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Was gute Führung ausmacht (3): Henry Mintzberg

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„Wo sieht sich ein Manager in Relation zu den Mitarbeitenden?“ Auch Henry Mintzberg geht dieser Frage nach. Anders als Thomas Gutknecht , der ein Modell anbietet, das Führung oben, unten, vorne oder hinten verortet, wertet Mintzberg Beobachtungen von Managern im Alltag aus. In den 90er Jahren hat er 29 Manager und Managerinnen jeweils einen Tag beobachtet. Er wollte wissen, was Manager tun. In seinem lesenswerten Buch „Managen“¹, 2009 erschienen, hat er seine Erfahrungen von damals mit zeitlichem Abstand noch einmal aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet.

Manche Manager sehen sich selbst an der Spitze stehen – sowohl im hierarchischen als auch im metaphorischen Sinne: Sie stehen über denen, die ihnen berichten. … Im Allgemeinen gilt: Je stärker eine Organisation die Hierarchie betont, desto eher tendieren ihre Manager dazu, sich an der Spitze ihrer Einheit zu sehen. … Andere Manager siedeln sich selbst im Zentrum an, um das herum sich das Geschehen sowohl außerhalb als auch innerhalb der Einheit abspielt (S. 162).

Es gibt nach seinen Beobachtungen aber noch eine dritte Position.

Manager, die sich weder an der Spitze einer Hierarchie noch im Zentrum stehen sehen, sondern in einem Netz von Aktivitäten „omnipräsent“ sind.

Um also ein Netzwerk zu managen, muss der Manager überall in ihm agieren und sich auch selbst so begreifen. Er muss zu den Mitarbeitern hingehen, anstatt sie zu sich ins Zentrum zu zitieren (S. 164).

In einem Netzwerk ist also Beweglichkeit gefragt. Wenn er sich oberhalb des Netzwerkes sehen würde, so Mintzberg weiter, so befände  sich der Manager außerhalb des Netzwerks. Wenn er sich in der Mitte des Netzes wähnte, würde er es zentralisieren, die Kommunikationswege also so ordnen, dass sie stets über ihn laufen.

Was bedeutet das nun für die Führungskunst? „Ist ein Manager ein Chamäleon (S. 172)?“

Mintzberg lehnt die Vorstellung ab, wie sie beispielhaft Daniel Goleman vertritt, Führungsstile könnten, „je nach den Anforderungen der augenblicklichen Situation frei gewählt werden“. Ein Manager könne sein Verhalten nicht ändern, wie „der Golfer seinen Schläger wechselt“. Ein Chamäleon wechsle zwar die Farbe, nicht aber Schwanz und Zunge, schon gar nicht den Lebensraum.

Erfolgreicher sei, so stellt Mintzberg fest,

der Manager, dessen natürlicher Stil ins Umfeld passt, als derjenige, der seinen Stil entsprechend dem Umfeld wechselt oder das Umfeld an seinen Stil anpasst (ganz zu schweigen vom sogenannten professionellen Manager, dessen Stil vermeintlich zu jedem Umfeld passt) (S. 173).

Die Lernfähigkeit will Mintzberg den Managern allerdings dann doch nicht ganz absprechen.

Natürlich muss sich ein Manager mit Veränderung befassen, und zwar sowohl seiner eigenen als auch der seines Umfelds. … Während also jeder Manager einerseits seinen Job gestalten muss, muss er ihn andererseits auch schlicht erledigen. Das ist der Grund, warum der Managementstil nicht unabhängig vom Kontext und vom Ort seiner Ausführung gesehen werden kann (S. 174).

Stile sind das Eine, das praktische Tun ist das Andere. Das Tun ist es, was letztlich wirkt.

______

¹Mintzberg, Henry: Managen, Offenbach 2010 (2. Aufl. 2011)

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Written by Östermann

21. Juni 2013 um 20:42

Veröffentlicht in Leadership, Wirtschaft

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