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Unternehmensmodelle im Wandel (9): Kontext statt Matrix oder The Smell of the Place

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Die Matrixorganisation, eine Managementmode schon seit den 70er Jahren, hält sich hartnäckig bis heute. Dies, obwohl es an Klagen über die schwerfällige, unübersichtliche und konfliktträchtige Organisationsstruktur nicht gerade mangelt. „Albtraum mit zwei Dimensionen“ hat die FAZ 2006 getitelt.

Aus der strukturell ungeklärten Verantwortung mit zwei oder mehr „gleichberechtigten“ Berichtswegen folgt ein Übermaß an Klärungsbedarf. Der hohe Abstimmungsbedarf kann in den beiden Linien kaum bewältigt werden. Viele Organisationen mit einer Matrixorganisation versuchen, mit Spielregel, die kleinste Details regeln, zu klaren Verantwortungen zu kommen. Es kommt aber nicht nur zu Überregulierung und blühender Bürokratie, sondern zu einer Flut von Projekten, in denen Lösungen aufwändig ausgehandelt werden sollen.

Noch deutlicher formuliert Andreas Lange in einem Blog-Beitrag seine Kritik an der Matrixorganisation:

Das organisatorische Grundprinzip einer Matrix-Struktur heißt:

Diametrale Interessen (z.B.: Fachthemen gegen Gebiete), gelagert auf horizontalen und vertikalen Dimensionen, sollen an ihren Schnittpunkten über gefundene Kompromisse ein notwendiges Selbstregulativ bilden.

Doch genau das funktioniert nicht, denn blockierte Manager sind hierzu nicht fähig. Wer noch nicht selbst mit Blockaden zu kämpfen hat, wird spätestens von der Matrix-Struktur blockiert. Statt den Ursachen zu begegnen, wird an den Symptomen herumgedoktert. Aus Lob wird Bonus und aus Planung wird Kontrolle. Im blinden Handlungszwang steigt fortan die Überkompensation durch Regelwahn und Übereffizienz.

Gerade die aktuellen Versuche mit agilen Methoden und mit agiler Unternehmensführung werfen das Matrix-Problem erneut auf.  Es scheint aber so, dass es Organisationen gibt, die eine Matrix tatsächlich anwenden können. Luis Goncalves verweist in einem Blog-Beitrag auf ein prominentes Beispiel, auf Spotify. In einem Papier über die Rollen und Teamstrukturen bei Spotify, „Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds“, heisst es:

In many matrix organizations people with similar skills are „pooled“ together into functional departments, and „assigned“ to projects, and „report to“ a functional manager.

Spotify rarely does any of this. Our matrix is weighted towards delivery.

That is, people are grouped into stable co-located squads, where people with different skill sets collaborate and self-organize to deliver a great product. That’s the vertical dimension in the matrix, and it is the primary one since that is how people are physically grouped and where they spend most of their time.

The horizontal dimension is for sharing knowledge, tools, and code. The job of the chapter lead is to facilitate and support this.

Nur: Ist das noch eine Matrix? Das könnte eher ein Beispiel sein für eine Organisationskultur, wie sie Sumantra Goshal einmal bildhaft als Ideal beschrieben hat:

„The smell of the place“ – darauf kommt es letztlich an. Goshal hat dafür geworben, die Organisation von der anderen, der psychologischen Seite her anzugehen. Es komme nicht darauf an, ob sich die Menschen änderten. Entscheidend sei der Kontext, den Manager um ihre Leute herum schaffen. Weil dieser Kontext schwierig zu beschreiben ist, nannte ihn Goshal „The smell of the place“. Viele Unternehmen sind wie Kalkutta im Sommer, ermüdend von der Hitze und Schwüle. Ganz anders ist Fontainebleau im Frühling. Es lädt zum Atmen, Joggen, Sich-Bewegen ein. Doch die Wirklichkeit sieht in den meisten Unternehmen anders aus.

Constraint, compliance, control, contract – that’s the smell we create, that’s, where I live in.

In diesem Kontext sollen wir Veränderung leben, initiativ sein, kooperieren. Wie soll das gehen? Es gibt jedoch auch Unternehmen, die einen anderen Kontext geschaffen haben.

Stretch, discipline, trust and support. … Stretch of that kind, every individual is trying to do more rather than less. Not compliance, but discipline, embedding norms of self discipline. … Self discipline ist meeting the budget, but it is much more. … At the end a decision is taken, and agree or disagree, but commit. … Also not control but support. The whole role of senior management changes, where they are not seen as exercisers of control, but as those who exist with one purpose only: To help me win.  By access to the sorces, by coaching, by guidance. And finally not contract but trust. Trust more in this very contractual sense, in which we use the word trust. …

Schon 1990 hat Goshal (mit Christopher A. Bartlett) seine Kritik an der Matrixorganisation in einem Aufsatz für Harvard Business Review artikuliert: Matrix Management: Not a structure, a frame of mind. Es scheint jedoch die Frage, ob die Matrix nicht auch als Denkmodell ausgedient hat. Ist ein fruchtbarer Kontext dieser Art vielleicht besser als Gefüge horizontaler Leistungsbeziehungen zu verstehen?

Einen entscheidenden Schritt weiter geht Sonja Radatz mit ihrem Modell der relationalen Unternehmensführung. Im Mittelpunkt stehen gelebte Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die dazu dienen, die Aufmerksamkeit aller auf das Ergebnis hin, das eine Organisation tagtäglich erreichen muss, fokussiert zu halten. Dazu ist es notwendig, einen – genau einen – Bereich, den strategischen Treiber, zu benennen, der das Gesamtergebnis der Organisation verantwortet. Dieses Ergebnis erhält der Bereich von der Geschäftsführung vorgegeben. Damit ist ein Fixpunkt gesetzt, von dem aus die einzelnen Teile der Organisation ihrerseits mit Ergebnisrahmen versehen werden können. Es entstehen eindeutige Besteller-Lieferanten-Beziehungen. Alle Bereiche kommunizieren auf Augenhöhe miteinander. Zwischen allen Funktionen im Unternehmen gibt es auf diese Weise klar untereinander abgesprochene Rahmenvereinbarungen. Der Einzelne kann „unternehmerisch“ handeln, indem er seiner Verantwortung gerecht wird, seinen Rahmen erfüllt.*

So entsteht, was Sonja Radatz in Anlehnung an Heinz von Foerster eine gelebte Heterarchie – die Herrschaft des anderen – nennt. Eine Organisation, die duftet wie der Wald von Fontainebleau im Frühling.

*Radatz, Sonja: Das Ende allen Projektmanagements. Wien 2013, S. 122ff.

 

Mehr zum Thema: Unternehmensmodelle im Wandel (3): Heterarchie

 

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Written by Östermann

8. Februar 2016 um 14:03

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