Östermanns Blog

Medienwandel, Unternehmensführung im Wandel, Strategie, Digitale Transformation, Komplexität, nächste Gesellschaft

Posts Tagged ‘Unternehmenskultur

Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“

with 2 comments

Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

Werbeanzeigen

Written by Östermann

19. November 2016 at 17:51

Veröffentlicht in Leadership

Tagged with , ,

Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

with 2 comments

Alle Mann raus aus den Silos!

So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umzuwandeln. Das Thema agil ist in Managementkreisen groß in Mode. Dabei ist es keineswegs neu. Schon 1994 haben Barbara Heitger, Christof Schmitz und Betty Zucker ein Buch mit dem schönen Titel „Agil macht stabil“ herausgegeben. Es ging darin noch nicht  um agile Software-Entwickler, sondern um die internen Dienstleister. Sie kamen zunehmend unter Druck, nachdem die erste Welle des Lean-Managements über die Fertigung hinweggefegt war.

Das Buch versammelte damals schon Beiträge, die sich mit Netzwerkorganisation und dem Ende des „Heimatschutzes“ für interne Stäbe – „Stabsarbeit ohne Stäbe“ – befassten. Heitger, Schmitz, Zucker1 wiesen damals auf eine wesentliche Herausforderung hin, die mit neuen Organisationskonzepten verbunden ist.

Wie der Komplexitätsforscher D. Dörner rund um seine „Logik des Misslingens“ ausführte, ist der Mensch „ein Raum- und kein Zeitwesen“. Es fällt uns relativ schwer, zeitlich dynamische Zusammenhänge und Effekte zu beobachten und in Entscheidungen einzubeziehen. Einfacher formuliert: Prozesse sind im Gegensatz zu Produkten und Resultaten nicht greifbar. Über Produkte lässt sich gut verhandeln, Strukturen lassen „klare Abgrenzungen“ erkennen, Prozesse hingegen drohen zu verschwinden, je näher man hinschaut.

Mittlerweile gibt es viele gelungene Modelle agiler Organisation. Offenbar finden manche mittlerweile Antworten auf das Problem der zeitlichen Dynamik. So gesehen ist Scrum als populäre agile Methode ein Weg, Prozesse im Team bewusst zu machen und im Alltag bewusst zu halten. In der Softwareentwicklung ist das Phänomen besonders früh aufgetreten. Durch die Beschleunigung der technologischen Innovationen und durch die Digitalisierung nicht nur vieler Produkte, sondern fast aller unternehmerischen Prozesse,  rückt das Problem der zeitlichen Dynamik allmählich in die Aufmerksamkeit des Top-Managements.

Die hohe Aufmerksamkeit für agile Ansätze lässt sich als ein Ergebnis vieler langjähriger Lernprozesse deuten. Die Erfahrungen aus vielen Jahre des Experimentieren mit agilen Methoden haben sich zu einem neuen Bewusstsein verdichtet. Manche Unternehmen haben es geschafft, neue Steuerungslogiken in passende Standards für ihre Organisation zu verwandeln. Dabei fordern die strengen Regeln agiler Methoden von den Beschäftigten Transparenz und Disziplin. Sie wirken dennoch für viele motivierend, weil sie ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens oder zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems unmittelbar spüren können.

Die Erkenntnis, dass Menschen nur kurze Zeiträume in den Blick nehmen können, ist in  manchen Unternehmen mittlerweile zur Grundlage des herrschenden Organisations-verständnisses geworden. Sich ständig im Team zu vergewissern, was heute und in den nächsten zwei Wochen ansteht, macht stabil. Die Stabilität entsteht für jeden Einzelnen durch die kurz getakteten Abstimmungsprozeduren im Team. Weil die Erfahrung wächst, wie das auf der operativen Ebene der unmittelbaren Wertschöpfung funktionieren kann, wächst jetzt in den Ebenen der mittelbaren Wertschöpfung, der Führungs- und Support-Prozesse das Interesse an durchgängigen agilen Steuerungslogiken. Viele Unternehmen arbeiten mittlerweile daran, die gesamte Unternehmensführung auf Prinzipien des agilen Arbeitens umzustellen.

Übrigens: Daimler geht noch einen Schritt weiter. Die Mitarbeitenden, so hat Daimler-Vorstand Zetsche der FAZ erklärt,

„agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom und vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

Zetsche setzt auf eine „Schwarmorganisation“, was immer das bedeuten soll. Werden hier nur aktuelle Moden der Managerszene durch den Fleischwolf gedreht? Oder steckt ein durchdachtes Konzept dahinter? Jedenfalls klingt es hektisch und oberflächlich. Die Steuerungslogik von Schwarmorganisationen ist ja mit ein paar größeren Problemen verbunden. Eva Horn2 schreibt in der Einleitung zu einem Reader über Schwärme über die Kehrseite der allseits ersehnten hohen Anpassungsfähigkeit:

Zunächst arbeiten Schwarm-Systeme durch ihre Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Umwelten oder Problemstellungen nicht optimal. Da sie gleiche oder ähnliche Operationen auf viele verschiedene Akteure verteilen, machen viele Einzelne das Gleiche gleichzeitig – das Gegenteil von Effizienz. Mit anderen Worten: Schwarm-Systeme sind hochgradig redundant und haben damit zu Anfang ein schlechtes Verhältnis von Aufwand und Nutzen.

Und wenn dann der erwünschte Emergenz-Effekt eintritt, sind Schwarmorganisationen kaum noch zu stoppen.

Denn da es keine zentrale Steuerungsinstanz gibt, ist es schwer, in das Schwarm-System einzugreifen oder es auszuschalten wie eine fehllaufende Maschine. Schwarm-Systeme haben eine grundsätzliche Tendenz zu eskalieren, gerade weil sie sich vor allem über positive Rückkopplung steuern, nicht aber über negative Rückkopplung. Man kann Schwärme schwer aussteuern oder stoppen, weil ihre Organisationsprozesse zu komplex sind und zu langsam reagieren. […] Schwärme sind, wie es Kevin Kelly auf den Punkt gebracht hat, tendenziell »out of control«.

Schwärme unterscheiden sich, darauf weist Eva Horn zudem hin, von anderen Kollektiven ohne Zentrum, z.B. von Netzwerken, in einem wichtigen Punkt.

Während Netzwerke […] Dezentralisierung als eine statische Topologie von Knoten und Kanten beschreiben, führen Schwärme in diese Statik die Dynamik eines permanenten Werdens ein. Schwärme sind immer auch in der Zeit, nicht nur im Raum, sie finden statt, sind reines Geschehen. Netzwerke können auf stabile Strukturen der Konnektivität bauen, Schwärme sind nichts als Kollektivität in actu. […] Anders als Netze, deren Konnektivität sie definiert und die daher als gegeben vorausgesetzt werden kann, müssen Schwärme die Verbindung ihrer Einzelindividuen durch Formen der Interaktion oder Medien der Kommunikation (wie die Pheromonspuren der Ameisen, der Tanz der Bienen) ständig herstellen.

Es mag  von besonderem Ehrgeiz zeugen, vielleicht aber von nervöser Hektik, wenn Zetsche – so die FAZ – ankündigt:

Wir stellen uns vor, dass wir kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder einem Jahr, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf diese Organisationsform umstellen.

Ob die Idee mit der Schwarmorganisation eine gute ist, wird sich bei Daimler schnell zeigen.

_____

1. Barbara Heitger, Christof Schmitz, Betty Zucker: Tohuwabohu für interne Dienstleister?, in: Heitger, Schmitz, Zucker: Agil macht stabil. Wiesbaden 1994

2. Eva Horn: Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Einleitung, in: Eva Horn, Lucas Marco Gisi (Hg.): Schwärme – Kollektive ohne Zentrum. Eine Wissensgeschichte zwischen Leben und Information. Bielefeld 2009

Written by Östermann

22. Oktober 2016 at 16:39

Gescheitert am besseren Scheitern – ein SWR2 Essay über das persönliche Desaster

leave a comment »

Ist Scheitern Voraussetzung für Erfolg und Innovation? In den letzten Jahren hat sich diese Auffassung in den Unternehmenswelten breit gemacht. In einem SWR2 Essay ist Dietrich Brants auf Spurensuche gegangen und hat versucht, nachzuzeichnen, wie das „Panorama des Misserfolgs“ neu definiert wird. Hinter jedem Scheitern steckt immer ein persönliches Versagen, so der Tenor seines Radiobeitrags. Der Begriff des Scheiterns ist spätestens seit der geplatzten Blase der New Economy enttabuisiert und entdramatisiert worden. Das persönliche Desaster wird erzählbar.
Ein Beispiel. Sascha Lobo outet sich in diesem Vortrag als „besten Scheiterer im Haus“, als „Experte und Profi im Bereich Scheitern, wie man ihn selten findet.“

 Diese Entdramatisierung geschieht, so Brants in seinem SWR2 Essay nicht nur,
um öffentliches Reden über ein geächtetes Phänomen zu ermöglichen und den Protagonisten die Scham zu nehmen, über fehlgeschlagene Projekte und individuelles Versagen zu sprechen, wie es in sogenannten Fuck-Up-Nächten praktiziert wird oder in der „Show des Scheiterns“, einem Performance-Format von „Kulturmaßnahmen“, inszeniert wird. Auch in Unternehmen wird der Begriff des Scheiterns populär. […] Dort allerdings nicht, weil es menschlich ist, Fehler zu machen, sondern weil es produktiver ist, so lautet die Parole, wenn Projekte misslingen dürfen, Irrtümer erlaubt sind und Mitarbeiter keine Angst vor Misserfolgen haben.
Und weiter.
Unternehmen orientieren sich an künstlerischen Praktiken, wenn sie Mitarbeitern die Angst nehmen, Fehler zu machen, Irrtümer tolerieren und das Scheitern als Strategie ausgeben, um das Übel der Routine zu bekämpfen. Besser gesagt, Unternehmen konstruieren einen Modellfall produktiven Scheiterns, den sie als künstlerisch identifizieren, und übertragen ihn auf den Bereich der Ökonomie, zum Beispiel auf die Entwicklung von Computersoftware.
Was in StartUp-Kulturen noch ein reizvolles Spiel sein könne, sei für die vielen, die aus der globalen Marktwirtschaft herausfallen, für die neue Klasse der „Überflüssigen“ (Heinz Bude), reiner Zynismus.
Gescheitert wird dabei grundsätzlich in einer paradoxen Situation, weil der
Einzelne meist gezwungen ist, zwischen Alternativen wählen zu müssen, die er
sich nicht selbst ausgesucht hat. Es herrscht die Paradoxie fremdorganisierter
Selbst-Organisation. Und das hat Folgen: Talent erweist sich zunehmend als
Anpassungsleistung, Autonomie wird neu definiert, als Selbst-Management und
Selbst-Steuerung, Selbst-Motivation, Selbst-Optimierung, Selbst-Disziplinierung
und Selbst-Monitoring. Begriffe, die ihre Karriere im Alltagsgebrauch der Sprache
in den vergangenen zwanzig Jahren gemacht haben.
Es geht aber noch eine Stufe schärfer.
Was in Managementtheorien Erfolg verspricht und in der Kunst Freiräume eröffnet, wird von Ratgeberautoren gleichzeitig als Prinzip der Lebensführung formuliert: Auch für die persönliche Bilanz soll Scheitern produktiv sein, etwa wenn sich eine Berufsbiographie nur über Umwege entwickelt oder für Aufmerksamkeitsgewinne nach Imageverlusten. Der Begriff des Scheiterns wird damit nicht nur enttabuisiert und entdramatisiert. Er wird völlig neu definiert: als bereichernde Erfahrung, die man unbedingt nutzen sollte.
Wer scheitern kann, gehört zu den Siegern. Brant zitiert in seinem Essay den Psychiater Thorsten Kienast.
Es ist erlernbar, selbst brutale Abstürze routinierter zu erleben.
Resilienz gilt den Experten als Voraussetzung für das „bessere Scheitern“. Wie Charlie Chaplin in „Modern Times“. Kopf hoch, Staub abklopfen, Jacke zurechtrücken, weiterziehen.
Übrigens lässt sich an der Resilienz zeigen, wie die Verwendung des Begriffs die Individualisierung des Scheitern stützt. Resilienz zu erlernen wird in dieser Logik als Aufgabe jedes Einzelnen gesehen. In einem früheren Radiobeitrag von SWR2 über die Resilienz wird der Begriff ganz anders gedeutet und auf Systeme angewandt. Bekannt ist in der Resilienzforschung das Beispiel des Lawinenunglücks in Galtür. Die Bürger wussten, was in der Katastrophe zu tun ist. Sie waren vorbereitet. Widerstandskraft und der Wille, schnell wieder auf die Beine zu kommen, bilden sich besser in der Gemeinschaft aus.
Brants sichtet in seinem spannenden Essay viele literarische und sozialwissenschaftliche Quellen, von Richard Sennett über Caspar David Friedrich bis zu Thomas Melle, um die Widersprüchlichkeit und Ausweglosigkeit dieser Ideologie des Scheiterns herauszuarbeiten. Das existenzielle Scheitern findet jetzt auf einer anderen Ebene statt.
Die finanzielle und psychosoziale Bewältigung seiner Pleite verlangt von Anton
Projektleiterqualitäten, im Grunde eine rationale Unternehmensführung seiner
selbst, inklusive Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Letztlich wird Anton,
die Hauptfigur in Thomas Melles Roman „3000 Euro”, nach den Prinzipien des
unternehmerischen Selbst therapiert.
Ein A-Problem kann man selbst lösen. Schon ein B-Problem kann man nicht selbst lösen. Man ist dazu auf andere angewiesen, aber man kann Einfluss nehmen auf die Art, wie das Problem gelöst wird. Ein C-Problem zu haben heißt: Das Problem betrifft einen, genau wie ein A- oder B-Problem, aber man kann nicht beeinflussen, schon gar nicht entscheiden, wie es gelöst wird.
Anton hat ein C-Problem: fremdbestimmt, ferngesteuert, machtlos, mittellos, perspektivlos. Gescheitert am erfolgreichen Scheitern.
Hörenswert. Und wer lieber lesen will, kann das Manuskript direkt herunterladen.
Diese Verwendung des Begriffs Scheitern hat übrigens noch eine andere Seite. Es ist Mode geworden, den Begriff unscharf und inflationär zu verwenden. Auch kleine Fehler werden gerne als Scheitern etikettiert. Zwischen alltäglichen Fehlern, die passieren, wo Menschen handeln, Trial and Error, als Methode des spontanen Ausprobierens in Projekten und existenziellem Scheitern sollte klar unterschieden werden. Wer einen Fehler macht, ist noch lange nicht gescheitert. Fehler im Alltag lassen sich häufig korrigieren. Fehler in Experimenten liefern eine Lernerfahrung, die man gemeinsam gesucht hat. Ein guter Umgang mit Fehlern in unsicheren Situationen, eine helfende Haltung, wechselseitige Unterstützung und gemeinsame Verantwortung bieten immer noch die beste Gewähr gegen existenzielles Scheitern.

An einer Kultur des Experimentierens führt gleichwohl kein Weg vorbei. Die Botschaft von Steve de Shazer, dem Erfinder der Kurzzeittherapie, lautete: Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon. Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes. Was so einfach klingt, erweist sich in der Lebenspraxis gleichwohl häufig als steiniger Weg. Wenn wir „scheitern“, dann heisst das oft, dass es uns misslingt, das „Andere“ zu bestimmen.

Übrigens: Was empfiehlt Sascha Lobo, um besser Scheitern zu lernen? Probescheitern.

 

Written by Östermann

24. September 2016 at 13:43

Was gute Führung ausmacht (14): Dirk Baecker über Erwartungsmanagement und die neue Selbstermächtigung der Organisation

with one comment

Hierarchien spielen eine heilsame, stressreduzierende Rolle in den Prozessen der Selbstorganisation einer Organisation. Daran erinnert Dirk Baecker in einem aufschlussreichen Interview in der Online-Ausgabe der Zeitschrift Organisationsentwicklung. Der Prozess der Befreiung von Organisationen aus ihren Silostrukturen und ihrer Öffnung für Netzwerkstrukturen sei zwar keine Mode, sondern ein schon seit den 1930er Jahren laufender Prozess. Dieser Prozess widerspreche jedoch jahrtausendealten Erwartungen an Hierarchie und Einheit. Deshalb, so dämpft Baecker manche Euphorie in der aktuellen Debatte, werden wir auch noch einige weitere Jahrzehnte mit diesem Phänomen zu tun haben.

Doch natürlich hat sich vieles in den Organisationen verändert. Das lässt sich etwa an den gewachsenen Anforderungen an die Zusammenarbeit in und zwischen Teams, an „agilen“ Arbeitsweisen  und an der deutlich gewachsenen Eigenverantwortung der Mitarbeitenden ablesen. Dirk Baecker betont vor diesem Hintergrund zwei Aufgaben, die er der Führung zuschreibt. Beide dienen der Regulierung der Erwartungen der Mitarbeitenden. Die erste Aufgabe: die Mitarbeitenden zum eigenverantwortlichen Handeln befähigen.

Ich glaube, dass Führung im Wesentlichen Erwartungsmanagement ist: das Management der Erwartungen der Geführten. Nichts ist ja wichtiger als die Befähigung aller Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur wachsamen Beobachtung aller dafür erforderlichen Umstände. Tendenziell macht sich Führung damit überflüssig. Aber eben nur tendenziell. Organisationen brauchen Führung als Adresse des Scheiterns von Erwartungen, dass man gesagt bekommt, was man zu tun hat.

Die zweite Aufgabe der Führung: starke Symbole setzen.

In welche Richtung kann es gehen? Welche Entwicklungen im Umfeld der Organisation sind wichtig, welche nicht? Mit welchen Ressourcen, welchem Mut zu Investitionen geht man neue Aufgaben an? Welche Einstellungen zu Experiment, Risiko und Scheitern werden gepflegt? Auch das ist Erwartungsmanagement, das es den Mitarbeiten ermöglicht, einzuschätzen, worauf sie sich mit eigenen Entscheidungen in der jeweiligen Organisation einlassen.

Und was machen Berater in einer in dieser Art ertüchtigten Organisation? Baecker sieht keinen Grund, sich um die Beraterzunft Sorgen zu machen. Doch er beobachtet, dass Organisationen aufhören, sich selbst zu entmächtigen und wieder mehr Mut aufbringen, über notwendige Veränderungen selbst nachzudenken und sie auch selbst umzusetzen.

Die Scrum-Beratung zeigt ja sehr schön, wie die Beratung viel stärker als in den Jahrzehnten zuvor in die zu beratende Organisation integriert wird und der Auftrag erst dann bewältigt ist, wenn die Organisation über eigene Scrum-Master verfügt. Ich halte das für eine interessante Entwicklung, weil sie wieder etwas mit der Selbstermächtigung von Organisationen zu tun hat. Wenn wir jetzt noch damit beginnen würden auch das Thema Macht wieder offen zu diskutieren, könnte man den Spuk der Beratung schon fast für ein historisches Phänomen halten.

 

Mehr von Dirk Baecker zur Hierarchie-Frage

Unternehmensmodelle im Wandel (7): Hierarchie „vollkommen unverzichtbar“

Written by Östermann

16. Mai 2016 at 17:46

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Firmen ohne Leitung – Birger Priddat im SWR2-Interview

with one comment

Wenn die Führung führt, sind die Mitarbeitenden weniger motiviert. Von dieser einfachen Beobachtung aus hat Birger Priddat, Professor für Wirtschaftswissenschaft an der Uni Witten/Herdecke, kürzlich in der SWR2 Matinee in einem Interview den Zusammenhang von Führung, Hierarchie, Verantwortung, der Dynamik der Märkte, dem Können der Mitarbeitenden und der Teamfähigkeit beleuchtet.

Märkte sind dynamischer geworden. Kunden sind nicht mehr so treu, gerade durch das Internet. Das bedeutet, dass das Unternehmen an der Grenze zum Kunden viel schneller reagieren muss. Das bedeutet, dass die Leute, die dort arbeiten, selbst entscheiden müssen. Sie müssen in einem höheren Maße Verantwortung übernehmen.

Er erläutert das an einem einfachen Beispiel. Bei Aral seien bei der Bearbeitung von Reklamationen früher bis zu sechs Unterschriften erforderlich gewesen. Solche bürokratischen Phänomene führen nicht nur zu kritischen Zeitverlusten, sondern sie haben fatale Folgen für die Wahrnehmung der Verantwortung. Jeder, der vor dem Letzten unterschreibt, fühlt sich nicht verantwortlich.

Was bedeutet das? Die Führung kann in schnell bewegten Märkten überhaupt nicht mehr überblicken, was passiert, sondern nur die Leute, die daran arbeiten, die sind kompetent. Man muss natürlich auch kompetente Leute dahin setzen, die diese Verantwortung auch tragen können. Das wird die Hierarchie notwendig abbauen, denn ein Chef kann das alles nicht mehr überblicken.

Das ist der eine wesentliche Punkt. Derzeit geistert ein (nicht ganz) neues Akronym durch die Beraterwelt: VUKA. Es beschreibt dieses prägende Phänomen unserer hochtechnisierten und hochbeschleunigten Lebensweise, das den Verantwortlichen in Organisationen aller Art das Leben schwer macht: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

Das andere Phänomen, das die Verantwortlichen in den Unternehmen zu einem neuen Denken bewegt: Wir haben es heute, besonders im digitalen Bereich, so Priddat, mit hochkompetenten Mitarbeitern, also mit Wissensarbeitern, zu tun.

Die Chefs sind ja teilweise aus einer älteren Zeit und sind kompetenzmäßig gar nicht so entwickelt wie die Mitarbeiter. Was glauben Sie, so ein High-Tech-Ingenieur, wenn der mit so einem Chef zusammenarbeitet, dessen Kompetenz er gar nicht mehr schätzt, also im Grunde ihn für jemanden hält, der gar nicht führen kann, weil er gar nicht weiß, worum es geht. Das sind natürlich Themen, wo man die klassische Führung nur noch formell aufrechterhalten kann. Aber dann ist sie eine Störgröße und bewegt nicht mehr, motiviert nicht mehr die Mitarbeiter.

Wenn die Hierarchie nicht mehr in der Lage ist, dafür zu sorgen, dass in der Organisation an einer Stelle der nötige Überblick entsteht, welche Möglichkeiten gibt es dann, die Entscheidungsfähigkeit aufrecht zu erhalten?

Priddat verweist auf langjährige Erfahrungen mit anderen Modellen, z.B. bei Genossenschaften. Auch dort gibt es Führung, obwohl die Genossen gleichberechtigte Teilhaber sind. Denn die Teilhaber sind nur partiell mit der Genossenschaft verbunden und können nicht alles übersehen.

Die Führung ist gewissermaßen nur jemand, der unter Beobachtung führt. […] Aber das operative Geschäft, das muss einer verantworten und dann runtergeben an die Leute, die in ihren Teilen dann selber wieder die Verantwortung führen.

Ähnlich bei Startups, bei denen es im Anfangsstadium unter Gleichgesinnten  hierarchiefrei funktioniert. Wenn das junge Unternehmen wächst, so stellt Priddat fest, schleicht sich häufig wieder das alte Muster ein – es sei denn, man versucht bewusst, andere Prinzipien zu leben.

So könnte man z.B. die Leute zirkulieren lassen. Jeder geht für begrenzte Zeit in die Chefrolle, erhält solange eine Funktionszulage, und kehrt dann wieder zurück ins operative Geschäft. Das hat einen entscheidenden Vorteil. Die Leute begreifen,

was es heisst, in dieser Organisation zu arbeiten. Sie sind geerdet, sind mitten in den Projekten drin. Und dann übernehmen das andere. Vorteil: Hierarchie, Position, Status spielen überhaupt keine große Rolle mehr.

Das ist eine Möglichkeit, die laufende Herstellung des Überblicks organisatorisch zu verankern.

Und auch für das Problem der Führung hochkompetenter Wissensarbeiter zeigt er  Lösungsmöglichkeiten auf. Es geht, so Priddat, um den Erhalt der Teamfähigkeit.

Lange Zeit war das das Highlight der Organisation: „Lass doch Projektteams neue Dinge bilden.“ Die werden zusammengesammelt aus der Firma und bilden einen innovativen Zirkel, der dann die Themen hochhebt. Man holt die Leute zusammen, die es auch können […] Inzwischen wissen wir aus der Teamforschung, dass das nicht immer glücklich funktioniert. Man braucht auch da eine Führung. Warum funktioniert es nicht? Je größer Teams werden, umso mehr [Teammitglieder] lehnen sich zurück. Es gibt Performer, Leute, die die Sache hochziehen, und die anderen sitzen dabei und sagen: „Lass reden, lass reden.“, und geben ihren Beitrag nicht rein. Die Gesamtproduktivität wäre mit einem kleinen Team viel höher, als mit dem großen Team. Deswegen, eine Führung, ob man die jetzt wählt oder anders bestimmt, ist fast egal. Eine Moderation muss da sein, damit alle auch reingenommen werden in den Prozess. In diesem Sinne sind gleichberechtigte Teams anstelle einer Hierarchie nicht immer eine Lösung.

Mehr zu den Grenzen des Organisierens:

Nachhaltige Organisationsentwicklung

 

Written by Östermann

5. Mai 2016 at 17:27

Arbeitswelt 4.0 – Zwischen Authentizität und Identifikation

leave a comment »

„Sei ganz du selbst“ – frei sein von allen gesellschaftlichen Zwängen und Rollen, jederzeit authentisch sein zu können, das war in den Anfängen der Netzwelt eine verbreitete Vision oder Utopie. Unter dem Etikett „Enterprise 2.0“ wurde einige Jahre lang die Illusion verbreitet, es genüge, ein Social-Software-Tool einzuführen und alle Kommunikationsprobleme im Unternehmen seien damit gelöst. Nach mittlerweile mehr als einem Jahrzehnt Erfahrung mit den sozialen Netzen in der Welt der Unternehmen und des Internets kehrt Ernüchterung ein. Die neu gewonnene Freiheit führt häufig zu Überlastung und lädt zur Selbstausbeutung ein. Es gedeiht die Erkenntnis, dass wir es mit einem langjährigen Lernprozess zu tun haben. Das neue Schlagwort heisst „Arbeitswelt 4.0“. Haltung und die sozialen Beziehungen im Team sowie zwischen Führung und Mitarbeitenden rücken nun in den Vordergrund.

In einem Interview mit dem Deutschlandfunk hat die Unternehmensberaterin Mira Chutka kürzlich die Rolle jedes Einzelnen betont, wenn es darum geht, die Herausforderungen der Digitalisierung der Arbeitswelt zu meistern. Es komme darauf an, wie sich jeder Einzelne mit der neuen Arbeitswelt arrangieren kann.

Es gibt Leute, die brauchen einfach festere Strukturen. Wenn Sie diese Leute in ein vituelles Umfeld schmeißen, in ein Umfeld, in dem Vertrauen herrschen soll, und sie können damit nicht umgehen, dann haben Sie ein Problem. Es passt nicht auf alle. Es muss auch immer abgestimmt werden auf das, was ich als einzelner Mensch gerne mag, ob mich das motiviert, wenn ich viele Freiheiten habe, oder ob es mich mehr ängstigt. Das gibt es auch, wenn Menschen vor einer Aufgabe stehen und es wird gesagt: ‚Das machst Du jetzt einfach mal!‘, dass sie dann total schwimmen, weil sie nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen. … Für andere ist das supertoll, weil die endlich die Möglichkeit haben, fast so wie selbständig zu arbeiten.

Wer sich in der digitalen Arbeitswelt sicher bewegen will, braucht ein ausgeprägtes Reflexionsvermögen. Die Menschen sind erst dabei, zu lernen, wie sie mit den Herausforderungen der Digitalisierung und Virtualisierung umgehen sollen. Mira Chutka hat die Erfahrung gewonnen, dass in der Praxis in den vergangenen Jahren schon viel passiert ist. Gore etwa, Vorreiter einer  Unternehmenskultur, die ganz auf gute Beziehungen in kleinen Teams setzt, sei einfach früher dran gewesen an einem Trend, der die ganze Wirtschaft betrifft. Heute erlebe sie Teamkulturen, die auf Selbstorganisation setzten, in vielen Unternehmen.

Menschen und Unternehmen müssen gleichermaßen lernen, Grenzen zu setzen.

Es geht immer um Freiheit in Grenzen. Wenn ich die grenzenlose Freiheit habe, bin ich auch schnell verloren. Ein gutes System funktioniert auch immer nur dann, wenn es Grenzen hat. Dann kann ich mich darin bewegen und habe einen Raum, den ich ausfüllen kann. Wenn ich gar keine Regeln in Unternehmen habe, dann wird es die Leute wahrscheinlich eher verunsichern.”

Das Zukunftsinstitut ist übrigens kürzlich in einem Blogbeitrag über die Authentizität der Zukunft zu ganz ähnlichen Schlüssen gekommen. Menschen können in einer vernetzten Welt auf den verschiedenen Bühnen, auf denen sie agieren, nicht ständig authentisch sein.

Identity Management … ist das, was entstehen kann, wenn das Individuum einer übergriffigen Arbeitswelt und einem übergriffigen Internet mit neuem Selbstbewusstsein gegenübertritt – und Grenzen setzt.

Wieviel jeder in einer bestimmten Situation von sich preisgibt, entscheidet er selbst. Und weil es viel zu kompliziert wäre, diese Entscheidungen von Fall zu Fall zu treffen, entwickelt der Einzelne je nach Sphäre verschiedene Rollen. „Selektive Authentizität“ nenne das der Psychotherapeut Bernd Sprenger. Nicht lügen, aber trotzdem die innersten Überzeugungen und Gefühle schützen. Man muss im Job – und im Netz – nicht alles erzählen.

Auf diesem neu gewonnenen Selbstbewusstsein kann eine hohe Beziehungsqualität gedeihen. Sie ist für Mira Chutka der Schlüssel zu einer Unternehmenskultur, wie sie Frederik Laloux beschrieben hat. Der belgische Unternehmensberater hat mit seinem Buch „Reinventing Organizations“ enorme Aufmerksamkeit erreicht. Er hat versucht, in praktischen Beispielen das Geheimnis von Unternehmen mit offenen Unternehmenskulturen zu entschlüsseln. Sie glaubt, dass das gut funktionieren kann. Es brauche eine Bewusstseinsentwicklung in den Unternehmen.

Ganz generell glaube ich, dass … man wieder zurückkommt zur Frage: Was braucht der Mensch und was ist die Basis für menschliches Arbeiten? Miteinander arbeiten und nicht gegeneinander.

Es gehe gar nicht so stark um die klassischen Hierarchien, sondern: Wie begegnen sich Menschen? Viele Menschen interpretieren Hierarchien mit Augenhöhendifferenz. Ich bin Vorgesetzter und alle, die unter mir arbeiten, sind unter mir – wertmäßig. Das ist das Thema. Es geht weniger darum, dass jemand Führungskraft ist und die andere Person arbeitet zu. Solange ich auf Augenhöhe miteinander umgehen kann, Respekt für die anderen Menschen aufbringe, auch eine gewisse Empathie, wird es sich gar nicht so negativ auswirken.

Peer-Druck und Peer-Abgleich ist letztlich das Effektivste. Die Leute schauen schon auch: Verletzt jemand die Grenze? … Es ist ja nicht so, dass nicht gesteuert wäre, wenn es selbstorganisiert ist.

Damit dies funktionieren kann, müssen Führungskräfte in Unternehmen in erster Linie für Klarheit sorgen.

Klarheit, was wird verlangt, was geht, was nicht, damit die Leute wissen: „In welchem Rahmen befinde ich mich?” Das passiert ja heute oft nicht. Es wird eher im Diffusen verhandelt, wenn überhaupt.

Für diese Klarheit zu sorgen, den Rahmen zu setzen, den Spielraum zu benennen, das prägt heute die Rolle von Menschen mit Führungsverantwortung. Dafür dürfen sie gerne eine „selektive Authentizität“ entwickeln.

 

 

Written by Östermann

29. März 2016 at 17:58

Unternehmensmodelle im Wandel (9): Kontext statt Matrix oder The Smell of the Place

leave a comment »

Die Matrixorganisation, eine Managementmode schon seit den 70er Jahren, hält sich hartnäckig bis heute. Dies, obwohl es an Klagen über die schwerfällige, unübersichtliche und konfliktträchtige Organisationsstruktur nicht gerade mangelt. „Albtraum mit zwei Dimensionen“ hat die FAZ 2006 getitelt.

Aus der strukturell ungeklärten Verantwortung mit zwei oder mehr „gleichberechtigten“ Berichtswegen folgt ein Übermaß an Klärungsbedarf. Der hohe Abstimmungsbedarf kann in den beiden Linien kaum bewältigt werden. Viele Organisationen mit einer Matrixorganisation versuchen, mit Spielregel, die kleinste Details regeln, zu klaren Verantwortungen zu kommen. Es kommt aber nicht nur zu Überregulierung und blühender Bürokratie, sondern zu einer Flut von Projekten, in denen Lösungen aufwändig ausgehandelt werden sollen.

Noch deutlicher formuliert Andreas Lange in einem Blog-Beitrag seine Kritik an der Matrixorganisation:

Das organisatorische Grundprinzip einer Matrix-Struktur heißt:

Diametrale Interessen (z.B.: Fachthemen gegen Gebiete), gelagert auf horizontalen und vertikalen Dimensionen, sollen an ihren Schnittpunkten über gefundene Kompromisse ein notwendiges Selbstregulativ bilden.

Doch genau das funktioniert nicht, denn blockierte Manager sind hierzu nicht fähig. Wer noch nicht selbst mit Blockaden zu kämpfen hat, wird spätestens von der Matrix-Struktur blockiert. Statt den Ursachen zu begegnen, wird an den Symptomen herumgedoktert. Aus Lob wird Bonus und aus Planung wird Kontrolle. Im blinden Handlungszwang steigt fortan die Überkompensation durch Regelwahn und Übereffizienz.

Gerade die aktuellen Versuche mit agilen Methoden und mit agiler Unternehmensführung werfen das Matrix-Problem erneut auf.  Es scheint aber so, dass es Organisationen gibt, die eine Matrix tatsächlich anwenden können. Luis Goncalves verweist in einem Blog-Beitrag auf ein prominentes Beispiel, auf Spotify. In einem Papier über die Rollen und Teamstrukturen bei Spotify, „Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds“, heisst es:

In many matrix organizations people with similar skills are „pooled“ together into functional departments, and „assigned“ to projects, and „report to“ a functional manager.

Spotify rarely does any of this. Our matrix is weighted towards delivery.

That is, people are grouped into stable co-located squads, where people with different skill sets collaborate and self-organize to deliver a great product. That’s the vertical dimension in the matrix, and it is the primary one since that is how people are physically grouped and where they spend most of their time.

The horizontal dimension is for sharing knowledge, tools, and code. The job of the chapter lead is to facilitate and support this.

Nur: Ist das noch eine Matrix? Das könnte eher ein Beispiel sein für eine Organisationskultur, wie sie Sumantra Goshal einmal bildhaft als Ideal beschrieben hat:

„The smell of the place“ – darauf kommt es letztlich an. Goshal hat dafür geworben, die Organisation von der anderen, der psychologischen Seite her anzugehen. Es komme nicht darauf an, ob sich die Menschen änderten. Entscheidend sei der Kontext, den Manager um ihre Leute herum schaffen. Weil dieser Kontext schwierig zu beschreiben ist, nannte ihn Goshal „The smell of the place“. Viele Unternehmen sind wie Kalkutta im Sommer, ermüdend von der Hitze und Schwüle. Ganz anders ist Fontainebleau im Frühling. Es lädt zum Atmen, Joggen, Sich-Bewegen ein. Doch die Wirklichkeit sieht in den meisten Unternehmen anders aus.

Constraint, compliance, control, contract – that’s the smell we create, that’s, where I live in.

In diesem Kontext sollen wir Veränderung leben, initiativ sein, kooperieren. Wie soll das gehen? Es gibt jedoch auch Unternehmen, die einen anderen Kontext geschaffen haben.

Stretch, discipline, trust and support. … Stretch of that kind, every individual is trying to do more rather than less. Not compliance, but discipline, embedding norms of self discipline. … Self discipline ist meeting the budget, but it is much more. … At the end a decision is taken, and agree or disagree, but commit. … Also not control but support. The whole role of senior management changes, where they are not seen as exercisers of control, but as those who exist with one purpose only: To help me win.  By access to the sorces, by coaching, by guidance. And finally not contract but trust. Trust more in this very contractual sense, in which we use the word trust. …

Schon 1990 hat Goshal (mit Christopher A. Bartlett) seine Kritik an der Matrixorganisation in einem Aufsatz für Harvard Business Review artikuliert: Matrix Management: Not a structure, a frame of mind. Es scheint jedoch die Frage, ob die Matrix nicht auch als Denkmodell ausgedient hat. Ist ein fruchtbarer Kontext dieser Art vielleicht besser als Gefüge horizontaler Leistungsbeziehungen zu verstehen?

Einen entscheidenden Schritt weiter geht Sonja Radatz mit ihrem Modell der relationalen Unternehmensführung. Im Mittelpunkt stehen gelebte Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die dazu dienen, die Aufmerksamkeit aller auf das Ergebnis hin, das eine Organisation tagtäglich erreichen muss, fokussiert zu halten. Dazu ist es notwendig, einen – genau einen – Bereich, den strategischen Treiber, zu benennen, der das Gesamtergebnis der Organisation verantwortet. Dieses Ergebnis erhält der Bereich von der Geschäftsführung vorgegeben. Damit ist ein Fixpunkt gesetzt, von dem aus die einzelnen Teile der Organisation ihrerseits mit Ergebnisrahmen versehen werden können. Es entstehen eindeutige Besteller-Lieferanten-Beziehungen. Alle Bereiche kommunizieren auf Augenhöhe miteinander. Zwischen allen Funktionen im Unternehmen gibt es auf diese Weise klar untereinander abgesprochene Rahmenvereinbarungen. Der Einzelne kann „unternehmerisch“ handeln, indem er seiner Verantwortung gerecht wird, seinen Rahmen erfüllt.*

So entsteht, was Sonja Radatz in Anlehnung an Heinz von Foerster eine gelebte Heterarchie – die Herrschaft des anderen – nennt. Eine Organisation, die duftet wie der Wald von Fontainebleau im Frühling.

*Radatz, Sonja: Das Ende allen Projektmanagements. Wien 2013, S. 122ff.

 

Mehr zum Thema: Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

 

Written by Östermann

8. Februar 2016 at 14:03

%d Bloggern gefällt das: