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Der Igel und der Fuchs – und was Markenführung davon lernen kann

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»Der Fuchs weiß viele Dinge, aber der Igel weiß ein großes Ding.«

Dieses Fragment des Archilochos hat Isaiah Berlin in seinem Essay „Der Igel und der Fuchs“ verwendet, um die gegensätzlichen Denkstile am Beispiel von Tolstois Geschichtsverständnis zu unterscheiden. Berlin versucht nachzuweisen, dass Tolstoi seiner Natur nach ein Fuchs war, selbst aber glaubte, ein Igel zu sein. In einer Rezension für DIE ZEIT hat Herfried Münkler diese Unterscheidung einmal so beschrieben:

Für Isaiah Berlin versinnbildlicht das Fragment des Archilochos die vielleicht wichtigste Demarkationslinie des Geistes, welche die großen europäischen Denker und Schriftsteller in zwei Lager trennt: in Monisten (Igel) und Pluralisten (Füchse) – in die, für die es ein universales Prinzip der Welt gibt, durch dessen Erkenntnis sich die bunte Vielfalt des Lebens als gegliedertes System und sinnvolles Ganzes zu erkennen gibt, und in jene, denen nicht nur die Erkenntnis dieses Prinzips fehlt, sondern die auch seine Existenz bestreiten und die Fülle möglicher Wahrheiten ohne moralische oder ästhetische Vereinheitlichung bestehen lassen.

Die kanadische Online-Marketing-Expertin Tara Hunt wendet das Bild vom Igel und vom Fuchs in einem Blog-Beitrag auf die Welt der Sozialen Medien an. Oft suchen Menschen nach der Formel oder nach Best Practices für den Weg zum besten Ergebnis. Sie verschlingen wahllos Bücher, Posts, Artikel, Infografiken auf der Suche nach der hochwirksamen Content-Strategie. Sie sieht darin das typische Verhalten von „Igeln“. „Füchse“ gehen ganz anders mit dem Content um. Sie verwenden mehr Zeit dafür, herauszufinden, was ihren Kunden wirklich wichtig ist und arbeiten daran, ihnen genau das zu bieten.

They can’t “plan” a calendar months in advance. That would be ludicrous and a waste of time. Their content morphs and bends with too many variables, the biggest of which is the needs of the audience itself.

Auch wenn es keine Formel gibt, wie man mehr zum „Fuchs“ wird, gibt Tara Hunt Hinweise für den Weg zum „Fuchs“-Denken. Füchse hören ihren Kunden und denen der Wettbewerber zu. Sie verlassen die vertraute Komfortzone ihrer Branche. Sie lernen Vielfalt und verschiedene Sichtweisen zu schätzen. Sie lernen ihre eigene Leidenschaft und Begeisterung kennen. Wenn was weniger gut klappt, lernen sie aus ihren Fehlern. Und – vielleicht am wichtigsten -: Sie hören auf, das Publikum als Content-Konsumenten zu betrachten.

They do not live for your ‘sharables’. They aren’t sitting with index fingers hovering over the like button, eagerly awaiting your next witty post. They have lives and you are a small, teensy part of their daily thoughts. If they don’t think of anything else other than you, you have a bigger problem on your hands.

Tara Hunt verrät uns ihr „Geheimnis“, wie guter „social content“ aus dieser Haltung heraus entstehen kann.

One that is service-oriented and empathetic. A question I always pose to people I work with on content is, “Is this going to make people feel better? Smarter? More in control of their lives? Help them look good to their friends? Help them make more friends? Give them tools to grow? Save them a headache? Time?” If the answer is no, you are really just adding noise. If a tv, paper or magazine constantly put out content that did nothing but serve their own interests, they wouldn’t last long. Every brand has to think like a newsroom now (while every newsroom has to think like a brand, really).

Written by Östermann

26. April 2015 at 14:12

Unternehmen als soziales Gehirn der Gesellschaft – Peter Kruse über die Studie zur deutschen Führungskultur

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Die Führungskräfte in Deutschland haben längst unbewusst erkannt, dass es jetzt um ein grundlegend neues Verständnis unserer Art zu Wirtschaften geht, meint Peter Kruse. Nach einer ersten Studie der Wertemuster von Führungskräften hat er nun die Ergebnisse einer zweiten vertiefenden Befragung für das Forum gute Führung vorgelegt.

Im Interview erläutert Peter Kruse wie und weshalb Führung zu einem gesellschaftlichen Thema avanciert ist.

Das Thema Führung ist deshalb in’s Spiel gekommen, weil eben auch Führung nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten kann. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Also, wenn alle mich angucken und fragen: Wo geht die Reise hin? und ich muss sagen: ‚Hallo, lasst uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.‘, dann fragt man sich natürlich: Was ist denn dann in diesem Kontext noch Führung?

Kruse sieht einen gesamtgesellschaftlichen Suchprozess, den wir alle erleben.

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

So zitiert er Wolfgang Coy, der schon 1993 auf diesen langfristigen Prozess hingewiesen habe.

Unsere Kultur muss lernen, aus der klaren individuellen Orientierung herauszutreten und sich selber bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind.

Dieser Suchprozess sei nur gemeinschaftlich, nicht über das Individuum zu lösen.

Wir müssen lernen. Wir waren jahrelang gewohnt, Theoriebildungsprozesse zu machen. […] die Theorie hat uns in die Lage versetzt, mit der Wirklichkeit geordnet umzugehen. Jetzt sind wir in einer Situation, in der die Theoriebildungsprozesse langsamer sind als die Realität. Das heißt, wir sind gezwungen, uns ganz der Situation zu öffnen. […] Wir müssen wieder lernen, mehr wahrzunehmen. Wir müssen uns klarmachen, es geht nicht mehr deduktiv. Es geht nicht mehr von einem Theoriezusammenhang zur Wirklichkeit, sondern induktiv, von der Wirklichkeit zu einem schnellen Verstehen von Zusammenhängen. Und das bedeutet, die Begriffe Induktion und Heurismus werden ganz zentral. Was mich fasziniert ist, dass Menschen in ihrem Alltagsleben dies auch ganz gezielt suchen.

In der Wirtschaft ist, so schätzt es Peter Kruse ein, die Bereitschaft, mit den Menschen zu denken, statt für die Menschen zu denken, schon deutlich größer als in der Politik. Hier müsse Politik lernen …

[…] dass man merkt, es geht nicht um Akzeptanzerhöhung. Das ist immer noch in den Köpfen von Politikern. Ich mache eine Entscheidung und dann beteilige ich die Menschen, um ihre Akzeptanz zu bekommen. Es geht nicht darum, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern es geht darum, die Lösungen gemeinschaftlich zu entdecken. Und da haben die Leute in der Wirtschaft schon ganz gute Erfahrungen gemacht, dass das funktioniert, und dass das zu ganz neuen Formen der Motivation und […] Identifikation führt.

Damit stellt sich auch die Frage nach Vorhersagen für die Zukunft in einem anderen Licht. Die relevante Analyseeinheit sei nicht mehr das Individuum, sondern die Kultur.

Als das, was wir zwischen den Individuen aushandeln. Die Analyseeinheit wären dann kulturelle Kraftfelder. […] Die Menschen lassen sich immer mehr auf Kontexte ein. Das heißt, wir können sicher vorhersagen, dass für die Marktforschung ein Zielgruppenkonzept einfach nicht mehr funktioniert. Die Konstante im Individuum ist nicht mehr da. […]

Wohin driftet unsere Kultur? Wenn wir uns diese Erkenntnisebene erschließen, dann können wir noch Vorhersagen machen.

Aus der Befragung zieht er die Schlüsselerkenntnis,

dass der Erlaubnisraum für gesellschaftliche Themen bei den Führungskräften riesengroß ist. […] Wir sind in einer Situation, in der sich die Führungskräfte ausgebremst fühlen durch die alte Renditeorientierung. […] Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20, 30 Jahre lang … in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Dass Begriffe wie Coaching eine solche Bedeutung erlangen, hat damit zu tun, dass das Spannungsverhältnis, das die [Führungskräfte] spüren, sehr, sehr groß ist. Die machen etwas, weil sie es machen müssen, weil das Managementsystem es ihnen abverlangt. Die sitzen in Kennzahlenorientierungen, in Zielvereinbarungen, die sitzen in all dem drin. […]

Es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften.

Kruse hinterfragt auch die gängige Meinung, dass Angst oder Begeisterung unabdingbare Voraussetzungen für das Neue wären.

Ich habe früher geglaubt, es muss Katastrophe sein, es muss Angst da sein oder es muss Faszination da sein, das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich Leute auf den Weg begeben.

Das ist […] ein sehr glücklicher Fall, etwas Neues damit beginnen zu können, dass man schon eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Enterprise 2.0 sieht er als verschärfenden Faktor. Denn die klassischen hierarchischen Strukturen mit ihren üblichen Vorgehensweisen ließen sich nur noch bedingt beibehalten.

Das hat mal begonnen mit Team. Das war so er erste Schritt, dass man gemerkt hat: Na ja, der Einzelne, der alles im Griff hat, der wird es nicht mehr sein. […] Auf diesen Team-Begriff kommt nun der Netzwerk-Begriff inzwischen oben drauf. […] Man hat dann das Team, das ein Impulsgeber ist, und erhofft sich vom Netzwerk noch mehr Impulse. […] Wenn man das aber in die Netzwerk-Richtung schiebt, dann bekommt man ein Problem mit der zentrierenden Mitte. Man hat nichts mehr, was einen zusammenhält. Netzwerke haben eine höhere Zentrifugalkraft. Sie streben stark auseinander. Dann brauche ich zumindest so etwas wie eine gemeinschaftliche Vorstellung, wo soll die Reise hingehen? Da muss ich Rahmenbedingungen setzen, die in der Selbstorganisation aus dem, was möglich ist, das macht, was ich haben will.

Das Ideal: Auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Dynamik hineingehen. Dann, so Kruse, hat man ein soziales Gehirn.

Written by Östermann

12. Oktober 2014 at 13:16

Souveräne Markenführung am Beispiel Dell – Marco Fischer von der Agentur Die Firma

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Souverän bedeutet selbstbestimmt und unabhängig – das Gegenteil von Fremdbestimmtheit. Vielleicht wird das Mitmachen nur falsch interpretiert. Es geht nicht um Beliebigkeit oder falsch verstandene Basisdemokratie, sondern um Mut und Überzeugung.
Wer seinen Mitarbeitern, wie jüngst bei Porsche geschehen, den Zugang zu sozialen Plattformen wie Facebook oder Twitter am Arbeitsplatz verweigert und sich damit um die Möglichkeit bringt, authentische Stimmen am Markt zu etablieren, hat etwas nicht verstanden. Wer soziale Kanäle, wie die Deutsche Bahn, offensichtlich zu Werbezwecken bemüht und sich dort dann einem Diskurs über Stuttgart21 entzieht, hat noch weniger begriffen. Das sind jetzt vielleicht zwei große Namen, bei denen es leicht fällt zu kritisieren, aber auch bei den mittelständischen Unternehmen und vielen „Hidden Champions“ im B2B-Segment, herrscht Verwirrung und Unkenntnis über die Entwicklungen im Bereich der strategischen und insbesondere der digitalen Markenführung.

Als gutes Beispiel einer gesamtheitlichen Markenführung kann man Dell heranziehen. Jeder Kanal und jede Plattform fokussiert sich auf einen klaren Nutzen für die Kunden. Die zwei Aspekte Services und Sales stehen bei Dell im Mittelpunkt aller Aktivitäten, die hochgradig miteinander vernetzt sind. Dell hat als virtuelles Geschäftsmodell keine andere Chance als den Dialog mit den Konsumenten zu suchen, um die Kundenzufriedenheit auf einem hohen Niveau halten. In vorbildlicher Weise verfügt Dell auch über einen Think Tank der neue Kommunikationsformen und -kanäle testet und stetig weitere Möglichkeiten für den Austausch mit den Kunden bereitstellt.

Written by Östermann

25. Januar 2011 at 11:30

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