Östermanns Blog

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Archive for the ‘Intuition’ Category

Mapping Spaces, gemessenes Vertrauen, quantified Workplaces – Die Qualität der Quantität entscheidet

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In einer unübersichtlichen Welt ist das Verlangen nach Überblick scheinbar grenzenlos. Mapping Spaces, eine spannende Ausstellung im ZKM in Karlsruhe zeigt nun, wie die Maler des 17. Jahrhunderts für die Herrschenden und ihre Militärführer den Überblick herstellten. Die damals neu sich entwickelnde Möglichkeit zur Vermessung der Landschaft lud die Künstler ein, belagerte Städte und Schlachtordnungen aus der Vogelperspektive zu malen. Mit der kopernikanischen Wende entstand ein neues Weltbild, auch weil völlig neue Bilder möglich waren. Seither, so scheint es, haben die Menschen die Welt, den Kosmos und sich selbst bis in den hintersten Winkel ausgeleuchtet, in Zahlen gebannt und neue Perspektiven geschaffen.

Mit dem Internet und Big Data hat sich diese Entwicklung in ungeahnte Dimensionen hinein fortgesetzt, deren Auswirkungen wir kaum erahnen können. Gerade dieses maßlose Messen und die erzwungene Transparenz nährt die Unübersichtlichkeit und weckt das Gefühl, obskuren Mächten ausgeliefert zu sein. Wenn das Vertrauen angesichts solcher Verhältnisse schwindet, erscheint es in unserer zahlenfixierten Wirtschaftswelt naheliegend, zuerst einmal zu überlegen, wie man das Vertrauen messen kann. In einem Beitrag für den Harvard Business Manager beschreibt Peter Kennung entsprechende Bemühungen der GfK und meint:

Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan: Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen!Und dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik.

Mit den heute allgegenwärtigen Messwerkzeugen lassen sich nicht nur die Kunden oder Bürger kartografieren, sondern auch die Mitarbeitenden. So berichtete t3n kürzlich über den Traum oder Alptraum vom „quantified workplace“.

Wie häufig interagieren Angestellte miteinander? Wie oft reden sie mit ihrem Chef? Und was verrät ihr Tonfall über die Unterhaltung? Antworten auf diese und ähnliche Fragen bieten schon heute Firmen wie Sociometric Solutions. Dort installiert man Sensoren in den Namensschildern von Mitarbeitern und registriert so das individuelle Verhalten am Arbeitsplatz.

Wo Menschen mit Führungsverantwortung dies ernsthaft erwägen, kann man nur auf die Überforderung hoffen, aus einem solchen Datensalat irgendwelche brauchbaren Erkenntnisse zu ziehen.

Reinhard Sprenger wirft in seinem Buch „Radikal führen“ einen kritischen Blick auf das verbreitete Phänomen in der Unternehmensführung, dem eigenen Gespür zu misstrauen und nur noch Gemessenes gelten zu lassen. Er fragt mit Blick auf ein selbst erlebtes Beispiel (S. 110):

Ist es wirklich notwendig, fünfzig Key Performance Indicators in jeden Winkel der Erde zu tragen?

Er vermutet, dass Indikatoren nur deshalb so beliebt sind, weil sie sich gut kommunizieren lassen. Die Zahlensysteme erzeugen aber, darauf weist er mit Nachdruck hin, interne Märkte. Bei Make-Or-Buy- oder Outsourcing-Entscheidungen sei die Zahlendominanz ganz offensichtlich. Weniger auffällig sei sie bei lange erprobten Führungsinstrumenten, wie der Leistungsbeurteilung oder der Mitarbeiterbefragung. Solche Instrumente eröffneten interne Märkte, hier Beurteilungsmärkte. Eines werde dabei gerne übersehen: Interne Märkte erzeugten Transaktionskosten. Jedes Unternehmen sei aber, darauf macht Sprenger aufmerksam, irgendwann gegründet worden, um einen Unternehmenszweck zu erfüllen und gleichzeitig die Transaktionskosten des Marktes zu vermeiden!

Ähnlich kritisch denkt auch Sonja Radatz in ihrem Blog über das weit verbreitete MbO-Missverständnis nach. 

Alle Jahre wieder: die große „Zieleverteilung“. Alle „Führungs-Lemminge“ brechen ihre bereits gestückelten Ziele gemäß MbO-Rezept brav auf ihre Mitarbeiter herunter. 9 – 14 Ziele werden da oft verteilt; Ziele, die oft nicht SMART sind und einander sogar konterkarieren. Und diese werden dann (nebeneinander) „abgearbeitet“. Peter Drucker würde den Kopf schütteln.

Auch sie sieht die Ressourcen, die durch falsch verstandene Messung verloren gehen. Was die Messgläubigen total übersehen ist das Zusammenspiel, durch das ein Unternehmen seine Leistungsfähigkeit erst gewinnt.

Alle Wechselwirkungspotenziale sind durch die Stückelung ja bereits verloren gegangen. Und wenn die Ressourcen für diese vielen Ziele ausgehen, wird laut nach „mehr“ geschrien.

Aus einer anderen Perspektive, dabei ähnlich kritisch, blickt der Bamberger Soziologe Gerhard Schulze auf das Phänomen. Er unterscheidet, so ist in einer Rezension seines Aufsatzes „Ökonomie und Glück. Kundennähe und Ankunft in der entwickelten Moderne“ zu lesen, zwischen „Steigerungs- und Ankunftslogik“. Die Steigerungslogik denkt in Kategorien wie schneller, besser oder billiger, während die Ankunftslogik die Achtsamkeit, den Reiz des Neuen oder den reflektierten Genuss des Augenblicks beinhaltet.

Wir leben, so Schulze, in einer Zeit, in der Kunden zunehmend Wert auf die Aspekte der Ankunft legen, die aber wiederum nur schwer, wenn überhaupt, gemessen oder berechnet werden können, sondern vor allem verstanden werden müssen.

Eine kritische Stimme, die das wissenschaftliche Denken hinter dem Messen in Frage stellt, kam schon sehr früh von Joseph Weizenbaum 1978. In seinem Buch „Die Macht der Computer und die Ohnmacht der Vernunft“, 1978 veröffentlicht, schreibt er (nach einer Buchbesprechung von Jochen Tetzlaff):

Es gibt wenige ‚wissenschaftliche‘ Theorien, die das Denken von Wissenschaftlern und Laien stärker in Verwirrung gestürzt haben als die ‚Intelligenzquotienten‘ oder das ‚IQ‘. Die Vorstellung, Intelligenz könne entlang einer simplen Linearskala quantitativ erfasst werden, hat unserer Gesellschaft vor allem auf dem Gebiet des Erziehungswesens unsäglichen Schmerz zugefügt. (S. 269)

Heinz von Foerster macht in seinem Buch „Der Anfang von Himmel und Erde hat keinen Namen“ (Berlin 2008) deutlich, dass es auf die Qualität der Zahlen ankommt. Wenn wir Mensch-ärgere-dich-nicht spielen, sehen wir auf den Würfel und „wissen“, eine Sechs. Aus der reinen Zahl wird eine „Konfiguration“. Die Zahl erhält einen Sinn, den sie aus dem Zusammenhang des Spiels gewinnt.

Ich sage ja nicht, dass der quantitative Weg ein Schwindel wäre. Ich behaupte bloß, wenn eine Kultur sich nur auf eine Anschauung der Zahlen, der Numeralität, konzentriert und die andere als niedriger entlässt, dann erzeugt das Nachteile. Denn die beiden Bereiche, die quantitative und die qualitative Perspektive, sind als komplementär zu betrachten. Das eine mit dem anderen macht erst die „Ganzheit“ aus. (S. 41)

Der Dominanz des Messens, Wiegens und Zählens zum Trotz scheinen manche Top-Manager durchaus zu ahnen, welcher Umgang mit Zahlen angemessen ist.  Sprenger (S. 152) zitiert den früheren VW-Chef Hahn mit den Worten:

Wenn ich etwas nicht will, dann lass ich es rechnen.

Written by Östermann

29. April 2014 at 19:11

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Die Praxis der Achtsamkeit kommt heute manchmal modisch daher. Dieser Beitrag hebt sich davon wohltuend ab. Lesen – und hören!

Andreas Tapken | thinking in the borderland

Ich verdanke den Jesuiten viel. Mehr als zehn Jahre habe ich in Rom bei ihnen studiert und mit ihnen gearbeitet.
Eine Szene hat sich mir besonders eingeprägt: Als ich an der Gregoriana, der Jesuitenuniversität in Rom, Psychologie unterrichtete, war ich gelegentlich beim Mittagessen der Jesuiten zu Gast. Da saß ich nun inmitten dieser über hundert Ordensmänner, allesamt Professoren, viele von ihnen international bekannte Fachleute in Theologie, Philosophie oder anderen Disziplinen. Während des Mittagessens herrschte ein lautes Stimmengewirr im Speisesaal, rege Diskussionen, Gelächter… Sobald aber das Essen beendet war, gingen alle diese Männer hinüber in die nahegelegene Kapelle. Und dort: Nichts, nur eine gesammelte Stille – ungefähr fünf Minuten lang. Danach machten sich jeder wieder auf den Weg, zurück an die eigene Arbeit.

Mich hat diese Szene jedesmal neu beeindruckt und ich glaube, dass die Energie, die klare innere Ausrichtung und die Schaffenskraft, die ich bei vielen Jesuiten erlebt habe, auch dort ihre…

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Written by Östermann

20. April 2014 at 17:06

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Serendipity, Zufallsrauschen, Freiheit und Verantwortung

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Wird unser Leben von einem höheren Schicksal gelenkt? Oder vom Zufall? Wie können wir überhaupt verantwortlich sein für das, was uns widerfährt? Detlef Kühn sortiert die Gedanken dazu in einem Radiobeitrag für SWR2 Glauben, auch zum Nachlesen als Sendungsmanuskript verfügbar. 

In dem Film „Serendipity“ ist es die zufällige Begegnung von Jonathan und Sara, die die beiden mit dem Schicksal ringen lässt, sobald sie dem Zufälligen eine Bedeutung geben. Sie sind verliebt.

Der Münchner Psychologe Ernst Pöppel weist auf unsere beschränkte Wahrnehmung hin.

Es gibt keine Sinnessysteme für das Zufällige; ich kann den Zufall nicht erkennen, ich kann nur aufnehmen, was Bedeutung hat. Dies heißt, dass das Unvorhergesehene, das Zufällige, sofort aus der Welt des Beliebigen herausgenommen wird.

Der Philosoph Odo Marquard bringt es auf den Punkt:

Des Menschen Wirklichkeit ist überwiegend das Zufällige. Zufällig ist das, was auch anders sein kann. Aber wenn es anders sein kann, dann ist es häufig auch anders. Die zufällige Wirklichkeit umfasst Verschiedenes: Sie ist vielgestaltig, bunt. Diese Buntheit ist die menschliche Freiheitschance.

Wie wir in diesem „Zufallsrauschen“, wie der Wissenschaftsphilosoph Klaus Mainzer es nennt, aus den Möglichkeiten wählen, wie wir Kairos beim Schopfe packen, darin zeigt sich unsere Verantwortung.

Da fällt mir ein Text von Humberto Maturana und Pille Bunnell ein, in dem sich die beiden mit der Freiheit auseinandersetzen. Sie sehen die Freiheit und die Selbstverantwortung als zwei Seiten einer Medaille.

Wir sprechen von Freiheit, als ob es etwas mit momentanen Möglichkeiten zu tun hätte, aber Möglichkeiten sind nur insoweit Möglichkeiten, als sie von jemandem als solche erkannt werden. Sie sind nicht Möglichkeiten an sich. … Freiheit hat nichts mit Möglichkeiten zu tun, sondern damit, wie wir unsere Möglichkeiten in unserem Bewusstsein ausleben. Deshalb ist Freiheit eine Erfahrung, und es ist eine fundamentale Erfahrung.

Und weiter:

Freiheit ist die Erfahrung, für die eigene Verantwortung verantwortlich zu sein.

Wenn wir uns in unseren Situationen sehen lernen, können wir lernen, Verantwortung zu übernehmen. Das ist Freiheit!

Zitiert aus: Maturana, Humberto/Bunnell, Pille: Reflexion, Selbstverantwortung und Freiheit. Zeitschrift Lernende Organisation (LO) 63, Sept/Okt. 2011,  S. 23 ff.

Written by Östermann

16. Februar 2014 at 17:40

Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen – Peter Kruse #resonanz

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„Social Media wird okkupiert von den klassischen Marketingstrategen.“ Peter Kruse findet diese Entwicklung ärgerlich. In einem Interview mit The Narrative meint er:

Selbst die Kampagnenplattform Avaaz.org, die mit der Idee gestartet ist, politische Prozesse auf eine subversive Art zu befruchten, nutzt inzwischen die üblichen Marketing-Werkzeuge. Wenn sie zum 180sten Mal darauf hingewiesen werden, dass sie noch 14 Tage Zeit haben, die Welt zu retten, dann ist das schon recht nervig. Alle bemühen sich heftig, die Menschen zu Reaktionen zu bewegen. Ein Anstupser jagt den nächsten. Das hat eigentlich mit Internet-Logik wenig zu tun. Am Ende degeneriert das Netz zur Fortsetzung der üblichen Werbung mit anderen Mitteln: Ein Tummelplatz für Selbstdarstellung und professionelle Unternehmenskommunikation. Man versucht mit allen Mitteln, die Skalierungskraft der Netze für sich zu nutzen und Rückenwind zu bekommen. Viele Multimedia-Agenturen haben anscheinend immer noch nicht verstanden, dass erfolgreiche Netzwerkkommunikation in erster Linie eine Frage der Resonanzbildung ist. Nicht die Sendeenergie des Anbieters entscheidet, sondern die Neugier des Nachfragers.

Das klingt so, als ob Peter Kruse selber noch an das alte Sender-Empfänger-Modell glaubt. Was meint er also mit Resonanzbildung?

In einem Interview von 2008 hat er sich ausführlich dazu geäußert.

In eine ähnliche Richtung argumentiert Bernd Schmid in seiner Studienschrift „Drei Kommunikationsmodelle“ am Beispiel der Begegnung von zwei Menschen im Coaching. Sein „Dialogmodell der Kommunikation“ lässt sich jedoch im Kern übertragen auf jede Begegnung zwischen Anbieter und Nachfrager. Es geht hier wie da um komplexe „Wirklichkeitsbegegnung“.

Komplex meint nicht „kompliziert, aber beherrschbar“, sondern „letztlich unberechenbar“, weil man nur einen geringen Teil der Wirkfaktoren kennt. Das merkt man nicht immer, wenn man aufeinander eingespielt ist oder sich schnell als wesensverwandt erkennt. Trifft man mit Menschen anderer Kulturen, aus anderen Unternehmen, Berufen oder Gesellschaftsschichten zusammen, ist dies unübersehbar. Dennoch muss man sich Urteile bilden, Entscheidungen treffen, gemeinsam Wirklichkeit gestalten. Dies geschieht neben einem bewusst-methodischen Modus hauptsächlich in einem unbewusst-intuitiven Modus. Nur die Intuition ist in der Lage, so viele Eindrücke auf den unterschiedlichsten Ebenen zu verarbeiten und zu einem Wirklichkeitsbild zu verdichten.  

Bei Kruse heisst das: die „Wertepräferenzen von Menschen im System verstehen“. So äußert er sich in einem weiteren VideoEr schreibt diese Kompetenz „Unternehmern“ zu, die

in komplexen Situationen in der Lage sind, sehr frühzeitig sich bildende Wertemuster zu erkennen.

„Professionelles Unternehmertum ist strukturierte Wahrnehmung. Unternehmertum ist intuitive Wahrnehmung.“, so Kruse süffisant. Dazu nochmal Bernd Schmid:

Man kann zwar versuchen, die Wirklichkeit auf das juristisch, buchhalterisch, technisch oder wissenschaftsmethodisch beschreibbare zu beschränken, doch legt man sich aus Sicht dieses Modells damit lediglich wie einen Jagdhund an die Kette. Intuitive Bilder haben direkte Auswirkung auf Erleben und Verhalten und bestimmen daher die Selbststeuerung lange bevor sich das Bewusstsein eine Meinung gebildet hat.

Written by Östermann

6. Januar 2014 at 18:23

Was gute Führung ausmacht (5): Peter Kruse und die Komplexität

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Wir erleben einen Paradigmenwechsel in der Führung von Unternehmen. Schon seit langem ist Peter Kruse mit dieser Botschaft unterwegs. Wie an dieser Stelle vor kurzem schon berichtet, arbeitet er an Studien über die Wertewelten der Generation Y und über die Wertewelten von Menschen mit Führungsverantwortung. In einem Vortrag für das Forum Gute Führung hat er nun erste Ergebnisse vorgestellt. Dabei hat er auch ausführlich und anschaulich dargestellt, wie sich der Paradigmenwechsel auf das Verständnis auswirken könnte, was „gute“ Führung in der Zukunft bedeuten wird. 

Er geht davon aus, dass sich in unserer vernetzten Welt die Komplexität unaufhaltsam steigert und die Planbarkeit durch Ungewissheit der Entwicklung und jederzeit mögliche Überraschungen sinkt. Traditionelle Führung passt unter diesen Umständen nicht mehr.

Drei Herausforderungen für „gute“ Führung leitet er aus dieser Entwicklung ab.

1. Herausforderung: die „Komplexitätsfalle“

Es geht nicht mehr um Ausrichtung des Handelns durch Zieldefinition, sondern um die Reduktion von Komplexität durch Mustererkennung. Die „gute“ Führungskraft ist nicht länger Planer erfolgreicher Umsetzungsprozesse, sondern Partner für Kontext klärende Reflexion.

Der Einzelne sei überfordert. Die Zeit der Vordenker sei vorbei. Die intelligente Lösung entstehe im Netzwerk.

Die 2. Herausforderung: die „Machtverlagerung“

Wir haben eine Machtverschiebung im System vom Anbieter zum Nachfrager. Nicht mehr der Sender bestimmt, sondern der Kunde oder der Mitarbeiter. Sind wir in der Lage, umzuschalten vom hierarchischen zum vernetzten Tun?

In vernetzten Systemen sei nur dauerhaft erfolgreich, was auf emotionale Resonanz treffe. 

Es geht nicht mehr um die Frage: Wohin soll das System auf Dauer gesteuert werden? Es geht jetzt um die Frage: Wohin entwickelt sich die Eigendynamik des Systems?

Die „gute“ Führungskraft sei dann nicht mehr Vordenker und verantwortliche Kontrollinstanz, sondern Teilnehmer und Impulsgeber in Netzwerken.

Die 3. Herausforderung nennt er „Kernschmelze“

Die Zugehörigkeit verliert an Bedeutung, die Wechselbereitschaft wächst.

Das bedeute: die Systeme werden instabiler. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv?

Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg. Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität. Es gehe nicht mehr um die Frage: „Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen?“, sondern um die Frage: „Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll?“

Die „gute“ Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach.

Mit diesen Thesen begnügt er sich aber nicht. Er möchte es genauer wissen. In zwei Studien hat er junge Menschen der Generation Y und erfahrene Führungskräfte auf ihre Wertewelten, auf die kulturellen Kraftfelder hin betrachtet.

Mit solchen Messungen lasse sich, so Kruse, die Entwicklung der Wertewelten der nächsten 5 bis 6 Jahre prognostizieren. Dabei zeigt sich, dass die Generation Y zwei gegensätzliche Wertewelten repräsentiert. Die einen sehen die Entwicklung als Chance und setzen auf Autonomie und Selbstbestimmung, die anderen sehen sie eher als Bedrohung und setzen ganz traditionell auf Sicherheit, auf die klassische Karriere oder auf gute Absicherung. Es sei, so Kruse, also keine pauschale Aufstiegsverweigerung zu erkennen. Die Ergebnisse seien als Symptom der Orientierungssuche im beginnenden Paradigmenwechsel der Führung zu deuten.

Anders bei den Wertewelten der Führungskräfte. Sie hatten im Kern durchaus eine gemeinsame Vision von „guter“ Führung, wenn auch mit einer großen Spreizung. Im  aktuellen Erleben heute lassen sich jedoch auch bei den Führungskräften zwei Gruppen unterscheiden. Die einen bezeichnet Kruse eher als „Heimathafen“, Teamplayer oder Erfolgsgarant, die anderen als Netzwerkknoten oder Entwicklungspartner. Sie präferieren unterschiedliche Wege, um die Vision zu erreichen. Zwischen heute und der Vision vermutet Kruse einen „Sehnsuchtsraum“.

Die Leute wissen, was sie nicht wollen, aber noch nicht, was sie wollen.

Dazu will er in der Studie mit einer weiteren Befragung nachlegen. Man darf gespannt sein.

Written by Östermann

16. Dezember 2013 at 21:29

Was gute Führung ausmacht (7): Scharmer und das Zuhören

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Listening is at the root of everything.

Das meint Claus Otto Scharmer in einem Interview, das er am Rande des World Economic Forum 2014 gegeben hat.

Er äußert sich darin kritisch zu der weit verbreiteten Vorstellung, dass gute Führung durch eine überzeugende Vision glänze. Besonders den Menschen an der Unternehmensspitze werde eine visionäre Kraft abverlangt.

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In seinem neuen Buch „Leading from the emerging future“, das er im vergangenen Jahr gemeinsam mit Katrin Käufer veröffentlicht hat, geht er näher auf dieses populäre Zerrbild ein (s. S. 110ff).

Wir haben es, so Scharmer und Käufer sinngemäß, mit globalen Öko-Systemen zu tun, die sich vielschichtig überlappen. Führung klassischer Prägung ist hier an Grenzen gestoßen. Die meisten Leadership-Themen seien auf einen wesentlichen Widerspruch zurückzuführen. Die ökonomische Wirklichkeit arbeite als globales Öko-System, die Führungspersonen in Unternehmen und anderen Organisationen fokussierten jedoch aus einer institutionellen Ego-Haltung heraus. Sie blendeten die Belange Dritter als Externalitäten aus. Das gleiche Problem spiegele sich in den Institutionen nach innen: Die einzelnen Führungspersonen achten auf ihre individuellen Ziele, oft an Boni gekoppelt, und blenden das Wohlergehen des Ganzen aus. Das Ergebnis: Sie tragen dauerhaft zu den drei grundlegenden Spaltungen unserer Zeit bei.

Die entscheidende Frage, der sie sich mit ihrem Werk in beeindruckender Weise widmen, lautet: Wie können wir Organisationen und Interessengruppen helfen, sich von einem Ego- zu einem Öko-System-Bewusstsein zu bewegen?

Auf dem Weg zu einem entsprechenden Führungsverständnis seien drei Mythen zu überwinden:
1. Der Leader ist der Mensch an der Spitze. Unternehmen können heute die Herausforderungen oft nur noch bewältigen, wenn sie viele im Unternehmen, manchmal sogar alle, einbeziehen.
2. Leadership dreht sich um Einzelpersonen. In Wirklichkeit ist Leadership eine verteilte oder gemeinschaftliche Fähigkeit in einem System und nicht einfach das, was Individuen tun. Ähnlich wie Bernd Schmid geht er davon aus, dass es um die Fähigkeit des gesamten Systems geht, die aufkeimende Zukunft zu erahnen.
3. Leadership heisst, eine Vision erschaffen und kommunizieren. Das Problem hinter diesem Mythos, es richtet die Aufmerksamkeit einseitig auf das Senden von Botschaften statt auf etwas viel wichtigeres: das Zuhören. Die Welt sei voller Visionen, die blumig kommuniziert wurden, bevor sie zusammenbrachen, etwa Enron, Lehman Brothers, GM, AIG, Goldman Sachs, und die Bush-Cheney-Rumsfeld-Vision, die zum Irak-Krieg führte. Den Ausweg sehen Scharmer und Käufer in einer anderen Art des Zuhörens (s. S. 113):

All great leadership starts with listening. That means listening with a wide-open mind, heart, and will. It means listening to what ist being said as well as to what isn’t being said. It means listening to the latent needs and aspirations of all people.

Ähnlich die Stiftung Zuhören, die eine Studie von Proudfoot von 2004 zitiert. Danach verursachten Managementfehler in Deutschland einen Schaden von 158 Mrd. €.

Die Gründe stehen in direktem Zusammenhang mit mangelhaftem Zuhören: Unrealistische Zielsetzungen am Markt vorbei, das Management hört den Kunden nicht zu, Ignoranz bei auftretenden Problemen – Führungskräfte hören ihren Mitarbeitern nicht zu und Abteilungen, die völlig aneinander vorbei arbeiten – Kollegen hören sich gegenseitig nicht zu.

 

Written by Östermann

11. November 2013 at 18:36

Ein Sehnsuchtsraum, noch! – Peter Kruse über den Paradigmenwechsel in der Führung

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Die Schockwelle des Tsunami, den das Internet an den Märkten ausgelöst hat, ist mittlerweile in den Unternehmen angekommen und stellt das klassische Führungsverständnis komplett infrage. Peter Kruse meint, der Paradigmenwechsel sei nach Web 2.0 und Enterprise 2.0 nun mitten in der Unternehmensführung angekommen.

Die Vernetzung macht, so Kruse, an den Unternehmensgrenzen nicht Halt. „Wir reden heute sehr stark über Kooperation als das Gewinnerprinzip. …  Wir erhalten so etwas wie eine Kernschmelze.“ Der Identitätskern der Unternehmen verliere an Bedeutung. „Die Leute werden sehr schnell wechselbereit sein. Unternehmen müssen deshalb viel häufiger den Matching-Prozess herstellen. Corporate Governance oder Corporate Social Responsibility werden ganz zentral, weit mehr als ein Feigenblatt.“

Die Menschen seien nicht mehr allein auf der Suche nach Stabilität. Er erzählt von der Arbeit an einer Studie über die Wertewelten von jungen Leuten. Es stehen sich zwei gleich große Gruppen mit unverträglichen Wertvorstellungen gegenüber. Die eine Hälfte der jungen Leute wollte Sicherheit, Karriere und Erfolg, die andere Hälfte wollte Autonomie, Selbständigkeit und Sinn.

Auch wenn der Paradigmenwechsel der Führung schon vielfach beschrieben worden ist, so stellt Peter Kruse eine in den allermeisten Unternehmen ungeklärte Frage. „Lassen wir ihn von alleine passieren? Oder wollen wir ihn uns als gemeinschaftliche Aufgabe vornehmen?“

via http://www.youtube.com/user/ForumGuteFuehrung

Written by Östermann

16. September 2013 at 19:45

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