Östermanns Blog

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Unternehmensmodelle im Wandel (4): Netflix, die Freiheit und die Verantwortung

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„Netflix revolutioniert das TV-Geschäft.“ So oder so ähnlich texten die Medien zum Start von Netflix in Deutschland. Aber nicht nur mit ihrem geschäftlichen Erfolg macht Netflix von sich reden. Der Video-Streaming-Dienst glänzt auch mit einer ambitionierten Führungsphilosophie. Bereits 2009 hat Netflix seine Grundsätze unter dem Titel „Freedom & Responsibility“ veröffentlicht. Es geht um Kreativität und Selbstdisziplin, Freiheit und Verantwortung.

 

Beispiel: Team

Netflix vergleicht sich mit einem professionellen Sportteam – und stellt postwendend fest, dass die Metapher gut, aber nicht perfekt passe. Denn Sportteams haben eine feste Zahl an Positionen. Deshalb entsteht Wettbewerb um die freien Positionen. Netflix ist hingegen ein „Corporate Team“.

The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time. (Folie 30)

Also kein Platz für „Krabbenkörbe“. Sie erinnern sich: Peter Kruse verwendet die Metapher für ruinösen internen Wettbewerb. Krabbenkörbe brauchen keinen Deckel. Die Krabben ziehen sich beim Versuch, aus dem Korb zu klettern, gegenseitig von der Korbwand.

Beispiel: Freiheit und Verantwortung

Netflix setzt auf verantwortungsbewusste Mitarbeitende, die Freiheit – vielleicht sollte man besser „Freiraum“ oder „Spielraum“ sagen – schätzen. Der Grund: Netflix wendet sich ab von durchkomponierten Prozessen. Denn Prozesse bringen verlockend starke Kurzfrist-Ergebnisse. Doch wenn der Markt sich plötzlich ändert, ist die Organisation unfähig, sich anzupassen. Verantwortungsvolle Mitarbeitende statt klare Prozesse sind die beste Gewähr gegen drohende Pfadabhängigkeit. Gegen das drohende Chaos setzt Netflix auf eine „Talentdichte“, die schneller wächst als die Komplexität (S. 54f).

Klar, es handelt sich um eine relative Freiheit (S. 60). Wer sich auf Netflix und seine Ziele voll und ganz einlässt, kommt in den Genuss der „Freiheit“ in den Grenzen des Systems Netflix. „Act in Netflix’s best interest“. Dieser Satz macht jede Menge Bürokratie überflüssig.

Beispiel: Zusammenarbeit

Netflix setzt auf Kooperation. Ein „straff gekoppelter Monolith“ (S. 90) eignet sich genauso wenig wie „unabhängige Silos“ (S. 91). „Hochgradig abgestimmt, lose gekoppelt“ (S. 92), das ist das Kommunikationsmodell, auf das Netflix setzt.

Weil’s so schön klingt, hier als Zitat, was hinter diesem Modell steckt:

Highly Aligned
– Strategy and goals are clear, specific, broadly understood
– Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics
– Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perspective

Loosely Coupled
– Minimal cross-functional meetings except to get aligned on strategy and goals
– Trust between groups on tactics without previewing/aproving each one – so groups can move fast
– Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate
– Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment

Die Leitsätze klingen attraktiv, durchdacht und ausgewogen. Vielleicht gelingt es den Mitarbeitenden bei Netflix tatsächlich, die anspruchsvollen Grundsätze im Alltag zu leben.

Written by Östermann

3. Oktober 2014 at 12:33

Was gute Führung ausmacht (5): Peter Kruse und die Komplexität

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Wir erleben einen Paradigmenwechsel in der Führung von Unternehmen. Schon seit langem ist Peter Kruse mit dieser Botschaft unterwegs. Wie an dieser Stelle vor kurzem schon berichtet, arbeitet er an Studien über die Wertewelten der Generation Y und über die Wertewelten von Menschen mit Führungsverantwortung. In einem Vortrag für das Forum Gute Führung hat er nun erste Ergebnisse vorgestellt. Dabei hat er auch ausführlich und anschaulich dargestellt, wie sich der Paradigmenwechsel auf das Verständnis auswirken könnte, was „gute“ Führung in der Zukunft bedeuten wird. 

Er geht davon aus, dass sich in unserer vernetzten Welt die Komplexität unaufhaltsam steigert und die Planbarkeit durch Ungewissheit der Entwicklung und jederzeit mögliche Überraschungen sinkt. Traditionelle Führung passt unter diesen Umständen nicht mehr.

Drei Herausforderungen für „gute“ Führung leitet er aus dieser Entwicklung ab.

1. Herausforderung: die „Komplexitätsfalle“

Es geht nicht mehr um Ausrichtung des Handelns durch Zieldefinition, sondern um die Reduktion von Komplexität durch Mustererkennung. Die „gute“ Führungskraft ist nicht länger Planer erfolgreicher Umsetzungsprozesse, sondern Partner für Kontext klärende Reflexion.

Der Einzelne sei überfordert. Die Zeit der Vordenker sei vorbei. Die intelligente Lösung entstehe im Netzwerk.

Die 2. Herausforderung: die „Machtverlagerung“

Wir haben eine Machtverschiebung im System vom Anbieter zum Nachfrager. Nicht mehr der Sender bestimmt, sondern der Kunde oder der Mitarbeiter. Sind wir in der Lage, umzuschalten vom hierarchischen zum vernetzten Tun?

In vernetzten Systemen sei nur dauerhaft erfolgreich, was auf emotionale Resonanz treffe. 

Es geht nicht mehr um die Frage: Wohin soll das System auf Dauer gesteuert werden? Es geht jetzt um die Frage: Wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems?

Die „gute“ Führungskraft sei dann nicht mehr Vordenker und verantwortliche Kontrollinstanz, sondern Teilnehmer und Impulsgeber in Netzwerken.

Die 3. Herausforderung nennt er „Kernschmelze“

Die Zugehörigkeit verliert an Bedeutung, die Wechselbereitschaft wächst.

Das bedeute: die Systeme werden instabiler. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv?

Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg. Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität. Es gehe nicht mehr um die Frage: „Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen?“, sondern um die Frage: „Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll?“

Die „gute“ Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach.

Mit diesen Thesen begnügt er sich aber nicht. Er möchte es genauer wissen. In zwei Studien hat er junge Menschen der Generation Y und erfahrene Führungskräfte auf ihre Wertewelten, auf die kulturellen Kraftfelder hin betrachtet.

Mit solchen Messungen lasse sich, so Kruse, die Entwicklung der Wertewelten der nächsten 5 bis 6 Jahre prognostizieren. Dabei zeigt sich, dass die Generation Y zwei gegensätzliche Wertewelten repräsentiert. Die einen sehen die Entwicklung als Chance und setzen auf Autonomie und Selbstbestimmung, die anderen sehen sie eher als Bedrohung und setzen ganz traditionell auf Sicherheit, auf die klassische Karriere oder auf gute Absicherung. Es sei, so Kruse, also keine pauschale Aufstiegsverweigerung zu erkennen. Die Ergebnisse seien als Symptom der Orientierungssuche im beginnenden Paradigmenwechsel der Führung zu deuten.

Anders bei den Wertewelten der Führungskräfte. Sie hatten im Kern durchaus eine gemeinsame Vision von „guter“ Führung, wenn auch mit einer großen Spreizung. Im  aktuellen Erleben heute lassen sich jedoch auch bei den Führungskräften zwei Gruppen unterscheiden. Die einen bezeichnet Kruse eher als „Heimathafen“, Teamplayer oder Erfolgsgarant, die anderen als Netzwerkknoten oder Entwicklungspartner. Sie präferieren unterschiedliche Wege, um die Vision zu erreichen. Zwischen heute und der Vision vermutet Kruse einen „Sehnsuchtsraum“.

Die Leute wissen, was sie nicht wollen, aber noch nicht, was sie wollen.

Dazu will er in der Studie mit einer weiteren Befragung nachlegen. Man darf gespannt sein.

Written by Östermann

16. Dezember 2013 at 21:29

Ein Sehnsuchtsraum, noch! – Peter Kruse über den Paradigmenwechsel in der Führung

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Die Schockwelle des Tsunami, den das Internet an den Märkten ausgelöst hat, ist mittlerweile in den Unternehmen angekommen und stellt das klassische Führungsverständnis komplett infrage. Peter Kruse meint, der Paradigmenwechsel sei nach Web 2.0 und Enterprise 2.0 nun mitten in der Unternehmensführung angekommen.

Die Vernetzung macht, so Kruse, an den Unternehmensgrenzen nicht Halt. „Wir reden heute sehr stark über Kooperation als das Gewinnerprinzip. …  Wir erhalten so etwas wie eine Kernschmelze.“ Der Identitätskern der Unternehmen verliere an Bedeutung. „Die Leute werden sehr schnell wechselbereit sein. Unternehmen müssen deshalb viel häufiger den Matching-Prozess herstellen. Corporate Governance oder Corporate Social Responsibility werden ganz zentral, weit mehr als ein Feigenblatt.“

Die Menschen seien nicht mehr allein auf der Suche nach Stabilität. Er erzählt von der Arbeit an einer Studie über die Wertewelten von jungen Leuten. Es stehen sich zwei gleich große Gruppen mit unverträglichen Wertvorstellungen gegenüber. Die eine Hälfte der jungen Leute wollte Sicherheit, Karriere und Erfolg, die andere Hälfte wollte Autonomie, Selbständigkeit und Sinn.

Auch wenn der Paradigmenwechsel der Führung schon vielfach beschrieben worden ist, so stellt Peter Kruse eine in den allermeisten Unternehmen ungeklärte Frage. „Lassen wir ihn von alleine passieren? Oder wollen wir ihn uns als gemeinschaftliche Aufgabe vornehmen?“

via http://www.youtube.com/user/ForumGuteFuehrung

Written by Östermann

16. September 2013 at 19:45

„Original Reporting“ – traditioneller Journalismus stolpert auf dem Weg in die digitale Zukunft. Eine Studie über Philadelphia

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Einer der größten Stolpersteine auf dem Weg in die digitale Zukunft ist die traditionelle journalistische Kultur. Das stellt der amerikanische Journalistik-Professor C.W. Anderson in einer Studie über die Entwicklung des Lokaljournalismus in Philadelphia in den Jahren vor und nach der Jahrtausendwende fest.

„Traditional media failed to see the potential for collaboration with new digitally-focused entrants, and maintained that they were the only ones who could reliably fulfil the goal of informing the public about the news.”

„In particular, local journalism’s occupational self-image, its vision of itself as an autonomous workforce conducting original reporting on behalf of a unitary public, blocked the kind of cross-institutional collaboration that might have helped journalism thrive in an era of fractured communication.”

Die etablierten Medien beharrten auf ihrem klassischen Grundverständnis, dass

„traditional journalism had to consist only of reporting original news.“

“My research demonstrated that the practice of original reporting was far from being either pure or unproblematic. The kind of work that constituted “original reporting” seemed increasingly difficult for journalists to define.“

Die traditionellen Medien hatten es versäumt, ein News-Netzwerk aufzubauen:

„Developments in the local Philadelphia news ecosystem seemed to be creating a situation in which it made rational sense to ‘network the news’ through institutional collaboration, hypertext linking, and formal and informal partnerships [but] such collaboration and innovation not only did not occur; it seemed to be purposefully thwarted.”

via
http://paidcontent.org/

C.W. Anderson selbst ausführlicher über seine Studie bei http://www.niemanlab.org/

Written by Östermann

27. Januar 2013 at 14:06

Lehmann, GMs Aztek und 9/11 als Beispiele misslungener Kooperation – Was würde Peter Drucker dazu sagen?

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Was würde Peter Drucker über Enterprise 2.0 sagen? Wir wissen es nicht. Allein die Web-Technologie hätte in den drei drastischen Fallbeispielen – Lehmann, GMs Aztek und 9/11 – die grandiosen Managementfehlleistungen sicherlich nicht verhindern können. Sie hätte aber die Chance auf eine funktionierende Kooperation erhöht. Das Wissen, das ja in allen drei Fällen vorhanden war, hätte leichter wirksam werden können. Was die Beispiele auch deutlich zeigen: ein „Enterprise 2.0“ braucht Manager, die zulassen, dass die Wissensarbeiter ihr Wissen anwenden. Wie definiert Peter Drucker denn Manager von heute so schön: „a manager is one who ‚is responsible for the application and performance of knowledge.'“

Gefunden bei Willms Buhse

Written by Östermann

5. November 2010 at 18:37

Maslows Bedürfnispyramide übertragen auf Enterprise 2.0

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Ganz oben steht die organisationale Agilität. Hutch Carpenter hat den Versuch gemacht, Maslows Bedürfnispyramide auf das Enterprise 2.0 anzuwenden.  Nach der Wirkung auf den Unternehmenserfolg geht die Pyramide von unten nach oben:
  • Kosten sparen
  • Umsatz steigern
  • Kundenzufriedenheit
  • Mitarbeiterzufriedenheit
  • Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
  • Innovationskultur
  • und schließlich die organisationale Agilität.
Fragt sich nur, ob man wirklich alle Stufen durchlaufen muss, wie die Hierarchie der Pyramide nahelegt. Man könnte es ja einfach mal mit agilem Management probieren?

Written by Östermann

25. Mai 2010 at 20:55

„Marshmallow Challenge – So finden Sie heraus, wie gut Ihr Team ist“ auf karrierebibel.de

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Written by Östermann

2. Mai 2010 at 12:49

Veröffentlicht in Arbeitswelt

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