Was gute Führung ausmacht (23): Climate Leadership

Lange Jahre konnte man sich des Eindrucks nicht verwehren, dass sich die Unternehmen und die Verantwortlichen in der Wirtschaft der Klima- und Biodiversitätskrise durch Ignorieren entziehen wollten. In letzter Zeit mehren sich jedoch die Stimmen aus der Wirtschaft, die es mit der sozial-ökologischen Transformation ernst meinen und erkennen, dass sie ihr Unternehmen aktiv den Bedingungen der Erdverbundenheit anpassen müssen. Ist ein solcher für viele Akteure der Wirtschaft radikaler Wandel mit herkömmlicher Führung zu schaffen? Oder brauchen wir ein „Climate Leadership“?

I

Der Klimaforscher Michael Mann und der Wirtschaftswissenschaftler Thomas S. Bateman haben in einem Kommentar ihre Sicht auf die Führung unter den Bedingungen der derzeitigen und zukünftigen ökologischen Katastrophe dargelegt. Sie fordern mehr „Klimaführung“. Es sei unerlässlich, klügere Entscheidungen zu treffen. Wir brauchen, schreiben sie, weniger autokratische Entscheidungen, dafür mehr Kontakte zu sachkundigen Interessengruppen.

Sie erkennen die Bedeutung des bewussten Umgangs mit der Komplexität der von der Physik und vom Menschen geprägten Ökosysteme. „We should think of leadership as a few top leaders plus a broader social attribute of a system — a widespread network of authorized and informal influencers and interconnected subsystems,“ so stellen sie den Netzwerk-Gedanken in den Mittelpunkt. Zusammenarbeit über etablierte Grenzen hinweg ist gefragt.

We need more climate leaders.

Sie betonen drei entscheidende Führungsmaßnahmen:

• Brücken bauen, indem man künstliche Silos aufbricht und vielfältige, hochwirksame Koalitionen schmiedet. Ihnen schweben Beispiele vor, die Grenzen überwinden, wie etwa die Region der Großen Seen oder die Zusammenarbeit in Wassereinzugsgebieten oder die Zusammenarbeit von Umweltschützern und Gewerkschaften.
• Einbindung relevanter Stimmen außerhalb der inneren Kreise. Sie denken dabei etwa an die überragende Macht der Fossilindustrie auf der COP-28 und anderen Treffen im Vergleich zur Machtlosigkeit des globalen Südens und anderer stark betroffener Bevölkerungsgruppen oder an die Zusammenarbeit mit indigenen Gemeinschaften bei der Entscheidung über die Holzernte, der Wiederherstellung von Flüssen oder der Rückgabe von Land.
• Denken und Handeln im Namen der Zukunft. Ihnen schwebt vor, die Zukunft nicht länger zu vernachlässigen und den wahrscheinlichen langfristigen Folgen unserer Entscheidungen Beachtung zu schenken. Zukunft in Entscheidungsprozesse einzubringen, vor allem wenn der Elefant im Raum die nicht diskutierten langfristigen Risiken sind, sei ein entscheidender Akt der Führung, meinen Bateman und Mann.

Jeder Arbeitsplatz ein Klima-Job

Effektive Klima- und Nachhaltigkeitspraktiken seien in fast allen Branchen zu finden. Beispielsweise betrachte das Project Drawdown jeden Arbeitsplatz als einen Klima-Job und betone die Möglichkeiten der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Die beiden Autoren setzen auf die wachsende Zahl der Engagierten. Wenn sich mehr Menschen als Klimaschützer verstünden und entsprechend handelten, würde dies unterschiedliche Perspektiven und Lösungen zutage fördern, das Systemdenken stärken, Netzwerke und grenzüberschreitende Kooperationen fördern und disziplinäre, organisatorische oder geografische Silos überwinden.

II

Einen anderen Weg wählt das Institut für Systemische Beratung (ISB), das ein New Leadership Manifest herausgegeben hat. Es geht ebenfalls von der Annahme aus, dass aus der verbreiteten Unsicherheit und Komplexität eine neue Führung oder genauer: eine neue Führungshaltung entsteht. Neben dem Klimawandel und der Anhäufung von Krisen ist es hier die Digitalisierung, die eine neue Führung befördert. Das Manifest möchte diese Entwicklung hin zu einem neuen Führungsverständnis und -handeln mit einem Rahmen unterstützen, der den Dialog anregen und Führungsarbeit fördern soll.

„Leading People“ – Menschen führen oder führende Menschen?

Das Manifest stellt auch den Netzwerkgedanken in den Mittelpunkt. „Sustainable Leadership“, so heißt es hier, „vollzieht sich als begrenzte und geteilte Führungsverantwortung und im Führungsnetzwerk.“ Es scheut sich nicht, Wohlstandsverteilung, Eigentum und Teilhabe wie auch Arbeit und Wachstum als neu zu definierende Themen anzusprechen. Neue Führung stärkt die Kreislaufwirtschaft und eine humane Arbeitswelt. Führung „betrifft uns alle“.

Ambitionierte Sätze, die, wenn sie ernst gemeint sind und von vielen gelebt werden, mit massiven Konflikten und Kämpfen verbunden sind. Wenn die wie auch immer geartete neue Führung zu einem Richtungswechsel im Sinne einer sozial-ökologischen Balance und im Sinne der Verbundenheit der lebenden und nicht-lebenden Akteure in der Kritischen Zone führen soll, dürfte das auf einen Bruch mit dem bisherigen, häufig neoliberal geprägten Verständnis des Wirtschaftens verbunden sein. Oder ist vielleicht ein Übergang zu kooperativen Wirtschaftsmodellen doch in kleinen, überschaubaren Schritten denkbar? Reicht „respecting the planet“ aus, um der ökologischen Dimension allen Lebens und der Vernetzung mit nicht-menschlichen Akteuren in der Biosphäre das nötige Gewicht zu verleihen?

Ähnlich wie Timothy Morton darauf hinweist, dass wir nicht ökologisch werden müssen, weil wir es, egal was wir tun, immer schon sind, so liegt es nahe zu sagen: Leadership war schon immer auch Climate Leadership. Wir müssen es nicht erfinden. Wir sollten Führung und Management zulasten des Klimas und der Biodiversität lassen.

III

Der amerikanische Rechtswissenschaftler und Publizist Jedediah Purdy spricht in seinem engagierten Buch „Die Welt und wir. Politik im Anthropozän“ von drei Szenarien (S. 176f), die für den Umgang mit den Krisen unserer Zeit denkbar seien. Erstens: die Privatisierung. Die Reichen ziehen sich zurück, die Mittelklasse und die Akademiker versuchen, sich zu isolieren, ldie Arbeitenden und die Armen werden krank und sterben. Er sieht dieses Szenario in den USA im Werden.

Das zweite Szenario sieht er als politische Gegenreaktion darauf: ein Katastrophen-Nationalismus. Er liest die Corona-Krise als eine beschleunigte Version der Klimakrise. Die Vulnerabilität und Interdependenz, die in ihr sichtbar geworden ist, verschaffe, so Purdy, „jenen einen politischen Vorteil, die gerade die Hand am Hebel haben“. Er sieht darin ein Standardreaktionsmuster der Politik in einer instabilen Welt voller Gefahren, in der sich staatliche Macht vor allem auf nationaler Ebene auswirke und damit eine ständige Einladung zum Ethnonationalismus darstelle.

Das dritte Szenario: Solidarität. Was einem von uns schade, schade tatsächlich allen.

Im 21. Jahrhundert ist jedes Land darauf angewiesen, dass die ganze Welt zu grüner Energie und grüner Infrastruktur konvertiert und die Wirtschaft so umbaut, dass nicht der prekäre Wettlauf um den nächsten Job, den nächsten Profit, sondern Gesundheitsschutz und Gemeinwohl oberste Prioriät genießen.

S. 177

Eine gewaltige hoch komplizierte Infrastruktur sei nötig, damit wir einander und in letzter Konsequenz der Profitmaximierung dienen können: von Autobahnen über die Kreditmärkte bis zur globalen Handelsordnung. Die Hände und Köpfe, die diese Ordnung errichtet haben, seien zweifellos, so ist Purdy überzeugt, in der Lage, eine andere zu erbauen, in der das Gemeinwohl auf jeder Ebene an erster Stelle stehe: vom Einzelnen über die Gemeinden und das Land bis hin zum gesamten Planeten.

Vielleicht gelingt es tatsächlich, in diesem Sinne ein „Climate Leadership“ zu etablieren, das sich von einer vergleichsweise einfachen Orientierung an maximalen Profiten abwendet und auf die Komplexität eines häufig schwieriger zu greifenden Gemeinwohls einlässt.

Was gute Führung ausmacht (20): Transformatives Unternehmertum als Zukunftskunst

I

Die Klimakrise scheint immer noch viele Menschen und viele Organisationen völlig unberührt zu lassen. Die Pandemie hält einen in Bann, die viel größere Bedrohung durch Erdüberhitzung, Verlust der Biodiversität und Umweltverschmutzung dagegen kaum. In einem Essay hat sich der Sozialpsychologe Harald Welzer mit dieser Gleichgültigkeit beschäftigt und darauf hingewiesen, dass der gesteigerte „Weltverbrauch“, der unseren Lebensstil prägt – den Begriff entlehnt er von Hartmut Rosa – in den Medien, der Politik, der Wirtschaft und der Werbung nach wie vor als wünschenwert gelte. Expansiver Luxuskonsum entfalte seine zerstörerische Wirkung besonders dann, wenn er zum Massenkonsum werde. Aber wie kann man Menschen in Hyperkonsumgesellschaften zu einem nachhaltigen Handeln motivieren? Welzer ist skeptisch: Aufforderungen zur Genügsamkeit stehen in Konkurrenz zur 24/7-Dauerbeschallung mit Werbung im Internet. Auf Bewusstseinsbildung zu hoffen, sei auch fragwürdig.

„Bewusstsein ist mit Handeln nur lose verkoppelt. … Parallel zum Anwachsen des Umweltbewusstseins ist das BIP kontinuierlich gewachsen … In aller Geschmeidigkeit ist [der Kapitalismus] in der Lage, wirtschaftlich zu inkorporieren, was sich ursprünglich krisitsch zu ihm verhielt. Auch Umweltbewusstsein kann warenförmig übersetzt werden.“

Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 47-48/2019, S. 17

Was an Unbehagen bleibt, wenn man Dinge tut, die eigentlich falsch sind, wird im Alltag kompensiert.

Menschen verhalten sich in unterschiedlichen Situationen höchst unterschiedlich, weil sie im Beruf, beim Sport, in der Familie, unter Freunden … mit beständig wechselnden Rollenerwartungen konfrontiert sind. … Moralische Überzeugungen sind nicht handlungsleitend, sondern geben uns eine Richtschnur dafür, welche Begründung dafür geeignet ist, eine falsche Handlung mit einem richtigen Bewusstsein in Deckung zu bringen.

ebd., S. 17f.

Die schlechten Nachrichten aus der Wissenschaft bewirken auch keine Veränderung des Lebensstils, sondern eher das Gegenteil. Erst recht gilt es, das Maximale herauszuholen. Die Erkenntnisse der Klimawissenschaft erzeugen Reaktanz. Welzer plädiert deshalb dafür, mit dem Mahnen und Warnen aufzuhören, weil der Wille zum Weltverbrauch mit der Intensität der Mahnungen und Warnungen nicht ab-, sondern zunehme.

Ein Pfadwechsel von diesem expansiven zu einem reduktiven Kulturmodell ist unabdingbar, so Welzer. Nur, wie soll er gelingen? Es sind die Praxisformen, die sich verändernde Praxis selbst, die den Wechsel herbeiführen. Welzer sieht eine „heterotopische Transformation“ am Werk, denn, so Welzer, sie baue ja auf vielen Elementen auf, die wie die Gewaltenteilung, das Wahlrecht oder die Rechtstaatlichkeit bewahrt werden sollen.

Deshalb geht es auch um keine „große Transformation“, sondern um ein modulares Projekt aus sehr vielen kleinen Transformationen, die im Idealfall zusammenwirken und konkrete Utopien bilden.

ebd., S. 19

Das zivilisatorische Projekt dürfe, anders als in der alten Moderne, kein Expertenprojekt sein, das technische und wissenschaftliche Eliten entwerfen und das Politik dann über die Lebenswelt legt, sondern es müsse in den Lebenswelten entworfen und erprobt werden. Noch nie habe es so viele Gruppen, Initiativen oder Genossenschaften gegeben, die sich anderen Wirtschafts- und Lebensstilen verschrieben hätten. „Transition Towns“, „Urban Gardening“, Repair-Cafés, Bürgergenossenschaften, Unverpackt-Läden, solidarische Landwirtschaft, Unternehmen der Gemeinwohlökonomie, Wohnprojekte, Ökodörfer – eine lange Liste von Experimenten und Laboren zählt Welzer auf, die künftiges Leben anschaulich machten.

II

Ganz anders klingt das Plädoyer von Uwe Schneidewind, den gesellschaftlichen Wandel als „Große Transformation“ zu verstehen, als einen offenen Prozess, der von vielen Akteuren gestaltet wird. Dazu braucht es eine Kunstfertigkeit, die er mit seinem Buch befördern möchte. Es liest sich wie die Quintessenz der Arbeit des Wuppertaler Instituts. das Schneidewind lange Jahre geleitet hat, und es soll zu einer verbesserten „Literacy“ in Transformationsprozessen beitragen.

Zu lange waren große Teile der Nachhaltigkeits-Community „Transformationsanalphabeten“ und glaubten daran, dass die Welt sich schon ändern würde, wenn wir die Größe der ökologischen und Entwicklungsherausforderungen nur plastisch genug beschreiben, technologische Lösungen und dazu passende Policy-Empfehlungen vorlegen. …

Wenn im 21. Jahrhundert eine Große Transformation hin zu einer Welt mit einem guten Leben für zehn Milliarden Menschen innerhalb planetarer Grenzen möglich werden soll, dann gilt es, das Wesen solcher Transformationsprozesse besser zu verstehen.

Schneidewind, Uwe: Die Große Transformation. Eine Einführung in die Kunst gesellschaftlichen Wandels. Frankfurt 2018, S. 33

Die „Zukunftskunst“ ist danach die Fähigkeit, die sowohl Organisationen und Menschen gleichermaßen erlernen müssen, wenn sie die Große Transformation gestalten wollen, die notwendig ist, um die irreversiblen Schäden am Erdsystem und damit an den Lebensgrundlagen der Menschheit noch zu verhindern. Der Begriff Große Transformation geht auf Karl Polanyi (1944) zurück, wurde vom Wissenschaftlichen Beitrag Globale Umweltveränderungen (WBGU) in seinem Hauptgutachten 2011 aufgegriffen und ist nun Gegenstand dieses wichtigen Buches über die Möglichkeiten, ein „gutes Leben“ mit dem nötigen Respekt vor den planetaren Grenzen zu führen.

Schneidewind verwendet den Begriff „Literacy“, weil dieser die Vielschichtigkeit und Komplexität, ähnlich wie beim Lesen und Schreiben, besser trifft. Die Kenntnis von Buchstaben und Wörtern reicht nicht aus. Erforderlich ist zudem eine Kenntnis von Grammatik und Kontexten, um das Gelesene oder Geschriebene richtig einzuordnen. Ähnlich bedeutet transformative Literacy oder „Zukunftskunst“, mit der „Vieldimensionalität von Transformationsprozessen“, mit dem Zusammenspiel von Technologie, Ökonomie, Institutionen und Kultur umgehen zu können. Schneidewind verortet „Zukunftskünstler“ überall, in der Zivilgesellschaft, Politik, Unternehmen und Wissenschaft. Zukunftskünstler ist, wer fähig ist,

aktive Beiträge zur Gestaltung einer am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierten Zivilisation zu leisten. …

Auch wenn Technologien, Geschäftsmodelle und Politik wichtig sind – am Ende verändern Ideen und neue Wertvorstellungen die Welt. Jede große Transformation ist letztlich eine moralische Revolution. Erst in ihrem Windschatten verändern sich Politik, Wirtschaftssysteme, Technologien und Infrastrukturen.

ebd., S. 41

Rund 150 Seiten widmet das Buch den Akteuren, die aus unterschiedlichen Rollen heraus Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung übernehmen. Zwei dieser Rollen seien hier beispielhaft herausgegriffen.

Transformativer Journalismus

In Demokratien kommt, so Schneidewind, dem Journalismus nicht nur eine Informations-, Transparenz- und Kontrollfunktion zu , sondern auch Initiativfunktionen.

Journalismus trägt dazu bei, dass gesellschaftlich relevante Themen und ihr politischer Umgang damit öffentlich thematisierbar und verhandelbar werden. …

Eine für die Begleitung von Transformationsprozessen wichtige Strömung ist der „konstruktive Journalismus“ … Er zielt nicht auf den kurzfristigen Nachrichteneffekt, sondern auf eine Handlungsbefähigung von Leserinnen und Lesern. In der Großen Transformation muss konstruktiver Journalismus letztlich zum „Transformativen Journalismus“ … werden, der … Pionierinnen und Initiativen des Wandels ermutigt, orientiert, informiert und vernetzt. Gerade die Begleitung und die überregionale Vernetzung lokaler Transformationsprozesse könnte ein transformativer Journalismus erheblich stärken.

ebd., S. 357

Transformatives Unternehmertum

Die alte Gleichsetzung von Gewinnorientierung und Gemeinwohlorientierung von Unternehmen funktioniert immer weniger. Ein Grund liegt darin, so Schneidewind, dass der Staat mit der angemessenen Rahmensetzung im globalen Wettbewerb überfordert ist. Schneidewind plädiert daher für eine neue „Theorie der Firma“, die zeige, wie Unternehmen zum Motor für eine nachhaltigere Welt werden können, und die das eindimensionale, neoliberale Unternehmensverständnis der letzten Jahrzehnte ablöse.

Den meisten Unternehmen ist heute klar, dass sie sich um die sozialen und ökologischen Folgen ihres Tuns kümmern müssen. An den Nachhaltigkeitsberichten lässt sich jedoch leicht erkennen, dass der Schritt zu einer Nachhaltigkeit im engeren Sinne noch aussteht.

Es geht in diesen Fällen vielmehr darum, die eigenen Geschäftsstrategien konsequent und kontinuierlich im Hinblick auf bestehende gesellschaftliche Herausforderungen zu hinterfragen.

ebd., S. 367

Im Mitelpunkt unternehmerischer Tätigkeit steht der gesellschaftliche Mehrwert, den Unternehmen erbringen. Als Kompass für diese Gesellschaftsorientierung von Unternehmen bieten sich die Sustainable Development Goals (SDG) der UN an.

Von UNDP – https://www.undp.org/content/undp/en/home/sustainable-development-goals.html, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=52672594

Das Wuppertal Institut hat einen SDG-Check entwickelt, mit dem Unternehmen regelmäßig analysieren können, zu welchen Entwicklungszielen das Unternehmen beiträgt und welche Entwicklungsziele es unterläuft. Von der Ausrichtung an einem solchen Kompass hängt ab, ob Unternehmen das disruptive Potenzial neuer Technologien nutzen können oder ob sie problematische Geschäftslogiken nur verlängern oder verstärken.

Technologische Neuerungen der Informations- und Kommunikationstechnik, der Materialforschung und der Lebenswissenschaften, definieren Geschäftsmodelle häufig neu. Besonders für Unternehmen mit lange etablierten Geschäftsmodellen ist das eine Herausforderung.

Gelingt es großen Energieversorgern, sich auf eine Welt regernativer Energien einzustellen? Wird die deutsche Automobilindustrie mit ihrer weltweit führenden Stellung in Verbrennungsmotoren auch führend in einer zukunft dekarbonisierter Mobilität sein? Wie kann sich ein Unternehmen wie McDonald’s auf Märkte mit stärker an Gesundheit und Nachhaltigkeit orientierten Ernährungsgewohnheiten einstellen?

ebd., S. 374

Notwendig sind, so Schneidewind, resiliente Geschäftsmodelle, die Zukunft antizipieren und zugleich ökonomische Stabilität unter aktuellen Marktbedingungen gewährleisten können.

Für die Umsetzung solcher resilienter Geschäftsmodelle ist der Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens wichtig. Sie lassen sich oft nur im Rahmen neuer Kooperationen mit anderen Unternehmen und Branchen,, insbesondere aber auch mit Politik und zivilgesellschaftlichen Akteuren realisieren. Unternehmen sind hier … als strukturpolitische Akteure gefragt.

ebd., S. 376

Schneidewind betont, dass Unternehmen schon immer strukturelle Anpassungen vorgenommen und, z.B. durch Aufkäufe oder technische Standards, Einfluss auf Marktstrukturen genommen. Entscheidend sei, dass diese strukturpolitische Verantwortung bewusst angenommen wird und nicht im Verborgenen läuft.

Ähnliches gilt auch für die kulturprägende Rolle von Unternehmen. Sie können ihre Verantwortung darauf richten, nachhaltige Konsumkulturen und auch an diesen Werten ausgerichtete Management- und Organisationskulturen zu prägen.

Pioniere des Wandels

Veränderung geht letztlich immer von Individuen aus. Wer Zukunftskunst beherrschen will, wer die gewohnte strukturelle Dynamik aufbrechen will, braucht einen neuen Kompass für die Gesellschaft. Schneidewind greift den Gedanken des Pfadwechseln hin zu einem reduktiven Kulturmodell („reduktive Moderne“) von Welzer auf.

Damit ist eine Zukunft gemeint, die uns die gesellschaftlichen Errungenschaften der Moderne (Freiheit, persönliche Entfaltung, Frieden, Gerechtigkeit) erhält, ohne auf immer weiteres materielles Wachstum angewiesen zu sein.

ebd., S. 453f.

Die persönliche Zukunftskunst bedeutet, das Zusammenspiel von individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene zu verstehen und zur aktiven Gestaltungsaufgabe zu machen. Entscheidend ist, sich von der Illusion zu lösen, dass sich mit der ökologischen und sozialen Ausrichtung des Konsums eine nachhaltige Welt von selbst einstellen werde. Es braucht Bürger, die als Pioniere des Wandels agieren. Sie engagieren sich in ihren institutionellen Kontexten, in Unternehmen, Politik, Kirche, Umweltverbänden oder lokalen Initiativen.

Kopf, Herz und Hand – die Idee der in eine Richtung weisenden Dreiheit hat Pestalozzi schon im 19. Jahrhundert geprägt – stehen für Wissen, Haltung und Fähigkeiten. Es braucht Wissen um die Klimawirkung und Ressourcenintensität unserer heutigen Art zu Wirtschaften, über die ökologischen und sozialen Folgen der Klimaveränderungen, über technologische Alternativen, über Möglichkeiten, kulturelle, institutionelle und ökonomische Veränderungen herbeizuführen. Es braucht eine Haltung, die in Situationen stabilisiert, in denen ansonsten Routinen, Bequemlichkeit oder Ängste bremsen. Grundlage einer solchen Haltung ist eine Vision, die zum Kompass des eigenen Handelns wird. Es braucht eingeübte Fähigkeiten.

Es reicht nicht aus, nur die einzelnen Buchstaben und Wörter zu kennen, erst durch ihre über die Zeit reifende Anwendung in immer wieder anderen Kontexten entsteht eine wirkliche Sprach-, Lese- und Ausdrucksfähigkeit. Die konkrete Tat führt dann zur Meisterschaft.

ebd., S. 463

Für Schneidewind sind „Entrepreneure“ wichtige Akteure in der Großen Transformation. Sie zeichnen sich durch eine Haltung der Widerständigkeit aus, sind sie doch überzeugt, dass sich Dinge auch anders und erfolgreicher lösen lassen. In der Großen Transformation bringen sie mehr als nur neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle hervor. Unternehmerische Kompetenz bedeutet heute, Chancen zu erkennen und zu ergreifen und kreative Prozesse zu planen und zu verwalten, die einen kulturellen, sozialen oder finanziellen Wert besitzen.

Bei den Fähigkeiten geht es um Achtsamkeit, mit der mögliche Zukünfte erspürt werden können oder um Kompetenzen des Transformationsdesigns. Als Beispiel für eine Methode der Zukunftsgestaltung in Transformationsprozessen nennt Schneidewind u.a. die Theory U von Otto Scharmer, einem Modell für einen Gruppenprozess, der in sieben Schritten hilft, sich von alten Denk- und Verhaltensmustern zu verabschieden, ein Einfühlen auf mögliche Zukünfte fördert und zu produktivem Handeln in Transformationsprozessen führt.

III

Die große Transformation ist in vollem Gange. Zu diesem Eindruck kommt, wer das Buch von Uwe Schneidewind liest. Wenn Harald Welzer dieses Bild zurückweist und stattdessen die Erfolgsaussichten in vielen kleinen Transformationen sieht, dann regt das vielleicht den Bürgersinn an, sich als Pionier des Wandels zu versuchen und an Experimenten und Laboren zu beteiligen. Damit ist es jedoch nicht getan. Ob daraus eine Transformation der Gesellschaft erwächst, hängt sehr davon ab, wie das Zusammenspiel von Personen und Organisationen beeinflusst wird. Es braucht auch Pioniere, die ihre Möglichkeiten nutzen, auf das Zusammenwirken der Organisationen und Institutionen Einfluss zu nehmen. Erst daraus entsteht so etwas wie Gesellschaft – im besten Fall eine Gesellschaft, die gelernt hat, einen Wohlstand für alle mit der Achtung vor den planetaren Grenzen zu verbinden.

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Mehr dazu

Sensoren (15): Nochmal – der Klimawandel und die Hoffnung

Was gute Führung ausmacht (19): Transformationale Führung

Führung ist Entwicklung einer Lernkultur, in der Veränderung – egal ob persönliches Lernen oder Organisationslernen – stattfinden darf. So könnte man das Führungsverständnis auf den Punkt bringen, das Rolf Arnold, Professor für Systemische Pädagogik in Kaiserslautern, in seinen Schriften und in diesem Video eines Vortrags von 2015 vermittelt. Auch wenn das Thema vordergründig wenig Neuigkeitswert bietet, so ist es immer wieder erfrischend, wie Rolf Arnold die herkömmlichen Auffassungen und Muster des Lernens in Frage stellt.

Der Mensch ist das lernende Tier. Sie erwerben den größten Teil ihrer Bildung außerhalb von Bildungsinstitutionen.

„Ich sehe die Welt nicht, wie sie ist, sondern wie ich bin.“

So zitiert Arnold aus dem Talmud und beschreibt damit einen Kern der systemischen Haltung, die er Führungskräften ans Herz legt. Unsere Erfahrungen machen uns häufig blind für das, was um uns herum geschieht. Sie schieben sich zwischen uns und unser Gegenüber. Zwei Schritte zurücktreten, wie bei der Echternacher Springprozession, die Perspektive wechseln, in der eigenen Biografie nach prägenden Mustern suchen.

Wir sind alle Beobachter von Beobachtern. Unsere Wahrnehmung können wir auch als „Wahrgebung“ verstehen. Wenn wir sagen: „Ich gebe wahr, dass Du …“ übernehmen wir die Verantwortung für das, was wir als „Wahrheit“ erfahren. Die Kollegen vom MIT, Peter Senge und Otto Scharmer trauen sich, so Arnold, Achtsamkeit in ihre Konzepte einzubauen.

Aus dieser Grundhaltung kann sich Führung von Management By Exception zu einer transformationalen Führung weiterentwickeln. Führen mit Instrumenten und Methoden reiche nicht. Führung heisst, so Arnold, persönliches Wachstum fördern. Nach Erich Fromm ist dazu Voraussetzung, die Menschen zu lieben.

Liebe ist, sich für das Wachstum einer anderen Person zu interessieren und zu engagieren.

Man könne nur Menschen führen, so Arnold, die man in diesem Sinne liebe.

Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema (CC BY-SA 3.0)

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).

Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].

ebd., S. 16

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann.

ebd., S. 13

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394)

ebd., S. 17

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprints als zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind.

ebd., S. 19

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.

Unternehmensmodelle im Wandel (18): Ambidextrie

Ambidextrie – ein neuer Begriff macht sich in der Welt der Organisationen breit. Das angestammte Kerngeschäft zuverlässig betreiben und zugleich Innovationen zur Marktreife führen, die Routine pflegen und zugleich Grenzen überschreiten, die duale Organisation mit zwei „Betriebssystemen“ gleichzeitig betreiben – bimodale Organisation und Hybridstrategien sind in Zeiten umwälzender Herausforderungen durch disruptive Wirkung der rasanten technologischen Umbrüche und der einschneidenden Auswirkungen des Klimawandels angesagt.

Für Menschen mit Führungsaufgaben in den Organisationen ist damit häufig die Erwartung verbunden, „beidhändig“ zu führen. Dafür hat sich in Management- und Beraterkreisen neuerdings der Begriff Ambidextrie eingebürgert. Dabei ist das Phänomen gar nicht mal so neu. Spätestens seit dem Platzen der New-Economy-Blase im Jahr 2000 hält sich hartnäckig die Vorstellung, dass sich eine auf Innovation ausgerichtete Organisationskultur von einer von Routine geprägten Kultur des laufenden Betriebs grundlegend unterscheidet. 

I

Johannes Thönnessen hat kürzlich auf Managementwissen-Online  unter Rückgriff auf einen Aufsatz von Thomas Schumacher und Rudi Wimmer in der Zeitschrift Organisationsentwicklung (1/2018) bekannte Organisationstheoretiker aufgelistet, die sich mit dieser Fähigkeit zur gleichzeitigen Anwendung widersprüchlicher Organisationskulturen beschäftigt haben.

• Da ist z.B. Clayton Christensen mit dem Innovator’s Dilemma, der beschreibt, wie organisatorische Routine als Filter wirkt, um irritierende Signale aus der Umwelt auszublenden, und wie durch diese einseitige Fixierung auf das traditionelle Geschäft erfolgreiche Organisationen vom Markt verschwinden.

• Oder John Kotter, der das Modell der eher informellen Netzwerke neben das der formalen Organigramme und Hierarchien stellt und zwei unterschiedliche „Betriebssysteme“ empfiehlt.

• Eine wichtige Stimme ist James March, der den Wettstreit um Ressourcen für Exploitation oder Exploration betrachtet und bei Organisationen einen Hang zur Exploitation feststellt.

• Clark Gilbert u.a. sehen die Notwendigkeit, eine Organisation gleichzeitig zwei Transformationen zu unterziehen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die notwendige Resilienz zu entwickeln, damit die Organisation die Bedrohung des disruptiven Wandels übersteht. 

• Schließlich hat Karl Weick 1985 in seinem Klassiker „Der Prozess des Organisierens“ zwischen loser und fester Kopplung unterschieden. Innovationszentren sind danach häufig mit der traditionellen Organisation nur lose gekoppelt.

Thönnessen stellt zurecht fest, dass es sich hier eher um beschreibende Idealbilder handelt. Die grundlegende Erkenntnis, dass die Anpassung der Organisationen bei aller Widersprüchlichkeit zweigleisig zu betreiben ist, dürfte sich allerdings längst durchgesetzt haben. Für die Praxis liefern die Modelle erst dann einen Ertrag, wenn man etwas tiefer schürft. Der Begriff und der Gedanke dahinter sind keineswegs so neu, wie es scheint. Tushman und O’Reilly beschreiben in einem Aufsatz von 2014 die Genese des Konzepts der „Ambidexterity“. Danach hat Robert Duncan 1976 schon darauf aufmerksam gemacht, dass Unternehmen ihre Strukturen anpassen müssen, je nachdem, ob sie Innovationen anregen oder vollziehen wollen. Tushman und O’Reilly haben dann 1996 darauf hingewiesen, dass Organisationen diese beiden Fähigkeiten gleichzeitig beherrschen, also „beidhändig“ agieren, müssen. Sie stellen in ihrer Rückschau auf die vielfältige Forschung zu diesem Phänomen fest:

In uncertain environments, organizational ambidexterity appears to be positively associated with increased firm innovation, better financial performance, and higher survival rates.

Großen Unternehmen gelingt es dabei leichter, die Herausforderung der Ambidextrie zu meistern, weil sie eher über die erforderlichen Ressourcen verfügen. 

Aber wie lässt sich beidhändige Führung in der Organisation abbilden? O’Reilly und Tushman unterscheiden drei Ansätze. Frühere Studien gehen von einer sequential ambidexterity aus. Die nötige Anpassungsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, dass die Strukturen von Zeit zu Zeit veränderten Umweltbedingungen oder Strategien angepasst werden. Spätere Studien schlugen vor, Strukturen zeitlich begrenzt anzupassen oder in einem bestimmten Rhythmus zwischen Zeiten des Ausschöpfens und des Anschiebens zu wechseln. Dahinter steht die Annahme, dass es Organisationen leichter fällt, zwischen verschiedenen Strukturen und Prozessen hin und her zu schalten, als die Kultur oder informelle Organisation zu verändern. Ford und Hewlett-Packard gelten als Beispiele, die diese Spielart zumindest zeitweise erfolgreich praktiziert haben. Bei HP kann jedoch der Wechsel vom PC zu Services als gescheitert betrachtet werden. Die Studien sagen wenig aus über die Risiken der Transition zwischen den Systemzuständen. Tushman und O’Reilly Sequentielle Beidhändigkeit scheint eher geeignet für stabile, sich langsamer verändernde Branchen, wie z.B. Dienstleistungen, und eher für kleinere Organisationen, die die Mittel für simultane Beidhändigkeit nicht aufbringen können. 

Der zweite Ansatz, die simultaneous oder structural ambidexerity, versucht, Exploration und Exploitation durch Nutzung getrennter Organisationseinheiten auszutarieren. Mit der Trennung der Bereiche ist häufig auch der Anspruch verbunden, gleichzeitig unterschiedliche Kompetenzen, Anreize, Prozesse und Kulturen zu leben. Was die autonomen Einheiten zusammenhält, ist die gemeinsame strategische Ausrichtung, ein übergreifender Wertekanon oder eine gemeinsame Vision und gezielte Vereinbarungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen. Im Kern geht es darum, durch diese Balance neue Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Das sei mehr eine Frage der Führung (leadership) als der Struktur, so Tushman und O’Reilly. Führung müsse in der Lage sein, die unvermeidlichen Spannungen auszutarieren. Übrigens kommen Studien zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeit, Exploration und Exploitation miteinander zu vereinbaren, steigt, wenn die interne Beidhändigkeit mit externen Partnerschaften verbunden wird. 

Anders als der sequenzielle oder strukturelle Ansatz versucht die contextual ambidexterity die Spannung auf der individuellen Ebene durch disziplinierte und vertrauensvolle Interaktion zu lösen. Notwendig ist dazu ein unterstützender Kontext, der die Menschen befähigt, selbst zu beurteilen, wie sie ihre Zeit am besten zwischen den konkurrierenden Anforderungen des Ausführens und Anpassens aufteilen. Die Beidhändigkeit setzt voraus, dass sich alle einig sind, ob ihr Bereich gleichermaßen auf Linie und anpassungsfähig ist. Welche organisatorischen Systeme oder Prozesse diese individuelle Anpassung ermöglichen, bleibt den Betroffenen im Detail verborgen. 

Die Studien zu dieser Spielart der Beidhändigkeit kommen zu verschiedenen Erklärungen. Eine Studie des Toyota Produktionssystems, in dem die Arbeiter die Montage fehlerfrei ausführen und zugleich ihre Arbeit kontinuierlich effizienter gestalten sollen, sieht die Vereinbarkeit der Anforderungen durch „Meta-Routinen“ gewährleistet. Andere erklären die Verbindung der beiden gegensätzlichen Anforderungen mit der Kultur, die Flexibilität und Kontrolle innerhalb des Bereichs fördert, so z.B. bei IDEO. In technologisch stabilen Verhältnissen ist es leichter, sich ein Gelingen dieser Zweigleisigkeit vorzustellen. Anders sieht es in technologisch disruptiven Branchen aus. Bei den Medien, etwa einem Zeitungsverlag, erfordert die Entscheidung, dass die gedruckte Zeitung auch im digitalen Raum antreten soll, eine grundlegende Umstrukturierung und Neuverteilung der Ressourcen. Solche Entscheidungen können nicht der operativen Ebene überlassen werden. Auch können Print-Journalisten die technischen Fähigkeiten, um Online-Nachrichten zu produzieren, nur erwerben, wenn das obere Management die nötige Erlaubnis und Investition tätigt. Darin ist ein wesentlicher Mangel dieser Art der Beidhändigkeit zu sehen. Der Blick auf das Individuum und das Team lenkt ab von der Betrachtung, wie ein Unternehmen gleichzeitig radikale Formen der Ausbeutung und Anpassung herbeiführen kann. Zu häufig begnügt sich die Führung mit der Annahme, dass neues Wissen irgendwo in der Organisation entwickelt werde und zur Verfügung stehe.  

Zusammenfassend kommen Tushman und O’Reilly zu dem Schluss, dass gerade die Kombination von struktureller und kontextueller Beidhändigkeit für die Anpassungsfähigkeit der ganzen Organisation entscheidend sein könnte.

Contextual ambidexterity within a business unit may promote the local innovation and change needed to continually adapt to small changes in the environment … Realistically, it may be that time is a crucial contingent variable. It appears that structural ambidexterity is crucial in creating the context where incumbent firms can explore in the context of their existing strategy and history. However, once the exploratory units gain traction, firms may take advantage of this capability by switching into more integrated structures …

Der Rückblick auf die Forschung der letzten Jahrzehnte verdeutlicht nach meinem Eindruck, weshalb das Thema jetzt so viel Aufmerksamkeit erregt. Organisationen waren schon immer herausgefordert, sich an veränderte Umweltbedingungen, egal ob neue Technologien, neue Märkte oder neue Wettbewerber, anzupassen. Sequentielle Ambidextrie scheint sich weithin überholt zu haben, weil die Komplexität und Vernetzungsdichte ebenso wie das Tempo des Wandels ständig zunehmen. Angesichts der gesellschaftlichen Herausforderungen der Digitalisierung und des Klimawandels wird immer deutlicher, dass die Probleme schneller wachsen, als die Organisationen Lösungen erarbeiten können. Die Versuche mit beidhändiger Führung gehören ähnlich wie die Umstellung auf Prinzipien der Agilität zu dem Versuch, auf die Diagnose überfordernder Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUKA), die passenden Antworten zu finden.

II

Breiten Raum hat in der Debatte über viele Jahre die Frage eingenommen, ob StartUps, Labore oder Inkubatoren, also getrennte Organisationseinheiten, für eine lebendige Innovation das Mittel der Wahl sind. Oder sollten doch eher kleine Teams in die Organisation gepflanzt werden, um die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen. Guido H. Baltes, Direktor des Instituts für Strategische Innovation und Technologiemanagement an der Hochschule Konstanz, schlägt z.B. vor, mit „eingebetteten Unternehmerteams“ statt mit abgekoppelten StartUps zu arbeiten. 

Die Kernorganisation soll direkt von den Erfahrungen der Teams profitieren können und die Teams mit ihren „angestellten Unternehmern“ sollen die Ressourcen, die Kunden oder Technologie, der Kernorganisation nutzen können. 

Dauerhafter Wandel sei in Unternehmen durch Startups und Labore nicht möglich, meint auch Niels Pflaeging, Berater und leidenschaftlicher Kritiker des klassischen Managementverständnisses, in einem Dialog über „Organisationsphysik“:

Eine Insel der Glückseligkeit kann nicht auf den Rest der Organisation ausstrahlen – denn außerhalb der Insel gibt es ja abweichende Glaubenssätze und Logiken, die nur intern infrage gestellt werden können. Es gibt im Übrigen kein einziges Beispiel von organisationaler Transformation, das mit einem Labor oder Experiment begann. Transformation beginnt mit Herz und Hirn – und dann zur Hand. Nicht umgekehrt! Man kann nicht eine bessere Organisation zu bauen versuchen in der Hoffnung, dass sich das dazugehörige Denken irgendwann später entwickelt. Darum sind Labore, Piloten, Experimente oder Hacks keine Lösung. Sondern eher verschwenderischer Hokuspokus.

Provozierende Worte! Doch Pflaeging hat eine gute Botschaft. Informelle Strukturen, wie sie in StartUps als typisches Merkmal gelebt werden, gibt es überall.

Jede Organisation, egal wo, egal welcher Größe, hat diese drei Strukturen: Formelle Struktur, informelle Struktur und Wertschöpfungsstruktur. Leistung und Erfolg können nur in der letzten dieser drei Strukturen entstehen.

Bürokratisierung steht der Wertschöpfung im Wege.

Bürokratisierung geschieht fast immer unbeabsichtigt und überraschend. So wie eine starke Windböe einen Radfahrer quasi aus dem Nichts umfegen kann. Im Grunde sind die meisten Firmen heute aus Hilflosigkeit bürokratisch. Weil sie Symptome nicht von Problemen unterschieden und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Diese Art der Organisation, die aus einer Vielzahl von funktional integrierten Mini-Unternehmen besteht, sei möglich – und gebe es auch,

[…] bei Unternehmen wie Gore, Google, Southwest Airlines oder dm. Jedoch erfordert diese dezentralisiert, marktlich-selbstorganisierte Netzwerkorganisation sukzessive Zellteilung: also begrenzte Teamgrößen und nachhaltige, niemals endende Dezentralisierung von Entscheidungen hin zur Peripherie.

Pfläging beklagt, dass die Verantwortlichen in vielen Organisationen Symptome nicht von Problemen unterscheiden könnten und Kompliziertes mit Komplexem verwechseln. 

Diese Verwechslungen verleiten sie dazu, die völlig falschen bzw. unwirksame Organisationswerkzeuge einzusetzen. So etwa Planung und Zielvereinbarungen, um mit einer unvorhersehbaren Zukunft umzugehen.

Auslöser der organisationalen Versteinerung sei jedoch nicht nur das eigene Wachstum, sondern auch Krisen: Denn hier erfolgten reflexhaft Rufe nach „mehr Struktur“ und Bemühungen um „Professionalisierung“, Best Practices, Prozesse und Regeln. Dies seien jedoch allesamt Mittel formeller Struktur und damit völlig ungeeignet zur Verbesserung der Wertschöpfung. Gefordert sei ein ausgeprägtes Bewusstsein der Führung für die unterschiedlichen Strukturen einer Organisation. Eine Abkehr von der Fixierung auf das Organigramm, ein Gespür für die informellen Strukturen und eine konsequente Orientierung an der Wertschöpfungsstruktur der Organisation. 

III

Angetrieben wird dieser Bewusstseinswandel, so meine Vermutung, durch die Erkenntnis, dass die Welt am Scheideweg steht. Die Krise unserer Zeit, der Klimawandel und seine gravierenden Folgen, erzwingt massive Anpassungen. Die nötige Anpassungsfähigkeit und Innovationsfähigkeit setzt eine andere Haltung voraus. Der Wechsel des Menschenbildes, den Pfläging betont, ist nur eine Facette dieses Bewusstseinswandels. 

Der andere große Antreiber unserer Zeit ist die Digitalisierung. Der Diskurs über die Beidhängigkeit in der Unternehmensführung blendet bisher nach meinem Eindruck aus, dass wir in einem Epochenwechsel leben. Die Digitalisierung ist Ausdruck des Übergangs von der Buchdruckgesellschaft zur „nächsten Gesellschaft“. Dirk Baecker beleuchtet in seinem neuen Buch „4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt“ diese gesellschaftliche Transformation aus vielen Blickwinkeln. Mit Blick auf die Organisation der nächsten Gesellschaft hält er fest (S. 173): 

Die nächste Gesellschaft ist entweder Plattform oder agil. 

Er sieht die formale Organisation, die bisher die Auseinandersetzung um Rationalität und Irrationalität in der Organisation möglich gemacht hat, am Ende. Die formale Organisation sei im wesentlichen der schriftlichen Aktenführung, dem Fließband, dem Wissen um die Notwendigkeit der Disziplinierung der Arbeitskraft und einer informellen, die Disziplin kompensierenden Selbstorganisation verdankt. Sie habe jedoch jeden informellen Aspekt ihrer selbst absorbiert und darüber ihre Formalität verloren. Interferenzen zwischen Produkt und Image, Ökologie und öffentlicher Wahrnehmung, Technik und Kultur führten, so der Kulturtheoretker und Soziologe, zu einer Überforderung, in der nur noch helfe, sich auf die elektronischen und digitalen Medien selbst zu verlassen. 

Plattform und agiles Management wären beide ohne das elektronische Register und die digitalen Protokolle nicht möglich. Ein Großteil der Unsicherheitsabsorption, die in der modernen Organisation die Hierarchie geleistet hat, vollzieht sich jetzt über eine Einbindung organisationaler in technologische Abläufe, die sich nicht mehr an die traditionellen Grenzen der Organisation halten, sondern sie in Wertschöpfungsketten vom Lieferanten bis zum Kunden integrieren, an der jeder an jeder Stelle zugleich Kunde und Lieferant ist (S. 174). 

Der Technik gebe mittlerweile aber auch nicht mehr Sicherheit und verdiene auch nicht mehr Vertrauen als die Hierarchie. Die Plattform und das agile Management seien, so Baecker, die Formen, mit denen sich die Organisation der Ungewissheit und Komplexität der Vernetzung anpasse. 

Es wäre spannend, diese Gedanken weiter zu vertiefen. Mit Blick auf die Diskussion über die Ambidextrie lässt sich nach meinem Eindruck sagen, dass es lohnend scheint, mit der Annahme dieser Transformation der Organisation hin zu einer Plattform und der Führung in der Organisation hin zu agilem Management zu arbeiten. Die Ambidextrie beschreibt möglicherweise einfach das Phänomen des Übergangs, der von der allmählichen oder beschleunigten Durchdringung der Organisation mit digitaler Technologie und den damit verbundenen Brüchen geprägt ist.

Eine Frage zum Schluss: Wenn wir uns eine uns nahe stehende Organisation als agil geführte Plattform denken, wie unterscheiden wir dann zwischen Effizienz und Innovation oder zwischen Exploitation und Exploration?

Mehr dazu:

Unternehmensmodelle im Wandel (17): Digitalisierung, DAOs und die Disruption der Systemischen Beratung

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

Manifeste (8): Ethische Leitlinien für die Digitalisierung

An der Hochschule der Medien in Stuttgart haben Studierende 2017 in einem Masterprojekt 10 ethische Leitlinien für die Digitalisierung von Unternehmen erarbeitet. Die Leitlinien appellieren an die soziale und ökologische Verantwortung der Unternehmen und sind als Teil einer nachhaltigen Unternehmenskultur gedacht. Die Leitsätze sind in ihrer Grundhaltung von dem Anspruch getragen, dass technischer Fortschritt stets den Menschen dienen möge.

Die Leitsätze lesen sich im ersten Anschein schlüssig und nachvollziehbar. Beim zweiten Lesen lassen sie jedoch ahnen, wie hoch der Preis für ethisch verantwortbare Unternehmenskultur unter digitalisierten Verhältnissen ist. Bei den Arbeitsbedingungen unter dem Stichwort „Arbeit 4.0“ erscheint die Nähe zur Praxis am größten. Hier gibt es viele Beispiele, wie Unternehmen versuchen, den Wandel der Arbeitswelt aktiv zu gestalten.

Wie es jedoch um die datenökologische Verantwortung steht, erfahren wir häufig selbst im Alltag. Die großen Internetkonzerne führen uns täglich vor Augen, dass eine „Informationssymmetrie zwischen Kunden und Unternehmen“ in aller Regel noch in weiter Ferne ist. Ein Bewusstsein für diesen wichtigen Grundsatz entsteht erst allmählich.

Besonders kritisch wird es nach meinem Eindruck bei der Künstlichen Intelligenz (KI). Die Leitsätze handeln diese ungewissen Herausforderungen in einem einzigen Abschnitt ab: KI soll werteorientiert gestaltet werden, heisst es in Leitsatz 9 ganz lapidar.

Intelligente Systeme sollen so gestaltet werden, dass die Grundrechte der Menschen gewahrt und ihnen ein gutes und gelingendes Leben ermöglicht werden kann. Bei der Entwicklung und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) sind ethische Grundsätze zu berücksichtigen (wertebasiertes Design). Damit nicht durch automatisierte Entscheidungen paternalistische Effekte eintreten, die die Handlungsfreiheit des Menschen einschränken, bedarf es einer ständigen Systemkontrolle und Eingriffsmöglichkeiten ins System.

Damit ist der Anspruch formuliert, stets die Kontrolle über die Entscheidungsgrundlagen künstlicher Intelligenz zu wahren. Das fordert beispielsweise auch der Interessenverband der deutschen Digitalwirtschaft Bitkom in einem Positionspapier zur KI. Das Papier betrachtet es als die größte Herausforderung, dass sich mit Big Data und KI die gesellschaftlichen Entscheidungsprozesse und -routinen neu justieren werden.

So plädiert das Papier für eine Integration von KI und menschlicher Urteilskraft (s. S. 86).

Worum es dabei gehen muss, ist: Die relativen Vorzüge des maschinellen Lernens mit den relativen Vorzügen menschlicher Urteilskraft in einen guten Entscheidungsprozess zu bringen, welcher der jeweiligen Situation angemessen ist. Dabei kann die Last der Qualitätssicherung nicht einseitig den Entwicklern der Modelle angelastet werden. Als Faustregel kann dabei bis auf weiteres gelten: Je komplexer die Modelle und je tiefgreifender die Entscheidungen sind, desto stärker sollten qualitative Evaluationen mit menschlicher Urteilskraft in den Entscheidungsprozess eingebaut werden.

Diese Integration von menschlicher und maschineller Intelligenz im Entscheidungsprozess sucht das Bitkom-Papier vor allem durch fundamentale Änderungen der Organisationsstrukturen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu erreichen (S. 54).

Die mit der Nutzung von Big Data und KI einhergehende digitale Transformation ist auch eine organisationale Veränderung. Der Sinn der Entscheidungsautomation ist nicht darin zu sehen, dass Entscheidungsträger lediglich zu einer Kontrollinstanz mutieren, sondern sich neue Aufgabenfelder und veränderte Strukturen im Sinne einer neuen Arbeitsteilung ergeben. Letztlich handelt es sich um einen rationalen Entscheidungsverzicht der Führungskräfte bei Aufgaben, die auch im rechtlichen Sinne und definierten Aufgabenspektrum automatisierbar sind. Das mag nun aber für den Entscheidungsträger an sich zunächst zu einem empfundenen Kontrollverlust führen. Daher sind einer Automatisierung enge Grenzen zu setzen und den menschlichen Aufgabenträgern neben den kreativen und nicht automatisierbaren Tätigkeiten weitere steuernde Verantwortungen zu geben, die ein nicht völliges Entbinden von der Entscheidungsaufgabe an sich nach sich ziehen.

Auch wenn das Papier um eine ausgewogene Abwägung der Chancen und Risiken bemüht ist, so ist doch zu befürchten, dass der werteorientierte Umgang mit der KI an der herrschenden Logik digitalen Wirtschaftens scheitert. Digitalisierung hatte von Beginn an einen dominierenden Zweck: Effizienz zu steigern. In Zeiten von Big Data und KI eröffnen sich hierfür ganz neue Dimensionen. Das Bitkom-Papier verkennt, dass die Daten der Konsumenten selbst, jedermanns Daten, die Grundlage für die Geschäftsmodelle der im und durch das Netz erfolgreichen Unternehmen sind. Wenn ethische Grundsätze Wirklichkeit werden sollen, ist deshalb nichts weniger als ein Paradigmenwechsel in der Art, wie wir wirtschaften, erforderlich. Der Automatisierung enge Grenzen zu setzen bedeutet nichts weniger als den Verzicht auf Effizienzgewinne und Profit.

Es ist deshalb zu befürchten, dass ethische Leitsätze, wie sie die HdM-Studierenden formuliert haben, in vielen Fällen der betriebswirtschaftlichen Effizienz,  dem hohen Wettbewerbsdruck und der Überzeugung geopfert werden, dass organisationsstrukturelle Maßnahmen schon ausreichen werden, um die Gefahren von Big Data und KI zu beherrschen.

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Mehr dazu s. Manifeste (3): Petersberger Erklärung

Manifeste (3): Petersberger Erklärung

Die Folge sind nicht nur ungenutzte Chancen, sondern vor allem neue – zum Teil unverstandene und somit unkontrollierbare – Nutzungs- und Missbrauchsformen, die sich der Wahrnehmung des Einzelnen entziehen. Wir gehen davon aus, dass die bekannten Missbrauchsformen nur die Spitze des Eisbergs darstellen.

Der verantwortungsvolle Umgang mit der Digitalisierung erfordert die Etablierung neuer Grundfertigkeiten, deren Bedeutung mit der des Lesens und Schreibens durchaus vergleichbar sind.

Das ist der Tenor der Petersberger Erklärung, die von den Teilnehmenden der 10. Petersberger Gespräche, überwiegend Unternehmer und IT-Verantwortliche aus der Wirtschaft, im Januar 2015 verfasst worden ist. Die Erklärung war als Weckruf gedacht, die digitale Welt mitzugestalten. Sie richtete sich an „entscheidende“ Personen und Institutionen.

Anders als in der Digitalcharta will die Erklärung keine Grundwerte-Debatte anstoßen. Sie versucht vielmehr, ein Bewusstsein für die Dringlichkeit zum Handeln zu erzeugen oder zu befördern. Die Dringlichkeit wird auf der Ebene der Grundwerte dadurch deutlich, dass die Autoren die digitale Transformation als fundamental wahrnehmen. Sie werde

die Art und Weise massiv verändern, wie wir leben, arbeiten, denken und fühlen. Nicht zuletzt wird sie unser Wertgefüge beeinflussen – und damit die Kriterien, nach denen wir uns für oder gegen etwas entscheiden und wonach wir unser Handeln ausrichten.

Auch den Autoren dieser Erklärung geht es darum, die demokratischen Grundwerte unserer Gesellschaft in die digitale Welt zu übersetzen. Dabei spielen Zeit und Temporalität eine wesentliche Rolle. Denn die Digitalisierung verändert bereits jetzt unser Wertgefüge und sie tut dies mit rasendem Tempo. Damit verändern sich heute schon die Kriterien,

wonach wir uns für oder gegen etwas entscheiden und wonach wir unser Handeln ausrichten.

Die Forderung nach einer „neuen Ethik“ steht hier sehr im Zeichen des ökonomischen Erfolgs der Digitalisierung, auch wenn dieser auf der Basis eines breiten gesellschaftlichen Konsenses langfristig abzusichern sei. Existierende Rechtsbegriffe und Grundsätze sollen so weiterentwickelt werden, dass sie

unter den neuen Bedingungen ihre ursprüngliche Intention wiedererlangen, anstatt – wie derzeit – verzerrte und lückenhafte Rechtslagen zu erzeugen. Dies muss in einem Tempo geschehen, das dem der Digitalisierung angepasst ist. […] Nationale Regelungen sind dabei gegenüber einer grundsätzlich wünschenswerten internationalen Harmonisierung vorzuziehen, wenn hierdurch schneller gehandelt werden kann.

Hier werden die Dilemmata sichbar, die durch die exponentiell verlaufende technologische Entwicklung erzeugt werden. Wie lassen sich Rechtslagen systematisch im Tempo der Digitalisierung anpassen? Wie sollen nationale Regelungen Chancen sichern, wenn die Technologie-Konzerne beinahe ungehindert global agieren können?

Den Schritt vom Vermeiden zum Gestalten sehen die Autoren im Wechsel von einer Abwehrstrategie zu einer Transferstrategie. Die Chancen der digitalen Technologien für ein demokratisch legitimiertes, von Partizipation geprägtes soziale Zusammenleben in der Gesellschaft scheinen kaum auf. Eine Transferstrategie wird jedoch der Dynamik und Tiefe der Transformation noch nicht gerecht. Der Zukunftsbeobachter Gerd Leonhard hat auf derselben Tagung darauf hingewiesen, dass Technologie nicht das ist, was wir suchen, sondern wie wir suchen. Die Wechselwirkung zwischen Technologie und Anwendung gilt es zu gestalten. Die Transformation ist nicht technologisch. Technologie, Menschlichkeit und Organisation überlagern sich wechselseitig.

Der Duktus dieser Petersberger Erklärung wirkt hektisch und überstürzt. Die Betroffenheit und Sorge ist deutlich spürbar. Anders als im Digitalen Manifest scheinen jedoch kaum neue soziale Modelle auf, die auf den Möglichkeiten der Digitalisierung aufbauen. Es spricht die Sorge daraus, ökonomische Chancen zu verpassen und bereits verpasst zu haben.

Es bleibt zu hoffen, dass der Appell an die unternehmerisch Verantwortlichen fruchtet,  die Unternehmensentwicklung schnell auf Wissensaufbau und -transfer umzustellen. Gleich der zweite von insgesamt 12 Forderungen in der Erklärung spricht die Verantwortung der Führungskräfte an.

Die Digitalisierung muss fester Bestandteil der Agenda unternehmerischer Führungskräfte sein. Dies umfasst das notwendige Wissen zu den sozialen, rechtlichen und den technischen Auswirkungen dieser Entwicklung.

Unternehmensmodelle im Wandel (15): Agilität als Selbststeuerung in einem Wirkgefüge

Agilität ist nach wie vor in aller Munde. Viele Organisationen experimentieren damit, viele Wissenschaftler denken darüber nach, viele Berater basteln an Angeboten, um die große Nachfrage zu befriedigen. Häufig ist zu hören, es gehe nicht um Methoden, wie z.B. Scrum oder Kanban, sondern um eine andere Haltung. Der grundlegende Gedanke dahinter scheint aber schwierig zu fassen zu sein. Es geht um eine Haltung, die auf Wirksamkeit und Wirkung ausgerichtet ist.

I

In ihrer Kolumne Management im Kopf bei Die Presse in Wien hat die österreichische Unternehmensberaterin Maria Pruckner vor einiger Zeit über die Zusammenhänge zwischen Führung, Arbeit und Wirkung nachgedacht. Wenn wir über Agilität reden, geht es um die Wirkung im Sinne des Organisationszwecks. Daran misst sich, ob Führung erforderlich ist, damit die Arbeit wirksam sein kann.

Es gibt Berufe und Tätigkeiten, bei denen sich die Wirkungen der Handlungen unmittelbar oder rasch zeigen. Hier wird für die Handelnden ziemlich bald offensichtlich, ob sie erfolgreich gearbeitet haben oder Korrekturen nötig sind. In solchen Bereichen kann auf Führung am ehesten verzichtet werden.

Entscheidend ist also, wie das Feedback des Ergebnisses funktioniert.

In Handwerksbetrieben führen zu einem guten Teil das Material und die Gegenstände selbst. Sie sind sinnlich wahrnehmbar und geben selbst Rückmeldung, ob gepasst hat, was man getan hat oder nicht. Ein schief aufgelegter Ziegel, ein zu kurz gesägtes Brett, eine unpassende Farbe, eine schiefe Naht, usw., laden hier zur Korrektur ein.

Ähnlich sieht es in der klassischen Güterproduktion aus. Aber hier ist die Komplexität schon so viel höher, dass deutlich mehr Führung vonnöten ist.

Erfreuliche Geschäftsergebnisse verlangen hier jedoch bereits ein ausgeprägt unternehmerisches Denken und Handeln aller. Selbst wenn dies alle in einer Belegschaft mitbringen und alle am Unternehmen und Gewinn beteiligt sind, ist die Führungsfrage damit noch lange nicht obsolet.

Anders sieht es bei digitaler Produktion aus.

Dass Managementkonzepte wie Agiles Management oder etwa SCRUM aus der IT kommen, kommt nicht von ungefähr. Hier führt der Kunde, d.h. der tatsächliche Kunde, der den Preis für das Produkt bezahlt (nicht interne Leistungsabnehmer, die häufig ebenfalls als „Kunden“ bezeichnet werden). Wo es hilfreich ist, Kunden führen zu lassen, ist es überlegenswert, auf hierarchische Führung zu verzichten. Hier ist dann schlicht und einfach der Kunde der Boss.

Im Dienstleistungsbereich verhält es sich nochmal anders. Je intensiver das Wissen und je höher das Risiko der Dienstleistung, umso mehr sind Vertrauen und Bereitschaft zur Kooperation gefordert.

Wie gut solche Einrichtungen arbeiten werden, liegt im Risiko der Patienten, Bank- und Versicherungskunden, Kunden von Verkehrsbetrieben, Schüler, Studenten, usw. Um in solchen Unternehmen und Einrichtungen erfolgreich steuern und regulieren zu können, braucht es eine klare und starke Ordnungsstruktur, in der hierarchische und heterarchische Führung optimal verknüpft sind.

 

Bleiben die Kunst- und Kultureinrichtungen. Hier entspringt die angestrebte Höchstleistung aus der Freiheit der Kunst. Hier sieht Maria Pruckner das höchste Maß an Führung.

Ich habe noch nirgendwo strengere, präzisere und konsequentere Führung erlebt als in solchen künstlerischen Umgebungen.

Wo wären Medienbetriebe in diesem Reigen an Organisationen zu verorten? Auch hier ist ein gewisser kreativer Spielraum nötig, der – so scheint mir – eine optimale Verbindung von Hierarchie und Heterarchie braucht. Die Medienproduktion entwickelt sich immer mehr in Richtung einer digitalen Dienstleistung, jedoch mit dem Unterschied, dass – anders als etwa in vielen Fällen der Softwareproduktion – der Kunde als Rezipient auftritt, nicht als direkter Auftraggeber.

II

Ähnliche Überlegungen über die Agilität, wenngleich spezifisch auf die Hochschule ausgerichtet, macht sich Dirk Baecker. Er geht von einem Begriff der Agilität aus, wonach die Produzenten ihren Perfektionsanspruch gegen Kundennähe tauschen, weil die Produktentwicklung nicht standardisierbar ist.

Es geht nicht nur um Flexibilität, sondern darüber hinaus um eine enge Vertaktung der eigenen Arbeit mit den Erwartungen und Ansprüchen eines Auftraggebers. Das schließt eine mitlaufende Arbeit an den Erwartungen und Ansprüchen des Auftraggebers nicht aus, sondern ein. Das zu erarbeitende Produkt wird nicht einseitig, sondern wechselseitig determiniert.

Baecker wendet sich treffend von dem häufigen Missverständnis ab, mit agilem Arbeiten sei ein Zuwachs an kreativem Spielraum verbunden.

Wichtig ist dabei die Taktung, weil sie die Verständigung auf die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten ebenso ermöglichen muss wie die Auseinandersetzung mit dem Auftraggeber. Das Ergebnis ist nicht etwa mehr Freiheit, Kreativität und Innovation, sondern ein hohes Maß an Durchorganisiertheit und eine extreme Anforderung an die Teamleitung, Beschleunigung und Innehalten, Innenorientierung und Außenorientierung, Vertiefung in die Sache und Perspektivenwechsel in ein sinnvolles Verhältnis zu bringen. Kreativität und Innovation ergeben sich allenfalls sekundär.

Entscheidend, so Baecker weiter, ist

die Umstellung von der Ordnungsrelation einer Rangordnung von Oben und Unten auf die Ordnungsrelation einer Prioritätensetzung von Innen und Außen.

Die Hierarchie tritt also in den Hintergrund, weil das ordnende Prinzip, die Priorität, direkt aus der  Kundenbeziehung gewonnen wird. Dieser Wechsel der Ordnungsrelation hat zur Folge, dass die Interaktion innerhalb des Subsystems dichter ist als zwischen dem Subsystem und dem System.

Auch Baecker verwendet – ähnlich wie Pruckner – für diese Verhältnisse den Begriff der Heterarchie, ohne die Hierarchie dadurch zu verdrängen. Diese tritt, so könnte man sagen, in den Hintergrund.

Die intransitiven Verhältnisse von Oben und Unten, in denen die Führung von Oben durch die Information von Unten gekontert wird, werden durch transitive Verhältnisse von Innen und Außen ersetzt beziehungsweise ergänzt, in denen laufend neu ausgehandelt wird, wer oder was unter welchen Gesichtspunkten und für welche Zeitspannen führt und wer oder was folgt.

Diese grundsätzlichen Überlegungen wendet Baecker auf die Hochschule an.

Agilität lässt sich für Zwecke der Hochschule als ein Managementkonzept verstehen, in dem die Anerkennung, Pflege und Entwicklung des Eigensinns von Fakultäten, Lehrstühlen und Mitarbeiterstellen durch die Einrichtung von Rückkopplungen konditioniert und kontrolliert wird, die diesen Eigensinn mit Aufgabenstellungen komvbinieren, die von Außen kommen. Die Definition und Moderation dessen, was unter einem Außen verstanden wird, ist die vornehmste Aufgabe der Hochschulleitung, die unter den verschiedenen Kandidaten für dieses Außen, etwa Studienbewerbern, Stand der Wissenschaft und Anfragen von Aufsichtsbehörden, eine Innen bewältigbare Balance finden muss.

Mit fortschreitender digitaler Transformation der Gesellschaft sieht Baecker solche agilen Verhältnisse auf die Hochschulen zukommen. Sie seien auf diese Form des agilen Management jedoch gut vorbereitet, weil sie sie „traditionell immer schon betreiben.“

Es ist gerade der nach wie vor gültige Verzicht auf eine Eins-zu-Eins-Entsprechung zwischen dem Wissen der Hochschulen und den Problemstellungen in der Gesellschaft. Mit Rückgriff auf Herbert A. Simon betont er, dass die Praxis menschlicher Problemlösung nicht der Subsumption von Fällen unter abstrakte Regeln, sondern einem Design Thinking der reflexiven Interaktion zwischen Praktiker und Interaktion folgt. Genau dieses Design Thinking, wie es neben Designern auch Therapeuten, Architekten, Rechtsanwälte und Berater praktizierten, sei heute wesentlicher Bestandteil der agilen Managementpraxis.

Seine wichtigste Voraussetzung besteht darin, die Perspektive, den Rahmen, unter denen eine Situation betrachtet und ein Problem gelöst wird, aus der Interaktion mit der Situation und so auch mit dem Auftraggeber oder Kunden zu entwickeln und nicht vorauszusetzen.

III

Zwei ganz unterschiedliche Beiträge zur Debatte über die Agilität. Im einen Fall der Vergleich typischer Wirkungsweisen verschiedener Branchen, im anderen Fall die tiefe Spurensuche nach schon vorhandenen Prinzipien agilen Managements und ihre Bedeutung durch den digitalen Wandel. Beide machen auf ihre Art deutlich, dass es entscheidend darauf ankommt, das Wechselspiel zwischen Innen und Außen genauer zu betrachten und zu verstehen. In der passenden Kopplung der Organisationseinheiten und in der Ausrichtung auf dieses Innen-Außen-Verhältnis steckt der Keim für eine andere Haltung.

Was gute Führung ausmacht (17): Von der negativen zur positiven Koordination

Markus Reihlen beschreibt in einem Aufsatz von 1998 die Grundzüge der Heterarchie. Wesentlich ist dabei die Entscheidungsfindung unter Experten, die sich in wechselseitiger Abhängigkeit ausbalanciert. Reihlen gesteht den Entscheidungsträgern eigene Interessen zu. Er spricht damit eine Kernfrage vernetzter Organisationsformen an. Wie kann Teilhabe  an Entscheidungsprozessen so gestaltet werden, dass der Organisationszweck optimal erfüllt wird? Wie kann jegliches Eigeninteresse so gelenkt werden, dass es sich dem Gemeininteresse anpasst?

Jedes Organisationsmitglied hat ein Interesse am Erfolg der Organisation. Denn dieser sichert das Einkommen, das jedem Einzelnen eine gesicherte und angenehme Lebensführung ermöglicht. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Einkommen ist das Bindeglied zwischen persönlichem Interesse und dem Interesse der Organisation.  Für andere private oder persönliche Interessen ist im arbeitsvertraglichen Rahmen kein Platz. Dennoch handeln Menschen manchmal entgegen den Interessen der Organisation, wenn sie sich z.B. vorrangig von ihrem Machtstreben leiten lassen.

Reihlen beschreibt die wechselseitige Abhängigkeit als wesentliches Merkmal des heterarchischen Entscheidungsprozesses. Diese können Akteure aber aushebeln, wenn sie über Einfluss verfügen. Das verletzt Grundregeln der Heterarchie und muss deshalb sanktioniert werden können, wenn horizontale Entscheidungsprozesse funktionieren sollen. Reihlen setzt dabei auf die Kraft der Organisationskultur.

Eine notwendige Voraussetzung eines heterarchischen Systems ist deshalb die Kultivierung kollektiver Überzeugungen, Werte und Normen sowie die gemeinsame Entwicklung grober Handlungsziele, durch die der Mangel an formalen Integrationsmechanismen kompensiert werden muss. Die Organisationskultur entlastet nicht nur die Entscheidungsträger von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination, sondern sie konstituiert gerade auch eine gemeinsame Identität und unterstützt die emotionale Verpflichtung des Einzelnen gegenüber der Gemeinschaft. Sie liefert damit auch die normative Grundlage für die erfolgreiche Mobilisierung sozialer Sanktionen, wenn gegen gemeinsame Grundüberzeugungen, Verhaltensregeln und Organisationsziele verstoßen wird.

Bei Reinventing Organizations, der Gedankenwelt, für die Frederik Laloux große Aufmerksamkeit erfahren hat, entspricht dies dem Advice Process. Im dazugehörigen Wiki ist der Advice Process so beschrieben.

[…] any person can make any decision after seeking advice from 1) everyone who will be meaningfully affected, and 2) people with expertise in the matter.

Advice received must be taken into consideration. The point is not to create a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. It is about accessing collective wisdom in pursuit of a sound decision. With all the advice and perspectives the decision maker has received, they choose what they believe to be the best course of action.

Ähnlich sind die Prinzipien bei Holacracy. Die NZZ zitiert Gerhard Andrey von Liip, einem Schweizer Haus für Software-Entwicklung, das sich im November 2015 entschieden hat, die Organisationsstruktur nach dem Muster von Holacracy umzugestalten.

Holacracy institutionalisiert die Entscheidungsbefugnisse der Belegschaft. Die Steuerung des Tagesgeschäfts und die Weiterentwicklung des unternehmensweit geltenden organisatorischen Regelwerks erfolgen in Meetings. Die «tactical meetings» regeln dabei alltägliche operative Abläufe. «Governance meetings» behandeln die Weiterentwicklung der Organisation und die Art der Zusammenarbeit. Für beide Entscheidungsebenen gilt: Wem etwas nicht gefällt, der kann an den Treffen einen Wandel verlangen und einen Änderungsvorschlag machen.

Dieser wird ohne weiteres umgesetzt, sofern kein Teilnehmer des Meetings einen dadurch entstehenden Schaden beweisen kann. Die Beweisführung sei dabei sehr streng und verhindere, dass jemand den Wandel bremsen könne, sagt Andrey von Liip.

Reihlen spricht in diesem Zusammenhang von positiver Koordination.

Die egoistische Durchsetzung eigener Interessen muss jedoch dort ihre Schranken finden, wo durch sie die Chance dauerhafter und langfristiger Austauschbeziehungen zwischen den Entscheidungsträgern und die effiziente Erfüllung des durch die machtvollen „Stakeholder” definierten Organisationszwecks verhindert werden. Damit muss der Entscheidungsautonomie eine definitive Grenze gesetzt werden. Das rein selbstinteressengeleitete Handeln führt lediglich zu einer negativen Koordination; die einzelnen Entscheidungsträger lassen nur jene Initiativen anderer zu, die ihren eigenen Interessen nicht im Wege stehen. Kollektives Handeln setzt jedoch eine positive Koordination voraus, die eine aktive Abstimmung eines komplexen Entscheidungsprozesses anstrebt.

Damit ist die Herausforderung benannt. Wie entsteht eine Kultur, wie sie für heterarchische Austauschbeziehungen in der Organisation unverzichtbar ist?

Bernd Schmid hat dazu eine Antwort bereit: „Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.“

Mehr dazu: Kultur entsteht durch Kultur – Bernd Schmid über Vertrauen und Kontrolle