frage aus der Perspektive des Mitarbeitenden.

Würde ich jemand als Vorbild anerkennen, könnte ich selbst nur ein Nach-, Abbild oder Abziehbild sein. Das genügt mir natürlich nicht. Ich hege zwar keinen Anspruch, für andere ein Vorbild abzugeben. Aber ich möchte zumindest originär sei. Ist deshalb das ganze hehre Gerede über die Vorbildfunktion des Vorgesetzten ein einziger Schwachsinn? Wie lösen wir dann das Problem der Glaubwürdigkeit dessen, der Ansprüche und Anforderungen an andere stellt, wenn wir von ihm nicht verlangen dürfen, dass er diese zunächst selbst einlösen muss. Ein erfolgreicher Trainer muss ja auch nicht die Leistungen seiner Schützlinge erbringen, nicht einmal selbst eine sportliche Lebensführung vorweisen können. Es gibt genügend Beispiele dafür. Oder ist der Verzicht auf den Anspruch, Vorbild sein zu müssen, nur eine Anerkennung der tatsächlichen Praxis?

Wolfgang Looss, erfahrener Coach und Organisationsberater, sieht in einem Aufsatz über das Modewort „Leadership“ Führungskräfte einschränkend als Rollenvorbilder:

Prominenz macht sichtbar. Führungsperson berücksichtigen in ihrem Alltagsverhalten den Fakt, dass sie von ihrer Umgebung jederzeit daran gemessen werden, ob sie – selbst in ihren unbedeutenden Äußerungen – leben, was sie sagen („walk your talk“). Dies gilt insbesondere für das eigene Verhalten unter Stress, für das Lernverhalten und bei der Bewältigung von Veränderungssituationen. Im Kern werden kulturelle Orientierungen des Unternehmens nicht durch geschriebene Leitbilder, sondern durch das beobachtete Führungsverhalten vermittelt. „Leadership“ heißt in diesem Zusammenhang für eine obere Führungskraft, die eigenen Werte geklärt zu haben, damit solches „kongruente Verhalten“ auch möglich wird. 

Ein Werterahmen wird eine Führungsperson also nicht von ihrem Rollenvorbild befreien. Man kann es drehen oder wenden, wie man will. Menschen mit Führungsverantwortung leben Verhaltensmuster vor. Wenn wir zudem davon ausgehen, dass wir es heute überwiegend mit Wissensarbeitern – wie sie Peter Drucker schon früh beschrieben hat – zu tun haben, dann liegt auf der Hand, dass Führung nicht mehr Vorbild für die Aufgabe sein kann, sondern Vorbild im Sinne der Kultur ist. Niemand würde von einem Dirigenten erwarten, dass er alle Instrumente des Orchesters spielen kann. Noch nicht mal auf einem einzigen Instrument muss er der Beste sein.

Written by Östermann

2. Februar 2014 at 17:45

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Leadership

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Was macht uns wollen? Matthias Eckoldt über die Unfreiheit als Bedingung der Freiheit

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Menschliche Freiheit gründet immer auf Unfreiheit. Freiheit verstehen wir gerne als die Möglichkeit, tun und lassen zu können, was wir wollen. Aber was können wir wollen? Wo sind unserem Willen Grenzen gesetzt? Damit beschäftigt sich Matthias Eckoldt in einem interessanten und hörenswerten Beitrag zur SWR2 Aula:

„Wenn ich will, kann ich mein Geld den Armen geben“, sagte der philosophische Experte des Willens, Arthur Schopenhauer. Natürlich kann man so etwas tun, wenn man es will, aber eben nur, wenn man es will. Schopenhauer weiter: „Aber ich vermag nicht es zu wollen. Hingegen wenn ich einen anderen Charakter hätte, dann würde ich es wollen können: Dann würde ich auch nicht umhin können, es zu wollen, würde es also tun müssen.“ Wenn man einen anderen Charakter hätte, wäre man jedoch ein anderer Mensch. Wer wüsste das besser als Schopenhauer, der zeitlebens mit seiner Apanage hart kalkulieren musste. In seinem Gedankenexperiment sieht man schön die zwei Dimensionen des Problem der Freiheit. Einerseits gibt es da die Handlungsfreiheit – man könnte machen, was man will – und andererseits die Willensfreiheit – man kann nur machen, was man will. So ist uns Menschen zwar eine äußere Freiheit als Möglichkeitsraum von Handlungen gegeben, wir verfügen aber nicht über die innere Freiheit, unseren Willen nach Gutdünken zu beherrschen.

Weshalb der  Wille  gar nicht frei sein, sondern  abhängig von Bedingungen ist, die außerhalb seiner liegen, zeigt Eckoldt an einer Vielzahl von Quellen, dem Libet-Experiment der Hirnforschung, den Gedanken der strukturellen Kopplung sozialer Systeme bei Luhmann, dem Konstruktivismus bei Heinz von Foerster, den Grenzen der Wahrnehmung bei Kant, der „Anpassung“ in der Evolutionstheorie von Darwin oder dem Entstehen der bürgerlichen Gesellschaft bei Foucault.

Die lebenspraktische Konsequenz dieser Gedanken findet er bei Epiktet, der empfiehlt, unser Sinnen und Handeln auf das zu richten, was in unserer Gewalt steht.

In der Verwechslung veränderbarer und unabänderlicher Dinge und Sachverhalte liegt für die Stoa denn auch die Ursache allen menschlichen Leids. Um ein Beispiel zu bringen: Nicht veränderbar sind der missgünstige Kollege, der ungerechte Chef, der schon wieder gestiegene Benzinpreis, das Herannahen der dunklen Jahreszeit. Diese Liste nicht veränderbarer Dinge – die Liste der uns umgebenden Unfreiheit also – wäre beliebig fortzusetzen. Was aber ist dann überhaupt veränderbar? Veränderbar ist das Eigentliche, das uns dabei hilft, unsere Freiheit im Meer der Unfreiheit zu behaupten: Nicht die Dinge selbst sind zu verändern, sondern unsere Einstellung zu den Dingen.

Es ist wichtig, so scheint mir, an diese Grenzen des Willens zu erinnern. Vielleicht ist es diese andere Einstellung zu den Dingen, die unserer Willensbildung dient und unser „Willensvermögen“ mehrt. Denn wie sagt Joseph Kessels so treffend: „You can’t be smart against your will.“

Written by Östermann

6. Oktober 2013 at 15:25

Veröffentlicht in Gesellschaft

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Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

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„You can’t come together with suspicious minds“, hat Elvis Presley einst gesungen.

Heinz von Foerster hat das Vertrauen mit seiner ganzen Konsequenz in einem Interview so auf den Punkt gebracht:

„Vertrauen zeigt sich, wenn ich nicht zu prüfen brauche, ob das, was ein anderer gesagt hat, der Fall ist oder nicht. Wenn einer mir sagt: „Schau, hinter dir ist ein Elefant“, sage ich: „Da muss wohl ein Elefant sein.“ Dann drehe ich mich um; ist der Elefant verschwunden; merkwürdigerweise. Warum? Ich weiß nicht, warum, aber jedenfalls war hinter mir ein Elefant. Das nenne ich Vertrauen. Wenn der andere mir etwas sagt, sage ich: „Ich nehme es hin, wie er es sagt.“

In seinem Blog widmet sich Bernd Schmid den filigranen Abstufungen auf dem Kontinuum zwischen blindem Vertrauen und blindwütiger Kontrolle.

Ich fange mit einer einfachen Behauptung an: Wir wollen alle vertrauen!

Welche Reaktionen darauf können wir bei uns selbst beobachten?

Einfach: Ja! Ohne Einwände? Dann gehören wir zu den wenigen Ungebrochenen. Oder spüren wir ein: Ja, aber! oder Ja, wenn! ? Dann ist die Sehnsucht wach, aber gebrochen. Spüren wir ein: Besser nicht! Dann ist sie zerbrochen und Resignation dominiert. Spüren wir ein: Niemals! oder Träum’ weiter! Dann sind wir wohl schon zynisch geworden. Flucht in generelles Misstrauen. Spüren wir ein: Ja, unbedingt! Dann machen wir uns einer Flucht in die andere Richtung verdächtig.

Die guten Nachrichten: Kultur entsteht aus Gebrochenheit. Also keine Rückkehr zu Naivität. Und: Zyniker sind Idealisten, aber eben verprellte. Beide können sich schwer tun, der Spannung zwischen Sehnsucht und Realismus Stand zu halten.

Generell ist das Problem auch nicht zu lösen. Ich habe meinen Klienten immer gesagt: Mir ist nicht wichtig, ob Sie mir anfänglich misstrauen oder vertrauen. Wichtiger ist, ob Vertrauen oder Misstrauen blind oder wach sind! Sind sie wach, dann werden Sie mir vertrauen, wenn ich es verdiene. Blindes Vertrauen ist also nicht besser als blindes Misstrauen und führt am Ende meist zu Misstrauen.

Und weiter …

Gesunde Gemeinwesen brauchen Kontrolle, vorrangig gelernte und kulturell bestärkte Selbstkontrolle. Außenkontrolle soweit notwendig, möglichst nur übergangsweise und dann als Sicherung im Hintergrund. Vertrauenskultur darf nicht zahnlos sein. Sonst wird sie zu verwundbar gegenüber Störern.

Vertrauen hat viel mit Leistung zu tun. Risiko und Kreativität sind nötig, um Gemeinwesen lebendig zu halten. Zur positiven Risikokultur gehört, dass Lernen aus Fehlern akzeptiert wird und dass durch Rahmen verhindert wird, dass sich Fehler unbemerkt in gefährliche Dimensionen auswachsen. Das funktioniert nur, wenn Verantwortungsdialoge als selbstverständlich institutionalisiert sind und dabei alles auf den Tisch kommt. Das wiederum ist nur der Fall, wenn Vertrauen in den guten Umgang damit gewachsen ist.

Daher unser Motto: Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.

Lesenswert!

Und wie blickt Wilhelm Busch auf Vertrauen und Misstrauen, auf die beiden „Nachbarskinder„?

Written by Östermann

14. April 2013 at 16:52

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