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Technologischer Determinismus, Schattennetzwerke und Algorithmen als neue hierarchische Instanz – Frank Schirrmacher

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Die Frage wird nicht mehr sein: „Bist Du im Netz oder bist Du nicht im Netz?“, sondern „Welche Funktionen in der Gesellschaft sind denn eigentlich noch da, die das Nicht-Netz repräsentieren?“ Darauf hat der in diesem Jahr verstorbene Frank Schirrmacher in einer Keynote auf dem SocialMania-Kongress 2012 der Hochschule der Medien in Stuttgart hingewiesen. Sein Vortrag erzeugt eine hohe Dringlichkeit in der Frage der ethischen Bewertung digitaler Technologien. Anders als Gerd Leonhard mit seinem Vortrag über „Digital Ethics“ stellt Schirrmacher die Wirkung der Digitalisierung auf Machtstrukturen in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. 

Schirrmacher meint,

dass wir allmählich aufpassen müssen, uns nicht vom technologischen Determinismus treiben zu lassen. …

Am Beispiel des „arabischen Frühlings“ in Ägypten zeigt er auf, was er damit meint. Wir sehen einseitig die neuen technischen Kommunikationswege als Auslöser dieser Revolution.  Die Revolution sei jedoch im Kern von der klassischen Arbeiterbewegung ausgegangen. Sie wäre auch ohne digitale Technik gekommen.

Ich sage das, um darauf hinzuweisen, dass uns ein Teil der gesellschaftlichen Realität, nämlich die Offline-Realität, immer mehr entgeht.

Schon 1989 bei den Protesten auf dem Tian’anmen-Platz sei das Fax von großen Medien, wie z.B. die New York Times oder die Washington Post, als Auslöser der Revolution eingeschätzt worden.

Weshalb er den technologischen Determinismus so gefährlich findet, ist die verbreitete Annahme, aufgrund dieser Technologie sei

im Kern eine Form von Basisdemokratie, von Befreiung, von Selbstbefreiung möglich.

Social Media, wie z.B. Facebook, oder das Internet insgesamt seien immer auch große kapitalistische und Machträume. Die Frage der Hierarchie sei deshalb nicht so einfach zu beantworten. Nach Manuel Castells sei der Zweck eines Netzes entscheidend.

Ist es eine Mafia-Struktur? Oder ist es eine Markt-Struktur? Wer wollte das Ziel beim Internet als solches sagen? Man muss sich also immer einzelne Netzwerke anschauen. […] Man kann aber nicht von vornherein von einer Emanzipation aller Beteiligten nur deshalb reden, weil sie miteinander kommunizieren.

Als Beispiel führt er die Bestrebungen an, Daten aus sozialen Netzwerken für Geschäftszwecke, z.B. zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit oder der Zuverlässigkeit als Steuerzahler, zu nutzen. Das sei nur möglich, wenn ein Narrativ des Lebens von Kreditnehmern erzeugt werde.

Wie zuverlässig ist jemand? In welcher Schnelligkeit beantwortet er E-Mails? […] Welche E-Mails beantwortet er zuerst? […] Die wichtigen oder die unwichtigen? […] Das ist nichts anderes als die Kapitalisierung und Kommerzialisierung sozialer Beziehungen. Das ist eine der unbeantworteten Fragen, die sich stellen. Dass wir alle in der Rolle sind, dass wir einerseits die Systeme nutzen, dass wir andererseits Waren in diesen Systemen sind, die einer Analyse zur Verfügung stehen.

Die Algorithmen werden zur hierarchischen Instanz. Der Steuerprüfer muss einer Spur nachgehen, wenn der Algorithmus Auffälligkeiten meldet, auch wenn sein Bauchgefühl ein ganz anderes ist.

Wir reden, so Schirrmacher, fast überhaupt nicht über Schattennetzwerke. Er meint damit  Netzwerke, die bewusst intransparent gehalten werden.

Die Industrie benutzt mittlerweile Forschungen der Soziologie, der Psychologie und der Anthropologie wie ein Werkzeugkasten. […] Es gibt ja die berühmte Netzwerk-These der „weak ties“.

Wichtig an einem Netzwerk seien nicht die engen, sondern die losen, die indirekten Beziehungen. Diese These – Mark Granovetter hat sie 1973 festgehalten – werde nun umgemünzt.

Jemand mit dem ich sehr eng befreundet bin, ist mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mir sehr ähnlich. Deshalb ist er für die Auswertung gar nicht so interessant. Für die Auswertung interessant sind gerade diejenigen, mit denen ich gar nicht so eng verknüpft bin.

LinkedIn beispielsweise nutze dies und sage: „Bei der Job-Suche wird Ihnen nicht ihr strong tie helfen, sondern nur ihr weak tie.“

So können sich Menschen helfen. Und so war es auch mal gedacht. Sie können es aber auch als Instrument zur Vermarktung oder als Analyse-Instrument für Schattennetzwerke nutzen: „Schauen wir uns mal dessen weak ties an, dann sehen wir dessen wahres Interesse.“

[…]

Wir übersehen, dass […] reale Strukturen in der Gesellschaft entstanden sind, die einem mulmig werden lassen. […] Wir sind längst in einem anderen System angekommen.

[…]

Die Netzwerktheorie von Castells […] ist irre toll, weil sie zeigt, Sie kennen diese Sätze: „Ende der Pyramide, keine Hierarchien mehr“, sie zeigt aber immer auch etwas anderes. Diese Theorie übertragen in die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, führt zur sofortigen, schnellen Austauschbarkeit von jedem Einzelnen innerhalb des Systems.

Es ist immer möglich, dass Ideen und Theorien, die ideologisch Befreiung bringen, gleichzeitig dazu benutzt werden, […] Machtstrukturen [zu schaffen … ], die sich nicht rechtfertigen müssen […] und die die vorhandenen Technologien nutzen, um Geschäfte zu machen oder ihre Macht zu sichern.

Schirrmacher schließt mit einem fast utopisch anmutenden Appell.

Wir brauchen einen ganz hohen Organisationsgrad von […] digital vernetzten Menschen, die dann an einem Tag X kollektiv sich entschließen, Facebook zu verlassen und zu einer Plattform zu gehen, […] von der garantiert ist, dass dort die Daten nicht ausgewertet werden.

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Written by Östermann

30. Dezember 2014 at 18:58

Unternehmensmodelle im Wandel (5): Organisationen neu erfinden

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Jede Organisation kann sich neu erfinden, meint Frederick Laloux in diesem faszinierenden Vortrag, in dem er sein Buch „Reinventing Organizations“ vorstellt.

Er hat ein Dutzend Organisationen erforscht, die sich einem neuen Führungsverständnis verschrieben haben. Diese Organisationen sind radikal anders. Aber sie werden von der Öffentlichkeit bisher kaum wahrgenommen.

Zum Beispiel: Buurtzorg. Eine niederländische Organisation, die professionelle Nachbarschaftshilfe bereitstellt. Die Teams organisieren ihre Arbeit selber und achten selbstverantwortlich auf ihre Wirksamkeit.

Diese Art der Sozialarbeit gibt es in den Niederlanden schon seit dem 18. Jahrhundert. In den 1990er Jahren gab es Initiativen, die Arbeit nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten umzuorganisieren. Skaleneffekte nutzen, Arbeitsabläufe standardisieren, höherwertige von geringerwertigen Tätigkeiten unterscheiden, Call Center. Die Folge: Mitarbeitende und Klienten waren gleichermaßen unzufrieden. Die menschliche Begegnung hatte allzu sehr gelitten. 2006 hat sich eine kleine Gruppe zusammengetan und das Heft selber in die Hand genommen. Das war die Geburtsstunde von Buurtzorg. Heute, nur acht Jahre später, sind 80% der Professionellen in diesem Bereich der Sozialarbeit in kleinen selbstverantwortlichen Teams organisiert. Das sind ungefähr 8000 Menschen. Sie werden von einer kleinen Zentrale mit 25 Menschen betreut. Regiocoaches unterstützen die Teams beim Lernen der Selbstorganisation.

Andere Beispiele sind Morning Star, die Heiligenfeld Kliniken oder Patagonia. Experimentierende Unternehmen finden sich in den unterschiedlichsten Branche.

Nach der herrschenden Meinung über Führung funktioniert eine Organisation ungefähr so. Der Chef gibt die Vision vor und entwickelt eine Strategie zur Umsetzung dieser Vision. Laloux sieht das hintergründige Problem in dieser Grundauffassung.

Wenn man die Organisation als Maschine sieht, braucht sie ein Programm. Sonst tut sie nichts.

Anders ist es, wenn man Organisationen als lebende Systeme betrachtet. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls.

Sie hat etwas, das sie manifestiert sehen möchte.

Die Rolle der Führung ändert sich damit grundlegend: Hinhören, wohin sich die Organisation bewegen möchte, wo sie gewissermaßen „natürlich“ hinstrebt, was geschehen möchte. Sich damit verbinden. Strategie, Change Management, Planung – alles machen diese Organisationen anders.

Selbstmanagement ist ein wesentlicher Hebel der neuen Unternehmensführung. Es funktioniert in der Praxis z.B. mit dem „advice process“: Jede Person im Unternehmen kann jede Entscheidung treffen, auch Geld ausgeben, wenn sie den Rat der Menschen mit der relevanten Expertise eingeholt hat und von den Menschen, die mit der Entscheidung leben müssen. Das ist ein Prozess kollektiver Intelligenz.

Einer der wenigen Wege, eine solche Organisation zu beschädigen, ist, den „advice process“ zu missachten.

Viele Unternehmen sind heute unzufrieden mit der Hierarchie, mit Bürokratie,  Planungszyklen und Zielvereinbarungen. Aber viele gehen nur den halben Weg, so die Erfahrung von Laloux. Dann entsteht Chaos. Gefordert sei ein konsequentes Wechseln von einem kohärenten System zu einem anderen kohärenten System. Dazu sind alle Elemente der Steuerungslogik zu überdenken und neu zu justieren: Wie entscheiden wir? Wie investieren wir? Wie lösen wir Konflikte?

Ein Beispiel: Keine dieser Organisationen hat eine Strategie. Und alle sind außergewöhnlich erfolgreich. Sie haben eine sehr klare Intention, einen klaren Sinn. Keine Budgets, keine Ziele. Sie sagen: Alles, was wir in den Boden rammen, lenkt von der Realität ab.

Eine unabdingbare Voraussetzung für eine solch tiefgreifende Transformation könnte sich freilich schnell als Engpass erweisen. Der CEO und das Board müssen von dem Modell zutiefst überzeugt sein!

Siehe auch

Was gute Führung ausmacht (7): Scharmer und das Zuhören

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Written by Östermann

15. November 2014 at 18:11

Was gute Führung ausmacht (8): Reinhard Sprenger

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Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sichern, Mitarbeiter führen. Das sind die Kernaufgaben der Führung jedes Unternehmens, meint Reinhard Sprenger in seinem Buch „Radikal führen“ (Frankfurt/New York 2012).

In einem Interview mit der Revue. Magazine for the next society, Heft 16/2014 fasst er zusammen, was Führungskräfte dazu brauchen.

Innerhalb dieser Kernaufgaben wird Ambiguitätstoleranz immer wichtiger. Sowohl-als-auch statt Entweder-oder. Das Anderssein des Anderen nicht bekämpfen, sondern nutzen. Die Informations-technologien beherrschen, sich nicht davon beherrschen lassen. Strukturelle Schieflagen nicht auf die personzentrierte Ebene verschieben. Mit etwas aufhören, wenn man mit etwas anfangen will. Nicht jeden Management-Unfug mitmachen, der sich gerade auf dem aufsteigenden Ast der Worthülsen-konjunktur befindet. Ungestraft unter den Tisch fallen lassen könnte man unendlich viel. Kleine Auswahl: Ziele ganz sicher, Boni und Incentives, Psychologisierungen aller Art, den ganzen Verhaltenskanon, der sich aus der Infantilisierung von Erwachsenen speist. (ebd., S. 117)

Der „fortwährend mitlaufende Zweifel“ prägt Organisationen und verhindert damit, dass gute Führung klar erkennbar ist. Die Organisation dämpft diese Zweifel, so Sprenger, „fortlaufend hierarchisch“.

Gute Führung ist dann, wenn der Chef sagt: gute Führung! Das System will es so. Und wir wollen mal sehen, ob die [… jüngere] Generation sich nicht auch an den Biertischen der Macht andient. […] Damit eine Führungskraft ihren Job erfolgreich machen kann, also wirklich etwas zur Überlebens-sicherung des Systems beiträgt, muss sie von den Mitarbeitern mehrheitlich gewählt sein. Sonst bleibt sie ein Vorgesetzter. Und der hat schon heute ein Legitimitätsdefizit. […] Führende haben Folgende, das ist jedenfalls das überzeitliche Grundgesetz. Ob es allerdings immer der Führung bedarf, da habe ich meine Zweifel.

Übrigens hat Sprenger auch griffige Unterscheidungen zur Hand. Was unterscheidet Unternehmer, Manager, Führungskräfte im Kern?

Ein Unternehmer riskiert sein eigenes Geld. […] Ein Manager hingegen verwaltet das Geld anderer Leute. (ebd., S. 113)

Eine Führungskraft interagiert vorrangig mit Menschen, und das vor allem mit Blick auf eine gemein-same Zukunft. Ein Manager erledigt vorrangig werkzeugbasierte Verwaltungsaufgaben mit Blick auf die Gegenwart. (ebd., S. 114)

Und dem allgegenwärtigen Machtstreben zu Trotz setzt er auf „dezentrale Strukturen“.

Nur die erlauben, den schnellsten und leistungsfähigsten Computer zu nutzen, den das Unternehmen zur Verfügung hat: das menschliche Gehirn. Das wäre dann die Wiedereinführung des Menschen ins Management. Wir müssen dringend heilen, was die Organisation als Organisation verfestigt und damit geschwächt hat. Die Koordination der Gesamtsteuerung ist dann eine Aufgabe für Menschen, denen es nicht um Macht geht, sondern um Erfolg. (ebd., S. 115)

So ist dieses Interview selbst ein Beispiel für gelebte Ambiguitätstoleranz.

Written by Östermann

26. Oktober 2014 at 14:15

Veröffentlicht in Leadership, Wirtschaft

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Unternehmensmodelle im Wandel (3) – Heterarchie

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In der Heterarchie ist es der andere, der eine Entscheidung trifft. … Das ist eine zirkuläre Struktur. Es regieren alle miteinander und füreinander. Jeder muss auf seinen Nachbarn hören, der auf seinen Nachbarn hören muss, der er selbst sein kann.

So hat Heinz von Foerster im Interview mit Bernhard Pörksen die Heterarchie beschrieben. Im Video lesen Holger Koscher und Rolf Drähter Passagen aus dem Buch „Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“, das dieses Interview dokumentiert. (Über die Logik der Hierarchie und Heterarchie s. im Video ab ca. 9:30.)

Nach einem Beispiel für eine Heterarchie gefragt, erzählt von Foerster von der Schlacht an den Midway-Inseln zwischen der japanischen und der amerikanischen Flotte. Als erstes sei das amerikanische Flaggschiff getroffen worden, das die Kommunikationszentrale war. Die Flotte habe – ganz unbewusst – umgehend von Hierarchie auf Heterarchie umgeschaltet und die zahlenmäßig weit überlegene japanische Flotte vernichtend geschlagen.

Markus Reihlen hat sich 1998 in einer wissenschaftlichen Arbeit mit der Heterarchie auseinander gesetzt. Er legt dar, weshalb sozialen Systemen gar keine Wahl bleibt, als eine Alternative zum alten Bürokratiemodell zu suchen.

In der postmodernen Gesellschaft reicht es nicht mehr aus, wenn  Organisationen nur Stabilität garantieren, sondern sie müssen auch Anpassungsfähigkeit beweisen. Das Bürokratiemodell hat in den Zeiten der Massenproduktion diese Verlässlichkeit und Stabilität zuverlässig hergestellt. Da es Anpassungsfähigkeit nicht herstellen kann, bleibt nur die Suche nach einem alternative Modell der Gestaltung von Organisationen, das einer grundlegend anderen Logik folgt.

Wird das Hauptproblem der Systemgestaltung nicht mehr in der Stabilität gesehen, sondern in ihrer Anpassungs- und Lernfähigkeit, dann erweist sich das platonische Ideal einer systematischen Ordnung … als überholt.

Und weiter:

Dieser Wettbewerb stützt sich auf die unternehmerische Initiative und Dynamik, neues Wissen kontinuierlich zu erfinden und in die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen einzusetzen, um gute ökonomische Marktergebnisse zu erzielen. In einem solchen Wettbewerbsumfeld wird Wissen zum eigentlichen Motor und zur führenden Größe unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Wachstums, so dass die „nachmoderne“ Industriegesellschaft auch als „Wissensgesellschaft“ bezeichnet wird.

Die Heterarchie kann als Ideal einer nicht-hierarchischen Organisation aufgefasst werden. Sie verspricht, den Weg für spontane Selbstorganisation, Eigeninitiative und Eigenverantwortung frei zu machen und die schöpferischen Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie die organisatorische Flexibilität deutlich zu steigern. … Koordination in Heterarchien wird durch horizontale Abstimmung zwischen prinzipiell gleichberechtigten und relativ voneinander unabhängigen Entscheidungsträgern erreicht, die ihre Entscheidungen durch gegenseitige Übereinkunft fällen. Dem Weisungsprinzip der Hierarchie wird damit das Verhandlungsprinzip der Heterarchie entgegengesetzt … (S. 8)

Transparenz der Entscheidungsfindung, Zugänglichkeit von Informationsquellen und faire Konfliktregelungsmechanismen sind wichtige Merkmale einer heterarchischen Organisation.

Aus diesem Grunde ist der Prozess der Aussprache und Willensbildung so zu organisieren, dass ein Maximum an authentischer Beteiligung erreicht werden kann. … Heterarchische Systeme verfügen … auch über höhere Informationsverarbeitungskapazitäten und können das dezentralisierte Wissen ihrer Mitglieder besser in Entscheidungsprozessen integrieren, als dies in Bürokratien der Fall ist. (S. 9)

Aber wie soll man sich das praktisch vorstellen, wenn sozusagen alle bei allen Entscheidungen mitreden sollen? Reihlen verweist dazu auf Fritz W. Scharpf:

Das „Problem der großen Zahl“, wie es Scharpf nennt, macht ein rein heterarchisches System organisational entscheidungsunfähig. Heterarchien müssen deshalb die Möglichkeit berücksichtigen, temporäre Hierarchien auszubilden. (S. 10)

In einem Beitrag für das Deutschlandradio macht sich Mathias Eckholdt Gedanken über die Selbstorganisation.

So steckt in der Theorie der Selbstorganisation letztlich ein neues Welt- und Menschenbild, das radikal Abschied nimmt von Zwang und Kontrolle.

Fritz B. Simon in diesem Hörfunk-Beitrag:

Das ist bei Managern gut zu beobachten: Die Hoffnung, alles unter Kontrolle zu bekommen. Kriegt man nicht! Aber es ist ja auch viel lustiger, wenn man nicht alles unter Kontrolle hat. Wäre ja schrecklich, wenn man alles unter Kontrolle hat. Diese Kontrollideen sind doch mit dem realexistierenden Sozialismus gestorben. Das war doch ein großer Feldversuch, dass man alles steuern kann, planen kann, durchkontrollieren kann. Das ist einfach nicht sexy. … Es ist nicht wirklich ein lustvolles Leben. Weder für den, der alles unter Kontrolle hat – vielleicht für den noch, aber da muss er auch schon spezifische psychische Strukturen haben – das ist durchaus behandlungsbedürftig und schwierig zu behandeln, aber für alle andere sicherlich nicht. Es ist unkreativ.

Heterarchie bedeutet also keineswegs Verzicht auf Ordnung, setzt aber ein Vertrauen in die ordnende Kraft der Selbstorganisation voraus. Nochmal Heinz von Foerster.

Das Bewusstsein des Bewusstseins ist Selbstbewusstsein, das Verständnis des Verständnisses ist ein Selbstverständnis, und die Organisation einer Organisation ist Selbstorganisation. Ich würde vorschlagen, dass immer, wenn das Selbst auftaucht, dieses Moment der Zirkularität betont wird. Die Konsequenz, das Selbst erscheint nicht als etwas Statisches oder Festes, sondern wird permanent und immer wieder erzeugt.

Ähnlich wie Reihlen betrachten auch andere Hierarchie und Heterarchie als duales Führungssystem „in friedlicher Koexistenz“. In einem Interview mit Ulrike Reinhard – abgedruckt in dem Buch „Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen“ – betont beispielsweise Peter Kruse (S. 84):

… wenn man viele Menschen in einem Netzwerk zulässt! Dann entstehen eben auch sehr viele Ideen. Welche davon ist dann die Richtige? Welche Idee verspricht Erfolg? Nehmen wir einmal an, die richtige Idee wäre herausgefunden, dann ist der nächste Schritt, die Umsetzung der Idee, also der Schritt von der Invention zur Innovation. Und wenn Sie Innovation betreiben, müssen sie Kräfte vereinen. Das heißt, sie müssen punktgenau vorgehen und da ist hierarchisches Handeln durchaus angesagt. Man soll nicht meinen, dass Hierarchie abgelöst wird durch die Netze. Nur die Funktion wird spezifischer. Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Wenn Sie so wollen, geht es darum, Leadership-Kompetenz um weitere Facetten zu ergänzen.

Übrigens setzt neuerdings auch John Kotter, einer der bekanntesten Vordenker des Change Managements, auf die Kraft des Netzwerks (s. Die Kraft des Netzwerks – Change Management für eine beschleunigte Welt. In: OrganisationsEntwicklung Nr. 3/2014, S. 46ff.)

Beide Systeme, das Netzwerk und die Hierarchie, arbeiten als EIN System. Es handelt sich um eine untrennbare Verbindung zwischen der Hierarchie und dem Netzwerk, mit einem kontinuierlichen Austausch von Informationen und Aktivitäten zwischen beiden. (S. 47)

Bei soviel Überzeugung, dass ein hybrides Organisationsmodell unausweichlich ist, drängt sich die Frage auf, wie dieses Neben- oder Miteinander von Hierarchie und Netzwerk, von Bürokratie und Heterarchie, ganz praktisch aussehen soll. Wie sehen temporäre Hierarchien aus? Wie soll man sich eine Heterarchie in der Praxis vorstellen? Lösen sich die stabilisierenden Strukturen auf? Wie soll Orientierung entstehen, wenn alle mitreden und Führungsrollen laufend wechseln?

Mit dem „Relationalen Management“ hat Sonja Radatz ein Modell entwickelt, das für sich beansprucht, die Idee der Heterarchie praxistauglich zu machen – und die Hierarchie hinter sich zu lassen! Zwei Elemente in ihrem Modell schaffen die Voraussetzungen für die Abkehr von der Hierarchie (s. Radatz, Sonja: Trendbuch 2014, S. 126ff). Erstens: Die Unternehmensleitung gestaltet den Rahmen der Organisation, der beschreibt, welche Ergebnisse die Organisation laufend braucht, wenn sie nachhaltig erfolgreich sein soll. Zweitens: Die Organisation unterscheidet

zwischen dem Strategischen Treiber als jenem Bereich im Unternehmen, aus dem die Unternehmensleitung zukünftig die Erfüllung des Unternehmensrahmens abholt, … und allen anderen Bereichen, den Support-Bereichen, die dem Strategischen Treiber vor- oder nachgelagert sind und nur dafür da sind, dass der Strategische Treiber optimal sein Ergebnis erbringen kann; ihm also komplett und ausschließlich zuarbeiten. Was nicht bedeutet … dass der Strategische Treiber „mehr Wert“ wäre als die Support-Bereiche.

Im relationalen Modell ist die Vernetzung, wenn man so will, das Mittel der Wahl, um die Organisation unter den Bedingungen hoher Dynamik und Komplexität stetig am Unternehmenszweck auszurichten. Die Verlässlichkeit der Organisation erwächst förmlich aus ihrer Anpassungsfähigkeit. Voraussetzung: Eigenmotivierte Mitarbeitende, die die Organisation dauerhaft und bewusst gestalten, die ihren Vertrag mit dem Unternehmen leben, die „im Boot“ sind.

Noch einmal Heinz von Foerster (s. Video ab Min. 20).

Wenn sich etwas organisiert, nimmt der Grad der Ordnung zu. … Was erforderlich ist, bevor man über Selbstorganisation sprechen kann, ist ein Maß für die Zu- oder Abnahme von Ordnung.

Auf die Vermutung des Interviewers Pörksen, dass ein Manager als Kriterien für das Maß einer in diesem Sinne besseren Organisation seine Bilanzen auf den Tisch legen, Zahlen nennen und von steigenden Umsätzen sprechen würde, meint von Foerster:

Wenn er diesen Bewertungsmaßstab zugrundelegt, wäre es ihm egal, ob sich die Menschen in seinem Betrieb wohl fühlen, ob sie viel oder wenig verdienen. Die Folge, das Downsizing, die Verkleinerung der Belegschaft und der Hinauswurf zahlreicher Mitarbeiter erscheint als eine erstrebenswerte Strategie. Auf diese Weise spart man Gehälter und Versicherungssummen. Der Manager, der eine solche Strategie wählt, nimmt den Betrieb nicht als einen Gesamtorganismus wahr, sondern er sieht nur den Profit, und nicht die Gesundheit, die Freude und das Wohlbefinden derjenigen, die für ihn arbeiten. Das ist der Grund, warum es mir so wichtig ist, die Kriterien herauszuarbeiten, die man zugrundelegt, um von einer Verbesserung des Grades einer Organisation zu sprechen. Ansonsten bleibt es unklar, ob die Rede von der Selbstorganisation eigentlich gut oder schlecht ist.

… Aus meiner Sicht sind ein heterarchischer Kommunikationsmodus und die Wahrnehmung des Betriebes als ein Ganzes die entscheidenden Kriterien. Jeder hat in einem heterarchisch organisierten Betrieb eine Stimme, die, wenn es um die Verbesserung des Produkts geht, gehört werden kann. Es diskutieren zum Beispiel die Leute aus der Design-Abteilung mit denen an der Drehbank über die kümmerliche Aufmachung eines Produkts, das es zu verändern gilt. Man könnte auch sagen, dass einzelne heterarchische Inseln, einzelne Abteilungen, sich zu einem kooperierenden Netzwerk zusammenschließen.

… Aufgabe des Managers ist es, dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter zu der Auffassung gelangen, dass sie in einem funktionierenden, freundlichen und guten Betrieb arbeiten. Sich und seine Mitarbeiter in den Fluss der Selbstorganisation einbinden, so dass alle Mitarbeiter die Selbstorganisation erreicht und berührt. … Die Organisation organisiert sich selbst, auf eine Weise, die allen Freude macht.

Written by Östermann

25. September 2014 at 21:09

Unternehmensmodelle im Wandel (2) – Ipsokratie

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Demokratische Strukturen in Unternehmen sieht auch das GDI in einer Studie zur „Zukunft der Führung“  auf dem Vormarsch. Jedoch grenzt sich die die Studie von populären  basisdemokratischen Vorstellungen, wie sie sich z.B. in der Direktwahl von Führungskräften zeigen, ab. Die Autoren gehen von einer anderen Spielart der Demokratie aus. Wenn es heutigen Entscheidern schwer falle, so schreibt Detlef Gürtler im GDI Impuls 2.2013, S. 98ff, sich vorzustellen, dass ihr Unternehmen besser dastehen könnte, wenn nicht sie selbst, sondern die Mitarbeiter die Entscheidungen treffen, liege das daran, dass sie an die repräsentative Demokratie dächten, wie wir sie als Herrschaft des Volkes kennen. Davon zu unterscheiden sei jedoch die Demokratie als Herrschaft der Bürger, wie sie vor zweieinhalb Jahrtausenden in Athen erfunden wurde. Das rein lokale, sehr bürgerzentrierte Demokratiekonzept der alten Griechen basiert auf kurzen Wegen, hoher Bindungskraft und direkter Sichtbarkeit des eigenen Tuns, auf individueller Verantwortung für das Gemeinwesen und auf Selbstverantwortung.

Diese Spielart der Demokratie passe für Unternehmen deutlich besser. Da ein Begriff dafür fehle, nennen sie die Autoren Ipsokratie. Das sei die Regierungsform, in der jeder sich selbst beherrscht.

Die Ipsokratie unterscheide sich von der Demokratie dadurch, dass sie weitgehend ohne das Repräsentationsprinzip auskomme. Das Volk wählt nicht seine Vertreter, jeder vertritt sich selbst.
Als Beispiel wählt die Studie den Ansatz „Resourceful Humans“, den Heiko Fischer bei einem großen Videospiele-Entwickler aufgebaut hat. Jeder einzelne Beschäftigte im Unternehmen entscheidet selber, was er tut. GDI Impuls (S. 101) zitiert ihn:

Wir brauchen interessierte Menschen, die Probleme eigenständig erkennen, sich Lösungen überlegen und experimentieren und eigenständig umsetzen und die dies aus innerem Drang tun und sich nicht auf Belohnungen von außen fokussieren.

Hier klingen die Mitarbeitenden als „Unternehmensbürger“ an, wie sie Thomas Sattelberger beschreibt.

 

Written by Östermann

8. Juli 2014 at 07:04

Unternehmensmodelle im Wandel (1) – Demokratie und der Unternehmensbürger

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Das Ende der Hierarchie in Unternehmen und anderen Organisationen ist mittlerweile hinlänglich proklamiert worden. Was aber kommt danach? Der Alternativen, die kluge Menschen anbieten, gibt es reichlich. Manche sehen nur einen Bedeutungswandel der Hierarchie und setzen so zu sagen auf eine friedliche Koexistenz von Hierarchie und Netzwerk. Andere sehen die Demokratie auch als Unternehmensverfassung der Zukunft. Mit Heinz von Foerster setzen manche auf eine Ablösung der Hierarchie durch eine Heterarchie. Neuerdings ist gar von einer Ipsokratie die Rede. Und natürlich ruft das Phänomen Marketinghelden auf den Plan. Sie versuchen, das Begriffsvakuum z.B. mit einer eigens kreierten Marke namens „Holacracy“ zu füllen.

Wie unterscheiden sich die Modelle? Und was lässt sich daraus lernen? In einer kleinen Serie möchte ich diesen Wandel der Unternehmensmodelle näher beleuchten.

Beginnen wir mit der Demokratie. Lynda Gratton, Professorin an der London Business School, hat sich mit dem „democratic enterprise“  intensiv beschäftigt, mit Bürokratie, Adhocratie und Autokratie verglichen und ihre Erkenntnisse in dem gleichnamigen Buch veröffentlich. Sie sieht den Schlüssel zu einem demokratischen Unternehmen in einem grundlegend anderen Verhältnis zwischen Individuum und Organisation.

In einer Buchbesprechung sind die Merkmale einer demokratischen Organisation, wie Gratton sie sieht, so auf den Punkt gebracht:

• The relationship between the organization and the individual is adult-to-adult.
• Individuals are seen primarily as investors actively building and deploying their human capital.
• Individuals are able to develop their natures and express their diverse qualities.
• Individuals are able to participate in determining the conditions of their association.
• The liberty of some individuals is not at the expense of others.
• Individuals have accountabilities and obligations both to themselves and the organization.

Entscheidend für die Wirksamkeit des Modells ist die Wechselwirkung der Merkmale.

Das Buch stammt von 2003. Wie hat sich die „Demokratisierung“ in Unternehmen seither entwickelt? Die Frankfurter Rundschau ging kürzlich in einem Beitrag der Frage nach, wie es um die demokratische Beteiligung von Mitarbeitern in Unternehmen bestellt ist. Sie stellt ein kleines Unternehmen aus St. Gallen vor, in dem die Belegschaft das Führungsteam gewählt hat. Solche Beispiele scheinen bisher Ausnahmen zu sein. Meistens sind es kleine Unternehmen der IT-Branche, die mit solchen Modellen experimentieren. Dennoch sind für Thomas Sattelberger,  ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom, solche Beispiele für Teilhabe in Unternehmen wegweisend.

„Unternehmen sind unter den letzten Bereichen unserer Gesellschaft, wo Demokratie und Souveränität noch vor der Hauptverwaltung oder dem Werkstor haltmachen“, sagt Sattelberger, „ich muss aber schon heute nicht jeden akzeptieren, den mir der Herrgott geschickt hat.“

Führungsprozesse kluger Unternehmen seien, so die FR weiter, heute zunehmend sehr viel flacher, horizontaler und temporärer. Das sei eine Chance für Demokratie, weil sich Führungskräfte viel stärker in der „täglichen Akzeptanz ihrer Mitarbeiter“ bewähren müssten. Sattelberger:

„Netzwerker akzeptieren Menschen in einer temporären Führungsrolle, solange sie in Netzwerken einen echten Beitrag liefern.“

Sattelberger geht aber noch einen Schritt weiter. Er sieht in den Mitarbeitenden „Unternehmensbürger“!

„Das ist ein Bürger, der auch und gerade in Unternehmen sein Recht auf Teilhabe verwirklichen will.“

Für Sattelberger, so die FR, sei das eine wichtige Formulierung, die er als bewussten Gegensatz zu einem alten Denken wähle. Die Worte „abhängig Beschäftigte“, „Belegschaften“ oder „Personalkörper“ bezeichne er als „Begriffe und Realitäten aus dem Mittelalter“. Da sei der Mensch „Objekt und reiner Produktionsfaktor“.

Es sind aber nicht nur kleine Unternehmen, die auf Demokratie als Managementprinzip setzen. Der indische Manager Vineet Nayar ist ein anderer begeisterter Verfechter der Demokratie im Unternehmen. Er kann auf seine langjährige Erfahrung als ehemaliger CEO von HCL Technologies verweisen.

 

Written by Östermann

6. Juli 2014 at 15:21

First Look Media und der hierarchiefreie #Newsroom

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First Look Media möchte den Journalismus neu erfinden – durch „Heirat eines Technologie-Unternehmens mit einem neuartigen Newsroom“. Wie das in der Praxis aussieht, kann seit kurzem mit dem neuen Online-Magazin The Intercept besichtigt werden. Glenn Greenwald, der journalistische Vordenker hinter dem ehrgeizigen Vorhaben, stellt sich den neuartigen Newsroom so vor:

We want to avoid this hierarchical, top-down structure where editors are bosses and obstacles to being published. We are trying to make it much more collaborative. Our journalists have a variety of tools to make their writing better and one of them is the editor. We also want journalists to help to hire editors.

Und er denkt natürlich daran, die „Leser“ an diesem „spirit of collaboration“ teilhaben zu lassen.

Journalism becomes ossified and corrupted where it is just a monologue, speaking down to your readers in a passive format. … I see [comments] as a vital form of accountability.

Ein weiteres Beispiel, wie Hierarchie als Innovationsbremse durch mehr Selbstverantwortung im Team und durch Vernetzung überwunden werden kann?

via

Written by Östermann

4. März 2014 at 17:25

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