Östermanns Blog

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„Music like water“ – Can Europe create a new digital music ecosystem? – Gerd Leonhard

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Wo der Buchdruck noch auf Verbreitung setzt, rechnen die Computer bereits mit Resonanzen.

so Dirk Baecker in der ersten seiner 22 Thesen zur nächsten Gesellschaft. Ein Beispiel für diesen grundlegenden Wandel der Verhältnisse im Netz schilderte Gerd Leonhard im November 2013 auf einer Tagung in Stockholm am Beispiel der Musik.

Ich versuche mal, seine Botschaften in aller Kürze zusammenzufassen. Er geht von einem grundlegenden Medienwandel aus:

All Media is shifting from protection to engagement.

In der Musikindustrie sieht das etwa so aus.

  • Die Digitalisierung der Musik ist abgeschlossen. Alle Musik ist im Netz verfügbar. Die Distribution kostet nichts mehr. Aufmerksamkeit und Marke sind die neuen Knappheiten.
  • Die Musikindustrie ist immer noch auf ihre alte Rolle, Verteilung von Musik gegen Geld, fixiert. Aber auch neue Geschäftsmodelle wie iTunes und Spotify lösen das Problem nicht.
  • Musik nach dem Muster von iTunes in Einzelstücken zu verkaufen, funktioniert nicht, weil – anders als bei Filmen – die Nutzer kleinteilige Musiktitel nicht einzeln, sondern gebündelt hören. Deshalb der überwältigende Erfolg des Streaming. Dagegen ist der Verkauf von Musik-Downloads auf vergleichsweise niedrigem Niveau rückläufig.
  • Musik im Abonnement zu verkaufen, wie es Spotify versucht, wird auch nicht gelingen, weil es zu teuer ist und viel zu viele Nutzer ausschließt. Musik wollen alle. Jederzeit. „Music like water“.
  • Musik muss praktisch kostenfrei erhältlich sein. Dafür gilt es, die Rechtsgrundlagen in Europa zu ändern und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
  • Grundlage solcher Geschäftsmodelle sind die neuen Knappheiten: Aufmerksamkeit, Marke, Relevanz, Kontext, Zeitnähe, Persönlichkeiten.
  • Es gibt seit jeher ein Geschäftsmodell, das geübt ist, mit diesen Faktoren umzugehen: das Radio.

Wie lassen sich die Zugangshindernisse für die Nutzer abbauen? Leonhard zitiert Buckminster Fuller:

You never change things by fighting the existing reality. Build a new model, that makes the existing model obsolet.

Er plädiert für eine EU-weite Lösung des strukturellen Problems. Heute gilt: Copying = Listening. Das Kopieren ist ein rein technischer Vorgang. Wenn Menschen Musik hören, kopieren die Rechner im Hintergrund. Deshalb gehe es heute um

licensing access, not copies.

Leonhard verweist auf eine Rede des Netflix-Managers Kevin Spacey, der auf den Erfolg von „House of Cards“ verweist und meint: „Der Konsument will die Kontrolle.“

And through this new form of distribution, we have demonstrated that we have learned the lesson that the music industry didn’t learn: give people what they want, when they want it, in the form they want it in, at a reasonable price and they’ll more likely pay for it rather than steal it.

Europa steht vor der großen Herausforderung, für ein neues Verständnis des Zusammenspiels der Akteure die Grundlagen zu schaffen. Gerd Leonhard fragt:

Can Europe create a new digital music ecosystem?

Wir werden sehen.

Übrigens plädiert auch Peter Kruse in einem Interview mit dem Blog „The Narrative“ für grundlegend neue Prinzipien des Urheberrechts:

Die innere Logik der Netze spricht gegen das Prinzip der Paywall. Im Internet verursacht jede Zugangsbeschränkung ein intensives Störgefühl. Hinter einer Paywall haben sie nur eine Existenzchance, wenn sie eine enorme Attraktivität aufbauen. Das gelingt mit Pornographie deutlich leichter als mit weniger „reizvollen“ Informationen. Die gute alte Zeit vor dem Internet wird aber auch dann nicht zurückkommen, wenn der sich andeutende Umschwung von Resonanz auf Relevanz tatsächlich stattfindet. Wir müssen uns dringend in der Gesellschaft Gedanken darüber machen, welche Bezahlprinzipien und welches Urheberrecht Geschäftsmodelle ermöglichen, die Qualität und Auskommen sichern. Momentan gibt es dafür noch keine wirklich überzeugenden Lösungen.

Written by Östermann

18. Januar 2014 at 14:55

Was gute Führung ausmacht (7): Scharmer und das Zuhören

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Listening is at the root of everything.

Das meint Claus Otto Scharmer in einem Interview, das er am Rande des World Economic Forum 2014 gegeben hat.

Er äußert sich darin kritisch zu der weit verbreiteten Vorstellung, dass gute Führung durch eine überzeugende Vision glänze. Besonders den Menschen an der Unternehmensspitze werde eine visionäre Kraft abverlangt.

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In seinem neuen Buch „Leading from the emerging future“, das er im vergangenen Jahr gemeinsam mit Katrin Käufer veröffentlicht hat, geht er näher auf dieses populäre Zerrbild ein (s. S. 110ff).

Wir haben es, so Scharmer und Käufer sinngemäß, mit globalen Öko-Systemen zu tun, die sich vielschichtig überlappen. Führung klassischer Prägung ist hier an Grenzen gestoßen. Die meisten Leadership-Themen seien auf einen wesentlichen Widerspruch zurückzuführen. Die ökonomische Wirklichkeit arbeite als globales Öko-System, die Führungspersonen in Unternehmen und anderen Organisationen fokussierten jedoch aus einer institutionellen Ego-Haltung heraus. Sie blendeten die Belange Dritter als Externalitäten aus. Das gleiche Problem spiegele sich in den Institutionen nach innen: Die einzelnen Führungspersonen achten auf ihre individuellen Ziele, oft an Boni gekoppelt, und blenden das Wohlergehen des Ganzen aus. Das Ergebnis: Sie tragen dauerhaft zu den drei grundlegenden Spaltungen unserer Zeit bei.

Die entscheidende Frage, der sie sich mit ihrem Werk in beeindruckender Weise widmen, lautet: Wie können wir Organisationen und Interessengruppen helfen, sich von einem Ego- zu einem Öko-System-Bewusstsein zu bewegen?

Auf dem Weg zu einem entsprechenden Führungsverständnis seien drei Mythen zu überwinden:
1. Der Leader ist der Mensch an der Spitze. Unternehmen können heute die Herausforderungen oft nur noch bewältigen, wenn sie viele im Unternehmen, manchmal sogar alle, einbeziehen.
2. Leadership dreht sich um Einzelpersonen. In Wirklichkeit ist Leadership eine verteilte oder gemeinschaftliche Fähigkeit in einem System und nicht einfach das, was Individuen tun. Ähnlich wie Bernd Schmid geht er davon aus, dass es um die Fähigkeit des gesamten Systems geht, die aufkeimende Zukunft zu erahnen.
3. Leadership heisst, eine Vision erschaffen und kommunizieren. Das Problem hinter diesem Mythos, es richtet die Aufmerksamkeit einseitig auf das Senden von Botschaften statt auf etwas viel wichtigeres: das Zuhören. Die Welt sei voller Visionen, die blumig kommuniziert wurden, bevor sie zusammenbrachen, etwa Enron, Lehman Brothers, GM, AIG, Goldman Sachs, und die Bush-Cheney-Rumsfeld-Vision, die zum Irak-Krieg führte. Den Ausweg sehen Scharmer und Käufer in einer anderen Art des Zuhörens (s. S. 113):

All great leadership starts with listening. That means listening with a wide-open mind, heart, and will. It means listening to what ist being said as well as to what isn’t being said. It means listening to the latent needs and aspirations of all people.

Ähnlich die Stiftung Zuhören, die eine Studie von Proudfoot von 2004 zitiert. Danach verursachten Managementfehler in Deutschland einen Schaden von 158 Mrd. €.

Die Gründe stehen in direktem Zusammenhang mit mangelhaftem Zuhören: Unrealistische Zielsetzungen am Markt vorbei, das Management hört den Kunden nicht zu, Ignoranz bei auftretenden Problemen – Führungskräfte hören ihren Mitarbeitern nicht zu und Abteilungen, die völlig aneinander vorbei arbeiten – Kollegen hören sich gegenseitig nicht zu.

 

Written by Östermann

11. November 2013 at 18:36

„Original Reporting“ – traditioneller Journalismus stolpert auf dem Weg in die digitale Zukunft. Eine Studie über Philadelphia

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Einer der größten Stolpersteine auf dem Weg in die digitale Zukunft ist die traditionelle journalistische Kultur. Das stellt der amerikanische Journalistik-Professor C.W. Anderson in einer Studie über die Entwicklung des Lokaljournalismus in Philadelphia in den Jahren vor und nach der Jahrtausendwende fest.

„Traditional media failed to see the potential for collaboration with new digitally-focused entrants, and maintained that they were the only ones who could reliably fulfil the goal of informing the public about the news.”

„In particular, local journalism’s occupational self-image, its vision of itself as an autonomous workforce conducting original reporting on behalf of a unitary public, blocked the kind of cross-institutional collaboration that might have helped journalism thrive in an era of fractured communication.”

Die etablierten Medien beharrten auf ihrem klassischen Grundverständnis, dass

„traditional journalism had to consist only of reporting original news.“

“My research demonstrated that the practice of original reporting was far from being either pure or unproblematic. The kind of work that constituted “original reporting” seemed increasingly difficult for journalists to define.“

Die traditionellen Medien hatten es versäumt, ein News-Netzwerk aufzubauen:

„Developments in the local Philadelphia news ecosystem seemed to be creating a situation in which it made rational sense to ‘network the news’ through institutional collaboration, hypertext linking, and formal and informal partnerships [but] such collaboration and innovation not only did not occur; it seemed to be purposefully thwarted.”

via
http://paidcontent.org/

C.W. Anderson selbst ausführlicher über seine Studie bei http://www.niemanlab.org/

Written by Östermann

27. Januar 2013 at 14:06

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