Östermanns Blog

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Vernetzte Arbeitskultur: Start-Ups als Vorbild und Arbeitnehmer als „Arbeitgeber“

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Der Arbeitsplatz von morgen ist Teil eines offenen Systems, in dem Arbeitnehmer ihr eigener Chef sind, ihr Wissen teilen und ihren Workload selbst organisieren.

Das ist der Tenor eines Berichts in t3n über die Evolution der Arbeitswelt. Wenn die Arbeitnehmer Chef sind, wer ist dann Arbeitgeber? Darauf hat Thomas Sattelberger in einem Interview mit der ZEIT eine überraschende Antwort. Er bietet eine neue Sicht auf die Mitarbeitenden an. Wie wäre es, sie als Unternehmensbürger zu begreifen?

Unternehmen müssen Freiräume schaffen, in denen die Mitarbeiter selbst über ihre Arbeit bestimmen können. Der Dirigismus, bei dem Zielfestlegungen generalstabsmäßig von oben nach unten kaskadiert werden, hat ausgedient.

Sattelberger argumentiert damit – übrigens ähnlich wie Peter Kruse – gegen zu viel Management und zu wenig Unternehmertum.

Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten und in den Konzernen Manager statt Unternehmer. Und obwohl die Welt hochgradig international geworden ist, haben die Spitzen der deutschen Dax-Konzerne überraschend wenig Auslandserfahrung.

Er geht aber noch einen Schritt weiter.

Unterschätzen Sie die Kräfte nicht, die der Wertewandel, die technologischen Umbrüche und die Talentlücke entfalten. Sie stellen das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild auf den Kopf. In der Welt der Massenproduktion war der Mensch ein Rädchen im Getriebe, in der Welt der Wissens- und Kreativökonomie wird der Einzelne zum Arbeitgeber. Er gibt seine Fähigkeit und Motivation. Und Unternehmen und Mitarbeiter werden sich auf Augenhöhe begegnen. Mindestens!

Auch wenn die Entwicklung, wie Sattelberger vermutet, mindestens bis 2030 brauchen wird, so ist die Tiefe des Wandels mittlerweile unübersehbar.

Written by Östermann

29. März 2014 at 22:59

Unternehmertum: Potenziale erkennen und nutzen, Wertemuster wahrnehmen

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Resonanz am Markt kann man durch Ausprobieren erreichen. Das kann allerdings teuer werden. Unternehmen rät Peter Kruse statt dessen, eine möglichst große Nähe zu den sich bildenden Wertelandschaften zu pflegen. „Wenn ich die Wertepräferenzen der Menschen verstehe, kann ich herausfinden, wo sie Resonanz zeigen werden“, so Kruse. Er plädiert für eine Professionalisierung des Unternehmertums statt des Managements. „Unternehmer sind wahrnehmende Menschen. … Führung ist strukturierte Wahrnehmung der Wertepräferenzen der Kunden.“

Via http://www.karmakonsum.de

Aber wie sieht diese „strukturierte Wahrnehmung“ aus?

Ein schönes Video der Uni St. Gallen räumt mit überholten „Mythen“ auf und zeigt, worauf die Aufmerksamkeit gerichtet sein sollte. Die gute Nachricht: Jeder hat das Zeug zum Unternehmertum. Denn die Grundlagen für unternehmerisches Handeln sind die Potenziale, die jeder mitbringt: Wer bin ich? Was kann ich? Wen kenne ich? Darauf sollte zunächst die Aufmerksamkeit ruhen …

Klingt alles ganz leicht. Man kann ja mal träumen …

Written by Östermann

8. Februar 2013 at 15:26

Veröffentlicht in Innovation, Leadership, Strategie

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Rollenverständnis: Simons Systemische Kehrwoche – Blog Archive » Rollenverständnis

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Häufig setzen Mitarbeiter einseitig auf ihre „Zuständigkeit“ und verlieren den Zweck ihres Tuns aus den Augen. Fritz B. Simon hat in seinem Blog dieses weit verbreitete Problem angesprochen.

Es gibt ja, wenn man in Unternehmen schaut, sehr unterschiedliche Arten, wie Mitarbeiter ihre Rollen verstehen. Die meisten kümmern sich (immerhin!) darum, dass sie nach bestem Wissen und Gewissen all das tun, was nach ihrer Ansicht zu ihrer Rolle bzw. ihren “Pflichten” gehört. Allerdings ist das aus systemischer Sicht nur suboptimal. Denn sie denken meist ziemlich eng und sehen ihre Aufgabe allein auf ihren eigenen Arbeitsplatz oder ihre Stelle begrenzt.

…Wer sich darauf ausruht, dass er seine “Pflichten” erfüllt hat, obwohl dies nicht zum Ziel führt, hat irgendwie nicht verstanden, dass seine eigentliche Aufgabe darin besteht, bestimmte, das Überleben der Organisation sichernde bzw. ihre Funktion definierende Ziele zu erreichen statt irgendwelche Mittel anzuwenden oder isolierte Aufgaben zu erledigen. Ein Jammer (für alle Beteiligten).

Mir scheint, mit dem über viele Jahrzehnte geübten Abteilungsdenken hat sich diese Haltung vieler Mitarbeiter unwillkürlich entwickelt. Den erlebten Kontext für die eigene Rolle auf den Organisationszweck zu erweitern, ist eine große Aufgabe. Letztlich ist ein neues Rollenbewusstsein auch eine der großen Herausforderungen – aber auch eine Chance – für „Enterprise-2.0“-Konzepte.

Written by Östermann

26. Februar 2012 at 14:59

changeX: Wissensarbeiter wissen gemeinsam

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Zum 100. Geburtstag von Peter Drucker würdigt Winfried W. Weber die herausragende Leistung dieses seit vielen Jahrzehnten prägenden Managementvordenkers.

Wenn Management nicht mehr heißt, in bürokratischen Strukturen heroisch zu planen, anzuweisen und zu kontrollieren, was ist dann Management? Peter F. Drucker, der heute 100 Jahre alt geworden wäre, hatte eine Antwort: Menschen in die Lage versetzen, als Gruppe Leistung zu erbringen. Sprich Wissensarbeit produktiv zu machen.

Wissensarbeiter wissen gemeinsam.

Was haben wir von Peter Drucker gelernt? Seine vielleicht wichtigste Idee wird heute immer mehr diskutiert. Unzählige Praktiker des Managements beschäftigen sich gegenwärtig vor allem mit der Frage, wie die Produktivität der „Wissensarbeiter“ erhöht werden kann. Den Begriff „Wissensarbeit“ hat Peter Drucker bereits vor 50 Jahren in seinem Buch Landmarks of Tomorrow eingeführt. Wissensarbeiter waren für ihn diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens. Er ging schon damals davon aus, dass die Mehrzahl der Arbeitnehmer, selbst in der Fertigung, „are rather people doing knowledge work“. (1) Eine weitsichtige Prognose – heute üben in Deutschland mehr als zwei Drittel der Erwerbstätigen qualifizierte oder hoch qualifizierte Tätigkeiten aus und gehen damit überwiegend immaterieller Arbeit nach. Es ist klar, dass sich damit die Anforderungen an Management fundamental ändern.
Peter Druckers Vorschläge für Organisationen und Management zielen im Kern darauf, die Produktivität von Wissensarbeitern zu erhöhen, wobei er hinzufügt, dass es zwar auf den Einzelnen ankomme, aber Wissensarbeiter nur gemeinsam in Organisationen das Wissen zur Anwendung bringen können. „Wissen wird qua Definition spezialisierter. Angewandtes Wissen wird effektiver, wenn es spezialisiert ist. Und je spezialisierter es ist, umso effektiver wird es.“ (2) Für jeden von uns, ob Manager oder Wissensarbeiter, erwachsen daraus Chancen, aber auch ganz neue Fragen und Probleme. Jeder von uns wird es lernen müssen, anderen, die nicht dieselbe Wissensbasis haben, erklären zu können, worin die Bedeutung seines spezialisierten Wissens besteht. Wir werden verantwortlich dafür, dass unser Wissen einen Beitrag für die Organisation, ja sogar für die Gesellschaft liefert.
Wir kennen inzwischen die Ursache der Probleme vieler Organisationen, die Managementpraxis ist veraltet. Starres Festhalten am bestehenden Erfolg, zu viel Ratio, eine zu langweilige Sprache über Management, zu ritualisierte Formen, zu viel inkrementelle Innovation, zu wenig Leute mit Ecken und Kanten, zu viele gleich gestrickte Leute im oberen Führungskreis und nicht zuletzt ein eklatanter Mangel an unternehmerischer Innovation kennzeichnen eine verkrustete Managementpraxis in den Unternehmen.
Hinzu kommt – und damit sind wir wieder bei Drucker: Wir haben noch keine Antwort auf die Frage gefunden, wie man eine Organisation so gestaltet, dass Wissensarbeiter produktiver werden. In Druckers Buch Management, das 1973 erschien und soeben zu Druckers Centennial neu aufgelegt wurde, werden die entscheidenden Faktoren skizziert, wie Wissensarbeiter produktiver werden können. Erstens muss man sich zunächst fragen: „Was ist zu tun? Wie lautet die Aufgabe?“ Zweitens muss dem einzelnen Wissensarbeiter die Verantwortung für seine eigene Produktivität übertragen werden, er arbeitet autonom und muss sich selbst managen. Drittens muss jeder Wissensarbeiter die Verantwortung dafür übernehmen, dass sich seine Tätigkeit kontinuierlich erneuert – Innovation muss vom Wissensarbeiter kommen. Viertens erfordert Wissensarbeit, dass man nie aufhört zu lernen und sein Wissen in der Organisation weitergibt. Fünftens ist Produktivität bei Wissensarbeitern mehr eine Frage der Qualität und weniger eine Frage der Quantität. Nicht zuletzt setzt Produktivität bei Wissensarbeitern voraus, dass sie weniger als Kostenfaktor denn als Vermögenswert angesehen werden. Es setzt voraus, „dass der Wissensarbeiter die Arbeit für genau dieses eine Unternehmen allen anderen Tätigkeiten gegenüber vorzieht“. (3)

Der komplette Beitrag ist erhältlich bei changex.de oder bei Winfried W. Weber

Faszinierend, mit welcher Weitsicht Peter Drucker schon in den 50er Jahren gesellschaftliche Umbrüche und die Bedeutung eines menschlichen Miteinanders erkannt hat.

Written by Östermann

7. Dezember 2009 at 21:29

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