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Unternehmensmodelle im Wandel (5): Organisationen neu erfinden

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Jede Organisation kann sich neu erfinden, meint Frederick Laloux in diesem faszinierenden Vortrag, in dem er sein Buch „Reinventing Organizations“ vorstellt.

Er hat ein Dutzend Organisationen erforscht, die sich einem neuen Führungsverständnis verschrieben haben. Diese Organisationen sind radikal anders. Aber sie werden von der Öffentlichkeit bisher kaum wahrgenommen.

Zum Beispiel: Buurtzorg. Eine niederländische Organisation, die professionelle Nachbarschaftshilfe bereitstellt. Die Teams organisieren ihre Arbeit selber und achten selbstverantwortlich auf ihre Wirksamkeit.

Diese Art der Sozialarbeit gibt es in den Niederlanden schon seit dem 18. Jahrhundert. In den 1990er Jahren gab es Initiativen, die Arbeit nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten umzuorganisieren. Skaleneffekte nutzen, Arbeitsabläufe standardisieren, höherwertige von geringerwertigen Tätigkeiten unterscheiden, Call Center. Die Folge: Mitarbeitende und Klienten waren gleichermaßen unzufrieden. Die menschliche Begegnung hatte allzu sehr gelitten. 2006 hat sich eine kleine Gruppe zusammengetan und das Heft selber in die Hand genommen. Das war die Geburtsstunde von Buurtzorg. Heute, nur acht Jahre später, sind 80% der Professionellen in diesem Bereich der Sozialarbeit in kleinen selbstverantwortlichen Teams organisiert. Das sind ungefähr 8000 Menschen. Sie werden von einer kleinen Zentrale mit 25 Menschen betreut. Regiocoaches unterstützen die Teams beim Lernen der Selbstorganisation.

Andere Beispiele sind Morning Star, die Heiligenfeld Kliniken oder Patagonia. Experimentierende Unternehmen finden sich in den unterschiedlichsten Branche.

Nach der herrschenden Meinung über Führung funktioniert eine Organisation ungefähr so. Der Chef gibt die Vision vor und entwickelt eine Strategie zur Umsetzung dieser Vision. Laloux sieht das hintergründige Problem in dieser Grundauffassung.

Wenn man die Organisation als Maschine sieht, braucht sie ein Programm. Sonst tut sie nichts.

Anders ist es, wenn man Organisationen als lebende Systeme betrachtet. Eine Organisation, stellt Laloux fest, habe selbst einen Sinn für die Richtung, einen schöpferischen Impuls.

Sie hat etwas, das sie manifestiert sehen möchte.

Die Rolle der Führung ändert sich damit grundlegend: Hinhören, wohin sich die Organisation bewegen möchte, wo sie gewissermaßen „natürlich“ hinstrebt, was geschehen möchte. Sich damit verbinden. Strategie, Change Management, Planung – alles machen diese Organisationen anders.

Selbstmanagement ist ein wesentlicher Hebel der neuen Unternehmensführung. Es funktioniert in der Praxis z.B. mit dem „advice process“: Jede Person im Unternehmen kann jede Entscheidung treffen, auch Geld ausgeben, wenn sie den Rat der Menschen mit der relevanten Expertise eingeholt hat und von den Menschen, die mit der Entscheidung leben müssen. Das ist ein Prozess kollektiver Intelligenz.

Einer der wenigen Wege, eine solche Organisation zu beschädigen, ist, den „advice process“ zu missachten.

Viele Unternehmen sind heute unzufrieden mit der Hierarchie, mit Bürokratie,  Planungszyklen und Zielvereinbarungen. Aber viele gehen nur den halben Weg, so die Erfahrung von Laloux. Dann entsteht Chaos. Gefordert sei ein konsequentes Wechseln von einem kohärenten System zu einem anderen kohärenten System. Dazu sind alle Elemente der Steuerungslogik zu überdenken und neu zu justieren: Wie entscheiden wir? Wie investieren wir? Wie lösen wir Konflikte?

Ein Beispiel: Keine dieser Organisationen hat eine Strategie. Und alle sind außergewöhnlich erfolgreich. Sie haben eine sehr klare Intention, einen klaren Sinn. Keine Budgets, keine Ziele. Sie sagen: Alles, was wir in den Boden rammen, lenkt von der Realität ab.

Eine unabdingbare Voraussetzung für eine solch tiefgreifende Transformation könnte sich freilich schnell als Engpass erweisen. Der CEO und das Board müssen von dem Modell zutiefst überzeugt sein!

Siehe auch

Was gute Führung ausmacht (7): Scharmer und das Zuhören

Hören

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Written by Östermann

15. November 2014 at 18:11

Unternehmen als soziales Gehirn der Gesellschaft – Peter Kruse über die Studie zur deutschen Führungskultur

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Die Führungskräfte in Deutschland haben längst unbewusst erkannt, dass es jetzt um ein grundlegend neues Verständnis unserer Art zu Wirtschaften geht, meint Peter Kruse. Nach einer ersten Studie der Wertemuster von Führungskräften hat er nun die Ergebnisse einer zweiten vertiefenden Befragung für das Forum gute Führung vorgelegt.

Im Interview erläutert Peter Kruse wie und weshalb Führung zu einem gesellschaftlichen Thema avanciert ist.

Das Thema Führung ist deshalb in’s Spiel gekommen, weil eben auch Führung nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten kann. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Also, wenn alle mich angucken und fragen: Wo geht die Reise hin? und ich muss sagen: ‚Hallo, lasst uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.‘, dann fragt man sich natürlich: Was ist denn dann in diesem Kontext noch Führung?

Kruse sieht einen gesamtgesellschaftlichen Suchprozess, den wir alle erleben.

Wir sind am Anfang eines kulturell-subversiven Prozesses, der uns die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird.

So zitiert er Wolfgang Coy, der schon 1993 auf diesen langfristigen Prozess hingewiesen habe.

Unsere Kultur muss lernen, aus der klaren individuellen Orientierung herauszutreten und sich selber bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind.

Dieser Suchprozess sei nur gemeinschaftlich, nicht über das Individuum zu lösen.

Wir müssen lernen. Wir waren jahrelang gewohnt, Theoriebildungsprozesse zu machen. […] die Theorie hat uns in die Lage versetzt, mit der Wirklichkeit geordnet umzugehen. Jetzt sind wir in einer Situation, in der die Theoriebildungsprozesse langsamer sind als die Realität. Das heißt, wir sind gezwungen, uns ganz der Situation zu öffnen. […] Wir müssen wieder lernen, mehr wahrzunehmen. Wir müssen uns klarmachen, es geht nicht mehr deduktiv. Es geht nicht mehr von einem Theoriezusammenhang zur Wirklichkeit, sondern induktiv, von der Wirklichkeit zu einem schnellen Verstehen von Zusammenhängen. Und das bedeutet, die Begriffe Induktion und Heurismus werden ganz zentral. Was mich fasziniert ist, dass Menschen in ihrem Alltagsleben dies auch ganz gezielt suchen.

In der Wirtschaft ist, so schätzt es Peter Kruse ein, die Bereitschaft, mit den Menschen zu denken, statt für die Menschen zu denken, schon deutlich größer als in der Politik. Hier müsse Politik lernen …

[…] dass man merkt, es geht nicht um Akzeptanzerhöhung. Das ist immer noch in den Köpfen von Politikern. Ich mache eine Entscheidung und dann beteilige ich die Menschen, um ihre Akzeptanz zu bekommen. Es geht nicht darum, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern es geht darum, die Lösungen gemeinschaftlich zu entdecken. Und da haben die Leute in der Wirtschaft schon ganz gute Erfahrungen gemacht, dass das funktioniert, und dass das zu ganz neuen Formen der Motivation und […] Identifikation führt.

Damit stellt sich auch die Frage nach Vorhersagen für die Zukunft in einem anderen Licht. Die relevante Analyseeinheit sei nicht mehr das Individuum, sondern die Kultur.

Als das, was wir zwischen den Individuen aushandeln. Die Analyseeinheit wären dann kulturelle Kraftfelder. […] Die Menschen lassen sich immer mehr auf Kontexte ein. Das heißt, wir können sicher vorhersagen, dass für die Marktforschung ein Zielgruppenkonzept einfach nicht mehr funktioniert. Die Konstante im Individuum ist nicht mehr da. […]

Wohin driftet unsere Kultur? Wenn wir uns diese Erkenntnisebene erschließen, dann können wir noch Vorhersagen machen.

Aus der Befragung zieht er die Schlüsselerkenntnis,

dass der Erlaubnisraum für gesellschaftliche Themen bei den Führungskräften riesengroß ist. […] Wir sind in einer Situation, in der sich die Führungskräfte ausgebremst fühlen durch die alte Renditeorientierung. […] Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20, 30 Jahre lang … in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Dass Begriffe wie Coaching eine solche Bedeutung erlangen, hat damit zu tun, dass das Spannungsverhältnis, das die [Führungskräfte] spüren, sehr, sehr groß ist. Die machen etwas, weil sie es machen müssen, weil das Managementsystem es ihnen abverlangt. Die sitzen in Kennzahlenorientierungen, in Zielvereinbarungen, die sitzen in all dem drin. […]

Es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften.

Kruse hinterfragt auch die gängige Meinung, dass Angst oder Begeisterung unabdingbare Voraussetzungen für das Neue wären.

Ich habe früher geglaubt, es muss Katastrophe sein, es muss Angst da sein oder es muss Faszination da sein, das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich Leute auf den Weg begeben.

Das ist […] ein sehr glücklicher Fall, etwas Neues damit beginnen zu können, dass man schon eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Enterprise 2.0 sieht er als verschärfenden Faktor. Denn die klassischen hierarchischen Strukturen mit ihren üblichen Vorgehensweisen ließen sich nur noch bedingt beibehalten.

Das hat mal begonnen mit Team. Das war so er erste Schritt, dass man gemerkt hat: Na ja, der Einzelne, der alles im Griff hat, der wird es nicht mehr sein. […] Auf diesen Team-Begriff kommt nun der Netzwerk-Begriff inzwischen oben drauf. […] Man hat dann das Team, das ein Impulsgeber ist, und erhofft sich vom Netzwerk noch mehr Impulse. […] Wenn man das aber in die Netzwerk-Richtung schiebt, dann bekommt man ein Problem mit der zentrierenden Mitte. Man hat nichts mehr, was einen zusammenhält. Netzwerke haben eine höhere Zentrifugalkraft. Sie streben stark auseinander. Dann brauche ich zumindest so etwas wie eine gemeinschaftliche Vorstellung, wo soll die Reise hingehen? Da muss ich Rahmenbedingungen setzen, die in der Selbstorganisation aus dem, was möglich ist, das macht, was ich haben will.

Das Ideal: Auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Dynamik hineingehen. Dann, so Kruse, hat man ein soziales Gehirn.

Written by Östermann

12. Oktober 2014 at 13:16

Unternehmensmodelle im Wandel (3) – Heterarchie

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In der Heterarchie ist es der andere, der eine Entscheidung trifft. … Das ist eine zirkuläre Struktur. Es regieren alle miteinander und füreinander. Jeder muss auf seinen Nachbarn hören, der auf seinen Nachbarn hören muss, der er selbst sein kann.

So hat Heinz von Foerster im Interview mit Bernhard Pörksen die Heterarchie beschrieben. Im Video lesen Holger Koscher und Rolf Drähter Passagen aus dem Buch „Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“, das dieses Interview dokumentiert. (Über die Logik der Hierarchie und Heterarchie s. im Video ab ca. 9:30.)

Nach einem Beispiel für eine Heterarchie gefragt, erzählt von Foerster von der Schlacht an den Midway-Inseln zwischen der japanischen und der amerikanischen Flotte. Als erstes sei das amerikanische Flaggschiff getroffen worden, das die Kommunikationszentrale war. Die Flotte habe – ganz unbewusst – umgehend von Hierarchie auf Heterarchie umgeschaltet und die zahlenmäßig weit überlegene japanische Flotte vernichtend geschlagen.

Markus Reihlen hat sich 1998 in einer wissenschaftlichen Arbeit mit der Heterarchie auseinander gesetzt. Er legt dar, weshalb sozialen Systemen gar keine Wahl bleibt, als eine Alternative zum alten Bürokratiemodell zu suchen.

In der postmodernen Gesellschaft reicht es nicht mehr aus, wenn  Organisationen nur Stabilität garantieren, sondern sie müssen auch Anpassungsfähigkeit beweisen. Das Bürokratiemodell hat in den Zeiten der Massenproduktion diese Verlässlichkeit und Stabilität zuverlässig hergestellt. Da es Anpassungsfähigkeit nicht herstellen kann, bleibt nur die Suche nach einem alternative Modell der Gestaltung von Organisationen, das einer grundlegend anderen Logik folgt.

Wird das Hauptproblem der Systemgestaltung nicht mehr in der Stabilität gesehen, sondern in ihrer Anpassungs- und Lernfähigkeit, dann erweist sich das platonische Ideal einer systematischen Ordnung … als überholt.

Und weiter:

Dieser Wettbewerb stützt sich auf die unternehmerische Initiative und Dynamik, neues Wissen kontinuierlich zu erfinden und in die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen einzusetzen, um gute ökonomische Marktergebnisse zu erzielen. In einem solchen Wettbewerbsumfeld wird Wissen zum eigentlichen Motor und zur führenden Größe unternehmerischen und volkswirtschaftlichen Wachstums, so dass die „nachmoderne“ Industriegesellschaft auch als „Wissensgesellschaft“ bezeichnet wird.

Die Heterarchie kann als Ideal einer nicht-hierarchischen Organisation aufgefasst werden. Sie verspricht, den Weg für spontane Selbstorganisation, Eigeninitiative und Eigenverantwortung frei zu machen und die schöpferischen Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie die organisatorische Flexibilität deutlich zu steigern. … Koordination in Heterarchien wird durch horizontale Abstimmung zwischen prinzipiell gleichberechtigten und relativ voneinander unabhängigen Entscheidungsträgern erreicht, die ihre Entscheidungen durch gegenseitige Übereinkunft fällen. Dem Weisungsprinzip der Hierarchie wird damit das Verhandlungsprinzip der Heterarchie entgegengesetzt … (S. 8)

Transparenz der Entscheidungsfindung, Zugänglichkeit von Informationsquellen und faire Konfliktregelungsmechanismen sind wichtige Merkmale einer heterarchischen Organisation.

Aus diesem Grunde ist der Prozess der Aussprache und Willensbildung so zu organisieren, dass ein Maximum an authentischer Beteiligung erreicht werden kann. … Heterarchische Systeme verfügen … auch über höhere Informationsverarbeitungskapazitäten und können das dezentralisierte Wissen ihrer Mitglieder besser in Entscheidungsprozessen integrieren, als dies in Bürokratien der Fall ist. (S. 9)

Aber wie soll man sich das praktisch vorstellen, wenn sozusagen alle bei allen Entscheidungen mitreden sollen? Reihlen verweist dazu auf Fritz W. Scharpf:

Das „Problem der großen Zahl“, wie es Scharpf nennt, macht ein rein heterarchisches System organisational entscheidungsunfähig. Heterarchien müssen deshalb die Möglichkeit berücksichtigen, temporäre Hierarchien auszubilden. (S. 10)

In einem Beitrag für das Deutschlandradio macht sich Mathias Eckholdt Gedanken über die Selbstorganisation.

So steckt in der Theorie der Selbstorganisation letztlich ein neues Welt- und Menschenbild, das radikal Abschied nimmt von Zwang und Kontrolle.

Fritz B. Simon in diesem Hörfunk-Beitrag:

Das ist bei Managern gut zu beobachten: Die Hoffnung, alles unter Kontrolle zu bekommen. Kriegt man nicht! Aber es ist ja auch viel lustiger, wenn man nicht alles unter Kontrolle hat. Wäre ja schrecklich, wenn man alles unter Kontrolle hat. Diese Kontrollideen sind doch mit dem realexistierenden Sozialismus gestorben. Das war doch ein großer Feldversuch, dass man alles steuern kann, planen kann, durchkontrollieren kann. Das ist einfach nicht sexy. … Es ist nicht wirklich ein lustvolles Leben. Weder für den, der alles unter Kontrolle hat – vielleicht für den noch, aber da muss er auch schon spezifische psychische Strukturen haben – das ist durchaus behandlungsbedürftig und schwierig zu behandeln, aber für alle andere sicherlich nicht. Es ist unkreativ.

Heterarchie bedeutet also keineswegs Verzicht auf Ordnung, setzt aber ein Vertrauen in die ordnende Kraft der Selbstorganisation voraus. Nochmal Heinz von Foerster.

Das Bewusstsein des Bewusstseins ist Selbstbewusstsein, das Verständnis des Verständnisses ist ein Selbstverständnis, und die Organisation einer Organisation ist Selbstorganisation. Ich würde vorschlagen, dass immer, wenn das Selbst auftaucht, dieses Moment der Zirkularität betont wird. Die Konsequenz, das Selbst erscheint nicht als etwas Statisches oder Festes, sondern wird permanent und immer wieder erzeugt.

Ähnlich wie Reihlen betrachten auch andere Hierarchie und Heterarchie als duales Führungssystem „in friedlicher Koexistenz“. In einem Interview mit Ulrike Reinhard – abgedruckt in dem Buch „Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen“ – betont beispielsweise Peter Kruse (S. 84):

… wenn man viele Menschen in einem Netzwerk zulässt! Dann entstehen eben auch sehr viele Ideen. Welche davon ist dann die Richtige? Welche Idee verspricht Erfolg? Nehmen wir einmal an, die richtige Idee wäre herausgefunden, dann ist der nächste Schritt, die Umsetzung der Idee, also der Schritt von der Invention zur Innovation. Und wenn Sie Innovation betreiben, müssen sie Kräfte vereinen. Das heißt, sie müssen punktgenau vorgehen und da ist hierarchisches Handeln durchaus angesagt. Man soll nicht meinen, dass Hierarchie abgelöst wird durch die Netze. Nur die Funktion wird spezifischer. Ich muss in der Lage sein, beides zu beherrschen. Wenn Sie so wollen, geht es darum, Leadership-Kompetenz um weitere Facetten zu ergänzen.

Übrigens setzt neuerdings auch John Kotter, einer der bekanntesten Vordenker des Change Managements, auf die Kraft des Netzwerks (s. Die Kraft des Netzwerks – Change Management für eine beschleunigte Welt. In: OrganisationsEntwicklung Nr. 3/2014, S. 46ff.)

Beide Systeme, das Netzwerk und die Hierarchie, arbeiten als EIN System. Es handelt sich um eine untrennbare Verbindung zwischen der Hierarchie und dem Netzwerk, mit einem kontinuierlichen Austausch von Informationen und Aktivitäten zwischen beiden. (S. 47)

Bei soviel Überzeugung, dass ein hybrides Organisationsmodell unausweichlich ist, drängt sich die Frage auf, wie dieses Neben- oder Miteinander von Hierarchie und Netzwerk, von Bürokratie und Heterarchie, ganz praktisch aussehen soll. Wie sehen temporäre Hierarchien aus? Wie soll man sich eine Heterarchie in der Praxis vorstellen? Lösen sich die stabilisierenden Strukturen auf? Wie soll Orientierung entstehen, wenn alle mitreden und Führungsrollen laufend wechseln?

Mit dem „Relationalen Management“ hat Sonja Radatz ein Modell entwickelt, das für sich beansprucht, die Idee der Heterarchie praxistauglich zu machen – und die Hierarchie hinter sich zu lassen! Zwei Elemente in ihrem Modell schaffen die Voraussetzungen für die Abkehr von der Hierarchie (s. Radatz, Sonja: Trendbuch 2014, S. 126ff). Erstens: Die Unternehmensleitung gestaltet den Rahmen der Organisation, der beschreibt, welche Ergebnisse die Organisation laufend braucht, wenn sie nachhaltig erfolgreich sein soll. Zweitens: Die Organisation unterscheidet

zwischen dem Strategischen Treiber als jenem Bereich im Unternehmen, aus dem die Unternehmensleitung zukünftig die Erfüllung des Unternehmensrahmens abholt, … und allen anderen Bereichen, den Support-Bereichen, die dem Strategischen Treiber vor- oder nachgelagert sind und nur dafür da sind, dass der Strategische Treiber optimal sein Ergebnis erbringen kann; ihm also komplett und ausschließlich zuarbeiten. Was nicht bedeutet … dass der Strategische Treiber „mehr Wert“ wäre als die Support-Bereiche.

Im relationalen Modell ist die Vernetzung, wenn man so will, das Mittel der Wahl, um die Organisation unter den Bedingungen hoher Dynamik und Komplexität stetig am Unternehmenszweck auszurichten. Die Verlässlichkeit der Organisation erwächst förmlich aus ihrer Anpassungsfähigkeit. Voraussetzung: Eigenmotivierte Mitarbeitende, die die Organisation dauerhaft und bewusst gestalten, die ihren Vertrag mit dem Unternehmen leben, die „im Boot“ sind.

Noch einmal Heinz von Foerster (s. Video ab Min. 20).

Wenn sich etwas organisiert, nimmt der Grad der Ordnung zu. … Was erforderlich ist, bevor man über Selbstorganisation sprechen kann, ist ein Maß für die Zu- oder Abnahme von Ordnung.

Auf die Vermutung des Interviewers Pörksen, dass ein Manager als Kriterien für das Maß einer in diesem Sinne besseren Organisation seine Bilanzen auf den Tisch legen, Zahlen nennen und von steigenden Umsätzen sprechen würde, meint von Foerster:

Wenn er diesen Bewertungsmaßstab zugrundelegt, wäre es ihm egal, ob sich die Menschen in seinem Betrieb wohl fühlen, ob sie viel oder wenig verdienen. Die Folge, das Downsizing, die Verkleinerung der Belegschaft und der Hinauswurf zahlreicher Mitarbeiter erscheint als eine erstrebenswerte Strategie. Auf diese Weise spart man Gehälter und Versicherungssummen. Der Manager, der eine solche Strategie wählt, nimmt den Betrieb nicht als einen Gesamtorganismus wahr, sondern er sieht nur den Profit, und nicht die Gesundheit, die Freude und das Wohlbefinden derjenigen, die für ihn arbeiten. Das ist der Grund, warum es mir so wichtig ist, die Kriterien herauszuarbeiten, die man zugrundelegt, um von einer Verbesserung des Grades einer Organisation zu sprechen. Ansonsten bleibt es unklar, ob die Rede von der Selbstorganisation eigentlich gut oder schlecht ist.

… Aus meiner Sicht sind ein heterarchischer Kommunikationsmodus und die Wahrnehmung des Betriebes als ein Ganzes die entscheidenden Kriterien. Jeder hat in einem heterarchisch organisierten Betrieb eine Stimme, die, wenn es um die Verbesserung des Produkts geht, gehört werden kann. Es diskutieren zum Beispiel die Leute aus der Design-Abteilung mit denen an der Drehbank über die kümmerliche Aufmachung eines Produkts, das es zu verändern gilt. Man könnte auch sagen, dass einzelne heterarchische Inseln, einzelne Abteilungen, sich zu einem kooperierenden Netzwerk zusammenschließen.

… Aufgabe des Managers ist es, dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter zu der Auffassung gelangen, dass sie in einem funktionierenden, freundlichen und guten Betrieb arbeiten. Sich und seine Mitarbeiter in den Fluss der Selbstorganisation einbinden, so dass alle Mitarbeiter die Selbstorganisation erreicht und berührt. … Die Organisation organisiert sich selbst, auf eine Weise, die allen Freude macht.

Written by Östermann

25. September 2014 at 21:09

Vernetzte Arbeitskultur: Start-Ups als Vorbild und Arbeitnehmer als „Arbeitgeber“

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Der Arbeitsplatz von morgen ist Teil eines offenen Systems, in dem Arbeitnehmer ihr eigener Chef sind, ihr Wissen teilen und ihren Workload selbst organisieren.

Das ist der Tenor eines Berichts in t3n über die Evolution der Arbeitswelt. Wenn die Arbeitnehmer Chef sind, wer ist dann Arbeitgeber? Darauf hat Thomas Sattelberger in einem Interview mit der ZEIT eine überraschende Antwort. Er bietet eine neue Sicht auf die Mitarbeitenden an. Wie wäre es, sie als Unternehmensbürger zu begreifen?

Unternehmen müssen Freiräume schaffen, in denen die Mitarbeiter selbst über ihre Arbeit bestimmen können. Der Dirigismus, bei dem Zielfestlegungen generalstabsmäßig von oben nach unten kaskadiert werden, hat ausgedient.

Sattelberger argumentiert damit – übrigens ähnlich wie Peter Kruse – gegen zu viel Management und zu wenig Unternehmertum.

Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten und in den Konzernen Manager statt Unternehmer. Und obwohl die Welt hochgradig international geworden ist, haben die Spitzen der deutschen Dax-Konzerne überraschend wenig Auslandserfahrung.

Er geht aber noch einen Schritt weiter.

Unterschätzen Sie die Kräfte nicht, die der Wertewandel, die technologischen Umbrüche und die Talentlücke entfalten. Sie stellen das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild auf den Kopf. In der Welt der Massenproduktion war der Mensch ein Rädchen im Getriebe, in der Welt der Wissens- und Kreativökonomie wird der Einzelne zum Arbeitgeber. Er gibt seine Fähigkeit und Motivation. Und Unternehmen und Mitarbeiter werden sich auf Augenhöhe begegnen. Mindestens!

Auch wenn die Entwicklung, wie Sattelberger vermutet, mindestens bis 2030 brauchen wird, so ist die Tiefe des Wandels mittlerweile unübersehbar.

Written by Östermann

29. März 2014 at 22:59

Ein Sehnsuchtsraum, noch! – Peter Kruse über den Paradigmenwechsel in der Führung

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Die Schockwelle des Tsunami, den das Internet an den Märkten ausgelöst hat, ist mittlerweile in den Unternehmen angekommen und stellt das klassische Führungsverständnis komplett infrage. Peter Kruse meint, der Paradigmenwechsel sei nach Web 2.0 und Enterprise 2.0 nun mitten in der Unternehmensführung angekommen.

Die Vernetzung macht, so Kruse, an den Unternehmensgrenzen nicht Halt. „Wir reden heute sehr stark über Kooperation als das Gewinnerprinzip. …  Wir erhalten so etwas wie eine Kernschmelze.“ Der Identitätskern der Unternehmen verliere an Bedeutung. „Die Leute werden sehr schnell wechselbereit sein. Unternehmen müssen deshalb viel häufiger den Matching-Prozess herstellen. Corporate Governance oder Corporate Social Responsibility werden ganz zentral, weit mehr als ein Feigenblatt.“

Die Menschen seien nicht mehr allein auf der Suche nach Stabilität. Er erzählt von der Arbeit an einer Studie über die Wertewelten von jungen Leuten. Es stehen sich zwei gleich große Gruppen mit unverträglichen Wertvorstellungen gegenüber. Die eine Hälfte der jungen Leute wollte Sicherheit, Karriere und Erfolg, die andere Hälfte wollte Autonomie, Selbständigkeit und Sinn.

Auch wenn der Paradigmenwechsel der Führung schon vielfach beschrieben worden ist, so stellt Peter Kruse eine in den allermeisten Unternehmen ungeklärte Frage. „Lassen wir ihn von alleine passieren? Oder wollen wir ihn uns als gemeinschaftliche Aufgabe vornehmen?“

via http://www.youtube.com/user/ForumGuteFuehrung

Written by Östermann

16. September 2013 at 19:45

Social Media-Mimikry der Unternehmen: Ich habe Prozesse, also bin ich

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ichsagmal.com

Angeblich wird die Social-Media-Branche erwachsen und weist derzeit fünf große Trends – von Communities, über eigene Abteilungen bis hin zu Social CRM – auf. So steht es zumindest in einem Fachbeitrag für gruenderszene.de.

„Durch Social Media hat sich die Art, wie Unternehmen das Internet nutzen, stark verändert. Das Bild des sendenden Unternehmens und des empfangenden Konsumenten hat sich gewandelt. So haben sich die Unternehmen angepasst und sind dorthin gegangen, wo der Kunde ist“, schreibt die Autorin Susanne Rump.

Der Dialog zwischen Usern und Unternehmen rücke im Social Web immer stärker in den Mittelpunkt und wird zum entscheidenden Kanal (was für ein Kanal?). E-Mail und Telefon werden gerade bei der jüngeren Zielgruppe immer unbeliebter. Zustimmung. Aber mehr Übereinstimmung gibt es zu diesem Beitrag nicht.

Dann folgt der übliche semantische Brei über Analyse-Software, Kundenverhalten beobachten über Monotoring-Tools, Social-CRM und ganz wichtig: Prozesse. Ich habe Prozesse, also bin ich.

Der Publizist Gunter Dueck…

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Written by Östermann

2. August 2013 at 13:49

Flugzeuge aus Stroh – Sind Intranet, Wikis & Co. nur Cargo-Kulte?

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Es ist mittlerweile Mainstream, Social Media in Unternehmen in der Hoffnung auf bessere Zusammenarbeit zu nutzen. M.L. Höfer weist in seinem Blog jedoch darauf hin, dass diese  Kollaborationswerkzeuge oft wenig zweckgerichtet eingesetzt werden. Er vergleicht die Situation mit den Cargo-Kulten der Polynesier nach dem 2. Weltkrieg. Die Amerikaner hatten während des Krieges Material auf die Inseln abgeworfen. Damit hat sich der Lebensstil ihrer Bewohner massiv verändert. Als nach dem Krieg die Flugzeuge plötzlich ausblieben, haben die Polynesier zu „Cargo-Kulten“ gegriffen. Sie haben Kopfhörer aus Holz und Flugzeuge aus Stroh gebaut.

Selbstverständlich war es für die Polynesier möglich Flugzeuge und Radarstationen aus Stroh und Blättern nachzubauen. Aber sind es dann Flugzeuge und Radarstationen, oder sehen sie nur so aus? Das gleiche gilt für die Features, die man im allgemeinen mit Collaboration und Wissensmanagement in Verbindung bringt. Nur weil ein Wiki vorhanden ist, und es wie Wiki aussieht, heißt das nicht dass die Voraussetzungen gegeben sind, die aus einer Wiki-Software eine lebendige Community machen.

So ähnlich, findet Höfer, machen es Unternehmen mit den Social-Media-Werkzeugen. Man

imitiert Collaboration und Wissensmanagement, ohne das Wesen und die Zusammenhänge verstanden zu haben.

Wer die Strohflugzeuge bestaunen will, M.L. Höfer hat seinen Blog-Beitrag mit einigen Beispielen bebildert.

Gefunden auf Patrick Schneiders Blog

Written by Östermann

8. Juni 2013 at 17:11

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