Was gute Führung ausmacht (23): Climate Leadership

Lange Jahre konnte man sich des Eindrucks nicht verwehren, dass sich die Unternehmen und die Verantwortlichen in der Wirtschaft der Klima- und Biodiversitätskrise durch Ignorieren entziehen wollten. In letzter Zeit mehren sich jedoch die Stimmen aus der Wirtschaft, die es mit der sozial-ökologischen Transformation ernst meinen und erkennen, dass sie ihr Unternehmen aktiv den Bedingungen der Erdverbundenheit anpassen müssen. Ist ein solcher für viele Akteure der Wirtschaft radikaler Wandel mit herkömmlicher Führung zu schaffen? Oder brauchen wir ein „Climate Leadership“?

I

Der Klimaforscher Michael Mann und der Wirtschaftswissenschaftler Thomas S. Bateman haben in einem Kommentar ihre Sicht auf die Führung unter den Bedingungen der derzeitigen und zukünftigen ökologischen Katastrophe dargelegt. Sie fordern mehr „Klimaführung“. Es sei unerlässlich, klügere Entscheidungen zu treffen. Wir brauchen, schreiben sie, weniger autokratische Entscheidungen, dafür mehr Kontakte zu sachkundigen Interessengruppen.

Sie erkennen die Bedeutung des bewussten Umgangs mit der Komplexität der von der Physik und vom Menschen geprägten Ökosysteme. „We should think of leadership as a few top leaders plus a broader social attribute of a system — a widespread network of authorized and informal influencers and interconnected subsystems,“ so stellen sie den Netzwerk-Gedanken in den Mittelpunkt. Zusammenarbeit über etablierte Grenzen hinweg ist gefragt.

We need more climate leaders.

Sie betonen drei entscheidende Führungsmaßnahmen:

• Brücken bauen, indem man künstliche Silos aufbricht und vielfältige, hochwirksame Koalitionen schmiedet. Ihnen schweben Beispiele vor, die Grenzen überwinden, wie etwa die Region der Großen Seen oder die Zusammenarbeit in Wassereinzugsgebieten oder die Zusammenarbeit von Umweltschützern und Gewerkschaften.
• Einbindung relevanter Stimmen außerhalb der inneren Kreise. Sie denken dabei etwa an die überragende Macht der Fossilindustrie auf der COP-28 und anderen Treffen im Vergleich zur Machtlosigkeit des globalen Südens und anderer stark betroffener Bevölkerungsgruppen oder an die Zusammenarbeit mit indigenen Gemeinschaften bei der Entscheidung über die Holzernte, der Wiederherstellung von Flüssen oder der Rückgabe von Land.
• Denken und Handeln im Namen der Zukunft. Ihnen schwebt vor, die Zukunft nicht länger zu vernachlässigen und den wahrscheinlichen langfristigen Folgen unserer Entscheidungen Beachtung zu schenken. Zukunft in Entscheidungsprozesse einzubringen, vor allem wenn der Elefant im Raum die nicht diskutierten langfristigen Risiken sind, sei ein entscheidender Akt der Führung, meinen Bateman und Mann.

Jeder Arbeitsplatz ein Klima-Job

Effektive Klima- und Nachhaltigkeitspraktiken seien in fast allen Branchen zu finden. Beispielsweise betrachte das Project Drawdown jeden Arbeitsplatz als einen Klima-Job und betone die Möglichkeiten der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Die beiden Autoren setzen auf die wachsende Zahl der Engagierten. Wenn sich mehr Menschen als Klimaschützer verstünden und entsprechend handelten, würde dies unterschiedliche Perspektiven und Lösungen zutage fördern, das Systemdenken stärken, Netzwerke und grenzüberschreitende Kooperationen fördern und disziplinäre, organisatorische oder geografische Silos überwinden.

II

Einen anderen Weg wählt das Institut für Systemische Beratung (ISB), das ein New Leadership Manifest herausgegeben hat. Es geht ebenfalls von der Annahme aus, dass aus der verbreiteten Unsicherheit und Komplexität eine neue Führung oder genauer: eine neue Führungshaltung entsteht. Neben dem Klimawandel und der Anhäufung von Krisen ist es hier die Digitalisierung, die eine neue Führung befördert. Das Manifest möchte diese Entwicklung hin zu einem neuen Führungsverständnis und -handeln mit einem Rahmen unterstützen, der den Dialog anregen und Führungsarbeit fördern soll.

„Leading People“ – Menschen führen oder führende Menschen?

Das Manifest stellt auch den Netzwerkgedanken in den Mittelpunkt. „Sustainable Leadership“, so heißt es hier, „vollzieht sich als begrenzte und geteilte Führungsverantwortung und im Führungsnetzwerk.“ Es scheut sich nicht, Wohlstandsverteilung, Eigentum und Teilhabe wie auch Arbeit und Wachstum als neu zu definierende Themen anzusprechen. Neue Führung stärkt die Kreislaufwirtschaft und eine humane Arbeitswelt. Führung „betrifft uns alle“.

Ambitionierte Sätze, die, wenn sie ernst gemeint sind und von vielen gelebt werden, mit massiven Konflikten und Kämpfen verbunden sind. Wenn die wie auch immer geartete neue Führung zu einem Richtungswechsel im Sinne einer sozial-ökologischen Balance und im Sinne der Verbundenheit der lebenden und nicht-lebenden Akteure in der Kritischen Zone führen soll, dürfte das auf einen Bruch mit dem bisherigen, häufig neoliberal geprägten Verständnis des Wirtschaftens verbunden sein. Oder ist vielleicht ein Übergang zu kooperativen Wirtschaftsmodellen doch in kleinen, überschaubaren Schritten denkbar? Reicht „respecting the planet“ aus, um der ökologischen Dimension allen Lebens und der Vernetzung mit nicht-menschlichen Akteuren in der Biosphäre das nötige Gewicht zu verleihen?

Ähnlich wie Timothy Morton darauf hinweist, dass wir nicht ökologisch werden müssen, weil wir es, egal was wir tun, immer schon sind, so liegt es nahe zu sagen: Leadership war schon immer auch Climate Leadership. Wir müssen es nicht erfinden. Wir sollten Führung und Management zulasten des Klimas und der Biodiversität lassen.

III

Der amerikanische Rechtswissenschaftler und Publizist Jedediah Purdy spricht in seinem engagierten Buch „Die Welt und wir. Politik im Anthropozän“ von drei Szenarien (S. 176f), die für den Umgang mit den Krisen unserer Zeit denkbar seien. Erstens: die Privatisierung. Die Reichen ziehen sich zurück, die Mittelklasse und die Akademiker versuchen, sich zu isolieren, ldie Arbeitenden und die Armen werden krank und sterben. Er sieht dieses Szenario in den USA im Werden.

Das zweite Szenario sieht er als politische Gegenreaktion darauf: ein Katastrophen-Nationalismus. Er liest die Corona-Krise als eine beschleunigte Version der Klimakrise. Die Vulnerabilität und Interdependenz, die in ihr sichtbar geworden ist, verschaffe, so Purdy, „jenen einen politischen Vorteil, die gerade die Hand am Hebel haben“. Er sieht darin ein Standardreaktionsmuster der Politik in einer instabilen Welt voller Gefahren, in der sich staatliche Macht vor allem auf nationaler Ebene auswirke und damit eine ständige Einladung zum Ethnonationalismus darstelle.

Das dritte Szenario: Solidarität. Was einem von uns schade, schade tatsächlich allen.

Im 21. Jahrhundert ist jedes Land darauf angewiesen, dass die ganze Welt zu grüner Energie und grüner Infrastruktur konvertiert und die Wirtschaft so umbaut, dass nicht der prekäre Wettlauf um den nächsten Job, den nächsten Profit, sondern Gesundheitsschutz und Gemeinwohl oberste Prioriät genießen.

S. 177

Eine gewaltige hoch komplizierte Infrastruktur sei nötig, damit wir einander und in letzter Konsequenz der Profitmaximierung dienen können: von Autobahnen über die Kreditmärkte bis zur globalen Handelsordnung. Die Hände und Köpfe, die diese Ordnung errichtet haben, seien zweifellos, so ist Purdy überzeugt, in der Lage, eine andere zu erbauen, in der das Gemeinwohl auf jeder Ebene an erster Stelle stehe: vom Einzelnen über die Gemeinden und das Land bis hin zum gesamten Planeten.

Vielleicht gelingt es tatsächlich, in diesem Sinne ein „Climate Leadership“ zu etablieren, das sich von einer vergleichsweise einfachen Orientierung an maximalen Profiten abwendet und auf die Komplexität eines häufig schwieriger zu greifenden Gemeinwohls einlässt.

Unternehmensmodelle im Wandel (20): New Work nach Fridtjof Bergmann

Kürzlich hat Gunnar Sohn in einem Blogbeitrag auf eine Rezension hingewiesen, die er 2005 für den Deutschlandfunk produziert hat. Es ging um ein Buch, das sich mit der Zukunft der Arbeit befasste. Der Autor war Fridtjof Bergmann, Vordenker der New-Work-Bewegung. Das hat mich neugierig gemacht. So bin ich auf ein Interview (veröffentlicht in Der Bund in Teil 1 und Teil 2) gestoßen, das Michael Morgenthaler 2017 mit Bergmann geführt hat.

Bergmann äußert sich kritisch zur Diskussion über Neue Arbeit, wie er sie auf einer Tagung erlebt hat. Es sei sehr viel über Führungstechniken und Organisationsfragen gesprochen worden, über Wege, wie Unternehmen ihre Arbeitskräfte noch besser domestizieren und ausbeuten könnten. Ihm geht es jedoch ganz grundsätzlich um das Verständnis von Arbeit.

Es ist mir ein Rätsel: Die grosse Mehrheit der Menschheit lässt sich verführen, eine Arbeit zu verrichten, die sie müde macht und klein hält, um dann Dinge zu kaufen, die sie nicht braucht. Wir hätten dank des technologischen Fortschritts die Möglichkeit, mit wenig Aufwand die Dinge herzustellen, die wir zum Leben brauchen, und die Armut weltweit abzuschaffen. Stattdessen strampeln wir uns, angetrieben von Konsum- und Wachstumswahn, in sinnentleerten Jobs müde, verbrauchen Ressourcen im Übermass und verschärfen die Kluft zwischen Reich und Arm. 

Diese Kritik trifft einen Nerv, weil ja nicht nur wegen der zunehmenden Automatisierung mit einem sinkenden Bedarf an menschlicher Arbeit zu rechnen ist, sondern weil uns die Klimakrise vor Augen führt, dass viel Arbeit in der Konsum- und Wegwerfgesellschaft nur der kurzfristigen Profitorientierung dient, ohne Rücksicht auf Bedarfe der Menschen heute und der zukünftigen Generationen.

Die Alternative, die Bergmann sieht, ist freilich nicht so einfach zu haben. Denn letztlich ist sie mit einer Abkehr von der bisherigen Logik des Wirtschaftens verbunden.

Die «Neue Arbeit» hat drei Pfeiler: Erstens sollen Menschen herausfinden, was sie «wirklich, wirklich tun wollen» und darin unterstützt werden, mit ihrer Berufung Geld zu verdienen. Das bedingt auch, dass sich unser Schulsystem viel konsequenter auf Potenzialentfaltung konzentriert statt die jungen Menschen fit zu machen für einen Arbeitsmarkt, den es nach deren Schulabschluss so gar nicht mehr geben wird. Zweitens sollen die Dinge des täglichen Gebrauchs in regional organisierten Gemeinschaften hergestellt werden, wie das etwa beim Urban Gardening oder in Reparaturwerkstätten schon passiert. Und drittens sollen genossenschaftlich organisierte Unternehmen aufgebaut werden, in denen die Menschen nicht nur Angestellte, sondern auch Unternehmer sind. 

Praktische Ansätze für seine Vorstellung der Arbeit in der Zukunft sieht er z.B. in der freien Softwareentwicklung, bei Stiftungen, zu meiner Überraschung aber auch bei Google. Die Tatsache, dass die Google-Mitarbeitenden aufgefordert sind, einen Tag pro Woche eigene Projekte zu verfolgen, ist ihm schon genug Indiz für neue Arbeit, auch wenn Google zwei dieser drei Kriterien für neue Arbeit ganz offensichtlich verfehlt. Bergmann optimistisch:

Die Zeit, in der die Wirtschaft diktierte, welche Jobs es gibt und welche Produkte wir kaufen, neigt sich dem Ende zu. Je mehr Arbeit uns von Maschinen abgenommen wird, desto wichtiger werden Fähigkeiten wie Kreativität, Kooperation und Empathie.

Mir scheint gleichwohl, dass damit der Bruch im Dialog um die Arbeit der Zukunft und die Zukunft der Arbeit deutlich angesprochen ist. Vielleicht braucht es neue regionale Formen der Organisation, neue genossenschaftliche Unternehmensverfassungen, in denen sinnvolle Arbeit viel direkter aus dem konkreten Bedarf „vor Ort“ hergeleitet werden kann und die Bedingungen der Arbeit am Schutz von Klima, Umwelt und Artenvielfalt ausgerichtet werden.

II

Der New-Work-Experte Markus Väth hat sich intensiv mit dem Werk von Bergmann auseinandergesetzt. Er erläutert in diesem Video die Eckpunkte der „Sozialutopie“ von Bergmann:

• Radikale Kürzung der Lohnarbeit
• Arbeit, die Du „wirklich, wirklich“ willst
• Wirtschaft des minimalen Kaufens

Väth schlägt vor, wie diese Utopie mit den Wirtschaftsunternehmen „versöhnt“ werden kann, ohne in die Falle der isolierten Einführung neuer Methoden, wie z.B. Agilität, zu tappen. Er regt an, die Parallelen des philosophischen Urkonzepts mit der heutigen Wirtschaft ausfindig zu machen. Seine Gedankenkette geht von Freiheit (wie sie Bergmann meinte), über Selbstverantwortung, Sinn und Entwicklung zur Sozialverantwortung. Wenn man so tut, als seien dies die Prinzipien für New-Work-Unternehmen, dann entsteht die Vision eines Unternehmens, das nicht länger eine schädliche, sondern eine „heilende Wirkung“ ausstrahlt, so Väth. Entscheidend sei letztlich, ob jeder von uns ganz praktisch anfängt, die Utopie in unserem Unternehmen lebendig werden zu lassen.

Während Bergmann eine Utopie formuliert, die einerseits den Einzelnen als Akteur sieht, der durch Selbstreflexion neue Wege für sich persönlich sucht, andererseits auf eine dezentrale, solidarische Wirtschaftsordnung setzt, haben wir es bei Väth mit einer verkürzten Utopie zu tun, bei der die Prinzipien innerhalb bestehender Organisationsstrukturen und Unternehmensverfassungen gelebt werden sollen.

III

Ein ganz anderes Bild entsteht, wenn man mit dem Berliner Wirtschaftssoziologen Philipp Staab betrachtet, wie sich die Logik der neuen proprietären Märkte, die von den Digitalkonzernen und Plattformbetreibern kontrolliert werden, auf die Arbeitswelt auswirkt. Im Interview legt er seine Beobachtungen dar.

Wechselseitige Bewertung und Tracking sind heute gelernt und eingeübt. Das Prinzip, das die Digitalkonzerne auf ihren Plattformen flächendeckend verbreitet haben, macht sich auch innerhalb von Unternehmen breit. Es ist zum Vorbild für die Restrukturierung von Arbeitszusammenhängen geworden. Das Feedback- und Bewertungssystem Zonar bei Zalando sei nur ein Beispiel von vielen. Ähnlich seien in den Softwareanwendungen häufig auch Tracking-Funktionen eingebaut und würden von den Unternehmen benutzt, ohne schon genau zu wissen, was man mit den Datenmengen anfangen will.

Staab unterscheidet in der digitalen Arbeitswelt der Plattformökonomie zwischen den wenigen Zentren, in denen hochqualifizierte, kreative Arbeit geleistet wird mit vielen Benefits und wenig Kontrolle, und der Peripherie, den Produzenten, die auf diese proprietären Märkte angewiesen sind. Auf ihnen laste ein hoher Druck, immer mehr aus der Arbeit herauszupressen.

Wenn man sich die langfristige Entwicklung anschaue, dann sei ein stetiger Zugewinn an Bürgerrechten zu erkennen, der zuletzt auch die Arbeitswelt, etwa als Mitbestimmungsrechte, erfasst habe. Diese Entwicklung stagniere in den letzten Jahrzehnten oder sei sogar zurückgedreht worden. Nur als Konsumenten und Verbraucher hätten wir in jüngerer Vergangenheit Zugewinne zu verzeichnen. Der Konflikt zwischen Kapital und Arbeit wüte mittlerweile in uns selbst.

Staab schlägt vor, das Selbstverständnis vom Verbraucher wieder mehr zum Bürger hin zu lenken. Es gelte, das Bewusstsein bei den Bürgern zu schärfen, dass die gegenwärtige Entwicklung mit fundamentalen Verlusten historisch erkämpfter Anrechte verbunden ist. Voraussetzung dafür sei, den Dialog über die Zwecke des Wirtschaftens zu beleben. Die Digitalkonzerne haben uns gezeigt, wie man Märkte gestalten kann. Europa hat die große Chance, diese Gestaltungsfähigkeit aufzugreifen und an anderen, nämlich bürgerschaftlichen und demokratischen Zwecken, auszurichten. Jetzt heisst es, Ernst machen mit den drängenden zivilgesellschaftlichen, demokratischen Zielen, die da heißen: Schutz der Privatsphäre und Klimaschutz.

Vor diesem Hintergrund würde, so meine ich, auch die Debatte um New Work wieder mehr Sinn erhalten.

Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema (CC BY-SA 3.0)

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).

Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].

ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann.

ebd., S. 13

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394)

ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprints als zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind.

ebd., S. 19

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Manifeste (9): Manifesto for Beautiful Business

We are biological, natural creatures, not machines.

Dieser Satz könnte als Überschrift über dem ganzen Manifesto for Beautiful Business stehen.

Die negativen Visionen, die mit Automatisierung und vor allem künstlicher Intelligenz verbunden sind, wecken die Sehnsucht nach einer lebenswerten Ausprägung der digitalen Welt. Die Tendenzen sind unübersehbar, dass der Mensch von den großen Netzkonzernen als Produkt oder als Maschine gesehen wird oder – wie Heinz von Foerster sagen würde – trivialisiert wird. Die Kräfte, die eine humane Spielart der vollständig vernetzen und von Algorithmen durchdrungenen Welt entwerfen, formieren sich nur langsam. Es wächst eine Sehnsucht nach dem menschlichen Maß. Diese Sehnsucht fasst dieses Manifest in Worte.

Es ist 2015 in einem Workshop in London entstanden und von Tim Leberecht, einem Marketing- und Design-Experten, der früher für frog design tätig war, veröffentlicht worden. Leberecht ist Mitbegründer eines Netzwerks namens Business Romantic Society, das nichts weniger als die „Schönheit der Geschäftswelt im Maschinenzeitalter“ anstrebt.

Die Autoren betonen, dass es sich nicht um einen Rahmen, eine Vorlage oder einen Aufruf handelt. Vielmehr sei das Manifest vollkommen romantisch und verleihe nur einem Wunsch Ausdruck.

Hier die Leitsätze im Wortlaut. Im Original finden sich unter jedem dieser Sätze  Spiegelstriche, die die Aussage erläutern, bekräftigen, manchmal auch erst verständlich machen und immer wieder irritieren.

We trust that by creating a more beautiful experience of work, we will create growth and find opportunity.

We pay attention to the intangibles.

We thrive in the tension between profit and meaning.

We pay attention to culture and context.

We look for new frames.

We believe that the most beautiful route brings more value than the most direct route, and that we will find productivity through obliquity.

We respect cycles of life and honor the disruptions to those cycles.

We value service and sacrifice from passion rather than from enforced policy.

We are curious and questioning.

We value flexibility in how, when, and for what compensation we work.

We are resilient.

We are biological, natural creatures, not machines.

We are thick, dense, and inefficient.

We shift from the rational to the intuitive.

We work with purpose and strive for significance.

Our work is transformational for the people involved, not just about getting bigger.

Das Manifest lässt sich einerseits als flammendes Plädoyer für Menschlichkeit und Lebendigkeit in der Arbeitswelt lesen. Natürlich wirkt der Text in einigen Punkten widersprüchlich, manchmal auch fragwürdig. Er betrachtet Kultur allein in der Arbeits- und Geschäftswelt. Gesellschaftliche oder ökologische Rahmenbedingungen blendet das Manifest nach meinem Eindruck (fast) komplett aus. In der Verbindung mit der Rolle als Unternehmensberater und Speaker, die Leberecht ausfüllt, kann der Text zudem leicht wie hohles Marketing-Getöse wirken.

Das Manifest liefert eine Reihe an überraschenden, einladenden, oft auch mutigen Gedanken, wenn man in die Details einsteigt. Zum Beispiel, wenn es heisst:

Our work is purposefully inconsistent.

Our humanity cannot be reduced. It emerges as a result of our complete selves.

Every now and then, we will be called into a quest, without even understanding what it is that we are seeking.

We transform the consumers of the products and services of our clients, through our service.

Manche Gedanken machen neugierig, wie die Praxis dazu wohl aussehen mag. Zum Beispiel:

We believe that the choice between profitability and beauty in business is based upon a false distinction. The process of struggle with meaningful work is as valuable as the end product that it creates.

We are a tribe.

We look to the past for inspiration as much as to the future.

We believe in the strength of strong ties, in the attachment that comes from spending more time on something or with someone than necessary.

Manche Gedanken lassen mich zweifeln, ob sie ernst gemeint sind. Ich meine damit vor allem die Abkehr von der reinen Profit- und Effizienzorientierung. Genau dies ist einer der wesentlichen Antreiber für den digitalen Wandel. IT hat immer mit Effizienzsteigerung zu tun. Das ist der Motor der Entwicklung. Das gilt unverändert für die Algorithmisierung aller Lebensbereiche und für die Künstliche Intelligenz.

Leberecht hat in einem Vortrag bei Vitra die Idee des romantischen Wirtschaftens und Arbeitens ausgebreitet. Seine Überzeugung: Wir brauchen eine neue Romantik. Denn die eigentliche Gefahr der Künstlichen Intelligenz für den Menschen sei, das er die Fähigkeit zu fühlen verliere.

Er nennt darin eine Fülle praktischer Beispiele, die zum Nachdenken anregen. Besonders spannend ist etwa die „dicke Präsenz“ oder thick presence. Wir sind durch Smartphones und Soziale Medien bei vielen Menschen lose präsent. Es entsteht jedoch nicht wirklich ein emotional berührender Kontakt. Freundschaften sind in der Krise. In der Gegenbewegung entstehen neue Formen der Begegnung, wie z.B. die „I-Am-Here-Days“ in New York. Zehn Personen treffen sich einmal im Monat, um sieben Stunden miteinander zu verbringen. Einmal sieben Stunden schafft mehr Intimität und Bedeutung, als siebenmal eine Stunde, so die Annahme. Oder Zappos. Dort werden die Mitarbeitenden für die Länge der Gespräche belohnt. Leberecht deutet das als Antieffizienz. Nur, hier muss der romantische Effekt offenbar ganz unromantisch mit Anreizen provoziert werden.

Bei aller Ambivalenz: Je mehr ich mich in das Manifest vertiefe, umso mehr wirkt der Text in seiner Schönheit und Vielschichtigkeit anregend.

Manifeste (8): Ethische Leitlinien für die Digitalisierung

An der Hochschule der Medien in Stuttgart haben Studierende 2017 in einem Masterprojekt 10 ethische Leitlinien für die Digitalisierung von Unternehmen erarbeitet. Die Leitlinien appellieren an die soziale und ökologische Verantwortung der Unternehmen und sind als Teil einer nachhaltigen Unternehmenskultur gedacht. Die Leitsätze sind in ihrer Grundhaltung von dem Anspruch getragen, dass technischer Fortschritt stets den Menschen dienen möge.

Die Leitsätze lesen sich im ersten Anschein schlüssig und nachvollziehbar. Beim zweiten Lesen lassen sie jedoch ahnen, wie hoch der Preis für ethisch verantwortbare Unternehmenskultur unter digitalisierten Verhältnissen ist. Bei den Arbeitsbedingungen unter dem Stichwort „Arbeit 4.0“ erscheint die Nähe zur Praxis am größten. Hier gibt es viele Beispiele, wie Unternehmen versuchen, den Wandel der Arbeitswelt aktiv zu gestalten.

Wie es jedoch um die datenökologische Verantwortung steht, erfahren wir häufig selbst im Alltag. Die großen Internetkonzerne führen uns täglich vor Augen, dass eine „Informationssymmetrie zwischen Kunden und Unternehmen“ in aller Regel noch in weiter Ferne ist. Ein Bewusstsein für diesen wichtigen Grundsatz entsteht erst allmählich.

Besonders kritisch wird es nach meinem Eindruck bei der Künstlichen Intelligenz (KI). Die Leitsätze handeln diese ungewissen Herausforderungen in einem einzigen Abschnitt ab: KI soll werteorientiert gestaltet werden, heisst es in Leitsatz 9 ganz lapidar.

Intelligente Systeme sollen so gestaltet werden, dass die Grundrechte der Menschen gewahrt und ihnen ein gutes und gelingendes Leben ermöglicht werden kann. Bei der Entwicklung und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) sind ethische Grundsätze zu berücksichtigen (wertebasiertes Design). Damit nicht durch automatisierte Entscheidungen paternalistische Effekte eintreten, die die Handlungsfreiheit des Menschen einschränken, bedarf es einer ständigen Systemkontrolle und Eingriffsmöglichkeiten ins System.

Damit ist der Anspruch formuliert, stets die Kontrolle über die Entscheidungsgrundlagen künstlicher Intelligenz zu wahren. Das fordert beispielsweise auch der Interessenverband der deutschen Digitalwirtschaft Bitkom in einem Positionspapier zur KI. Das Papier betrachtet es als die größte Herausforderung, dass sich mit Big Data und KI die gesellschaftlichen Entscheidungsprozesse und -routinen neu justieren werden.

So plädiert das Papier für eine Integration von KI und menschlicher Urteilskraft (s. S. 86).

Worum es dabei gehen muss, ist: Die relativen Vorzüge des maschinellen Lernens mit den relativen Vorzügen menschlicher Urteilskraft in einen guten Entscheidungsprozess zu bringen, welcher der jeweiligen Situation angemessen ist. Dabei kann die Last der Qualitätssicherung nicht einseitig den Entwicklern der Modelle angelastet werden. Als Faustregel kann dabei bis auf weiteres gelten: Je komplexer die Modelle und je tiefgreifender die Entscheidungen sind, desto stärker sollten qualitative Evaluationen mit menschlicher Urteilskraft in den Entscheidungsprozess eingebaut werden.

Diese Integration von menschlicher und maschineller Intelligenz im Entscheidungsprozess sucht das Bitkom-Papier vor allem durch fundamentale Änderungen der Organisationsstrukturen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu erreichen (S. 54).

Die mit der Nutzung von Big Data und KI einhergehende digitale Transformation ist auch eine organisationale Veränderung. Der Sinn der Entscheidungsautomation ist nicht darin zu sehen, dass Entscheidungsträger lediglich zu einer Kontrollinstanz mutieren, sondern sich neue Aufgabenfelder und veränderte Strukturen im Sinne einer neuen Arbeitsteilung ergeben. Letztlich handelt es sich um einen rationalen Entscheidungsverzicht der Führungskräfte bei Aufgaben, die auch im rechtlichen Sinne und definierten Aufgabenspektrum automatisierbar sind. Das mag nun aber für den Entscheidungsträger an sich zunächst zu einem empfundenen Kontrollverlust führen. Daher sind einer Automatisierung enge Grenzen zu setzen und den menschlichen Aufgabenträgern neben den kreativen und nicht automatisierbaren Tätigkeiten weitere steuernde Verantwortungen zu geben, die ein nicht völliges Entbinden von der Entscheidungsaufgabe an sich nach sich ziehen.

Auch wenn das Papier um eine ausgewogene Abwägung der Chancen und Risiken bemüht ist, so ist doch zu befürchten, dass der werteorientierte Umgang mit der KI an der herrschenden Logik digitalen Wirtschaftens scheitert. Digitalisierung hatte von Beginn an einen dominierenden Zweck: Effizienz zu steigern. In Zeiten von Big Data und KI eröffnen sich hierfür ganz neue Dimensionen. Das Bitkom-Papier verkennt, dass die Daten der Konsumenten selbst, jedermanns Daten, die Grundlage für die Geschäftsmodelle der im und durch das Netz erfolgreichen Unternehmen sind. Wenn ethische Grundsätze Wirklichkeit werden sollen, ist deshalb nichts weniger als ein Paradigmenwechsel in der Art, wie wir wirtschaften, erforderlich. Der Automatisierung enge Grenzen zu setzen bedeutet nichts weniger als den Verzicht auf Effizienzgewinne und Profit.

Es ist deshalb zu befürchten, dass ethische Leitsätze, wie sie die HdM-Studierenden formuliert haben, in vielen Fällen der betriebswirtschaftlichen Effizienz,  dem hohen Wettbewerbsdruck und der Überzeugung geopfert werden, dass organisationsstrukturelle Maßnahmen schon ausreichen werden, um die Gefahren von Big Data und KI zu beherrschen.

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Mehr dazu s. Manifeste (3): Petersberger Erklärung

Unternehmensmodelle im Wandel (16): Open Data, Vielfalt und kollektive Intelligenz

Im Koalitionsvertrag der Bundesregierung kommt das Wort „Digitalisierung“ über 100 mal vor. Darauf hat der Medienwissenschaftler Wolfgang Hagen hat kürzlich in einem Thesenpapier hingewiesen, um darauf aufmerksam zu machen, wie sehr das Wort zur Parole verkommen ist. Digitalisierung im Wortsinne sei nur ein Teil der Computerisierung, die seit den 1970er Jahren anhalte. Sie sei, so gesehen, als politisches Ziel ungeeignet. Die Politik solle sich aus seiner Sicht beispielsweise um folgende Themen kümmern:

Systeme des ubiquitous computing, der Überallheit von Computersystemen, Big Data und der Aufbau nationaler Datenzentren und Medienportale, die Einschränkung der Wirkung oder gar die Zerschlagung der Datenmonopole der fünf US-amerikanischen Internet-Riesen, Strategien der Programmierung, Systementwicklung und der Entwicklung von Algorithmen, ein Wort, das im Vertrag nur drei mal vorkommt.

Ähnlich unbekümmert wie die Bundesregierung mit dem Schlagwort verfährt, scheinen  auch viele Unternehmen die Digitalisierung vordergründig ganz oben auf die Agenda zu setzen. Wer jedoch näher hinschaut, kann feststellen, dass die digitale Transformation in ihrer Dimension häufig noch gar nicht erkannt ist. Das zeigt eine GfK-Studie, über die der Unternehmensberater Wilms Buhse in einem Blogbeitrag berichtet. Nur 28% der befragten Unternehmen verstehen darunter einen grundlegenden Wandel des Geschäftsmodells oder von Werten. Für die meisten ist Digitalisierung immer noch eine IT-Angelegenheit. Buhse sieht die Defizite in der mangelnden Vernetzung.

Während das Management über eine gute Vernetzung zu den einzelnen Bereichen verfügt, bleibt die Querschnittsvernetzung der Fachabteilungen untereinander mangelhaft. Die Selbst- und Fremdwahrnehmung des Managements unterscheiden sich gravierend und die Ergebnisse zeigten schon damals erschreckend deutlich, wie weit deutsche Unternehmen von einer vernetzten, offenen, partizipativen und agilen Unternehmenskultur entfernt sind.

Das Phänomen hinter der verkannten Tragweite will ich hier anhand der Überlegungen des Züricher Komplexitätsforschers Dirk Helbing betrachten. Er führt in seinem Buch The Automation of Society is next, auf das ich hier schon hingewiesen habe, näher aus, welche Chancen die horizontale Vernetzung von Organisationen von der operativen Basis einer Organisation aus eröffnet.

Was das Netzwerkdenken betreffe, könne man vom Silicon Valley lernen. Denn es bilde riesiges Informations-, Innovations- und Produktionsökosystem, fast eine Art „Superunternehmen“. Wenn ein Unternehmen insolvent sei, fänden die Mitarbeitenden schnell einen neuen Job.

In a sense, it is not unreasonable to think of people as being employed on a long-term basis in Silicon Valley rather than being employed on a short-term basis by its companies. […] The companies themselves are the niches, in which experimentation can take place and among which a lot of diversity can exist. (S. 191)

Aber: Die praktisch unbegrenzten Mengen an venture capital verleiten viele Investoren und Innovatoren dazu, nach globalen Monopolen zu streben. Es entstehen „wallet gardens“, zwischen denen kaum ein Austausch stattfindet. Die meisten Smartphone-Apps beispielsweise seien „walled gardens“, die kein Zusammenwirken mit anderen Apps zuließen. Komplexe Produkte würden durch Zukauf anderer Unternehmen ermöglicht. Dies mindere jedoch deren Nutzen für Dritte.

Europa könnte einen anderen Weg einschlagen. Letztlich solle das Wirtschaftssystem der Gesellschaft bestmöglich dienen. Wenn man bedenke, so Helbing, dass Daten massenhaft anfallen und immer billiger werden, wäre es sinnvoll, auf einen Open-Data-Ansatz und auf Open Innovation zu setzen. Dadurch würden „wallet gardens“ vermieden. Stattdessen würde der Informationsaustausch auf leistungsbezogenen Prinzipien beruhen. Geld würde durch das Herausfiltern von nützlichen Informationen aus Daten und von anwendbarem Wissen aus Informationen geschöpft. Im Gegensatz zum Silicon Valley könnten komplexe Produkte modular durch Projektnetzwerke geschaffen werden.

For such „super-projects“ to grow in a self-organized way, the interaction must be mutually beneficial and will often involve a mulitdimensional value exchange. (S. 192)

Helbing geht davon aus, dass sich früher oder später ein Paradigmenwechsel weg von auf sich selbst bezogenen Organisationsformen zu mehr nach außen bezogenen Organisationsformen durchsetzen wird, weil diese bessere Ergebnisse liefern. Er begründet diesen Paradigmenwechsel mit Erkenntnissen der Sozialpsychologie. Der homo socialis – der Mensch, der sich in andere versetzen kann – trifft Entscheidungen anders als der homo oeconomicus. Helbing spricht in diesem Zusammenhang auch von networked minds.

By taking the perspective, interests and success of others into account, „networked minds“ consider the externalities of their decisions. […] Thus, he/she tends to cooperate if just enough neighbors do so as well. […] homo socialis is able to harmonize competitive individual interests to make them more compatible with the efficiency of the overall system. […] in social dilemma situations or when creating common goods, everyone can get more, namely if everyone is other-regarding and cooperative. (S. 159)

Helbing zeigt sich tief überzeugt, dass wir auf eine neue Entwicklungsstufe der Wirtschaft zusteuern, nicht nur, weil die gegenwärtige Wirtschaft in vielen Teilen der Welt nicht mehr genügend Arbeitsplätze schafft, sondern weil die Informationssysteme und Sozialen Medien unsere Interaktionen verändert und völlig neue Möglichkeiten eröffnet. Dazu, so Helbing, ist es notwendig, die kollektive Intelligenz anzuregen. Denn das Prinzip der „networked minds“ ermöglicht, die besten Ideen und Fähigkeiten zusammen zu bringen.

Als Beispiel für kollektive Intelligenz führt Helbing die Netflix challenge an. Damals hat sich gezeigt, dass das Ergebnis des Gewinnerteams übertroffen wurde, wenn man den Durchschnitt aus dessen Ergebnis und den Ergebnissen schlechterer Teams gebildet hat. Wenn komplexe Probleme gelöst werden müssen, gewinnt Vielfalt, nicht der Beste, so die Quintessenz.

Kollektive Intelligenz ist angesichts der Herausforderungen der globalisierten Welt unerlässlich. Sie kann nur gedeihen, wo eine vertrauenswürdige und unverzerrte Wissensbasis vorhanden ist. Notwendig hierfür sind ein Mindestmaß an Transparenz,   Maßnahmen zur Sicherung der Informationsqualität und ein partizipatorischer Ansatz, wie er beispielsweise von Wikipedia oder GitHub bekannt ist.

Wenn man diesen Gedanken folgt, hat das einschneidende Konsequenzen für die Struktur von Organisationen. Auch wenn die Hierarchie einer Top-Down-Struktur klare  Verantwortung begünstigt, schnelle Entscheidungen ermöglicht und zeitliche Koordination von Ressourcen über große Entfernungen erleichtert, so dauert das Sammeln und Auswerten von Informationen zu lange, weil die Information zu langsam entlang der Kommandowege nach oben fließt.

Eine dezentrale Bottom-Up-Struktur ist unter komplexen Bedingungen überlegen, weil sie mehr Informationen verarbeiten kann und die notwendige kollektive Intelligenz ermöglicht. Deshalb verbreitet sich dezentrale Bottom-Up-Organisation zusehends.

Während in der Vergangenheit die meisten von uns nicht an der Entwicklung der menschlichen Systeme teilhaben konnten, weil die Werkzeuge für die Koordination des Wissens und der Fähigkeiten von vielen Menschen fehlten, verändert sich das nun. Neue Informationssysteme und Organisationsprinzipien erlauben Individuen, sich aktiv als Bürger in die öffentliche Arena, als Mitarbeitende in Firmen, als Konsumenten und Nutzer in den Produktionsprozess einzubringen. Wenn die Teilhabe gut aufgesetzt wird, führt sie zu besserem Service, besseren Produkten, besserem Geschäft, besserer Nachbarschaft, klügeren Städten und klügeren Gesellschaften, so ist Helbing überzeugt. Passende Plattformen zur Koordination von Information und Handeln bewirken bessere Entscheidungen.

Unter dem inhaltsleeren Schlagwort der Digitalisierung lassen sich diese Prinzipien wohl kaum verwirklichen. Denn es geht keineswegs um die Einführung von Technologie nach altem Muster, wie sie jahrzehntelang praktiziert worden ist. Wir haben es mit einem tiefgreifenden Wandel der Unternehmensführung zu tun. Nochmal Helbing (S. 190):

For companies, this means that they need to communicate and cooperate more with their customers and suppliers. Next generation social media will provide suitable tools for this. Companies that manage to offer individually tailored, customized products and services will have a competitive advantage. Obviously, this requires more information to be shared, and in order for this to be viable in the long term, a trustworthy and fair system of bidirectional communication and collaboration is crucial. As a consequence, the business leaders of tomorrow will have to be well acquainted with „systems thinking“, an approach which integrates and balances different interests and perspectives. (S. 193)

 

 

 

Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle

Unternehmensmodelle im Wandel (13): YLE – lean und agil

Das finnische Radio und Fernsehen hat sich in einem mehrjährigen Wandel neu erfunden. So klingt es jedenfalls, wenn man dem eindrucksvollen Bericht von Mirette Kangas glauben darf. Ausgangspunkt war auch hier die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise in den Entwicklerteams.

Die Finnen haben diese Arbeitsweise in den vergangenen Jahren mit Lean Thinking verknüpft. Damit scheint es ihnen gelungen zu sein, einen Wandel der Führungskultur in der gesamten Organisation einzuleiten.

Without lean thinking, we’d have no hope of achieving our digital transformation. For it to succeed we need to develop synergies between departments and learn to work across silos, and lean is best placed to get us there. We now realize that our digital transformation is not about processes, but about people.

Entscheidend zum Wandel beigetragen hat auch bei YLE die erfolgreiche Verankerung von Lern- und Feedbackschleifen in der Organisation.

To facilitate the shift in culture that we are after (which I am sure will take us to a place where learning from failure is commonplace) I am focusing – once again – on transparency. Gemba walks, PDCA and feedback loops help our people understand that we want everybody to have access to the relevant information and that there is nothing to be feared in our attempts to create a culture where people work together and problems are seen as opportunities to improve rather than something to hide from managers. That, in my mind, is what being an adaptive organization really means.

Übrigens macht Mirette Kangas den Wandel auch an ihrem eigenen Verhalten fest. Anders als früher verzichtet sie darauf, was sie wahrnimmt, sogleich zu kommentieren. Vielmehr  erkundet sie mit Fragen, wie die Menschen arbeiten und was sie umtreibt.

And what lean teaches us is that people must be provided with guidance and coaching. As a leader, I need to actively develop them and support them in their growth, with humility and honesty. When someone asks me to look at their kanban board these days, I no longer comment on what I see but ask questions to understand how people are working and what is on their minds.

Lesenswert!

Übrigens hat Mirette Kangas auch den passenden Titel für ihre Aufgabe. Sie ist Head of Lean and Agile Development bei YLE.

Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.