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Was gute Führung ausmacht (18): Edgar Schein über Leadership als Gruppensport

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Ein spannendes Interview hat Egon Zehnder mit Edgar Schein geführt. Darin wendet sich der große Vordenker der Organisationspsychologie gegen ein in unserem Wirtschaftsmodell nach wie vor stark auf Einzelpersönlichkeiten ausgerichtetes Führungsverständnis, das ganz auf Richtungsvorgaben, auf Kommando und Kontrolle, baut.

Das größte Hemmnis für Menschen in Führungspositionen ist, dass sie nicht wirklich wissen, was sie neu und besser machen wollen. Manchmal fehlt eine klare Vorstellung. Oder ihre Sichtweise, was neu und besser wäre, basiert nicht auf Tests mit Kollegen und direkten Erfahrungen, sondern erweist sich als überhaupt nicht umsetzbar. Der Grund liegt auf der Hand: In einer immer komplexeren Welt wissen Führungskräfte einfach nicht genug, um alleine zu entscheiden, was neu und besser ist. Führung ist deshalb ein Gruppensport und keine individuelle heroische Aktivität.

Führung, die in dieser ausgeprägten Weise aufeinander und auf die Mitarbeitenden angewiesen ist, lebt von der Fähigkeit, eine gemeinsame Verantwortung zu entwickeln. Die Vorstellung, dass alle einer einzigen und einheitlichen Zielsetzung folgen, gehört für Schein ebenfalls zu den Missverständnissen, die die heutige Managementkultur immer noch prägt.

Der Begriff »Purpose« und sein Konzept kommen aus der Psychologie. Ich habe festgestellt, dass das meiste, was aus der Psychologie kommt, in der menschlichen Arena ziemlich nutzlos ist. Ich bin selbst Psychologe, also darf ich das sagen. Die Psychologen haben nie verstanden, dass jede innere Motivation auf die Sozialisation in einer Kultur, Gruppe oder in einem Stamm zurückgeht. Und auf diese Stammesregeln kommt es an. Der »Purpose«, die Zielsetzung, ist wichtig, wenn mein Stamm sagt, dass ich dies oder jenes tun soll. Denn wenn ich es nicht mache, wird mir das sofort signalisiert. Ich betrachte den Einzelnen als das Ergebnis vieler Ebenen der Sozialisation und des Lernens von den Gruppen, zu denen er oder sie gehört hat. Unsere stärksten Motivationen und Persönlichkeitsmerkmale sind das Ergebnis unserer Gruppenerfahrungen, angefangen bei der Familie.

[…] Lassen wir also das ganze psychologische Zeug fallen und konzentrieren uns mehr auf Kultur: Ethnografie, Stämme, Gruppen – also darauf, wie die Dinge wirklich funktionieren. Und da findet Führung statt, in der Gruppe. 

Schein hält dem rollenbasierten Sozialmodell, das dem alten Verständnis von Führung und Leadership zugrundeliegt und das die Menschen zueinander auf Distanz hält, ein Modell enger persönlicher Beziehung, des „Persönlichmachens“, entgegen.

Das nennen wir dann eine »Level-2-Beziehung« oder auch »professionelle Nähe«. Wenn die Führungsperson nicht erkennt, dass sie auf diese Art von Beziehungen angewiesen ist, um etwas zu bewegen, dann wird nichts passieren. Stattdessen wird sie lamentieren: »Die Bürokratie hat mich schon wieder ausgehebelt.« Dabei stärkt sie selbst die Bürokratie dadurch, dass sie auf Distanz bleibt. Der Knackpunkt ist also: Wir kommen wir einander näher? Das ist gar nicht so schwer. Stellen Sie ein paar einfache Fragen: Wo wohnen Sie? Wie gefällt es Ihnen hier? So machen wir unsere Beziehung persönlich. Aber nicht dadurch, dass Sie mir mehr von Ihrer Arbeit erzählen. Anschließend ist es einfacher zusammenzuarbeiten, denn wenn ich Sie dann frage, wie es in Ihrem Arbeitsbereich wirklich läuft, sagen Sie mir die Wahrheit. Wenn ich aber auf Distanz bleibe, denken Sie: »Ich frage mich, was Ed hören will. Ich sage ihm lieber etwas, das ihm gefällt.« Im Ergebnis arbeite ich mit blinden Flecken. Die wichtigste Antwort auf die Frage, was wir anders machen müssen, lautet also: persönliche Beziehungen aufbauen.

Ein lesenswertes Interview mit vielen erhellenden Beispielen aus Scheins Beratungspraxis.

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Written by Östermann

20. Juli 2019 at 15:24

Liquid modernity oder die Beständigkeit des Wandels – Zygmunt Bauman

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Solid modernity wants to fix and control the future. Liquid modernity is after avoiding mortgaging the future. This means, leaving all possible options open. Not to fix anything forever.

So deutete der erst kürzlich verstorbene polnische Soziologe Zygmunt Bauman in diesem sehens- und hörenswerten Vortrag am Zentrum für angewandte Kulturwissenschaft des KIT in Karlsruhe unsere gegenwärtige Haltung gegenüber der Zukunft. Diese Haltung durchdringe alle Bereiche des Lebens, von der Politik bis in unseren Alltag.

In den letzten Jahren ist es Mode geworden, die Unwägbarkeiten unserer Zeit mit dem Akronym VUKA (oder engl. VUCA) zu bezeichnen. Oft bleibt die Bedeutung dabei vage und unbestimmt. Dieser Vortrag von Bauman aus dem Jahre 2012 im Rahmen der 16. Karlsruher Gespräche bringt mehr Licht ins Dunkel der Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit der aktuellen Verhältnisse. Vor allem wird deutlich, wie unausweichlich es geworden ist, sich mit den Unannehmlichkeiten des Lebens in der Ungewissheit anzufreunden.

Bauman vergleicht unsere Zeit des Übergangs mit einem Interregnum. Es sei dadurch gekennzeichnet, dass die alten Verfahren, die Dinge zu regeln, nicht mehr funktionieren, während jedoch die neuen Verfahren noch nicht entwickelt seien.

Früher lautete die Kernfrage: Was ist zu tun, um eine gute, sich selbst ausbalancierende Gesellschaft zu schaffen? Die Frage, wer dies umsetzen sollte, stellte sich gar nicht. Es war klar, dass dies der Staat sein würde. Er hatte alle Mittel dazu in der Hand. Heute hat sich die Gewichte genau umgekehrt. Die schwierige Frage, so Bauman, lautet nun: Wer ist in der Lage, das Modell einer guten Gesellschaft umzusetzen?

Wir erleben heute eine tiefe Spaltung zwischen Macht und Herrschaft. Macht (power) heisst nicht zwangsläufig Herrschaft (politics). Macht ist zu verstehen als die Fähigkeit, zu bewirken, dass Dinge getan werden. Herrschaft ist die Fähigkeit, zu entscheiden, welche Dinge getan werden sollen. Macht reicht über die lokale Reichweite der Herrschaft hinaus. Das sei der Kern der Problemanhäufung, die wir Globalisierung nennen. In beiden Sphären finden andauernd Aktivitäten statt, die jedoch in keiner Weise koordiniert sind oder miteinander kommunizieren. In der hochgradig vernetzten Welt sind wir zerrissen zwischen dem „space of flows“ und dem „space of places“, so Bauman im Rückgriff auf Manuel Castells und dessen Netzwerktheorie.

What we have today is a situation, in which the only permanence is change. … And the only certainty is uncertainty.

Über alle Ideologien hinweg – egal ob rechts oder links – galt lang Zeit die Vorstellung:

We did the change in order to finish the change. … Now, flexibility is the slogan of the day. It replaced solidity.

Das Prinzip unseres heutigen Lebens lautet:

The movement is all, the goal is nothing.

Unternehmen und Organisationen improvisieren, schließen die Lücken, bewältigen Krisen – ohne zu wissen, wohin der Weg führen soll.

Damit scheint zugleich das Ende aller Modernitäten besiegelt. Max Weber hat Modernität als instrumentellen Rationalismus beschrieben. Danach bestehe die Rationalität darin, die geeigneten Mittel auszuwählen, um ein gegebenes Ziel zu verwirklichen. Heute gehe es bei allen Spielarten der Modernität um die Rationalität der Möglichkeiten. Ausgangspunkt ist nicht mehr ein bestimmtes Ziel, sondern die Bandbreite an Mitteln, die uns zur Verfügung stehen. Welche Ressourcen haben wir? Was kann man damit machen? Wir tun, was wir mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln tun können. Weil alle handelnden Menschen und Organisationen sich so verhalten, entsteht die Ungewissheit immer wieder neu.

Das Schlagwort von Wandel als dem einzig Beständigen ist besonders im Kreis der Change-Berater sehr beliebt. Oft hinterlässt der Satz jedoch einen schalen Beigeschmack, weil er so wirkt, als ob der Wandel zum Selbstzweck erhoben werden soll oder als wollten Berater Nachfrage nach ihren Dienstleistungen wecken. Ganz anders bei Bauman. Die historische Einordnung in die Entwicklung der Gesellschaft und die Strömungen, die im Verlauf der Technisierung, Globalisierung und Digitalisierung   entstanden sind, gibt diesem Satz eine epochale Schlüssigkeit und bedrückende Dringlichkeit.

Written by Östermann

1. September 2017 at 17:32

Wir denken nur noch in Projekten – zeitmagazin über die jungen Pariser Intellektuellen

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Über erhaltenswerte Räume spricht auch Pierre Zaoui: Räume, in denen nichts nützlich oder verwertbar sein muss. »Heute wird alles zu Kapital«, kritisiert er. »Humankapital, soziales Kapital, kulturelles Kapital. Wir denken nur noch in Projekten: Ziel, Mittel, Zeit. Das ist eine Ideologie, die das Ereignis zerstört.

via http://www.zeit.de/2011/40/Paris-Intellektuelle/seite-3

Written by Östermann

1. November 2011 at 22:13

Veröffentlicht in Arbeitswelt, Gesellschaft

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The Purpose of Leadership

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Written by Östermann

3. November 2010 at 19:00

Veröffentlicht in Leadership

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