Östermanns Blog

Medienwandel, Strategie, Unternehmensführung im Wandel, Komplexität, nächste Gesellschaft

Archive for the ‘Intuition’ Category

Die Welt ändert sich! Und der Mensch?

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Die technologische und demografische Entwicklung ist seit geraumer Zeit von ständiger Beschleunigung geprägt. Wir spüren dies im Alltag an der hohen Ereignisdichte, die in Hektik, Überforderung und häufig auch in „Burn-out“ mündet. In der Folge beschleunigen sich auch unsere Lebensverhältnisse. Wir versuchen, unseren Welthorizont ständig zu erweitern und uns die Welt anzueignen. Darauf hat der Soziologe Hartmut Rosa kürzlich in einem Interview in der SWR2 Aula hingewiesen.

Seit dem 18. Jahrhundert können moderne Gesellschaften, besonders in ihrer ökonomischen Verfassung, ihre institutionelle Grundstrukur, ihren Status quo nur durch Steigerung erhalten. Eine moderne kapitalistische Wirtschaft muss wachsen, und sie wächst durch Beschleunigung und permanente Innovation, um so zu bleiben, wie sie ist. Ohne andauernde Steigerung, z. B. auch der Produktivität, und ohne ständige Neuerung können sich z.B. Firmen und Arbeitsplätze, überhaupt die ökonomische Aktivität als solche, nicht erhalten. Das heißt, Steigerung entstand in erster Linie nicht durch unsere Gier, unsere Unersättlichkeit, durch den Zug nach vorne, sondern eher dadurch, dass wir sie brauchen, um den Status quo zu erhalten. Das ist der Modus dynamischer Stabilisierung: Erhaltung durch Steigerung, und das macht sich in all unseren Lebensbereichen durch einen Zwang zu Optimierung und Effizienzsteigerung bemerkbar.

Wie diese Entwicklung in den nächsten Jahren und Jahrzehnten aussehen wird, zeigt  dieses Video* sehr anschaulich. Wir haben es mit exponentiellen Entwicklungen zu tun und sind kaum in der Lage, zu ermessen, was das bedeutet.

 

Wie ist es dazu gekommen? Hartmut Rosa sieht die Grundidee des kapitalistischen Wirtschaftens aus dem Ruder laufen.

Die Idee war, wir schaffen ein System, wir schaffen Reichtum, der es uns ermöglicht,
wegzukommen von der Fixierung aller Energien auf den ökonomischen Konkurrenz- und Existenzkampf. Heute haben wir diese Hoffnung verloren, heute sagt jeder, der
Wettbewerb wird noch viel härter werden. Asien holt uns bald ein, wir werden ein
globales gnadenloses Wettbewerbssystem haben. Das meinen fast alle Ökonomen. Die Hoffnung, Knappheit, Armut, die Fixierung auf den Existenzkampf durch wirtschaftliche Effizienz zu überwinden, ist erloschen. Und in der Wissenschaft ist es erstaunlicherweise genauso. […] Es werden permanent neue Studien veröffentlicht und neue Kenntnisse generiert.

Wie kommen wir heraus aus dieser paradoxen Situation? Rosa versucht, einen Zugang zur Lösung auf der persönlichen Ebene zu beschreiben. Er erwartet einen Wandel unserer Beziehung zur Welt. Er glaubt, dass wir von der Aneignung der Welt, die uns in eine  ständige Steigerung des materiellen Konsums treibt, lösen werden und zu einer Anverwandlung der Welt kommen. Was meint er mit „Anverwandlung“?

Ich habe mir eine Sache erst anverwandelt, wenn ich sie für mich zum Sprechen gebracht habe, wenn ich eine Beziehung zu dieser Sache einnehme, die mich dabei berührt, wirklich bewegt und verändert. Ich nenne solche Beziehungen Resonanzbeziehungen.
Wie solche Resonanzbeziehungen in der Praxis aussehen, schildert er am Beispiel der Lektüre eines Buches.
Ich kann es im Power- oder Fast-Reading so schnell lesen, dass ich alle relevanten Informationen scanne und mir aneigne. Aber es ist etwas ganz anderes, ein Buch so zu lesen, dass es etwas mit mir macht oder dass ich etwas mit ihm mache. Das nenne ich Anverwandlungsprozesse, die zur Resonanzbeziehung führen. Diese Resonanzbeziehungen werden, glaube ich, erschwert in einem Klima der Konkurrenz, der Optimierung und der Beschleunigung.
Womit wir einstweilen wieder beim Dilemma angekommen wären. Vielleicht können wir den ersten Schritt tun, wenn wir anfangen, auf unsere eigenen Resonanzbeziehungen zu achten.
Hartmut Rosa veröffentlicht seine Gedanken im März 2016 in seinem neuen Buch „Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung“.

*Das Video habe ich gefunden bei Team Holger Six

Written by Östermann

30. Januar 2016 at 14:16

Glück und Weisheit – Rudolf Steiner

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Die Zeit „zwischen den Jahren“ wird bekanntlich gerne dazu verwendet, andere mit klugen Zitaten zu beglücken. Hier ist eines von Rudolf Steiner. Beim Stöbern im Internet-Antiquariat habe ich es gefunden. Dort war ein Gästebuch zum Kauf angeboten, das diese handschriftliche Widmung von Rudolf Steiner von 1906 aufwies:

Die Freuden erkennen wir als Gnadesgaben in der Gegenwart
Die Leiden enthüllen aber ihren Wert erst, wenn sie vergangen
Die ersten bringen das Glück
Die zweiten erzeugen die Weisheit

Gefunden bei zvab.com

Written by Östermann

26. Dezember 2015 at 14:55

Veröffentlicht in Intuition

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Der Igel und der Fuchs – und was Markenführung davon lernen kann

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»Der Fuchs weiß viele Dinge, aber der Igel weiß ein großes Ding.«

Dieses Fragment des Archilochos hat Isaiah Berlin in seinem Essay „Der Igel und der Fuchs“ verwendet, um die gegensätzlichen Denkstile am Beispiel von Tolstois Geschichtsverständnis zu unterscheiden. Berlin versucht nachzuweisen, dass Tolstoi seiner Natur nach ein Fuchs war, selbst aber glaubte, ein Igel zu sein. In einer Rezension für DIE ZEIT hat Herfried Münkler diese Unterscheidung einmal so beschrieben:

Für Isaiah Berlin versinnbildlicht das Fragment des Archilochos die vielleicht wichtigste Demarkationslinie des Geistes, welche die großen europäischen Denker und Schriftsteller in zwei Lager trennt: in Monisten (Igel) und Pluralisten (Füchse) – in die, für die es ein universales Prinzip der Welt gibt, durch dessen Erkenntnis sich die bunte Vielfalt des Lebens als gegliedertes System und sinnvolles Ganzes zu erkennen gibt, und in jene, denen nicht nur die Erkenntnis dieses Prinzips fehlt, sondern die auch seine Existenz bestreiten und die Fülle möglicher Wahrheiten ohne moralische oder ästhetische Vereinheitlichung bestehen lassen.

Die kanadische Online-Marketing-Expertin Tara Hunt wendet das Bild vom Igel und vom Fuchs in einem Blog-Beitrag auf die Welt der Sozialen Medien an. Oft suchen Menschen nach der Formel oder nach Best Practices für den Weg zum besten Ergebnis. Sie verschlingen wahllos Bücher, Posts, Artikel, Infografiken auf der Suche nach der hochwirksamen Content-Strategie. Sie sieht darin das typische Verhalten von „Igeln“. „Füchse“ gehen ganz anders mit dem Content um. Sie verwenden mehr Zeit dafür, herauszufinden, was ihren Kunden wirklich wichtig ist und arbeiten daran, ihnen genau das zu bieten.

They can’t “plan” a calendar months in advance. That would be ludicrous and a waste of time. Their content morphs and bends with too many variables, the biggest of which is the needs of the audience itself.

Auch wenn es keine Formel gibt, wie man mehr zum „Fuchs“ wird, gibt Tara Hunt Hinweise für den Weg zum „Fuchs“-Denken. Füchse hören ihren Kunden und denen der Wettbewerber zu. Sie verlassen die vertraute Komfortzone ihrer Branche. Sie lernen Vielfalt und verschiedene Sichtweisen zu schätzen. Sie lernen ihre eigene Leidenschaft und Begeisterung kennen. Wenn was weniger gut klappt, lernen sie aus ihren Fehlern. Und – vielleicht am wichtigsten -: Sie hören auf, das Publikum als Content-Konsumenten zu betrachten.

They do not live for your ‘sharables’. They aren’t sitting with index fingers hovering over the like button, eagerly awaiting your next witty post. They have lives and you are a small, teensy part of their daily thoughts. If they don’t think of anything else other than you, you have a bigger problem on your hands.

Tara Hunt verrät uns ihr „Geheimnis“, wie guter „social content“ aus dieser Haltung heraus entstehen kann.

One that is service-oriented and empathetic. A question I always pose to people I work with on content is, “Is this going to make people feel better? Smarter? More in control of their lives? Help them look good to their friends? Help them make more friends? Give them tools to grow? Save them a headache? Time?” If the answer is no, you are really just adding noise. If a tv, paper or magazine constantly put out content that did nothing but serve their own interests, they wouldn’t last long. Every brand has to think like a newsroom now (while every newsroom has to think like a brand, really).

Written by Östermann

26. April 2015 at 14:12

Was gute Führung ausmacht (9): Sinn stiften oder Die Frage nach dem Warum

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Führungskräfte sollen heute Sinn stiften können. Spätestens seit Karl Weick gilt das Sense-Making weithin als Kern des Organisieren. Kaum ein Beobachter, der sich mit Unternehmensführung beschäftigt, kommt ohne Hinweis auf diese Fähigkeit aus. Peter Kruse z.B. weist auf eine Fähigkeit hin, die Führungskräfte in Zeiten der Veränderung zusätzlich brauchen. Sie müssen die Frage nach dem Warum beantworten, wenn sie die Intelligenz der Menschen in der Organisation nutzen wollen.

Einen wichtigen Aspekt der Sinnstiftung, die Sprache, hat Simon Sinek vor einigen Jahren bei einem TED-Auftritt näher beleuchtet.

Die Werte sind entscheidend, wenn Menschen einem Produkt folgen. Simon Sinek stellt dies mit einem „goldenen Kreis“ dar. Marketing funktioniert bei den meisten von außen nach innen: what, how, why. Alle wissen, was jemand macht. Manche wissen auch, wie sie es machen. Aber nur wenige wissen, warum sie es tun. Apple, die Gebrüder Wright und Martin Luther King waren so erfolgreich, weil sie andere inspirieren konnten. Sinek hat festgestellt, dass sie genau umgekehrt kommunizierten.Von innen nach außen: why, how, what. Sie waren in der Lage, das „Warum“ zu vermitteln, die unscharfen Werte. Die Leute kauften nicht für Apple, sondern für sich selbst. Die Gebrüder Wright schafften es trotz geringer Mittel und widriger Umstände, zu fliegen, weil sie von ihrer Idee überzeugt waren und dafür begeistern konnten. Die Leute fuhren nicht für Martin Luther King acht Stunden im Bus nach Washington D.C., sondern für sich selbst. Das „I believe …“ des Martin Luther King war das „I believe“ der 200.000 hoffnungsvollen Zuhörer. Dazu Sinek: 

By the way, he gave the „I-have-a-dream“-speech, not the „I-have-a-plan“-speech.

Die Leute kaufen nicht, was wir tun, sondern warum wir es tun. Der Glaube an bestimmte Werte ist entscheidend. Sinek nennt es „purpose, cause, believe“, den Existenzgrund einer Organisation. Sinek unterscheidet folgerichtig „leaders and those who lead”.

Leaders hold a position of power or authority. Those who lead inspire us.

Das knüpft an Frederic Laloux an, der Organisationen betrachtet hat, die sich selbst gewissermaßen neu erfunden haben. Diese Organisationen leben einen Sinn, einen schöpferischen Impuls, einen „purpose“ der ihnen inhärent ist. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls, etwas das sie manifestiert sehen möchte. Gemeinsam ist diesen Organisationen, dass sie eine Antwort auf drohenden Sinnverlust gefunden haben. Sie alle wissen, was der gemeinsame Sinn ist. Sie haben Worte für das Warum, das Wie und das Was!

Aus der Perspektive der digitalen Transformation betrachtet Gerd Leonhard den Mangel an Sinnstiftung. Er sieht die Welt auf dem Weg zum Überfluss. Musik, Videos, Bücher, Wissen – vieles, was früher knapp war und auch heute oft noch knapp ist, wird in der digitalen Zukunft im Überfluss verfügbar sein. Aber wer soll das alles nutzen?

Der Überfluss ist sichtbar, sozusagen „außen“. Die neue Knappheit verbirgt sich „innen“.

We have abundant options. What will really be scarce, is trust, experience and purpose.

 

 

 

Written by Östermann

17. Januar 2015 at 15:52

Technologischer Determinismus, Schattennetzwerke und Algorithmen als neue hierarchische Instanz – Frank Schirrmacher

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Die Frage wird nicht mehr sein: „Bist Du im Netz oder bist Du nicht im Netz?“, sondern „Welche Funktionen in der Gesellschaft sind denn eigentlich noch da, die das Nicht-Netz repräsentieren?“ Darauf hat der in diesem Jahr verstorbene Frank Schirrmacher in einer Keynote auf dem SocialMania-Kongress 2012 der Hochschule der Medien in Stuttgart hingewiesen. Sein Vortrag erzeugt eine hohe Dringlichkeit in der Frage der ethischen Bewertung digitaler Technologien. Anders als Gerd Leonhard mit seinem Vortrag über „Digital Ethics“ stellt Schirrmacher die Wirkung der Digitalisierung auf Machtstrukturen in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. 

Schirrmacher meint,

dass wir allmählich aufpassen müssen, uns nicht vom technologischen Determinismus treiben zu lassen. …

Am Beispiel des „arabischen Frühlings“ in Ägypten zeigt er auf, was er damit meint. Wir sehen einseitig die neuen technischen Kommunikationswege als Auslöser dieser Revolution.  Die Revolution sei jedoch im Kern von der klassischen Arbeiterbewegung ausgegangen. Sie wäre auch ohne digitale Technik gekommen.

Ich sage das, um darauf hinzuweisen, dass uns ein Teil der gesellschaftlichen Realität, nämlich die Offline-Realität, immer mehr entgeht.

Schon 1989 bei den Protesten auf dem Tian’anmen-Platz sei das Fax von großen Medien, wie z.B. die New York Times oder die Washington Post, als Auslöser der Revolution eingeschätzt worden.

Weshalb er den technologischen Determinismus so gefährlich findet, ist die verbreitete Annahme, aufgrund dieser Technologie sei

im Kern eine Form von Basisdemokratie, von Befreiung, von Selbstbefreiung möglich.

Social Media, wie z.B. Facebook, oder das Internet insgesamt seien immer auch große kapitalistische und Machträume. Die Frage der Hierarchie sei deshalb nicht so einfach zu beantworten. Nach Manuel Castells sei der Zweck eines Netzes entscheidend.

Ist es eine Mafia-Struktur? Oder ist es eine Markt-Struktur? Wer wollte das Ziel beim Internet als solches sagen? Man muss sich also immer einzelne Netzwerke anschauen. […] Man kann aber nicht von vornherein von einer Emanzipation aller Beteiligten nur deshalb reden, weil sie miteinander kommunizieren.

Als Beispiel führt er die Bestrebungen an, Daten aus sozialen Netzwerken für Geschäftszwecke, z.B. zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit oder der Zuverlässigkeit als Steuerzahler, zu nutzen. Das sei nur möglich, wenn ein Narrativ des Lebens von Kreditnehmern erzeugt werde.

Wie zuverlässig ist jemand? In welcher Schnelligkeit beantwortet er E-Mails? […] Welche E-Mails beantwortet er zuerst? […] Die wichtigen oder die unwichtigen? […] Das ist nichts anderes als die Kapitalisierung und Kommerzialisierung sozialer Beziehungen. Das ist eine der unbeantworteten Fragen, die sich stellen. Dass wir alle in der Rolle sind, dass wir einerseits die Systeme nutzen, dass wir andererseits Waren in diesen Systemen sind, die einer Analyse zur Verfügung stehen.

Die Algorithmen werden zur hierarchischen Instanz. Der Steuerprüfer muss einer Spur nachgehen, wenn der Algorithmus Auffälligkeiten meldet, auch wenn sein Bauchgefühl ein ganz anderes ist.

Wir reden, so Schirrmacher, fast überhaupt nicht über Schattennetzwerke. Er meint damit  Netzwerke, die bewusst intransparent gehalten werden.

Die Industrie benutzt mittlerweile Forschungen der Soziologie, der Psychologie und der Anthropologie wie ein Werkzeugkasten. […] Es gibt ja die berühmte Netzwerk-These der „weak ties“.

Wichtig an einem Netzwerk seien nicht die engen, sondern die losen, die indirekten Beziehungen. Diese These – Mark Granovetter hat sie 1973 festgehalten – werde nun umgemünzt.

Jemand mit dem ich sehr eng befreundet bin, ist mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mir sehr ähnlich. Deshalb ist er für die Auswertung gar nicht so interessant. Für die Auswertung interessant sind gerade diejenigen, mit denen ich gar nicht so eng verknüpft bin.

LinkedIn beispielsweise nutze dies und sage: „Bei der Job-Suche wird Ihnen nicht ihr strong tie helfen, sondern nur ihr weak tie.“

So können sich Menschen helfen. Und so war es auch mal gedacht. Sie können es aber auch als Instrument zur Vermarktung oder als Analyse-Instrument für Schattennetzwerke nutzen: „Schauen wir uns mal dessen weak ties an, dann sehen wir dessen wahres Interesse.“

[…]

Wir übersehen, dass […] reale Strukturen in der Gesellschaft entstanden sind, die einem mulmig werden lassen. […] Wir sind längst in einem anderen System angekommen.

[…]

Die Netzwerktheorie von Castells […] ist irre toll, weil sie zeigt, Sie kennen diese Sätze: „Ende der Pyramide, keine Hierarchien mehr“, sie zeigt aber immer auch etwas anderes. Diese Theorie übertragen in die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, führt zur sofortigen, schnellen Austauschbarkeit von jedem Einzelnen innerhalb des Systems.

Es ist immer möglich, dass Ideen und Theorien, die ideologisch Befreiung bringen, gleichzeitig dazu benutzt werden, […] Machtstrukturen [zu schaffen … ], die sich nicht rechtfertigen müssen […] und die die vorhandenen Technologien nutzen, um Geschäfte zu machen oder ihre Macht zu sichern.

Schirrmacher schließt mit einem fast utopisch anmutenden Appell.

Wir brauchen einen ganz hohen Organisationsgrad von […] digital vernetzten Menschen, die dann an einem Tag X kollektiv sich entschließen, Facebook zu verlassen und zu einer Plattform zu gehen, […] von der garantiert ist, dass dort die Daten nicht ausgewertet werden.

Written by Östermann

30. Dezember 2014 at 18:58

Digital Ethics: Technologie kennt keine Ethik – Gerd Leonhard bei TEDxBrussels

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Wo findet die gesellschaftliche Debatte über die Ethik der nächsten Gesellschaft statt? Diese Frage drängt sich auf, wenn man den Beitrag von Gerd Leonhard auf der TEDxBrussels auf sich wirken lässt. Die gesellschaftlichen Verhältnisse werden durch die technologischen Möglichkeiten grundlegend umgewälzt. Die Dringlichkeit einer grundlegenden Debatte ist unübersehbar, wenn man sich dem mulmigen Gefühl aussetzt, das die Aussichten auf die technischen Möglichkeiten der nahen Zukunft auslösen. Denn: Technologie kennt keine Ethik. Aber praktisch alle Entwicklungen der nächsten Jahre werden von unserer Ethik abhängen, betont Leonhard.

Leonhard zitiert z.B. einen Bericht aus der New York Times über das Team, das bei Facebook den Algorithmus für den News-Feed baut. Diese wenigen Menschen prägen den  Informationszugang von Abermillionen Menschen weltweit. „What are their ethics?“ fragt Leonhard.

Almost every decision about technology usage now has ethical implications.

Der Mensch kommt mit der exponentiellen Entwicklung der Technologie, die er losgetreten hat, nicht klar.

We are not exponential. So you can safely say: The power of technology has already surpassed the scope of our ethics. Whatever your ethics may be.

Technologie und Mensch scheinen sich immer mehr zu verbinden. Bisher allenfalls Science Fiction, drängt sich mittlerweile die Frage auf:

Should humans themselves become technology? […]

Almost everything, that can be digitized or automated, will be digitized. Music, films, health record, banking … So what will happen to serendipity, chance, mistakes, inefficiency, playfulness?

Leonhard betont besonders die Gefahren der Künstlichen Intelligenz. Elon Musk von Tesla schätzt sie höher ein als die Gefahren der Kernkraft. Es droht ein neuer Rüstungswettlauf um Daten und Künstliche Intelligenz. Experten erwarten, dass in der Zukunft bis zu 50% der Rüstungsaufgaben dafür ausgegeben werden.

Es geht nicht mehr um die Frage, ob oder wie wir etwas tun können. Wir können es!

We can solve climate change? The answer is: Yes.

Die neue Frage heisst: Warum? Und wer? Und wie? Und wann? Wie können wir Technologie und Menschlichkeit miteinander in Einklang bringen?

We need a balance. We need some kind of balance that says: Ok, we need to pursue humanness and to use technology. So, allowing inefficiency, driving efficiency.

Bei der Diskussion über Google in Europa geht es, so Leonhard, genau um diese Balance. Der erste Schritt: unsere Angst überwinden. Aber wie?

Einen Beitrag dazu können die Medien leisten, wenn sie beschreiben, was in den Technologielaboren der Welt entsteht, und wenn sie über die Menschen berichten, die die Initiative ergreifen, um gesellschaftliche Probleme ganz konkret anzugehen.

Zwei Beispiele: Der SWR2 Essay „Ewig leben – wie, wer und wozu?“ geht näher auf den Transhumanismus von Ray Kurzweil ein. Freilich hinterlässt auch dieser Beitrag erstmal ein Gefühl der Ratlosigkeit. (Hier ist der SWR2 Essay zum Download und Nachlesen.)

In einem SWR2-Interview mit Felix Oldenburg geht es um Ashoka, einer Non-Profit-Organisation für Sozialunternehmertum (social entrepreneurship). Die Organisation will einen Markt für soziale Projekte aufbauen. Sie fördert Initiativen von Menschen, die in Eigeninitiative ein gesellschaftliches Problem unternehmerisch lösen wollen. Einer dieser Sozialunternehmer ist Kailash Satyarthi. Er hat für seinen Kampf gegen Kindersklaverei in diesem Jahr den Friedensnobelpreis erhalten.

Written by Östermann

13. Dezember 2014 at 19:20

Mapping Spaces, gemessenes Vertrauen, quantified Workplaces – Die Qualität der Quantität entscheidet

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In einer unübersichtlichen Welt ist das Verlangen nach Überblick scheinbar grenzenlos. Mapping Spaces, eine spannende Ausstellung im ZKM in Karlsruhe zeigt nun, wie die Maler des 17. Jahrhunderts für die Herrschenden und ihre Militärführer den Überblick herstellten. Die damals neu sich entwickelnde Möglichkeit zur Vermessung der Landschaft lud die Künstler ein, belagerte Städte und Schlachtordnungen aus der Vogelperspektive zu malen. Mit der kopernikanischen Wende entstand ein neues Weltbild, auch weil völlig neue Bilder möglich waren. Seither, so scheint es, haben die Menschen die Welt, den Kosmos und sich selbst bis in den hintersten Winkel ausgeleuchtet, in Zahlen gebannt und neue Perspektiven geschaffen.

Mit dem Internet und Big Data hat sich diese Entwicklung in ungeahnte Dimensionen hinein fortgesetzt, deren Auswirkungen wir kaum erahnen können. Gerade dieses maßlose Messen und die erzwungene Transparenz nährt die Unübersichtlichkeit und weckt das Gefühl, obskuren Mächten ausgeliefert zu sein. Wenn das Vertrauen angesichts solcher Verhältnisse schwindet, erscheint es in unserer zahlenfixierten Wirtschaftswelt naheliegend, zuerst einmal zu überlegen, wie man das Vertrauen messen kann. In einem Beitrag für den Harvard Business Manager beschreibt Peter Kennung entsprechende Bemühungen der GfK und meint:

Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan: Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen!Und dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik.

Mit den heute allgegenwärtigen Messwerkzeugen lassen sich nicht nur die Kunden oder Bürger kartografieren, sondern auch die Mitarbeitenden. So berichtete t3n kürzlich über den Traum oder Alptraum vom „quantified workplace“.

Wie häufig interagieren Angestellte miteinander? Wie oft reden sie mit ihrem Chef? Und was verrät ihr Tonfall über die Unterhaltung? Antworten auf diese und ähnliche Fragen bieten schon heute Firmen wie Sociometric Solutions. Dort installiert man Sensoren in den Namensschildern von Mitarbeitern und registriert so das individuelle Verhalten am Arbeitsplatz.

Wo Menschen mit Führungsverantwortung dies ernsthaft erwägen, kann man nur auf die Überforderung hoffen, aus einem solchen Datensalat irgendwelche brauchbaren Erkenntnisse zu ziehen.

Reinhard Sprenger wirft in seinem Buch „Radikal führen“ einen kritischen Blick auf das verbreitete Phänomen in der Unternehmensführung, dem eigenen Gespür zu misstrauen und nur noch Gemessenes gelten zu lassen. Er fragt mit Blick auf ein selbst erlebtes Beispiel (S. 110):

Ist es wirklich notwendig, fünfzig Key Performance Indicators in jeden Winkel der Erde zu tragen?

Er vermutet, dass Indikatoren nur deshalb so beliebt sind, weil sie sich gut kommunizieren lassen. Die Zahlensysteme erzeugen aber, darauf weist er mit Nachdruck hin, interne Märkte. Bei Make-Or-Buy- oder Outsourcing-Entscheidungen sei die Zahlendominanz ganz offensichtlich. Weniger auffällig sei sie bei lange erprobten Führungsinstrumenten, wie der Leistungsbeurteilung oder der Mitarbeiterbefragung. Solche Instrumente eröffneten interne Märkte, hier Beurteilungsmärkte. Eines werde dabei gerne übersehen: Interne Märkte erzeugten Transaktionskosten. Jedes Unternehmen sei aber, darauf macht Sprenger aufmerksam, irgendwann gegründet worden, um einen Unternehmenszweck zu erfüllen und gleichzeitig die Transaktionskosten des Marktes zu vermeiden!

Ähnlich kritisch denkt auch Sonja Radatz in ihrem Blog über das weit verbreitete MbO-Missverständnis nach. 

Alle Jahre wieder: die große „Zieleverteilung“. Alle „Führungs-Lemminge“ brechen ihre bereits gestückelten Ziele gemäß MbO-Rezept brav auf ihre Mitarbeiter herunter. 9 – 14 Ziele werden da oft verteilt; Ziele, die oft nicht SMART sind und einander sogar konterkarieren. Und diese werden dann (nebeneinander) „abgearbeitet“. Peter Drucker würde den Kopf schütteln.

Auch sie sieht die Ressourcen, die durch falsch verstandene Messung verloren gehen. Was die Messgläubigen total übersehen ist das Zusammenspiel, durch das ein Unternehmen seine Leistungsfähigkeit erst gewinnt.

Alle Wechselwirkungspotenziale sind durch die Stückelung ja bereits verloren gegangen. Und wenn die Ressourcen für diese vielen Ziele ausgehen, wird laut nach „mehr“ geschrien.

Aus einer anderen Perspektive, dabei ähnlich kritisch, blickt der Bamberger Soziologe Gerhard Schulze auf das Phänomen. Er unterscheidet, so ist in einer Rezension seines Aufsatzes „Ökonomie und Glück. Kundennähe und Ankunft in der entwickelten Moderne“ zu lesen, zwischen „Steigerungs- und Ankunftslogik“. Die Steigerungslogik denkt in Kategorien wie schneller, besser oder billiger, während die Ankunftslogik die Achtsamkeit, den Reiz des Neuen oder den reflektierten Genuss des Augenblicks beinhaltet.

Wir leben, so Schulze, in einer Zeit, in der Kunden zunehmend Wert auf die Aspekte der Ankunft legen, die aber wiederum nur schwer, wenn überhaupt, gemessen oder berechnet werden können, sondern vor allem verstanden werden müssen.

Eine kritische Stimme, die das wissenschaftliche Denken hinter dem Messen in Frage stellt, kam schon sehr früh von Joseph Weizenbaum 1978. In seinem Buch „Die Macht der Computer und die Ohnmacht der Vernunft“, 1978 veröffentlicht, schreibt er (nach einer Buchbesprechung von Jochen Tetzlaff):

Es gibt wenige ‚wissenschaftliche‘ Theorien, die das Denken von Wissenschaftlern und Laien stärker in Verwirrung gestürzt haben als die ‚Intelligenzquotienten‘ oder das ‚IQ‘. Die Vorstellung, Intelligenz könne entlang einer simplen Linearskala quantitativ erfasst werden, hat unserer Gesellschaft vor allem auf dem Gebiet des Erziehungswesens unsäglichen Schmerz zugefügt. (S. 269)

Heinz von Foerster macht in seinem Buch „Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen“ (Berlin 2008) deutlich, dass es auf die Qualität der Zahlen ankommt. Wenn wir Mensch-ärgere-dich-nicht spielen, sehen wir auf den Würfel und „wissen“, eine Sechs. Aus der reinen Zahl wird eine „Konfiguration“. Die Zahl erhält einen Sinn, den sie aus dem Zusammenhang des Spiels gewinnt.

Ich sage ja nicht, dass der quantitative Weg ein Schwindel wäre. Ich behaupte bloß, wenn eine Kultur sich nur auf eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität, konzentriert und die andere als niedriger entlässt, dann erzeugt das Nachteile. Denn die beiden Bereiche, die quantitative und die qualitative Perspektive, sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus. (S. 41)

Der Dominanz des Messens, Wiegens und Zählens zum Trotz scheinen manche Top-Manager durchaus zu ahnen, welcher Umgang mit Zahlen angemessen ist.  Sprenger (S. 152) zitiert den früheren VW-Chef Hahn mit den Worten:

Wenn ich etwas nicht will, dann lass ich es rechnen.

Written by Östermann

29. April 2014 at 19:11

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