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Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

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Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

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Written by Östermann

22. Oktober 2017 at 10:00

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

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Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

Written by Östermann

9. April 2017 at 18:03

Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

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Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Written by Östermann

16. Februar 2017 at 14:00

Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

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Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

Written by Östermann

19. November 2016 at 17:51

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Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

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Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

_____

1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Gescheitert am besseren Scheitern – ein SWR2 Essay über das persönliche Desaster

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Ist Scheitern Voraussetzung für Erfolg und Innovation? In den letzten Jahren hat sich diese Auffassung in den Unternehmenswelten breit gemacht. In einem SWR2 Essay ist Dietrich Brants auf Spurensuche gegangen und hat versucht, nachzuzeichnen, wie das „Panorama des Misserfolgs“ neu definiert wird. Hinter jedem Scheitern steckt immer ein persönliches Versagen, so der Tenor seines Radiobeitrags. Der Begriff des Scheiterns ist spätestens seit der geplatzten Blase der New Economy enttabuisiert und entdramatisiert worden. Das persönliche Desaster wird erzählbar.
Ein Beispiel. Sascha Lobo outet sich in diesem Vortrag als „besten Scheiterer im Haus“, als „Experte und Profi im Bereich Scheitern, wie man ihn selten findet.“

 Diese Entdramatisierung geschieht, so Brants in seinem SWR2 Essay nicht nur,
um öffentliches Reden über ein geächtetes Phänomen zu ermöglichen und den Protagonisten die Scham zu nehmen, über fehlgeschlagene Projekte und individuelles Versagen zu sprechen, wie es in sogenannten Fuck-Up-Nächten praktiziert wird oder in der „Show des Scheiterns“, einem Performance-Format von „Kulturmaßnahmen“, inszeniert wird. Auch in Unternehmen wird der Begriff des Scheiterns populär. […] Dort allerdings nicht, weil es menschlich ist, Fehler zu machen, sondern weil es produktiver ist, so lautet die Parole, wenn Projekte misslingen dürfen, Irrtümer erlaubt sind und Mitarbeiter keine Angst vor Misserfolgen haben.
Und weiter.
Unternehmen orientieren sich an künstlerischen Praktiken, wenn sie Mitarbeitern die Angst nehmen, Fehler zu machen, Irrtümer tolerieren und das Scheitern als Strategie ausgeben, um das Übel der Routine zu bekämpfen. Besser gesagt, Unternehmen konstruieren einen Modellfall produktiven Scheiterns, den sie als künstlerisch identifizieren, und übertragen ihn auf den Bereich der Ökonomie, zum Beispiel auf die Entwicklung von Computersoftware.
Was in StartUp-Kulturen noch ein reizvolles Spiel sein könne, sei für die vielen, die aus der globalen Marktwirtschaft herausfallen, für die neue Klasse der „Überflüssigen“ (Heinz Bude), reiner Zynismus.
Gescheitert wird dabei grundsätzlich in einer paradoxen Situation, weil der
Einzelne meist gezwungen ist, zwischen Alternativen wählen zu müssen, die er
sich nicht selbst ausgesucht hat. Es herrscht die Paradoxie fremdorganisierter
Selbst-Organisation. Und das hat Folgen: Talent erweist sich zunehmend als
Anpassungsleistung, Autonomie wird neu definiert, als Selbst-Management und
Selbst-Steuerung, Selbst-Motivation, Selbst-Optimierung, Selbst-Disziplinierung
und Selbst-Monitoring. Begriffe, die ihre Karriere im Alltagsgebrauch der Sprache
in den vergangenen zwanzig Jahren gemacht haben.
Es geht aber noch eine Stufe schärfer.
Was in Managementtheorien Erfolg verspricht und in der Kunst Freiräume eröffnet, wird von Ratgeberautoren gleichzeitig als Prinzip der Lebensführung formuliert: Auch für die persönliche Bilanz soll Scheitern produktiv sein, etwa wenn sich eine Berufsbiographie nur über Umwege entwickelt oder für Aufmerksamkeitsgewinne nach Imageverlusten. Der Begriff des Scheiterns wird damit nicht nur enttabuisiert und entdramatisiert. Er wird völlig neu definiert: als bereichernde Erfahrung, die man unbedingt nutzen sollte.
Wer scheitern kann, gehört zu den Siegern. Brant zitiert in seinem Essay den Psychiater Thorsten Kienast.
Es ist erlernbar, selbst brutale Abstürze routinierter zu erleben.
Resilienz gilt den Experten als Voraussetzung für das „bessere Scheitern“. Wie Charlie Chaplin in „Modern Times“. Kopf hoch, Staub abklopfen, Jacke zurechtrücken, weiterziehen.
Übrigens lässt sich an der Resilienz zeigen, wie die Verwendung des Begriffs die Individualisierung des Scheitern stützt. Resilienz zu erlernen wird in dieser Logik als Aufgabe jedes Einzelnen gesehen. In einem früheren Radiobeitrag von SWR2 über die Resilienz wird der Begriff ganz anders gedeutet und auf Systeme angewandt. Bekannt ist in der Resilienzforschung das Beispiel des Lawinenunglücks in Galtür. Die Bürger wussten, was in der Katastrophe zu tun ist. Sie waren vorbereitet. Widerstandskraft und der Wille, schnell wieder auf die Beine zu kommen, bilden sich besser in der Gemeinschaft aus.
Brants sichtet in seinem spannenden Essay viele literarische und sozialwissenschaftliche Quellen, von Richard Sennett über Caspar David Friedrich bis zu Thomas Melle, um die Widersprüchlichkeit und Ausweglosigkeit dieser Ideologie des Scheiterns herauszuarbeiten. Das existenzielle Scheitern findet jetzt auf einer anderen Ebene statt.
Die finanzielle und psychosoziale Bewältigung seiner Pleite verlangt von Anton
Projektleiterqualitäten, im Grunde eine rationale Unternehmensführung seiner
selbst, inklusive Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Letztlich wird Anton,
die Hauptfigur in Thomas Melles Roman „3000 Euro”, nach den Prinzipien des
unternehmerischen Selbst therapiert.
Ein A-Problem kann man selbst lösen. Schon ein B-Problem kann man nicht selbst lösen. Man ist dazu auf andere angewiesen, aber man kann Einfluss nehmen auf die Art, wie das Problem gelöst wird. Ein C-Problem zu haben heißt: Das Problem betrifft einen, genau wie ein A- oder B-Problem, aber man kann nicht beeinflussen, schon gar nicht entscheiden, wie es gelöst wird.
Anton hat ein C-Problem: fremdbestimmt, ferngesteuert, machtlos, mittellos, perspektivlos. Gescheitert am erfolgreichen Scheitern.
Hörenswert. Und wer lieber lesen will, kann das Manuskript direkt herunterladen.
Diese Verwendung des Begriffs Scheitern hat übrigens noch eine andere Seite. Es ist Mode geworden, den Begriff unscharf und inflationär zu verwenden. Auch kleine Fehler werden gerne als Scheitern etikettiert. Zwischen alltäglichen Fehlern, die passieren, wo Menschen handeln, Trial and Error, als Methode des spontanen Ausprobierens in Projekten und existenziellem Scheitern sollte klar unterschieden werden. Wer einen Fehler macht, ist noch lange nicht gescheitert. Fehler im Alltag lassen sich häufig korrigieren. Fehler in Experimenten liefern eine Lernerfahrung, die man gemeinsam gesucht hat. Ein guter Umgang mit Fehlern in unsicheren Situationen, eine helfende Haltung, wechselseitige Unterstützung und gemeinsame Verantwortung bieten immer noch die beste Gewähr gegen existenzielles Scheitern.

An einer Kultur des Experimentierens führt gleichwohl kein Weg vorbei. Die Botschaft von Steve de Shazer, dem Erfinder der Kurzzeittherapie, lautete: Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes. Was so einfach klingt, erweist sich in der Lebenspraxis gleichwohl häufig als steiniger Weg. Wenn wir „scheitern“, dann heisst das oft, dass es uns misslingt, das „Andere“ zu bestimmen.

Übrigens: Was empfiehlt Sascha Lobo, um besser Scheitern zu lernen? Probescheitern.

 

Written by Östermann

24. September 2016 at 13:43

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

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Hierarchien spielen eine heilsame, stressreduzierende Rolle in den Prozessen der Selbstorganisation einer Organisation. Daran erinnert Dirk Baecker in einem aufschlussreichen Interview in der Online-Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung. Der Prozess der Befreiung von Organisationen aus ihren Silostrukturen und ihrer Öffnung für Netzwerkstrukturen sei zwar keine Mode, sondern ein schon seit den 1930er Jahren laufender Prozess. Dieser Prozess widerspreche jedoch jahrtausendealten Erwartungen an Hierarchie und Einheit. Deshalb, so dämpft Baecker manche Euphorie in der aktuellen Debatte, werden wir auch noch einige weitere Jahrzehnte mit diesem Phänomen zu tun haben.

Doch natürlich hat sich vieles in den Organisationen verändert. Das lässt sich etwa an den gewachsenen Anforderungen an die Zusammenarbeit in und zwischen Teams, an „agilen“ Arbeitsweisen  und an der deutlich gewachsenen Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ablesen. Dirk Baecker betont vor diesem Hintergrund zwei Aufgaben, die er der Führung zuschreibt. Beide dienen der Regulierung der Erwartungen der Mitarbeitenden. Die erste Aufgabe: die Mitarbeitenden zum eigenverantwortlichen Handeln befähigen.

Ich glaube, dass Führung im Wesentlichen Erwartungsmanagement ist: das Management der Erwartungen der Geführten. Nichts ist ja wichtiger als die Befähigung aller Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur wachsamen Beobachtung aller dafür erforderlichen Umstände. Tendenziell macht sich Führung damit überflüssig. Aber eben nur tendenziell. Organisationen brauchen Führung als Adresse des Scheiterns von Erwartungen, dass man gesagt bekommt, was man zu tun hat.

Die zweite Aufgabe der Führung: starke Symbole setzen.

In welche Richtung kann es gehen? Welche Entwicklungen im Umfeld der Organisation sind wichtig, welche nicht? Mit welchen Ressourcen, welchem Mut zu Investitionen geht man neue Aufgaben an? Welche Einstellungen zu Experiment, Risiko und Scheitern werden gepflegt? Auch das ist Erwartungsmanagement, das es den Mitarbeiten ermöglicht, einzuschätzen, worauf sie sich mit eigenen Entscheidungen in der jeweiligen Organisation einlassen.

Und was machen Berater in einer in dieser Art ertüchtigten Organisation? Baecker sieht keinen Grund, sich um die Beraterzunft Sorgen zu machen. Doch er beobachtet, dass Organisationen aufhören, sich selbst zu entmächtigen und wieder mehr Mut aufbringen, über notwendige Veränderungen selbst nachzudenken und sie auch selbst umzusetzen.

Die Scrum-Beratung zeigt ja sehr schön, wie die Beratung viel stärker als in den Jahrzehnten zuvor in die zu beratende Organisation integriert wird und der Auftrag erst dann bewältigt ist, wenn die Organisation über eigene Scrum-Master verfügt. Ich halte das für eine interessante Entwicklung, weil sie wieder etwas mit der Selbstermächtigung von Organisationen zu tun hat. Wenn wir jetzt noch damit beginnen würden auch das Thema Macht wieder offen zu diskutieren, könnte man den Spuk der Beratung schon fast für ein historisches Phänomen halten.

 

Mehr von Dirk Baecker zur Hierarchie-Frage

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

Written by Östermann

16. Mai 2016 at 17:46

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