Östermanns Blog

Organisation und Unternehmensführung im Wandel, Handeln unter den Bedingungen des Klimawandels, Strategie, Medienwandel, Digitale Transformation, Arbeit der Zukunft, Komplexität, nächste Gesellschaft

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Sensoren (14): Der Klimawandel und die Hoffnung

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Die apokalyptischen Stimmen mehren sich, die die Annahme bezweifeln, es bleibe noch Zeit, um die Erdüberhitzung auf 1,5° oder wenigstens 2° zu begrenzen. In einem Web-Special kommt auch die Süddeutsche Zeitung zu diesem Schluss.

Das Ziel, die Erderwärmung im Vergleich zum vorindustriellen Niveau auf 1,5 Grad zu begrenzen, das Ziel, auf das sich die Weltgemeinschaft dem Pariser Abkommen nach offiziell verpflichtet hat, ist angesichts der seitdem augenscheinlichen politischen Lethargie fast illusorisch.

Was bedeutet diese Untergangsstimmung für die Bemühungen, zu ein klimafreundlichen Verhalten zu kommen? Für einen anderen Lebensstil? Für ein anderes menschliches Bewusstsein? Ist alles zwecklos? Bleibt uns nur noch, uns dem Schicksal zu fügen? Was nährt Hoffnung? Hierzu einige Stimmen, die einen Eindruck von der Bandbreite der Möglichkeiten vermitteln mögen.

Laissez-faire als Entlastung vom Handlungsdruck

Kürzlich hat sich der österreichische Essayist Wolfgang Müller-Funk in einem Kommentar in DER STANDARD mit dem „reaktualisierten apokalyptischen Narrativ“ auseinander gesetzt. Er ordnet die aktuelle Protestbewegung von Fridays for Future als „zweite ökologische Wende“ ein.

Eine Schere zwischen der Dringlichkeit zu handeln und der Zeit, die nötig wäre, unsere Lebens- und Produktionsweise nachhaltig zu verändern, tut sich auf. Schon die erste ökologische Wende operierte mit dem apokalyptischen Narrativ der drohenden Weltkatastrophe. Wenn nicht sofort etwas geschieht, droht das Ende. Damals war es der Wald, für dessen Überleben es fünf vor oder gar fünf nach zwölf war. Bekanntlich ist das Waldsterben nicht in der dramatisch prognostizierten Form eingetreten, dass es sich mit dem KIimawandel ähnlich verhält, muss man hoffen dürfen. Die Erderwärmung ist zweifelsohne von einer falschen Lebens- und Produktionsweise verursacht, aber das Klima hat sich in früheren Jahrhunderten auch ohne menschlichen Einfluss verändert. Heute sprechen zum Beispiel einige Klimaforscher von einer kommenden Eiszeit – das erschwert die Prognostik zusätzlich.

Eine Variante, mit der Dringlichkeit umzugehen: Müller-Funk verwendet Annahmen, die förmlich zur Verantwortungslosigkeit einladen. Der Mensch hat’s verursacht, aber die Erde wird’s schon richten. Da gibt es doch Wissenschaftler, die diese Annahme stützen. Belege? Fehlanzeige! Er schlägt sich auf die Seite der „nötigen Zeit“ und ignoriert jede Dringlichkeit zu handeln. Die „Komplexität der Gesellschaft“ muss dafür herhalten, sich Zeit zu lassen. Einfach abwarten, irgendwie wird sich das Problem schon lösen. Gelassenheit nennt er diese Laissez-Faire- oder Verweigerungshaltung. Man wird ja noch hoffen dürfen.

Relative Coolness, die die Menschen mobilisiert

DIE ZEIT hat kürzlich ein Essay von Johannes Schneider veröffentlicht. Er beklagt, die Menschen erkennten die Lage der Dinge nicht, weil sie zulange und zuviel Fiktion im Kino und im Fernsehen konsumiert hätten. Je dringlicher die Wissenschaft auf points of no return hinweise, je mehr werde sie den apokalyptischen Mythen und Fiktionen zwangsläufig ähnlich. Jede Prognose, die der Apokalypse ähnlich sei, werde genau durch diese Ähnlichkeit für viele unglaubwürdig. In diesem Dilemma erkennt Schneider einen Hoffnungsschimmer.

Jedes Mitglied dieser Gesellschaft kann – zumindest, wenn es den Ausgleich zwischen seinen und anderen Interessen als notwendig akzeptiert – Klimaschützerin zunächst nur für sich selbst sein. Denn Klimaschutz kann nur aus einer grundlegenden Motivation heraus geschehen wie etwa dem Respekt vor der Schöpfung, den eigenen Kindern oder schlicht der Idee, kein gewissenloses Arschloch zu sein. 

Die Hoffnung erwächst nicht aus einer Motivation, die Welt im großen Ganzen zu retten, sondern aus der Urmotivation, nach einer Maxime zu handeln, von der man wollen würde, dass sie im Großen und Ganzen zur Rettung beiträgt.

Vielleicht aber können mit der hier hergeleiteten relativen Coolness Menschen mobilisiert werden, die – auch aus Gründen der Erzählgeschichte – immun sind gegen die appellative Beschwörung von Weltuntergangsbildern. Vielleicht gelingt genau auf diese Weise ein Aufschub für das Wunder, das – auch davon künden die großen Erzählungen – immer noch kommen kann.

Auch in diesem Beispiel ist es eine Form der Gelassenheit, allerdings ohne die Angst zu verdrängen oder zu relativieren. Die Hoffnung erwächst hier aus einer Art von Tiefenwirkung, die die Menschen zu tiefgreifenden Verhaltensänderungen bringen könnte und so das Wunder ermögliche.

„Vernunft der Krise“

Kürzlich hat sich Peter Graf Kielmannsegg in der FAZ über die drohende Apokalypse der Erdüberhitzung aus der Sicht der Politik, der Demokratie und der offenen Gesellschaft Gedanken gemacht. Ihn beschäftigt u.a. die Frage, ob die Demokratie angesichts der überwältigen Dimension der Aufgabe durch eine „Öko-Diktatur“ abgelöst werden sollte.

Wie soll man sich angesichts der unauflöslich dichten Verflechtung aller Politikbereiche miteinander eine auf das ökologische Segment beschränkte Diktatur vorstellen? Und wie soll Machtmissbrauch verhindert werden, wenn die diktatorische Macht nicht sektoral beschränkt wird? Welche Erfahrung spricht eigentlich dafür, dass Diktatoren ihre Handlungsmacht verantwortungsbewusster, zukunftsorientierter nutzen würden als Politiker der Demokratie?

Es bleibe nur die Chance, die die Demokratie uns eröffne. Die zivisatorische Wende könne nur mit der Einsicht vieler gelingen. Nirgends sei die Hoffnung, dass sich die Einsicht rechtzeitig durchsetzt, größer als in offenen Gesellschaften.

Er schließt mit einem Hoffnungsschimmer, der aus einer „Vernunft der Krise“ erwachse. Der Begriff ist von Hubert Markl kurz vor dem Umweltgipfel 1992 geprägt worden.

Die Vernunft der Krise hat nichts Panisches. Sie ist Vernunft, Vernunft, die den Ernst der Stunde begriffen hat und sich, immer lernbereit, der Herausforderung mit äußerster Konzentration und allen ihr eigenen Kräften stellt.

Graf Kielmannsegg sieht diese Vernunft wachsen. Die ersten Schritte eines Lernprozesses seien getan.

Sich aus der Schockstarre befreien

Der Norwegische Psychologe Per Espen Stoknes beschäftigt sich in diesem TED-Video mit der „Apokalypse-Müdigkeit“. Er unterscheidet fünf Reflexe, wie Menschen auf erschreckende oder bedrohliche Nachrichten reagieren, wie sie auf Distanz gehen, sich die Apokalypse förmlich vom Leib halten und jedes Engagement für den Klimaschutz im Keim ersticken: Ohnmachtsgefühle, Vermeidung von Angst auslösenden schicksalhaften Nachrichten, schlechtes Gewissen z.B. beim Autofahren oder Fliegen, das Thema leugnen oder vermeiden, und schließlich persönliche Werte, die Fakten übertrumpfen, wenn die eigene Identität bedroht scheint.

Diese Spielarten der Distanzierung lassen sich, so seine Botschaft, in Engagement verwandeln. Man kann z.B. dafür sorgen, dass sich Klimaschutz vertraut und persönlich anfühlt. Wenn z.B. Freunde oder Nachbarn Solarpanel auf dem Dach installieren, fällt es leichter, es auch zu tun. Wir können die Vorteile klimafreundlichen Verhaltens in den Vordergrund rücken, z.B. sind Burger ohne Fleisch gesünder. Auch Nudging ist für Stoknes eine Möglichkeit, klimafreundliches Verhalten zu befördern. Die Lebensmittelverschwendung lässt sich z.B. in Kantinen durch kleinere Teller reduzieren. Und schließlich empfiehlt er, Geschichten zu verbreiten, die die Richtung erkennen lassen. So ließe sich etwa konkret über die Atemluft statt abstrakt über das Klima sprechen, über die dünne Membran, die die blauen Ozeane mit dem unendlichen Weltall verbindet. In dieser dünnen Haut sind wir alle eng miteinander verbunden. In ihr wird alles Leben genährt und erhalten. Sie füllt mit den Wolken und dem Regen die Flüsse und gießt die Wälder.

The new Psychology of climate action lies in letting go, not of science, but of the chrutches of abstractions and doomism, and then choosing the new stories.

Die andere Hoffnung

Der amerikanische Schriftsteller Jonathan Franzen hat kürzlich in einem Beitrag für den NewYorker ebenfalls den Gedanken durchgespielt, die Klimakatastrophe mit ihren schrecklichen Folgen sei unausweichlich.

If you’re younger than sixty, you have a good chance of witnessing the radical destabilization of life on earth—massive crop failures, apocalyptic fires, imploding economies, epic flooding, hundreds of millions of refugees fleeing regions made uninhabitable by extreme heat or permanent drought. If you’re under thirty, you’re all but guaranteed to witness it.

Was tun? Hoffen, dass die Katastrophe noch vermeidbar ist? Oder die Situation akzeptieren? Franzen plädiert klar für die zweite Option. Es ist jedoch keineswegs Resignation, die ihn treibt. Er sieht die Chance, zu einer anderen, einer erneuerten Form der Hoffnung zu kommen.

Franzen bringt das Problem auf den Punkt mit dem Zitat von Franz Kafka: „Es gibt unendlich viel Hoffnung in der Welt – außer für uns.“ Ihm scheint, als treffe die Umkehrung dieses Zitats gleichermaßen zu: „Es gibt keine Hoffnung in der Welt – außer für uns.“ Wer sich um das Leben auf der Erde sorge, habe nur zwei Möglichkeiten. Die Hoffnung unerschütterlich aufrecht erhalten, die Katastrophe sei noch abzuwenden – und immer mehr Frust über die Untätigkeit der Welt anzusammeln. Oder das kommende Unglück akzeptieren und neu zu denken, was Hoffnung bedeuten könnte.

Das Leugnen der unglücklichen Zukunftsaussicht sei, so Franzen, psychologisch nachvollziehbar.

Given a choice between an alarming abstraction (death) and the reassuring evidence of my senses (breakfast!), my mind prefers to focus on the latter. … Climate apocalypse … is messy. It will take the form of increasingly severe crises compounding chaotically until civilization begins to fray. Things will get very bad, but maybe not too soon, and maybe not for everyone. Maybe not for me.

Mit Blick auf die Politik, die riesige Mengen Geld, z.B. für Biogasanlagen, verschwende und damit die Abholzung der Regenwälder in Indonesien finanziere, mit Blick auf die Energiewirtschaft, z.B. die vielen geplanten und im Bau befindlichen Kohlekraftwerke, auf die vielen Menschen, die z.B. Nachrichten als fake news leugneten und Klimaschutzmaßnahmen bekämpften – sei es für ihn unmöglich, auch nur ein Szenario zu erkennen, wie das Zwei-Grad-Ziel erreicht werden könnte. Umfragen zeigten, dass er mit dieser Schlussfolgerung nicht alleine sei. Nur die Medien zögerten, sie zu veröffentlichen.

Was könnte passieren, wenn wir uns wechselseitig die Wahrheit sagten? Er teilt die Auffassung mancher Aktivisten nicht, dass dies Menschen entmutigen könnte, überhaupt etwas zu unternehmen. Allein wenn menschliches Handeln das Tempo des Klimawandels auch nur ein wenig reduziere, lohne es sich. Sogar wenn keine Wirkung zu erwarten wäre, lohnten sich Klimaschutzmaßnahmen.

To fail to conserve a finite resource when conservation measures are available, to needlessly add carbon to the atmosphere when we know very well what carbon is doing to it, is simply wrong. Although the actions of one individual have zero effect on the climate, this doesn’t mean that they’re meaningless. Each of us has an ethical choice to make. … I can respect the planet, and care about the people with whom I share it, without believing that it will save me.

Wenn wir glauben, dass das Zwei-Grad-Ziel noch erreichbar ist, bestehe die Gefahr, dass wir uns selbstgenügsam damit zufrieden geben, grüne Kandidaten zu wählen, mit dem Rad zur Arbeit zu fahren und auf Flüge zu verzichten. Erst wenn wir die Wahrheit akzeptieren, so Franzen, erkennen wir, dass weit mehr zu tun ist. Ganz andere Maßnahmen gewinnen an Bedeutung.

In times of increasing chaos, people seek protection in tribalism and armed force, rather than in the rule of law, and our best defense against this kind of dystopia is to maintain functioning democracies, functioning legal systems, functioning communities. In this respect, any movement toward a more just and civil society can now be considered a meaningful climate action. Securing fair elections is a climate action. Combatting extreme wealth inequality is a climate action. Shutting down the hate machines on social media is a climate action. Instituting humane immigration policy, advocating for racial and gender equality, promoting respect for laws and their enforcement, supporting a free and independent press, ridding the country of assault weapons—these are all meaningful climate actions. To survive rising temperatures, every system, whether of the natural world or of the human world, will need to be as strong and healthy as we can make it.

Franzen plädiert für ein ausgewogenes Spektrum von Hoffnungen. Mehr im Lokalen handeln. Erhalten, was uns wichtig ist, eine Gemeinschaft, eine Institution, ein Stück Natur, eine bedrohte Tier- oder Pflanzenart. Wichtig sind solche Handlungen nicht, um sich vor einer heissen Zukunft schützen, sondern weil sie heute gut sind.

As long as you have something to love, you have something to hope for.

Written by Östermann

17. September 2019 at 21:52

Manifeste (10): Lebendigkeit sei! oder Die beseelte Natur

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In seinem Terrestrischen Manifest hat Bruno Latour die Orientierungslosigkeit beschrieben, die die Menschen erfasst hat. Er plädiert darin für ein neues Verhältnis der Menschen zu der „dünnen Membran“ auf dem Planeten Erde, die allein den Menschen und allem Lebendigen ein Leben ermöglicht. Der Zeitpfeil der Moderne, der die Erde nur als Ressource sieht, hat sich überlebt. Die unruhig rotierende Kompassnadel fängt an, auf einen neuen Zeitpfeil zu zeigen. 

Ganz ähnlich wie Latour aus soziologischer Sicht, versuchen der Biologe und Philosoph Andreas Weber und die Kulturwissenschaftlerin Hildegard Kurt  in ihrem Manifest „Lebendigkeit sei!“ den fundamentalen Wandel der Beziehung des Menschen zum Leben auf unserem eng begrenzten Planeten zu beschreiben. 

Auch sie gehen von einer Ablösung des Erdzeitalters des Holozän aus. Die menschliche Kultur habe sich zu einer prägenden geologischen Kraft entwickelt. Deshalb sei es begründet, von der Epoche des Anthropozän zu sprechen. Auch sie deuten den Klimawandel als das Ergebnis eines verfehlten Verhältnisses des Menschen zur Natur. Der Dualismus von Mensch als handelndem Wesen und Natur als seelenlose Ressource, der 250 Jahre unser Denken und Handeln geprägt habe, gehöre damit „offiziell“ der Vergangenheit an. 

Der Mensch ist unentrinnbar mit der Erde verflochten. (S. 8)

Das von Menschenhand Geschaffene stellt für viele Menschen die einzige Wirklichkeit dar. Weber und Kurt üben scharfe Kritik an der Art und Weise, wie Wirtschaft und Politik das neue Zeitalter nach der alten Logik deuten. Technik und Wissenschaft hätten nur scheinbar zu der erhofften Versöhnung zwischen Mensch und Natur geführt. Vielmehr hätten wir es mit einem double bind zu tun. 

Was in den Erdwissenschaften, in Philosophie und Kulturwissenschaft als Ende des Dualismus gefeiert und von Politikern und Ökonomen als neuer Status quo übernommen wird, ist in Wahrheit eine neue Selbsterhöhung des Menschen, die die gesamte belebte, aus sich heraus und ohne Zutun des Menschen entstandene Wirklichkeit in dessen Kultur- und Kontrollprojekt zu verwandeln droht. (S. 9)

Verbundenheit, so die beiden Autoren, werde weiter als Trennung gedacht: als totale Dominanz des Menschen über die sich selbst organisierende, bedeutungsvolle Lebendigkeit. Im Horizont des Anthropozäns halte man am Menschenbild des Homo faber fest.

Die Idee vom „Menschenzeitalter“ gebe in der globalisierten Welt 

den Industrieländern freie Hand, die Versöhnung von Natur und Technik für eine profitorientierte Bioökonomie, das Erschließen weltweiter Märkte und die Zementierung wirtschaftlicher Übermacht zu missbrauchen – ähnlich wie „Nachhaltigkeit“ von einem ökosozialen Konzept zu einer Marketingphrase wurde. (S. 10)

Das Manifest übt heftige Kritik an der in allen gesellschaftlichen Teilsystemen dominierenden Praxis.

Wir betrachten die Welt als etwas Totes. Der Mainstream in Wissenschaft, Ökonomie, Politik und Bildung folgt der Auffassung, die Welt sei ein kybernetischer Zusammenhang unbelebter Bausteine; unbegrenzt verbesserbar, indem wir diesen Zusammenhang analysieren, auf seine Elemente reduzieren und technische, ökonomische und ökologische Maßnahmen ergreifen. (S. 11)

In der gegenwärtigen Revolution des biologischen Denkens setze sich eine neue Auffassung durch.

Mensch und Natur sind eins, weil schöpferische Imagination und fühlender Ausdruck Naturkräfte sind. (S. 11) 

Das Schöpferische werde nicht länger allein der kulturellen Sphäre zugeschrieben. 

Die Welt ist kein Mechanismus, der auf Effizienz beruht, sondern ein Prozess schöpferischer Beziehungen und Durchdringungen auf dem Weg zu Erfahrung und Ausdruck. (S. 11)

Die wissenschaftliche Revolution in der Biologie sei vergleichbar mit den in der Physik durch Relativitätstheorie und Quantenmechanik ausgelösten Revolutionen. In einer „Zweiten Aufklärung“ gehe es um einen Ethos der „Verlebendigung“. Das Ziel dieser Fortführung der Aufklärung sei die Freiheit des in die Welt eingebetteten Körpers von seiner Kolonialisierung durch die Fiktion effizienter Rationalität. 

Das Wahre an lebendiger Natur ist nicht das romantisch Heilsame, sondern dass nichts in ihr der Kontrolle eines Zwecke setzenden Subjekts unterliegt, vielmehr alles schöpferischer Prozess ist, der einzig dem Drang folgt, dass Leben sei. (S. 12)

Die wichtigste Aufgabe im Anthropozän sei es deshalb, Lebendigkeit neu zu denken und neu zu erzeugen. 

Was für viele idealistisch oder utopisch klingen mag, ist für die beiden Autoren sehr wohl möglich. Grundlagen für das neue Selbstverständnis finden sie z.B. bei Amartya Sen und Martha Nussbaum, bei Manfred Max-Neef, bei Albert Camus, in der Commons-Ökonomie nach Elinor Ostrom, bei Edgar Morin, bei Lewis Hyde, bei Michel Serres und bei Joseph Beuys mit seinem erweiterten Kunstbegriff. 

Ähnlich wie Latour sehen sie einen Schlüssel in einem grundlegenden Wandel der Wissenschaft. 

Der Klimawandel zeigt, wie unverzichtbar wissenschaftliche Verfahrensweisen und Erkenntnisse sind, um ökologische Ziele und Standards zu suchen. (S. 16) 

Ein neues Selbstverständnis der Wissenschaft ruht dabei auf der Erkenntnis, dass der Forscher mit seinem Forschungsgegenstand verschränkt ist. Beide sind lebendig. Beide stehen emotional miteinander in einer Beziehung. 

Wissenschaften müssen, anstatt Verfügungswissen zu produzieren, Orientierungswissen erarbeiten und zu einer forschenden Praxis der Lebendigkeit werden. 

Auf dieser Basis könne Nachhaltigkeit neu gedacht werden als ein Ringen um eine Verbindung von Freiheit und Verantwortung, das nicht nicht nur ein technokratisches Problem darstelle, sondern sich als Ethos einer existenziellen Haltung ergebe. 

Ein starkes Manifest, das sich traut, den notwendigen tiefgreifenden Wandel zu beschreiben, obwohl er sich kaum in Worte fassen lässt. 

Kürzlich hat sich Andreas Weber in einem Radiobeitrag für die Aula von SWR2 Wissen zum gleichen Thema geäußert. Dazu ist auch ein Manuskript verfügbar. 

Mehr dazu

Dirk Baecker über den Klimawandel und das Internet der Dinge

Felix Stalder über die Kultur der Digitalität, Commons und Postdemokratie

Manifeste (5): The Onlife Manifesto

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This Manifesto is only a beginning …

Mit dem Onlife Manifesto haben 15 Wissenschaftlerinnen und Experten unter dem Vorsitz von Luciano Floridi, Professor für Philosophie und Informationsethik in Oxford,  im Auftrag der EU-Kommission von 2012 bis 2014 versucht, die Anforderungen an einen Umgang mit der Technologie (ICT) in Einklang mit dem Menschen auf den Punkt zu bringen.

Sie behalten dabei die hohe Dynamik der technologischen Entwicklung im Blick. Ihnen geht es um gemeinsame Reflexion auf dem Weg in die hypervernetzte Welt. Ähnlich wie andere Manifeste will auch dieses Manifest aufrütteln und einen Auftakt setzen. Das Besondere an diesem Manifest ist jedoch, dass es wissenschaftlich fundiert und strukturiert an die Aufgabe herangeht und damit zu einer schlüssigen Argumentation kommt. Dem Onlife Manifest geht es um die Auseinandersetzung mit den Bezugsrahmen der Gesellschaft, in denen Politik bestimmt wird.

Die Autoren nehmen an, dass ICT nicht mehr nur als Werkzeuge zu sehen sind, sondern als Umweltfaktoren auf unser Selbstbild (who we are), unsere Interaktionen (how we socialise), unsere Wirklichkeitsvorstellung (our metaphysics) und unsere Interaktionen mit der Wirklichkeit (our agency) einwirken.

Der Begriff „Onlife“ soll andeuten, dass es in der Erfahrung der hypervernetzten Welt nicht mehr sinnvoll ist, sich zu fragen, ob man online oder offline ist.

Im Fokus des Manifests steht die Moderne mit ihrer Haltung, die seit langer Zeit und bis heute durch Phantasien der Allmacht und Allwissens geprägt ist. Diese Haltung hat die technischen Errungenschaften ermöglicht, die jetzt einen Stand erreicht haben, in der sich die Verhältnisse in ihr Gegenteil verkehren.

In the onlife-world, artefacts have ceased to be mere machines simply operating according to human instructions. They can change states in autonomous ways and can do so by digging into the exponentially growing wealth of data, made increasingly available, accessible and processable by fast-developing and ever more pervasive ICTs. Data are recorded, stored, computed and fed back in all forms of machines, applications, and devices in novel ways, creating endless opportunities for adaptive and personalised environments. Filters of many kinds continue to erode the illusion of an objective, unbiased perception of reality, while at the same time they open new spaces for human interactions and new knowledge practices.
Die hohe Komplexität dieser Verhältnisse verlangt nach einer Neubewertung der individuellen und gemeinschaftlichen Verantwortung. Die Autoren zeigen das an den Begriffspaaren von Kontrolle und Komplexität sowie von privat und öffentlich.
Wer die sozialen und technischen Verhältnisse gestalten will, muss lernen, zwischen evolutionären und konstruierten Anteilen der Entwicklung – mit Rückgriff auf Hayek zwischen spontaner (Kosmos) und geplanter Ordnung (Taxis) – zu unterscheiden.
Therefore, interventions from different agents in these emerging socio-technical systems require learning to distinguish what is to be considered as kosmos-like, i.e., as a given environment following its evolutional pattern, and what is to be considered as taxis-like, i.e., within reach of a construction responding effectively to human intentions and/or purposes.
Das Internet erweitert den öffentlichen Raum immens, auch da, wo es von privaten Unternehmen betrieben wird. Neue Formen der Gemeinschaft zwischen privatem und öffentlichem Raum bilden sich heraus.
The notions of fragmented publics, of third spaces, and of commons, and the increased focus on use at the expense of ownership all challenge our current understanding of the public-private distinction.
Gleichwohl sei die Unterscheidung von privat und öffentlich wichtiger denn je. Auch wenn dem Öffentlichen gerne Pflicht und Kontrolle, dem Privaten dagegen Freiheit zugeschrieben werde, sei das Private mit Schwächen verbunden, während das Öffentliche wesentlich zu einem guten Leben beitrage.
We believe that everybody needs both shelter from the public gaze and exposure. The public sphere should foster a range of interactions and engagements that incorporate an empowering opacity of the self, the need for self-expression, the performance of identity, the chance to reinvent oneself, as well as the generosity of deliberate forgetfulness.

Aus diesen Unterscheidungen leiten die Autoren des Manifests drei Anforderungen an die politische Gestaltung der digital vernetzten Welt ab.

Der Schutz des verbundenen, freien Selbst

Vor dem Hintergrund der entfesselten technologischen Entwicklung und ihrer gesellschaftlichen Auswirkungen fällt den öffentlichen Dienstleistungen eine neue Aufgabe zu: der Schutz des relationalen Selbst in seiner Interaktion mit anderen, mit technologischen Gegenständen und der Natur. Dieses Manifest geht damit – so mein Eindruck – über das informationelle Selbstbestimmungsrecht deutlich hinaus. Hier scheint eine neuartige Infrastrukturleistung der öffentlichen Hand auf.
We believe that it is time to affirm, in political terms, that our selves are both free and social, i.e., that freedom does not occur in a vacuum, but in a space of affordances and constraints: together with freedom, our selves derive from and aspire to relationships and interactions with other selves, technological artefacts, and the rest of nature.
Die Interaktion zwischen freien Individuen ist nach diesem Verständnis grundlegend für ein gutes „Onlife“. Öffentliche Dienstleistungen dienen dazu, die Relationalität und die Interaktion mit anderen zu ermöglichen und aufrecht zu erhalten. Die Offenheit und Unvorhersagbarkeit menschlichen Verhaltens sind in ihrem Kern zu bewahren. Notwendig ist dazu ein politisches Konzept, wie das von Natur aus verbundene, freie Selbst zu schützen und zu fördern ist.

Die digital gebildete Gesellschaft

Das Manifest sucht Wege, wie öffentliche Räume plural gestaltet werden können,
where others cannot be reduced to instruments, and where self-restraint and respect are required.
Andauernde Verantwortung setzt voraus zu erkennen, wie unsere Handlungen, unsere Wahrnehmung, unsere Absichten, unsere Moral und unsere körperliche Beschaffenheit mit der Technik verwoben sind.
The development of a critical relation to technologies should not aim at finding a transcendental place outside these mediations, but rather at an immanent understanding of how technologies shape us as humans, while we humans critically shape technologies.
Für die Herausforderung des reflektierten Handelns im Geiste einer solchen kritischen Betrachtung des Verhältnisses von Technologie und Menschlichkeit hält das Manifest eine Metapher bereit:
Building the raft while swimming.

Der Schutz der knappen Ressource Aufmerksamkeit

Es herrscht immer noch ein enzyklopädischer Bildungsbegriff vor, auch wenn seine Grenzen täglich zu spüren sind. Menschen versuchen, durch erhöhte Anstrengungen weiterhin über die Ansammlung von Wissen auf Vorrat die Kontrolle zu behalten. Die Anstrengungen erweisen sich im Alltag zunehmend als vergeblich. Das manifest setzt deshalb beim Haushalten der individuellen und gemeinschaftlichen Aufmerksamkeit an.
We believe that societies must protect, cherish and nurture humans’ attentional capabilities.
Denn die Aufmerksamkeit ist knapp und kostbar. Die digitale Wirtschaft, so beklagt das Manifest, versucht, Aufmerksamkeit zur Ware, die auf Marktplätzen gehandelt wird, zu machen oder in Arbeitsabläufen zu kanalisieren.
But this instrumental approach to attention neglects the social and political dimensions of it, i.e., the fact that the ability and the right to focus our own attention is a critical and necessary condition for autonomy, responsibility, reflexivity, plurality, engaged presence, and a sense of meaning. Respect for attention should be linked to fundamental rights such as privacy and bodily integrity, as attentional capability is an inherent element of the relational self for the role it plays in the development of language, empathy, and collaboration. We believe that, in addition to offering informed choices, the default settings and other designed aspects of our technologies should respect and protect attentional capabilities.
Mit diesem Recht, über die eigene Aufmerksamkeit jederzeit unabhängig und eigenverantwortlich zu entscheiden, beschreibt das Manifest in gewissem Sinne ein neues Grundrecht für die digitale Welt.
Übrigens war kürzlich in DIE ZEIT ein Beitrag zu lesen über die Utopie einer Gesellschaft, die die Spaltung überwindet. Die Idee: Eine Karte, die die freie Benutzung von Zügen, Bussen und Straßenbahnen, Schulen und Universitäten, Bibliotheken und Theatern erlaubt. Dieses Beispiel zeigt, was gemeint mit öffentlichen Dienstleistungen gemeint sein könnte, die die Interaktion und Relationalität zwischen freien Mitmenschen fördern. Die freie Nutzung öffentlicher Güter könnte – so die These des Autors Mark Schieritz – dazu beitragen, den gesellschaftlichen Dialog und die Kreativität wiederzubeleben.
Die Möglichkeit zur kostenfreien Nutzung der Infrastruktur würde die Republik verändern. Die Deutschen würden experimentierfreudiger, neugieriger – in jeglicher Hinsicht mobiler. Sie würden ihr Land erkunden, Freunde und Verwandte besuchen. Es entstünden Orte, an denen Menschen unterschiedlichster Schichten sich treffen würden: in der Bahn, im Schwimmbad, in den Universitäten. Die Gesellschaft käme wieder mit sich ins Gespräch.

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Firmen ohne Leitung – Birger Priddat im SWR2-Interview

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Wenn die Führung führt, sind die Mitarbeitenden weniger motiviert. Von dieser einfachen Beobachtung aus hat Birger Priddat, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Uni Witten/Herdecke, kürzlich in der SWR2 Matinee in einem Interview den Zusammenhang von Führung, Hierarchie, Verantwortung, der Dynamik der Märkte, dem Können der Mitarbeitenden und der Teamfähigkeit beleuchtet.

Märkte sind dynamischer geworden. Kunden sind nicht mehr so treu, gerade durch das Internet. Das bedeutet, dass das Unternehmen an der Grenze zum Kunden viel schneller reagieren muss. Das bedeutet, dass die Leute, die dort arbeiten, selbst entscheiden müssen. Sie müssen in einem höheren Maße Verantwortung übernehmen.

Er erläutert das an einem einfachen Beispiel. Bei Aral seien bei der Bearbeitung von Reklamationen früher bis zu sechs Unterschriften erforderlich gewesen. Solche bürokratischen Phänomene führen nicht nur zu kritischen Zeitverlusten, sondern sie haben fatale Folgen für die Wahrnehmung der Verantwortung. Jeder, der vor dem Letzten unterschreibt, fühlt sich nicht verantwortlich.

Was bedeutet das? Die Führung kann in schnell bewegten Märkten überhaupt nicht mehr überblicken, was passiert, sondern nur die Leute, die daran arbeiten, die sind kompetent. Man muss natürlich auch kompetente Leute dahin setzen, die diese Verantwortung auch tragen können. Das wird die Hierarchie notwendig abbauen, denn ein Chef kann das alles nicht mehr überblicken.

Das ist der eine wesentliche Punkt. Derzeit geistert ein (nicht ganz) neues Akronym durch die Beraterwelt: VUKA. Es beschreibt dieses prägende Phänomen unserer hochtechnisierten und hochbeschleunigten Lebensweise, das den Verantwortlichen in Organisationen aller Art das Leben schwer macht: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

Das andere Phänomen, das die Verantwortlichen in den Unternehmen zu einem neuen Denken bewegt: Wir haben es heute, besonders im digitalen Bereich, so Priddat, mit hochkompetenten Mitarbeitern, also mit Wissensarbeitern, zu tun.

Die Chefs sind ja teilweise aus einer älteren Zeit und sind kompetenzmäßig gar nicht so entwickelt wie die Mitarbeiter. Was glauben Sie, so ein High-Tech-Ingenieur, wenn der mit so einem Chef zusammenarbeitet, dessen Kompetenz er gar nicht mehr schätzt, also im Grunde ihn für jemanden hält, der gar nicht führen kann, weil er gar nicht weiß, worum es geht. Das sind natürlich Themen, wo man die klassische Führung nur noch formell aufrechterhalten kann. Aber dann ist sie eine Störgröße und bewegt nicht mehr, motiviert nicht mehr die Mitarbeiter.

Wenn die Hierarchie nicht mehr in der Lage ist, dafür zu sorgen, dass in der Organisation an einer Stelle der nötige Überblick entsteht, welche Möglichkeiten gibt es dann, die Entscheidungsfähigkeit aufrecht zu erhalten?

Priddat verweist auf langjährige Erfahrungen mit anderen Modellen, z.B. bei Genossenschaften. Auch dort gibt es Führung, obwohl die Genossen gleichberechtigte Teilhaber sind. Denn die Teilhaber sind nur partiell mit der Genossenschaft verbunden und können nicht alles übersehen.

Die Führung ist gewissermaßen nur jemand, der unter Beobachtung führt. […] Aber das operative Geschäft, das muss einer verantworten und dann runtergeben an die Leute, die in ihren Teilen dann selber wieder die Verantwortung führen.

Ähnlich bei Startups, bei denen es im Anfangsstadium unter Gleichgesinnten  hierarchiefrei funktioniert. Wenn das junge Unternehmen wächst, so stellt Priddat fest, schleicht sich häufig wieder das alte Muster ein – es sei denn, man versucht bewusst, andere Prinzipien zu leben.

So könnte man z.B. die Leute zirkulieren lassen. Jeder geht für begrenzte Zeit in die Chefrolle, erhält solange eine Funktionszulage, und kehrt dann wieder zurück ins operative Geschäft. Das hat einen entscheidenden Vorteil. Die Leute begreifen,

was es heisst, in dieser Organisation zu arbeiten. Sie sind geerdet, sind mitten in den Projekten drin. Und dann übernehmen das andere. Vorteil: Hierarchie, Position, Status spielen überhaupt keine große Rolle mehr.

Das ist eine Möglichkeit, die laufende Herstellung des Überblicks organisatorisch zu verankern.

Und auch für das Problem der Führung hochkompetenter Wissensarbeiter zeigt er  Lösungsmöglichkeiten auf. Es geht, so Priddat, um den Erhalt der Teamfähigkeit.

Lange Zeit war das das Highlight der Organisation: „Lass doch Projektteams neue Dinge bilden.“ Die werden zusammengesammelt aus der Firma und bilden einen innovativen Zirkel, der dann die Themen hochhebt. Man holt die Leute zusammen, die es auch können […] Inzwischen wissen wir aus der Teamforschung, dass das nicht immer glücklich funktioniert. Man braucht auch da eine Führung. Warum funktioniert es nicht? Je größer Teams werden, umso mehr [Teammitglieder] lehnen sich zurück. Es gibt Performer, Leute, die die Sache hochziehen, und die anderen sitzen dabei und sagen: „Lass reden, lass reden.“, und geben ihren Beitrag nicht rein. Die Gesamtproduktivität wäre mit einem kleinen Team viel höher, als mit dem großen Team. Deswegen, eine Führung, ob man die jetzt wählt oder anders bestimmt, ist fast egal. Eine Moderation muss da sein, damit alle auch reingenommen werden in den Prozess. In diesem Sinne sind gleichberechtigte Teams anstelle einer Hierarchie nicht immer eine Lösung.

Mehr zu den Grenzen des Organisierens:

Nachhaltige Organisationsentwicklung

 

Written by Östermann

5. Mai 2016 at 17:27

Von der digitalen zur „redaktionellen“ Gesellschaft – Bernhard Pörksen

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Hass-Tiraden im Netz haben eine extremes Ausmaß amgenommen. In einem Interview von Deutschlandradio Kultur mit dem Tübinger Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen geht es um mögliche Antworten auf diese Herausforderung für die Gesellschaft.

Solche Aufschaukelungseffekte sind neue Phänomene im Netz, auf die viele Bürger und die traditionellen Medien zunächst ratlos reagieren. Wir haben hier ein gravierendes Beispiel für die Herausforderung, die uns das Netz beschert. Peter Kruse hatte es immer wieder auf den Punkt gebracht:

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

Das Interview mit Bernhard Pörksen bietet einen kleinen Einblick, wie die Gesellschaft anfängt zu lernen, mit solchen Phänomenen umzugehen.

Es sei festzuhalten, so Pörksen, dass nach Umfragen 77% der Menschen im Netz einen starken Anstieg der Hass-Beiträge und -Kommentare festgestellt haben. Das Problem werde wahrgenommen. Die Sensibilisierung in der Gesellschaft sei positiv zu werten. Es gebe erste Gegenbewegungen, wie z.B. die No-Hatespeech-Bewegung. Die Task Force des BMJV gegen Hasskommentare habe hingegen relativ wenig Wirkung gezeigt.

Gesetze könnten wohl helfen, weil sie Anzeigen gegen Facebook-Manager ermöglichten. Rassistische Hetze auf Facebook kann strafrechtliche Folgen haben.

Aber wichtig ist ganz gewiss auch eine Sensibilität, eine Counterspeech, ein Stellung-Beziehen, ein Dagegen-Argumentieren. Da sind die ganz unterschiedlichsten Akteure gefordert.

Auch die Bild-Aktion, Hass-Kommentare mit vollem Namen zu veröffentlichen, sei keine akzeptable Möglichkeit, meint Pörksen. Der Pranger sei ein Ausdruck der Resignation und trage eher zur Eskalation bei.

Wie aber könnte eine wirksame Counterspeech aussehen? Deutschlandradio Kultur hütet sich vor der illusionären Hoffnung auf schnelle gesellschaftliche Lernerfolge und lädt den Interviewpartner und die Hörer ein, sich in das Jahr 2030 zu versetzen. Jenseits konkreter Sofortmaßnahmen kann Pörksen eine Vision anbieten:  die „redaktionelle Gesellschaft“, in der jedermann Journalist ist. Der Begriff geht auf den Journalismus-Forscher John Hartley zurück, der ihn schon im Jahr 2000 geprägt hat.

Dahinter steckt ein noch unverstandener Bildungsauftrag. Wie kommt man von einer digitalen Gesellschaft zu einer redaktionellen Gesellschaft, in der sich jeder Fragen stellt, die früher nur Journalistinnen und Journalisten vorbehalten war. Was ist relevante glaubwürdige Information? Was verdient es, öffentlich gemacht zu werden? Was sollte lieber nicht öffentlich werden? Heute sollte sich diese Fragen jeder stellen.

Pörksen plädiert für eine Ausweitung der Verantwortungszone.
In einer idealtypischen Gesellschaft findet vor jedem Posting ein Nachdenken darüber statt: Stimmt es, was hier gesagt wird? Ist es sinnvoll, was hier gesagt wird? Und sollte man es veröffentlichen oder sollte man es eher weglassen? Diese Form des Nachdenkens: Wie steuere ich Informationsflüsse? Wie beteilige ich mich an Informationsflüssen? Die ist in einer idealen Gesellschaft jedem aufgegeben.
Zu diesen Akteuren gehörten nicht nur die Einzelnen, sondern auch die Plattformen, die wie das Beispiel Facebook zeige, sich ihrer redaktionellen Verantwortung entziehen.
Deutschlandradio Kultur und Pörksen haben sich für 2030 verabredet, um dann zu schauen, was aus der Idee geworden ist.

Written by Östermann

5. März 2016 at 16:35

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Kontext statt Matrix oder The Smell of the Place

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Die Matrixorganisation, eine Managementmode schon seit den 70er Jahren, hält sich hartnäckig bis heute. Dies, obwohl es an Klagen über die schwerfällige, unübersichtliche und konfliktträchtige Organisationsstruktur nicht gerade mangelt. „Albtraum mit zwei Dimensionen“ hat die FAZ 2006 getitelt.

Aus der strukturell ungeklärten Verantwortung mit zwei oder mehr „gleichberechtigten“ Berichtswegen folgt ein Übermaß an Klärungsbedarf. Der hohe Abstimmungsbedarf kann in den beiden Linien kaum bewältigt werden. Viele Organisationen mit einer Matrixorganisation versuchen, mit Spielregel, die kleinste Details regeln, zu klaren Verantwortungen zu kommen. Es kommt aber nicht nur zu Überregulierung und blühender Bürokratie, sondern zu einer Flut von Projekten, in denen Lösungen aufwändig ausgehandelt werden sollen.

Noch deutlicher formuliert Andreas Lange in einem Blog-Beitrag seine Kritik an der Matrixorganisation:

Das organisatorische Grundprinzip einer Matrix-Struktur heißt:

Diametrale Interessen (z.B.: Fachthemen gegen Gebiete), gelagert auf horizontalen und vertikalen Dimensionen, sollen an ihren Schnittpunkten über gefundene Kompromisse ein notwendiges Selbstregulativ bilden.

Doch genau das funktioniert nicht, denn blockierte Manager sind hierzu nicht fähig. Wer noch nicht selbst mit Blockaden zu kämpfen hat, wird spätestens von der Matrix-Struktur blockiert. Statt den Ursachen zu begegnen, wird an den Symptomen herumgedoktert. Aus Lob wird Bonus und aus Planung wird Kontrolle. Im blinden Handlungszwang steigt fortan die Überkompensation durch Regelwahn und Übereffizienz.

Gerade die aktuellen Versuche mit agilen Methoden und mit agiler Unternehmensführung werfen das Matrix-Problem erneut auf.  Es scheint aber so, dass es Organisationen gibt, die eine Matrix tatsächlich anwenden können. Luis Goncalves verweist in einem Blog-Beitrag auf ein prominentes Beispiel, auf Spotify. In einem Papier über die Rollen und Teamstrukturen bei Spotify, „Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds“, heisst es:

In many matrix organizations people with similar skills are „pooled“ together into functional departments, and „assigned“ to projects, and „report to“ a functional manager.

Spotify rarely does any of this. Our matrix is weighted towards delivery.

That is, people are grouped into stable co-located squads, where people with different skill sets collaborate and self-organize to deliver a great product. That’s the vertical dimension in the matrix, and it is the primary one since that is how people are physically grouped and where they spend most of their time.

The horizontal dimension is for sharing knowledge, tools, and code. The job of the chapter lead is to facilitate and support this.

Nur: Ist das noch eine Matrix? Das könnte eher ein Beispiel sein für eine Organisationskultur, wie sie Sumantra Goshal einmal bildhaft als Ideal beschrieben hat:

„The smell of the place“ – darauf kommt es letztlich an. Goshal hat dafür geworben, die Organisation von der anderen, der psychologischen Seite her anzugehen. Es komme nicht darauf an, ob sich die Menschen änderten. Entscheidend sei der Kontext, den Manager um ihre Leute herum schaffen. Weil dieser Kontext schwierig zu beschreiben ist, nannte ihn Goshal „The smell of the place“. Viele Unternehmen sind wie Kalkutta im Sommer, ermüdend von der Hitze und Schwüle. Ganz anders ist Fontainebleau im Frühling. Es lädt zum Atmen, Joggen, Sich-Bewegen ein. Doch die Wirklichkeit sieht in den meisten Unternehmen anders aus.

Constraint, compliance, control, contract – that’s the smell we create, that’s, where I live in.

In diesem Kontext sollen wir Veränderung leben, initiativ sein, kooperieren. Wie soll das gehen? Es gibt jedoch auch Unternehmen, die einen anderen Kontext geschaffen haben.

Stretch, discipline, trust and support. … Stretch of that kind, every individual is trying to do more rather than less. Not compliance, but discipline, embedding norms of self discipline. … Self discipline ist meeting the budget, but it is much more. … At the end a decision is taken, and agree or disagree, but commit. … Also not control but support. The whole role of senior management changes, where they are not seen as exercisers of control, but as those who exist with one purpose only: To help me win.  By access to the sorces, by coaching, by guidance. And finally not contract but trust. Trust more in this very contractual sense, in which we use the word trust. …

Schon 1990 hat Goshal (mit Christopher A. Bartlett) seine Kritik an der Matrixorganisation in einem Aufsatz für Harvard Business Review artikuliert: Matrix Management: Not a structure, a frame of mind. Es scheint jedoch die Frage, ob die Matrix nicht auch als Denkmodell ausgedient hat. Ist ein fruchtbarer Kontext dieser Art vielleicht besser als Gefüge horizontaler Leistungsbeziehungen zu verstehen?

Einen entscheidenden Schritt weiter geht Sonja Radatz mit ihrem Modell der relationalen Unternehmensführung. Im Mittelpunkt stehen gelebte Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die dazu dienen, die Aufmerksamkeit aller auf das Ergebnis hin, das eine Organisation tagtäglich erreichen muss, fokussiert zu halten. Dazu ist es notwendig, einen – genau einen – Bereich, den strategischen Treiber, zu benennen, der das Gesamtergebnis der Organisation verantwortet. Dieses Ergebnis erhält der Bereich von der Geschäftsführung vorgegeben. Damit ist ein Fixpunkt gesetzt, von dem aus die einzelnen Teile der Organisation ihrerseits mit Ergebnisrahmen versehen werden können. Es entstehen eindeutige Besteller-Lieferanten-Beziehungen. Alle Bereiche kommunizieren auf Augenhöhe miteinander. Zwischen allen Funktionen im Unternehmen gibt es auf diese Weise klar untereinander abgesprochene Rahmenvereinbarungen. Der Einzelne kann „unternehmerisch“ handeln, indem er seiner Verantwortung gerecht wird, seinen Rahmen erfüllt.*

So entsteht, was Sonja Radatz in Anlehnung an Heinz von Foerster eine gelebte Heterarchie – die Herrschaft des anderen – nennt. Eine Organisation, die duftet wie der Wald von Fontainebleau im Frühling.

*Radatz, Sonja: Das Ende allen Projektmanagements. Wien 2013, S. 122ff.

 

Mehr zum Thema: Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

 

Written by Östermann

8. Februar 2016 at 14:03

Was gute Führung ausmacht (10): Dov Seidman über inspirational leadership

Wir leben in einer Welt, in der wir nicht mehr nur verbunden, sondern gegenseitig voneinander abhängig sind. Interdependenz ist zu einer „moralischen“ Wirklichkeit geworden. „Wir leben in einer Welt, in der ich Sie und Sie mich beeinflussen können, wie nie zuvor. Eine Welt in der wir gemeinsam aufsteigen und fallen.“

Entscheidend sei – ähnlich wie wir es von Freundschaften oder der Familie kennen – ein Verhalten, das sich von Werten leiten lässt. Er betont, was er damit meint: Jeder Tweet, jeder Facebook-Post, jede geteilte Idee in einem Meeting – alles ist Verhalten. Die Art und Weise, wie wir uns verhalten, wird prägend. Wir leben in einer Ära des Verhaltens.

Das ist die Kernbotschaft von Dov Seidman in seiner Keynote beim 6th Global Drucker Forum 2014.

Was Menschen voranbringt, ist ein Sinn für den Zweck, für die Mission und für Werte. Erstmals bitten wir Kunden und Mitarbeitende, so Seidman, sich in diesem Sinne zu verhalten.

Wir haben uns von einer Industrieökonomie, in der es auf die Hände ankam, zu einer Wissensökonomie entwickelt, in der wir auf Köpfe gesetzt haben. Jetzt entwickeln wir uns zu einer Humanökonomie. Jetzt zählen die Herzen der Menschen.

Ist das alles nur Marketing? Marketing-Abteilungen verstehen es, meint Seidman, den Nerv zu treffen, wo die Gesellschaft gerade steht. Sie überschreiten den Rubikon, wenn sie die Humanität der Organisation ausrufen. Die Herausforderung sei jetzt, Menschlichkeit in unternehmerische Praxis, Regeln, Führung und individuelles Verhalten zu übersetzen.

 

Das klingt sehr anregend, auch wenn er noch von einer klassischen Rollenteilung auszugehen scheint, was das neue Führungsverständnis betrifft. Führung inspiriert, Mitarbeitende werden inspiriert.

Quelle: Inspirational leadership in the era of behavior // Keynote by Dov Seidman — REVUE

Written by Östermann

18. Oktober 2015 at 11:00

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